Chủ đề: QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC docx

Chủ đề: QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HĨA NGUỒN NHÂN LỰC MỤC LỤC I.KHÁI NIỆM Kế hoạch Kế hoạch hóa nguồn nhân lực II QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HĨA NGUỒN NHÂN LỰC Bước 1: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG Nhân tố từ mơi trường bên ngồi Nhân tố từ mơi trường nội Bước 2: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CỦA TỔ CHỨC Bước 3: DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN LỰC Khái niệm Các phương pháp dự báo Yêu cầu công tác dự báo Bước 4: CÂN ĐỐI CUNG – CẦU, XÂY DỰNG KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC Nhu cầu nhân lực thời gian tới lớn khả cung cấp số lượng chất lượng Khả đáp ứng nhân tổ chức lớn nhu cầu Khả đáp ứng nhân so với nhu cầu không cân – vừa thừa vừa thiếu Cân đối nhân nhu cầu khả đáp ứng Bước 5: THỰC HIỆN KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC Kế hoạch thu hút nhân lực Kế hoạch tuyển dụng nhân lực Lựa chọn người tuyển dụng nhân Kế hoạch sử dụng nhân Thôi việc, nghỉ hưu Bước 6: XEM XÉT, ĐÁNH GIÁ III CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HĨA NGUỒN NHÂN LỰC NỘI DUNG: I KHÁI NIỆM Kế hoạch: dự định nhà quản lý cho công việc tương lai tổ chức mục tiêu, nội dung, phương thức quản lý nguồn lực chương trình hóa Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Các cách tiếp cận khác khái niệm KHHNNL:  Kế hoạch hóa nguồn nhân lực trình đánh giá, xác định nhu cầu nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc tổ chức xây đựng kế hoạch lao động để đáp ứng nhu cầu tương lai (Quản trị nhân lực- Ths Nguyễn Vân Điềm Pgs.Ts Nguyễn Ngọc Quân đồng chủ biên)  KHHNNL trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa sách thực chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kĩ phù hợp để thực cơng việc có suất, chất lượng hiệu cao (Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung)  KHHNNL trình mà thơng qua doanh nghiệp bảo đảm đầy đủ số lượng chất lượng người làm việc phù hợp với yêu cầu công việc (Quản trị nhân sự- Phạm Đức Thành – NXB Thống kê, 1998)  KHHNNL tiến trình triển khai thực kế hoạch chương trình nhằm đảm bảo quan có số lượng, chất lượng bố trí người, lúc, số lượng, chất lượng, vị trí chỗ (Quản trị nhân sự- Nguyễn Hữu ThânNXB Thống kê, 1996) Tuy có khác cách tiếp cận chất KHH NNL trình dự báo nguồn nhân lực tổ chức tương lai cách thức cung cấp nguồn nhân lực cho tổ chức để hoàn thành mục tiêu nguồn nhân lực mục tiêu tổ chức II QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HĨA NGUỒN NHÂN LỰC Quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực thực theo bước sau đây: Bước 1: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG Nhân tố từ bên ngồi tổ chức: a Nhà nước b Cơng đồn c Điều kiện tổ chức tồn tại, vận động phát triển + Khung cảnh kinh tế + Thị trường lao động + Khách hàng + Đối thủ cạnh tranh d Xu tồn cầu hóa e Văn hóa xã hội Nhân tố từ môi trường bên tổ chức  Những mục tiêu cần hướng tới tổ chức Mục tiêu đích cuối mà tổ chức mong muốn đạt