Động lực lao động và các yếu tố tạo động lực lao động,tăng năng suất lao động

Luận Văn: Động lực lao động và các yếu tố tạo động lực lao động,tăng năng suất lao động

Lời nói đầu

Lý do chọn đề tài

Trong thời đại hội nhập nền kinh tế quốc tế như hiện nay nhân tố con ngườiđược coi là nhân tố vô cùng quan trọng trong sự phát triển của bất cứ một quốc gianào Con người điều khiển hoạt động kinh tế và xu hướng phát triển của nền kinhtế Nền kinh tế có phát triển hay không phụ thuộc rất lớn vào chất lượng đội ngũlao động của xã hội đó Xét ở tầm vi mô, mỗi doanh nghiệp để tồn tại trên thịtrường thì hoạt động kinh doanh phải có lãi, vì vậy doanh nghiệp phải phát huy, sửdụng, khai thác nguồn nhân lực của mình là rất quan trọng.

Đối với nền kinh tế thị trường đang phát triển như ở Việt Nam hiện nay cácdoanh nghiệp luôn phải cạnh tranh với nhau về sản phẩm, dịch vụ nên việc giảmbớt chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả quản lý, hạ giá thành và nâng cao chấtlượng sản phẩm, dịch vụ đối với khách hàng quyết định đến sự thành bại trongviệc kinh doanh của doanh nghiệp Một trong những vấn đề doanh nghiệp quantâm là làm thế nào để thu hút và gìn giữ được người lao động làm việc, cống hiếnđể phát triển doanh nghiệp mình Trong những chính sách về nhân lực thì vấn đềtạo động lực lao động cho người lao động làm việc trở thành một xu thế mới chocác doanh nghiệp hiện nay Vấn đề này ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả kinhdoanh của doanh nghiệp vì nó tác động đến mỗi cá nhân người lao động thôi thúchọ làm việc, có tinh thần trách nhiệm hơn trong các hoạt động của doanh nghiệp.Với nhận thức ngày càng cao của người quản lý thì vấn đề tạo động lực cho ngườilao động cần lập một cách có kế hoạch trong từng giai đoạn, từng thời kỳ hoạtđộng Đồng thời, người lao động cảm thấy sự quan tâm đúng mức của ban lãnhđạo với mình tạo sự khích lệ, động viên trong công việc.

Ý nghĩa của đề tài

Việc nghiên cứu đề tài này dựa trên cơ sở lý luận kết hợp với quá trình thực tậptại Công ty Cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động với nước ngoài từ đóphân tích đánh giá tình hình tạo động lực tại đó để đưa ra các biện pháp biện phápnhằm hoàn thiện tốt hơn công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên trongCông ty.

Đối tượng nghiên cứu: Các chính sách nhân sự của Công ty Cổ phần xây dựng,

dịch vụ và hợp tác lao động với nước ngoài có ảnh hưởng đến công tác tạo độnglực của công ty

Mục đích nghiên cứu

Hệ thống hoá lý luận về vấn đề tạo động lực lao động cho người lao động đặcbiệt là cán bộ công nhân viên ở Công ty xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động vớinước ngoài.

Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty và đưa ra các giải phápnhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực của Công ty

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp tổng hợpPhân tích so sánhPhân tích thống kê

Quá trình phân tích được lấy từ bảng hỏi, qua phỏng vấn trực tiếp, quan sát thựctế, tài liệu cung cấp từ Công ty.

Kết cấu chuyên đề bao gồm

Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực trong lao động

Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho cánbộ công nhân viên Công ty Cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động vớinước ngoài.

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực chocán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao độngvới nước ngoài.

Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực trong laođộng

I.Động lực lao động và các yếu tố tạo động lực lao động1 Các khái niệm cơ bản

Trong các tổ chức hiện nay, với quan điểm coi đội ngũ lao động là mộtnguồn lực của tổ chức, các nhà quản lý ngày càng quan tâm đến việc làm saođể người lao động có thể làm việc hăng say, nhiệt tình, đạt kết quả cao Vớinhiều công việc như nhau, cùng một điều kiện làm việc, có người làm việc cẩnthận, nỗ lực với hiệu quả cao, còn người khác thì kết quả thấp Vậy tại sao lạicó sự khác nhau đó, cái gì đã ảnh hưởng tới quá trình lao động của họ?