Mỗi tổ chức có mục tiêu riêng, tơn hoạt động tổ chức Trong thời kỳ có mục tiêu ngắn hạn dài hạn, lựa chọn tiền đề để hình thành nội dung chiến lược, sách nhân cần thiết thời kỳ - sở hoạch định nhân lực Ví dụ: - Mục tiêu tổ chức viễn thông mở rộng thêm mạng lưới 10 triệu thuê bao từ đến cuối năm 2015 - Cà phê Trung Nguyên có 60 cửa hàng tồn quốc họ đặt mục tiêu có 100 cửa hàng toàn quốc vào cuối năm  Chiến lược sản xuất kinh doanh Với mục tiêu ấn định, mục tiêu lĩnh vực nhân Vì cần phải xây dựng, hoạch định đồng thời chiến lược, sách nhân tương ứng Mỗi nội dung chiến lược đặt nhu cầu cần thiết nhân lực để triển khai thực Ví dụ: chiến lược kinh doanh Viettel tìm kiếm phân khúc thị trường khách hàng có nhu cầu nghe nhiều( gói cước Tomato), đối tượng trẻ thích sử dụng dịch vụ gia tăng; không dừng chân lại thị trường nước Viettel khát vọng vươn thị trường quốc tế: Campuchia với mạng Metfone Lào với mạng Unitel Haiti với mạng Natcom với chiến lược kinh doanh địi hỏi Viettel phải xây dựng kế hoạch nhân lực cách hợp lý  Văn Hố Tổ Chức Văn hóa tổ chức nhắc đến hệ thống ý nghĩa, giá trị, niềm tin thói quen chia sẻ phạm vi tổ chức, thành viên tổ chức đồng thuận có ảnh hưởng phạm vi rộng đến cách thức hành động thành viên tạo chuẩn mực hành vi Ví dụ: văn hố tập đồn qn đội viễn thơng Viettel là: đề cao tính nghiêm túc kỹ luật dân chủ;ln đột phá công tác cán bộ; mẽ thực chất thi đua; ln nhìn thẳng vào thật giá trị văn hoá đưa Viettel trở thành doanh nghiệp hàng đầu thị trường viễn thông Việt Nam  Kinh Nghiệm Và Phong Cách Lãnh Đạo Kinh nghiệm phong cách lãnh đạo ảnh hưởng tới hoạt động chức quản trị nhân có hoạt động hoạch định nhân lực Phong cách lãnh đạo nhà quản lý thúc đẩy chủ động, khuyến khích tham gia phận, cá nhân có liên quan cơng tác hoạch định làm cho tất họ trở thành người thụ động làm theo Ví dụ: tổ chức người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo dân chủ tạo nên bầu khơng khí thuận lợi dễ dàng khuyến khích đuược tham gia phận cá nhân có liên quan công tác hoạch định nguồn nhân lực  Khả Năng Sử Dụng Các Công Cụ Dự Báo Của Nhà Quản Trị Mọi chiến lược khơng thể hình thành từ thân kinh nghiệm hay ước đoán cá nhân Tính xác hiệu chiến lược phụ thuộc lớn vào số lượng chất lượng công cụ dự báo sử dụng, khả vận dụng cơng cụ người tham gia xây dựng chiến lược Hoạch định nhân lực trở nên nhanh chóng xác nhà quản trị tham gia hoạch định nắm cơng cụ dự báo tốt có khả vận dụng có hiệu cơng cụ dự báo - Các phần mềm máy tính, bảng báo cáo thống kê nhân tổ chưc  Vị Trí Tiềm Năng Phát Triển Của Tổ Chức Một tổ chức có vị tốt tiềm phát triển ổn định vấn đề liên quan đến quản trị nhân lực trở nên ổn định Các sách, chương trình hoạch định nhân lực phải đương đầu với yếu tố bất ổn, phải quan tâm đến hoạch định thay đổi Xu hướng phát triển ổn định dẫn đến việc hoạch địnhncung cầu nhân lực trở nên đơn giản Thêm vào đó, vị tốt giúp cho hoạt động thu hút gìn giữ nhân tài trở nên khó khăn  Hệ Thống Thơng Tin Nội Bộ Chìa khóa cho thành cơng hoạt động hoạch định nhân lực thơng tin Trong thơng tin nội có khả chắn Một hệ thống