Qua nghiên cứu, các nhà quản lý đã chỉ ra rằng động lực của người laođộng tác động rất lớn đến kết quả thực hiện công việc

Như vậy để hiểu động lực lao động và việc tạo động lực cho người laođộng là thế nào ta đi tìm hiểu các khái niệm sau:

chính sách nhân sự hợp lý để người lao động hoàn thành công việc đồng thờicũng giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đặt ra.

1.3.Tạo động lực lao động

Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuậtquản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có độnglực trong công việc.

Mục đích của tạo động lực lao động là:

- Tạo động lực để khai thác, sử dụng có hiệu quả nhất, phát huy được

những tiềm năng của người lao động trong tổ chức Khi người lao động cóđộng lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say, sử dụng hết khả năngcủa mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ thực hiện được với hiệuquả cao Có động lực lao động người lao động có thể phát huy hết khả năngtiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, đó chính là quá trình tựhoàn thiện trong công việc.

- Tạo động lực trong lao động sẽ làm cho người lao động gắn bó với tổchức hơn và thu hút được những người lao động giỏi về tổ chức Bởi vì tạođộng lực cho người lao động chính là làm cho người lao động được thỏa mãnkhi làm việc cho tổ chức, khiến họ gắn bó và trung thành với tổ chức Sự gắnbó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạo động lực tốt sẽ làm tăng sứccuốn hút người giỏi đến với tổ chức, điều đó càng góp phần tăng uy tín, khảnăng cạnh tranh của tổ chức trên thị trường

2 Các yếu tố tạo động lực lao động

Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều yếutố Các yếu tố đó có thể phân thành hai nhóm như sau:

2.1 Nhóm các yếu tố thuộc về người lao động2.1.1 Hệ thống nhu cầu

Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn khôngthỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó Nhu cầu gắn liềnvới sự phát triển của con người, cộng đồng, tập thể và xã hội

Trong cuộc sống con người luôn có những sự thiếu hụt về những điềukiện nào đó, nên xảy ra trạng thái mất cân bằng Sự mất cân bằng này gây racho con người nhu cầu, và con người tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu đó đểđưa về trạng thái cân bằng Nhu cầu của con người là rất phong phú nên khinhu cầu này được thỏa mãn thì xuất hiện nhu cầu khác cao hơn, điều này phụthuộc và bị chi phối bởi điều kiện sinh hoạt, môi trường sống của con người

Trong nghiên cứu, nhu cầu được phân theo các tiêu chí khác nhau:- Theo phạm vi nghiên cứu, nhu cầu chia làm hai loại: nhu cầu vật chấtvà nhu cầu tinh thần:

- Theo mức độ thỏa mãn, nhu cầu được chia làm 3 loại: nhu cầu bậcthấp, nhu cầu vận động, nhu cầu sáng tạo:

Mỗi người ai cũng có những nhu cầu được sống tốt đẹp hơn và hệ thốngnhu cầu của mỗi cá nhân là khác nhau Đây chính là cơ sở để tạo động lực chongười lao động bởi lẽ thỏa mãn được những nhu cầu đó thì con người mớihăng hái làm việc Vì vậy nhà quản lý muốn đạt được mục tiêu của mình phảithường xuyên coi trọng, nhanh nhạy, uyển chuyển trong việc đáp ứng nhu cầuchính đáng của người lao động.

Trong số các lợi ích cá nhân thì lợi ích kinh tế đóng vai trò quan trọngnhất, vì chúng trực tiếp đáp ứng được nhu cầu bức thiết, sống còn của bản thân

con người Vì vậy, cần coi trọng lợi ích kinh tế sử dụng chúng để khơi dậy vàphát huy động lực của người lao động là hoàn toàn hợp lý.