thơng tin nội hồn hảo, tổng quan có chất lượng đảm bảo đầu vào để tiến tới thành công hoạch định nhân lực Ngược lại tổ chức không xây dựng cho hệ thống thơng tin tốt cơng việ tiền đề cho hoạch định nhân lực trở nên phức tạp khó khăn  Tổ Chức Cơng Đồn yếu tố bên ngồi? Tổ chức cơng đồn tổ chức đại diện bảo vệ quyền lợi cho người lao động Sức mạnh tổ chức công đồn tác động đến chủ trương sách doanh nghiệp vấn đề có liên quan đến quan hệ lao động Những áp lực công đoàn tiền lương, thời làm việc, nghỉ ngơi, chế độ làm them, làm đêm, hưu trí… ảnh hưởng đến nội dung hoạch định sách nhân Bước 2: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG TỔ CHỨC Đánh giá thực trạng khả đáp ứng đội ngũ nhân đánh giá số lượng, chất lượng, điểm mạnh, điểm yếu nguồn nhân lực có để có nhìn đắn, tổng qt để tạo nên sở khoa học cho việc lập kế hoạch nguồn nhân lực Những yếu tố phân tích nhân sự:  số lượng  cấu (giới tính , tuổi),  trình độ chun mơn,  kĩ năng, kinh nghiệm, lực làm việc,  thái độ làm việc phẩm chất cá nhân  Về trạng quản trị nhân sự:  Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn mối quan hệ công việc cấu  Các sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỉ luật, tình hình thuyên chuyển, đề bạt, tăng lương…)  Năng lực phận đảm nhiệm cơng tác quản trị nhân lực  Ví dụ: dựa vào độ tuổi nhân tổ chức nhà hoạch định lập kế hoạch nguồn nhân lực cho tổ chức tương lai Bước 3: DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN LỰC Khái niệm  Cầu nguồn nhân lực số lượng, cấu, nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành sản lượng sản phẩm, dịch vụ khối lượng công việc tổ chức thời kỳ định  Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực ước tính nhu cầu nguồn nhân lực cần thiết để đáp ứng phát triển tổ chức tương lai  Dự báo nguồn nhân lực tổ chức khâu quan trọng khơng thể tùy tiện cảm tính mà người đứng đầu phải sử dụng phương pháp như: Các phương pháp dự báo cầu Một là, phương pháp khắc họa tổ chức Ở phương pháp này, người ta giả định nguồn nhân lực tổ chức hoàn hảo Việc cần làm lên kế hoạch thay người hưu người có nguy rời bỏ tổ chức người Hai là, phương pháp phân tích xu hướng Đây phương pháp mà người tiến hành dự báo nhu cầu phải dựa vào số liệu thống kê để tìm xu hướng phát triển nhân nhiều năm qua từ xác đinh xu hướng nhân tương lai theo kế hoạch Phương pháp dễ thực dựa số lượng thống kê để đánh giá Tuy nhiên, lại có nhiều yếu tố tác động nên độ xác khơng cao Đó là, việc thống kê liệu nhiều không phản ánh thực tế thống kê hết được, mang tính chất tương đối Mặt khác, việc lấy xu hướng nhân khứ để dự đoán cho tương lai điều mạo hiểm, khơng phải lúc xác Bởi xã hội ln vận động, biến đổi theo hướng khác mà người dự đoán hay lường trước Chỉ cần biến động khủng hoảng kinh tế, làm thay đổi, tác động mạnh mẽ đến cầu nguồn nhân lực tổ chức nói riêng tổ chức khác nói chung Ba là, phương pháp phân tích tương quan Đó phân tích tương quan đại lượng khác để tìm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Cụ thể khối lượng công việc đơn vị doanh thu với bên số lượng người cần thiết Phương pháp dễ thực xem xét nhu cầu nhân lực dựa nhu cầu công việc tổ chức, tránh tình trạng tuyển người xong tìm việc, đảm bảo nguyên tắc việc tìm người Tuy ngiên phương pháp trên, người tiến hành đảm bảo doanh thu cơng việc tổ chức ln bất biến Có thể có nhiều biến động xảy mà khó khăn việc dự đốn Bốn là, dùng cơng nghệ máy tính để xử lý: phương pháp địi hỏi phải có nguồn số liệu đầu vào đầy đủ như: khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian tiến hành Nó sử dụng phần mềm cài sẵn máy tính nên dự báo nhanh chóng số lượng nhân viên cần thiết tương lai Năm là, Phương pháp chuyên gia: tức mời chueyen gia đến thảo luận dự báo nhu cầu nhân viên sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng yếu tố mơi trường khả thích ứng tổ chức việc nâng cao hiệu công việc Đây phương pháp sử dụng rộng rãi Mỗi phương pháp có ưu, nhược điểm riêng Vì nhà quản lý cần linh hoạt công việc Tùy thuộc vào đặc trưng tổ chức, tính chất cơng việc, để lựa chọn phương pháp dự báo tối ưu, phù hợp cho tổ chức Đồng thời phải linh hoạt, sáng tạo việc phối hợp biện pháp để hạn chế đến mức tối thiểu sai phạm, rủi ro xảy cho tổ chức tương lai Yêu cầu công tác dự báo: Một là, tính kịp thời Để tổ chức ln ln vận hành hiệu quả, chủ động, thống nhất, tạo phối hợp nhịp nhàng cơng việc người quản lý phải dự báo nguy nhân (thiếu hụt hay dư thừa) để kịp thời có chuẩn bị biện pháp đối phó phù hợp Hai là, tính khả thi Những dự báo phải dựa thực tiễn, phải mang tính xác thực có khả áp dụng vào tổ chức tương lai Nó phải nhằm phục vụ tổ chức phải xuất phát từ thực tế, từ yêu cầu thực Bước 4: CÂN ĐỐI CUNG – CẦU, Các trường hợp xảy ra: Nhu cầu nhân lực thời gian tới lớn khả cung cấp số lượng chất lượng Yêu cầu đặt tình trạng tổ chức cần trì lượng cung nhân lực có với trình độ khả đáp ứng nhu cầu công việc đồng thời thu hút bổ sung lượng nhân lực tương ứng với yêu cầu đặt từ công việc để lấp chỗ trống thiếu hụt Cụ thể có giải pháp sau:  Thực chương trình đào tạo kỹ đào tạo lại người lao động có để họ đảm nhận chỗ trống tổ chức nhằm làm cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch đề  Đề bạt người lao động tổ chức, bồi dưỡng để người lao động đảm nhận cơng việc vị trí cao  Tuyển mộ ký hợp đồng với công ty, tổ chức khác để gia tăng thêm sản phẩm, huy động làm thêm giờ, thuê lao động làm việc theo để tạm thời khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực trước mắt  Cải tiến công nghệ  Tăng suất  Làm thêm giờ, tăng ca: o Ưu điểm phương pháp giúp cơng ty đối phó vời tình trạng gia tăng nhucầu lao động thời gian ngắn đặc biệt vào thời kỳ mùa vụ Hơn nữa, chi phí cho giải phápnày xét mặt kinh tế hiệu nhiều so với tuyển thêm lao động.Tuy nhiên giải pháp bộc lộ nhiều hạn chế o Hạn chế giải pháp vi pham quy định luật số thời gian làm việc nghỉ ngơi, đồng thời gây tình trạng căng thẳng cho nhân viên, làm giảm hiệu suất chất lượng.công việc, tăng tỷ lệ phế phẩm từ làm giảm lợi nhuận  Trì hỗn việc nghỉ hưu Khả đáp ứng nhân tổ chức lớn nhu cầu Đây tình trạng mà nhân lực tổ chức có nhiều so với lượng cần có để thực mộ số công việc Trong trường