Tuy nhiên, khi một chủ thể đã đạt được những nhu cầu về vật chất, thìlợi ích về tinh thần lại trở thành mục đích của hoạt động Nếu lợi ích vật chấthướng vào thỏa mãn các nhu cầu về một cuộc sống ấm no đầy đủ thì lợi íchtinh thần lại trở thành hướng vào xây dựng nhân cách và hạnh phúc cho conngười Với ý nghĩa đó, trong giai đoạn hiện nay, khi thực hiện tạo động lực chongười lao động thì phải chú trọng đến lợi ích kinh tế và tâm lý xã hội

2.1.3 Các yếu tố khác

Ngoài hai yếu tố là nhu cầu và lợi ích còn các nhân tố khác ảnh hưởngđến việc tạo động lực cho người lao động như: mục tiêu và các giá trị cá nhân,quan điểm, thái độ của cá nhân, đặc điểm tính cách của cá nhân, khả năng,năng lực của từng người.

Mục tiêu và các giá trị cá nhân: Mục tiêu là trạng thái mong đợi, đích

muốn hướng tới của cá nhân, còn giá trị cá nhân là cái mà cá nhân thấy thật sựlà có ý nghĩa, quan trọng đối với mình.

Các nhà quản trị phải biết kết hợp các mục tiêu cá nhân và giá trị cánhân vào trong một tổ chức tạo thành hệ thống giá trị chung của tổ chức Khimục tiêu của tổ chức hướng tới những mục tiêu cá nhân thì sẽ tăng cường đượcsự nỗ lực, tính kỷ luật, tự giác của người lao động sẽ cao hơn.

Quan điểm, thái độ của cá nhân: là cách nhìn nhận của cá nhân với

công việc mà họ đang thực hiện Đứng trước một sự kiện, sự vật nào đó mỗicon người thường có các quan điểm, cách đánh giá chủ quan khác nhau, quanđiểm đúng sai, thái độ tích cực hay tiêu cực, vui vẻ hay chán nản cũng dẫn đếnmức độ tạo động lực khác nhau.

Đặc điểm, tính cách của cá nhân: Tính cách là phong thái tâm lý cá

nhân độc đáo qui định cách thức hành vi của cá nhân trong môi trường xã hộivà hoạt động Mỗi người có những tính cách khác nhau, theo nghiên cứu cónăm loại tính cách cơ bản là : tính hướng ngoại, tính hòa đồng, tính chu toàn,

tính ổn định tình cảm, tính cởi mở Mỗi tính cách có ảnh hưởng đến kết quảlàm việc khác nhau, ví dụ như người có tính chu toàn thường sẽ cho kết quả tốtở tất cảc các nhóm công việc, người hướng ngoại sẽ cho kết quả tốt trong cácvị trí quản lý và bán hàng Vì thế nhà quản lý phải sắp xếp, bố trí công việc chophù hợp với từng đặc điểm tính cách khác nhau thì sẽ khai thác được những sởtrường khác nhau của từng người lao động từ đó tạo được động lực làm việchơn cho người lao động.

Khả năng, năng lực của mỗi người: Năng lực là tổ hợp các thuộc tính

độc đáo của cá nhân, phù hợp với những yêu cầu của một hoạt động nhất định,đảm bảo cho hoạt động có hiệu quả Mỗi người có những khả năng khác nhau,năng lực làm việc khác nhau Nhưng không phải ai cũng nhận thức đúng đắnvề khả năng, năng lực của họ Do vậy, nhà quản lý cần có những cách thức đểgiúp người lao động nhận biết được đúng đắn năng lực của họ qua một sốphương pháp như: trắc nghiệm, theo dõi quan sát người lao động trong quátrình làm việc.v.v Từ đó bố trí lao động phù hợp với khả năng, sở trường củatừng người để họ có thể phát huy được hết những khả năng tiềm tàng trong conngười mình

2.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức2.2.1 Chính sách nhân sự

Các chính sách nhân sự bao gồm các vấn đề như: trả lương, đánh giáthực hiện công việc, đào tạo phát triển, khen thưởng kỷ luật, đề bạt người laođộng.v.v Tuỳ từng tổ chức khác nhau mà có các chính sách nhân sự khácnhau, các chính sách này tác động đến người lao động khi họ làm việc, nếu nóthoả mãn các nhu cầu thì sẽ tạo ra động lực cao, ngược lại nếu nó không phùhợp, hoặc việc thực hiện nó không đúng, không công bằng sẽ tạo cảm giácchán nản, gò bó làm tinh thần người lao động kém đi.