hợp chủ yếu liên quan đến vấn đế số lượng người lao động Có thể giai đoạn tới số điều kiện buộc tổ chức phải thu hẹp khu vực hoạt động để tồn Vì với số lượng nay, dự báo khả số lượng nhân dư thừa Và tình trạng địi hỏi tổ chức phải thận trọng khôn khéo lựa chọn triển khai thực Có số giải pháp như:  Thuyên chuyển nhân lực đến phận thiếu nhân  Giảm lao động tuần, tháng, ngày thỏa thuận cụ thể với nhân viên  Chia sẻ công việc: hai nhân viên thay làm công việc  Nghỉ luân phiên tức nghỉ không cần lương, cần lại huy động  Vận động nhân viên nghỉ hưu sớm đóng đủ số năm bảo hiểm theo quy định pháp luật  Sa thải lao động dư thừa  Tạm thời khơng tuyển dụng Có nhiều biện pháp để nhằm giảm biên chế nhân lực Tuy nhiên tổ chức cần có chương trình trợ cấp, hướng dẫn cho nhân viên nhanh chóng thích nghi với điều kiện cách cố vấn cách xin việc, động viên kích thích nhân viên vật chất tinh thần để giúp họ giảm bớt mặc cảm tâm lý khó khăn ban đầu khơng cịn việc làm tổ chức Khả đáp ứng nhân so với nhu cầu không cân – vừa thừa vừa thiếu Đây tình trạng phổ biến tổ chức Có nghĩa tình trạng mà có chức danh cơng việc cung vượt q cầu,có chức danh việc khác lại khơng đáp ứng Vấn đề có liên quan tới yêu cầu chất lượng nhân viên tổ chức Có nghĩa với vị trí, chức dang cơng việc nhân viên lại khơng có đủ trình độ để giải yêu cầu nhiệm vụ đề Điều chưa có q trình đào tạo cách phù hợp, tuyển dụng quan tâm tới cấp mà không ý tới yêu cầu thực tế công việc Để giải tình trạng cần có biện pháp tích cực thực đào tạo lại trình độ kỹ tay nghề cho nhân viên, xếp lại nhân cho phù hợp, thuyên chuyển hay sử dụng tình trạng dư thừa để đối phó vời tình trạng thiếu hụt…Việc khó khăn địi hỏi phải có nhà quản lý có kinh nghiệm kỹ quản lý thực tốt nhằm làm cho tổ chức hoạt động có hiệu Cân đối nhân nhu cầu khả đáp ứng Trong trường hợp nhu cầu khả đáp ứng để hồn thành khối lượng cơng việc, số lượng sản phẩm dịch vụ theo kế hoạch tương lai tương đối cân kể số lượng chất lượng Đây trạng thái đạt đặc biệt thời gian dài Khi cân đối cung cầu nhân lực, tổ chức không quan tâm đến hoạt động quản trị nhân lực Vì trạng thái cân khó đạt dễ bị tác động Để đảm bảo trạng thái cân cần phải quan tâm đến hoạt động nhằm trì nhân lực Đó là:  Bố trí xếp lại nhân lực tổ chức cho phù hợp  Thực kế hoạch hóa kế cận  Thực chương trình đào tạo kỹ cho người lao động để họ áp dụng thành tựu tiến khoa học – kỹ thuật vào hoạt động sản xuất  Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào thực công việc, tiến nghề nghiệp yêu cầu công việc  Thực tuyển mộ nhân viên từ bên nhằm thay người hưu, chuyển nơi khác, chết ốm đau, tai nạn…  Thực hoạt động lao lao động, phức lợi xã hội, quan hệ lao động, trì suất hiệu làm việc Bước THỰC HIỆN KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC Xây dựng kế hoạch nhân lực cần ý đến vấn đề:  Các mục tiêu: xây dựng mục tiêu SMART: • Specific: mục đích rõ ràng- trách nhiệm cụ thể • Mesurable:có thể đo lường kết • Achievable: mục tiêu đạt có đủ thách thức khơng phải khơng thể đạt • •  Result-orented: Kết phải có định hướng quan sát Time bound: có thời hạn kết công việc để đánh giá Phương hướng biện pháp: đảm bảo cụ thể rõ ràng,hướng tới mục tiêu đề  Nguồn lực: đảm bảo nguồn lực nhân lực vật lực để đạt kế hoạch để ra, không kế hoạch nằm giấy tờ mà không thành thực  Sự thực dự kiến: Cần triển khai thực kế hoạch đề theo giai đoạn, bước cụ thể  S = Specific: Cụ thể, rõ ràng Mục tiêu phải thật cụ thể Chẳng hạn nhằm tăng thị phần tăng phần trăm? Tăng doanh số phải cụ thể USD/Đồng? Cần lâu, ngày, tháng năm kết thúc? Bằng cách nào? Nguồn vốn, nhân lực từ đâu?…  M = measurable: Có thể đo đếm Mục tiêu đưa phải có đơn vị, số cụ thể để đo đếm Chẳng hạn %; USD/Đồng; giờ, ngày, tháng; kg; tấn; lược khách v.v để đến kết thúc năm, kết thúc chương trình, kế hoạch xác định đạt hay không đạt mục tiêu đề  A = Achievable: Có thể đạt Mục tiêu đặt cần phải vừa đủ cao để tranh thủ khai thác hết tiềm thị trường tận dụng hết lực doanh nghiệp, phải thực tế mức đạt Bởi đặt mục tiêu mà từ đầu người nhận ngày có cố cách chẳng đạt chẳng cố gắng làm  R = Realistic: Thực tế Mục tiêu đặt phải sát với lực phải thực tế, liệu bạn có có đủ tài nguyên nhân vật lực để đạt mục tiêu hay không? Muốn người đưa mục tiêu phải am hiểu thị trường, phải biết người, biết ta  T = Timed: Có hạn mức thời gian Bạn cần để đạt mục tiêu đề Ngày tháng năm nào?  Một số ví dụ mục tiêu SMART:  - Đạt tỉ suất lợi nhuận doanh thu 20% vào trước cuối tháng 12 năm 2009 (mục tiêu lợi nhuận)  - Đạt 25% thị phần thị trường cà phê hoà tan vào trước cuối năm 2009 (mục tiêu thị thị phần) Các kế hoạch nguồn nhân lực bao gồm kế hoạch về:  Thu hút nhân lực  Tuyển dụng nhân lực  Sử dụng nhân lực  Đánh giá nhân lực  Trả lương, khen thưởng  Thôi việc, nghỉ hưu Kế hoạch thu hút nhân lực Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng tổ chức, việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao làm việc tổ chức làm sở cho tất trình sau tổ chức Kế hoạch tuyển dụng nhân lực Kế hoạch tuyển dụng nhân cần đạt hiệu cao giai đoạn quan trọng để có nguồn nhân lực chất lượng cao Để tuyển dụng nhân lực tốt cần phải có sách tuyển dụng, với tiêu chí, yếu tố tuyển dụng rõ ràng, cụ thể a Cần phải xác định nhu cầu tuyển dụng (có cần tuyển nhân viên không, xác định nội dung công việc, xác định yêu cầu ứng viên) b Tìm kiếm ứng viên: từ nguồn nội nguồn bên c Nhận hồ sơ ứng viên, phân loại hồ sơ d Đánh giá ứng viên:  Đánh giá qua hồ sơ: hính thức, nội dung  Phỏng vấn: • Tao hội cho người tiến hành tuyển dụng quan sát ứng viên; • Hiểu rõ kinh nghiệm, tri thức, khả hứng thú, sở thích ứng viên; • Tạo hội cho ứng viên tìm hiểu doanh nghiệp số thơng tin liên quan đến cơng việc • Đưa câu hỏi tình để đánh giá lực, độ nhạy bén, kỹ xử lý công việc  Trắc nghiệm kiến thức tổng quát, kỹ chuyên mô, đặc điểm tâm lý, khả giải vấn đề, khả định  Thẩm tra hồ sơ Lựa chọn người tuyển dụng nhân Thông thường, người tuyển dụng nhân người sau:  Người phụ trách nhân  Quản trị gia cấp trực tiếp cần tuyển  Chuyên gia chuyên môn, chuyên gia tâm lý  Nhân viên phòng nhân  Người đứng đầu quan, doanh nghiệp Kế hoạch sử dụng nhân Có kế hoạch sử dụng nhân lực cụ thể  Đúng