2.2 2 Điều kiện làm việc

Trong quá trình làm việc thì điều kiện làm việc tác động đến tâm sinh lýngười lao động, bao gồm máy móc thiết bị, ánh sáng, độ ồn, nhiệt độ Những

yếu tố này có tác động hai mặt, nếu điều kiện lao động được bố trí phù hợp,khoa học có tính đến các yếu tố tâm sinh lý, phản xạ của người lao động sẽ làmngười lao động hoàn thành công việc ỏ trạng thái tích cực, ngược lại nó có thểgây cản trở trong quá trình làm việc, sáng tạo, gây ức chế thần kinh làm mất sựchú ý trong lao động Do đó, nhà quản lý cần phải quan tâm đến điều kiện làmviệc để tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động làm việc một cách thoảimái, kích thích sự sáng tạo.

2.2.3 Bản thân công việc

Bản thân công việc có hấp dẫn hay không, có thú vị không hay là đơnđiệu nhàm chán? Có đòi hỏi sự phấn đấu nỗ lực không? Họ có quyền được tựchủ trong quá trình làm việc hay không?.v.v Nhà quản lý cần quan tâm đếnnhững yếu tố trên, trong những hoàn cảnh thích hợp để tạo động lực cho ngườilao động Nếu người lao động thấy thoả mãn với công việc họ sẽ có động lựcđể làm việc tận tuỵ với công việc, yêu mến chúng.

2.2.4 Văn hoá tổ chức

Văn hoá tổ chức được hiểu là những giá trị, niềm tin, những qui phạmđược chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của ngườilao động theo hướng nào đó.

Mỗi tổ chức đều xây dựng cho tổ chức mình những nét văn hoá khácnhau, người lao động khi tham gia vào tổ chức chịu sự ảnh hưởng nét văn hoátổ chức đó Văn hoá tổ chức càng mạnh sẽ tạo ra sự gắn kết giữa các thành viêntrong phạm vi tổ chức gắn bó, thân thiết hơn, họ hiểu nhau và thông cảm vớinhau, họ đoàn kết thống nhất cao Tất cả những điều đó tạo ra trạng thái hứngthú, tích cực, lôi cuốn mọi người làm việc.

Nếu tổ chức xây dựng văn hoá tổ chức mạnh sẽ được nhiều người ở cáctổ chức khác biết, vì thế nó tăng thêm uy tín, hình ảnh tổ chức trên thươngtrường và người lao động khi làm việc trong tổ chức đó cũng cảm thấy tự hàohơn và họ sẽ tận tuỵ làm việc cho tổ chức hơn, gắn bó trung thành với tổ chứchơn.

Do đó, để người lãnh đạo không chỉ cần phải giỏi về năng lực, trình độtổ chức quản lý mà còn phải không ngừng nâng cao uy tín, trách nhiệm trongcông việc và phải biết quan tâm, chia sẽ với cấp dưới, biết lắng nghe những ýkiến góp ý từ phía người lao động để hoạt động của tổ chức ngày càng pháttriển hơn.

II Các học thuyết về tạo động lực1.Hệ thống nhu cầu của Maslow

Theo Abraham Maslow, mỗi người đều có một tập hợp những nhu cầurất đa dạng, được chia thành 5 loại và xếp hạng theo mức độ quan trọng từ thấptới cao như sau:

Nhu cầu vật chất: là những nhu cầu về thức ăn, quần áo, nơi ở.v.v…

Chúng là những nhu cầu cơ bản nhất của con người và giữ vị trí thấp nhấttrong hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow Người ta thường cố gắng thỏamãn các nhu cầu vật chất trước các nhuc ầu khác.

Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn định

trong đời sống, cũng như nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn, sự đe dọa và bệnh tật.Sau nhu cầu vật chất, con người cần được thỏa mãn các nhuc ầu ở mức caohơn Nhiều người thể hiện các nhu cầu an toàn của họ thông qua sự mong ướccó một việc làm ổn định, cùng các phúc lợi y tế và sức khỏe, không bị thấtnghiệp và được hưởng lương hưu khi về nghỉ…

Nhu cầu hội nhập: là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia

đình, họ hang và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội Những nhu cầunày được xếp trên các nhu cầu vật chất và nhu cầu an toàn, tức là ở mức thứ batrong hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow.

Những người có nhu cầu hội nhập cao thích những công việc có sự tham

gia của nhiều người, còn những người có nhu cầu hội nhập thấp có thể bằnglòng với những công việc đơn độc Khi doanh nghiệp không đáp ứng các nhucầu hội nhập của các nhân viên, thì sự không thỏa mãn của họ có thể được bộclộ thông qua những hiện tượng như thường xuyên vắng mặt, năng suất thấp,luôn trong trạng thái căng thẳng và thậm chí có thể xảy ra những mâu thuẫnnội bộ.

Để giúp nhân viên thỏa mãn được các nhu cầu này, các nhà quản trị cầnkhuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động xã hộido công ty tổ chức như các hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại…

Nhu cầu được kính trọng: là nhu cầu về long tự trọng, cảm nhận về sự

thành đạt và sự công nhận của mọi người Để thỏa mãn những nhu cầu này,người ta tìm mọi cơ hội để để thành đạt, được thăng chức, có uy tín và địa vị đểkhẳng định khả năng và giá trị của mỗi người.

Khi nhân viên của doanh nghiệp được thúc đẩy bởi nhu cầu được kínhtrọng thì người ta thường làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năngcần thiết để thành công Họ làm việc vì mong muốn được có tên trong danhsách những người xuất sắc, được phần thưởng, được ca ngợi và được nhiềungười biết tới Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhânviên và khi chúng chiếm ưu thế thì các nhà quản trị có thể thúc đẩy nhân viênhoàn thành công việc với chất lượng cao bằng cách đem lại cho họ những cơhội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mỗi con người.

Nhu cầu tự hoàn thiện: gắn liền với sự phát triển, sự tự phát huy những

khả năng tiềm tang của cá nhân Những nhu cầu này được xếp ở vị trí cao nhấttrong hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow Người đạt tới nhu cầu này là

người có thể làm chủ được chính bản thân mình và có khả năng chi phối cảnhững người khác, là những người có những đức tính như có óc sang kiến, cótinh thần tự giác cao và có khả năng giải quyết vấn đề.

Khi mà một trong số các nhu cầu này được thỏa mãn một cách căn bản,nhu cầu tiếp theo sẽ chế ngự Theo quan điểm về động lực, học thuyết củaMaslow có thể phát biểu rằng, mặc dù không có nhu cầu nào có thể được thỏamãn triệt để, song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo rađộng lực nữa.

Học thuyết về nhu cầu này của Maslow đã được công nhận rộng rãi, hệthống thứ bậc nhu cầu này được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướngdẫn trong việc tạo động lực cho người lao động.

Tuy vậy, học thuyết của Maslow vẫn còn một số hạn chế Học thuyết này chỉ đúng với các nước phương Tây, đối với một số nước khác do quan điểm truyền thống, nên việc nhận thức về nhu cầu sẽ thay đổi Đối với từng con người cụ thể, đôi khi tồn tại nhiều nhu cầu khác nhau, nhu cầu nào cũng thiết yếu, quan trọng.

2 Học thuyết hai yếu tố của F Herzberg

F Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạođộng lực Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãntrong công việc thành hai nhóm:

Nhóm yếu tố thúc đẩy: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất

bên trong của công việc, trách nhiệm, chức năng lao động, sự thăng tiến.

Nhóm yếu tố duy trì: Các chính sách và chế độ quản lý của công ty, sự

hướng dẫn trong công việc, tiền lương, những mối quan hệ giữa các cá nhân,các điều kiện làm việc.