người việc;  Phát huy hiệu làm việc Tránh tình trạng có việc làm mà không làm việc;  Tạo điều kiện cho cá nhân phát huy lực mức cao nhất;  Tạo động lực cho nhân viên làm việc;  Tạo bầu khơng khí tâm lí thoải mái cho nhân viên cơng việc  Hướng dẫn nhân viên hội nhập vào quan tổ chức Thôi việc, nghỉ hưu Thôi việc định chấm dứt quan hệ lao động cá nhân người lao động tổ chức Nguyên nhân:  Người lao động tự nguyện việc  Người lao động khơng có khả tiếp tục lao động  Tổ chức dư thừa lao động  Các loại việc:  Giãn thợ: chấm dứt quan hệ lao động lý sản xuất kinh doanh  Sa thải: tình trạng diễn tổ chức đơn phương chấm dứt quan hệ lao động  Tự thơi việc: hình thức tự nguyện xuất phát từ người lao động Nghỉ hưu Là trường hợp người lao động chấm dứt hợp đồng lao động tuổi lao động theo quy định pháp luật Nghỉ hưu chưa đến tuổi thực đủ điều kiện theo quy định cảu pháp luật Bước 6: KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN Mục đích kiểm tra đánh giá hướng dẫn hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định sai lệch kế hoạch thực hiện, nguyên nhân dẫn đến sai lệch đề biện pháp hoàn thiện Các đánh giá định lượng thường có tính khách quan giúp cho doanh nghiệp thấy sai lệch kế hoạch thực cách rõ ràng lĩnh vực sau: tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt nhân viên tuyển; chi phí tuyển dụng nhân viên; hài lòng nhân viên công việc… III CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC - Các nhân tố thuộc mơi trường bên ngồi tổ chức ảnh hưởng lớn đến KHH NGUỒN NHÂN LỰC: kinh tế, văn hóa, pháp luật nhà nước, cạnh tranh, khách hàng, … Ví dụ: - Nhà nước ban hành quy định, luật có tác dụng động viên hay hạn chế người lao động cun cấp sức lao động cho doanh nghiệp Quy định nghỉ thai sản tháng sau sinh, … - Thay đổi máy móc kĩ thuật ảnh hưởng nhu cầu tương lai tổ chức Ví dụ trước cần thuê 10 người để may, đầu tư máy móc cần người, lập kế hoạch nguồn nhân lực, cân nhắc luân chuyển người nơi khác cho nghỉ việc :D - Cạnh tranh: muốn cạnh tranh phải nâng sản lượng, giảm giá thành giảm ln chi phí sản xuất Mún vậy, doanh nghiệp phải nâng cao trình độ nhân viên giảm chi phí lao động Do đó, doanh nghiệp có chiến lược dùng nhân lực theo hướng chọn lọc tinh nhuệ BÊN TRONG: Mục tiu doanh nghiệp ảnh hưởng tới tương lai doanh nghiệp vd: doanh nghiep mo rộng sản xuất kinh doanh cần thêm người lao động  nhu cầu nhân lực tang lên, mặt khác thu hẹp sx kd làm nhu cầu giảm xướng/ ... NNL trình dự báo nguồn nhân lực tổ chức tương lai cách thức cung cấp nguồn nhân lực cho tổ chức để hoàn thành mục tiêu nguồn nhân lực mục tiêu tổ chức II QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HĨA NGUỒN NHÂN LỰC Quy. .. Các kế hoạch nguồn nhân lực bao gồm kế hoạch về:  Thu hút nhân lực  Tuyển dụng nhân lực  Sử dụng nhân lực  Đánh giá nhân lực  Trả lương, khen thưởng  Thôi việc, nghỉ hưu Kế hoạch thu hút nhân. .. KHHNNL:  Kế hoạch hóa nguồn nhân lực trình đánh giá, xác định nhu cầu nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc tổ chức xây đựng kế hoạch lao động để đáp ứng nhu cầu tương lai (Quản trị nhân lực-