Khi các yếu tố duy trì được thỏa mãn có xu hướng loại trừ sự bất mãn,hạn chế trong công việc các yếu tố thúc đẩy cho phép cá nhân lớn lên phát triểnvà tăng khả năng trong công việc Do đó, nhân tố duy trì ảnh hưởng tới độngcơ cá nhân, còn nhân tố thúc đẩy ảnh hưởng tới khả năng cá nhân

Học thuyết này đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới việcđộng lực và sự thoả mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnhhưởng cơ bản tới việc thiết kế lại công việc ở nhiều công ty Tuy nhiên họcthuyết này cũng có một số hạn chế vì nó không hoàn toàn phù hợp với thựctiễn, trên thực tế đối với một số người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạtđộng đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy và các yếu tố duy trì vẫn cótác dụng mang lại sự thoả mãn trong công việc của người lao động.

Do đó, các nhà quản lý phải kết hợp hài hòa hai nhóm yếu tố đó trongviệc tạo động lực cho người lao động.

3.Học thuyết về sự thành đạt, liên kết quyền lực (David Mc Celland)

Học thuyết này áp dụng đối với người lao động ở nơi làm việc, trong bộphận doanh nghiệp Học thuyết này của David bao gồm nhu cầu về sự thànhđạt, liên kết, quyền lực.

Nhu cầu về quyền lực: khi con người ở vị trí cao nào đó trong tổ chức,

họ thường có nhu cầu về quyền lực, quyền lực sẽ tạo ảnh hưởng tới ngườikhác, mục tiêu quyền lực thường đi liền với sự theo đuổi công danh, chức vụ.

Nhu cầu liên kết: trong công việc đòi hỏi phải có sự phối hợp giữa con

người với nhau ở trong một bộ phận, phòng ban Họ có nhu cầu giao tiếp, liênkết với nhau, khi nhu cầu liên kết cao họ tìm thấy niềm vui trong công việc,trong tập thể.

Nhu cầu thành đạt: ai cũng có nhu cầu được thành đạt, người có nhu

cầu này thường là những người muốn được thử thách, luôn đề ra mục tiêuvươn tới Tuy vậy thử thách sẽ có mạo hiểm, rủi ro nên khi chấp nhận điều nàyhọ phân tích vấn đề, đánh giá cẩn thận với tinh thần trách nhiệm cao.

Học thuyết này có tác dụng đối với nhà quản lý là phải nắm rõ các nhucầu và lựa chọn các biện pháp để tác động đến người lao động Trong mỗi cánhân có những nhu cầu khác nhau, do vậy phải kết hợp các biện pháp để đemlại lợi ích cao nhất.

4 Học thuyết về tăng cường tính tích cực của B.F Skinner

Học thuyết này dựa vào công trình nghiên cứu của B.F Skinner, hướngvào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăngcường.

Học thuyết này cho rằng những hành vi được thưởng ( hoặc bị phạt) sẽcó xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểmxảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tácdụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tácdụng loại trừ những hành vi ngoaì ý muốn của người quản lý nhưng có thể gâyra hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng

Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thànhtích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởngsẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.

5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

Theo Victor Vrom thì động lực là kết quả cảu sự kỳ vọng, tức là sự nỗlực của người lao động trong công việc sẽ đem lại cho họ một thành tích nhấtđịnh và thành tích này sẽ đem lại kết quả giống như họ mong muốn VictorVrom đưa ra công thức sau:

M= E x V x ITrong đó:

M: Là động cơ thúc đẩy người lao độngE: Là kỳ vọng cá nhân

V: Là giá trị của phần thưởngI: Là các công cụ tạo động lực

Theo học thuyết này thì cá nhân tham gia vào quá trình lao động hi vọngsẽ đạt được một thành tích nhất định, thể hiện ở kết quả ghi nhận được, đánhgiá đúng Điều này gợi cho các nhà quản lý phải nhận thức rằng : để tạo độnglực cho người lao động cần phải có biện pháp tạo ra sự kỳ vọng về những kếtquả của phần thưởng Cần tạo nên sự hấp dẫn của những kết quả phần thưởng

thông qua mối quan hệ: nỗ lực cá nhân- thành tích- phần thưởng Sự kỳ vọngnày kết hợp với sự đam mê trong mỗi bản thân người lao động sẽ tạo ra độnglực giúp họ vượt qua tất cả để đạt tới một thành tích mà họ mong muốn.

6 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam

J Stacy Adam đã đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động vềviệc được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Với giả thiết là mọingười đều mong muốn được đối xử công bằng, mỗi cá nhân thường so sánh sựđóng góp và quyền lợi của cá nhân khác, thể hiện qua sự so sánh :

Sự cống hiến của bản thân mình với Sự cống hiến của người khác

Kết quả nhận được của mình Kết quả nhận được của người khác

Nếu tỷ lệ này tương đương thì họ được đối xử công bằng Ngược lạinếu người lao động thấy nó chênh lệch tức là đã có sự không công bằng Khingười lao động cho rằng mình được đối xử không công bằng, phần thưởng làkhông xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra thì họ có tư tưởng bất mãn trongcông việc, từ đó họ không nhiệt tình, không cống hiến hết khả năng và tìnhtrạng đó kéo dài sẽ dẫn đến nghỉ việc.

Do vậy để tạo động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sựcông bằng giữa đóng góp và quyền lợi của các cá nhân đó được hưởng Sựcông bằng đó được thể hiện trong phân phối tiền lương, tiền thưởng v v trong phân công công việc, trong đề bạt, thăng tiến và cất nhắc

Nhà quản lý trong quá trình tạo động lực cần đánh giá kết quả công việcmột cách rõ rang, khách quan và phải xây dựng hệ thống thông tin phản hồi đểmọi người có thể hiểu rõ và nắm bắt thông tin kịp thời.

III Các phương hướng tạo động lực trong lao động

1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng ngườilao động

Đây là vấn đề đầu tiên mà cũng rất quan trọng đối với cán bộ quản lý trong đócần phải làm các hoạt động cụ thể sau:

1.1 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao độnghiểu rõ mục tiêu đó

Mục tiêu của tổ chức là một sự cam kết cụ thể đối với việc thực hiệnmột kết quả có thể đo lường được, trong khoảng thời gian đã định.

Với mỗi tổ chức, mỗi cá nhân không thể bắt tay vào làm việc gì khichưa xác định được mục tiêu một cách rõ ràng Vì vậy, để hoạt động tốt thì tổchức cần xây dựng những mục tiêu rõ ràng, phù hợp với điều kiện hoàn cảnhhiện có và xu hướng chung

Một yếu tố nữa rất cần thiết khi xác định mục tiêu của tổ chức đó là phảicoi trọng cả những mục tiêu của cá nhân trong tổ chức đó Mỗi cá nhân đều cónhững nhu cầu, mục tiêu riêng khi làm việc trong tổ chức nào đó Vậy nên,nhà quản lý khi xác định những mục tiêu của tổ chức cũng phải hướng đếnnhững hệ thống nhu cầu của người lao động thì mới có tác dụng thúc đẩy họlàm việc và sự cam kết làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức cao hơn.

Mục tiêu của tổ chức gồm hai loại là mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể.Các mục tiêu cần dễ hiểu để khi phổ biến người lao động hiểu được và cố gắngđạt được các mục tiêu đó.

1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho ngườilao động

Để người lao động hiểu được những nhiệm vụ và trách nhiệm nghĩa vụcủa mình phải làm gì trong tổ chức, hay để người lao động hiểu được nhữngmục tiêu, chiến lược của tổ chức ở trước mắt và trong tương lai thì phải xácđịnh nhiệm vụ cụ thể cũng như tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng ngườilao động Nhiệm vụ cụ thể của người lao động được xây dựng dựa trên việcphân tích, đánh giá công việc Từ đó, đưa ra bản mô tả công việc, bản tiêuchuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu công việc đối với từng người thựchiện.

1.3 Đánh giá một cách công bằng, thường xuyên tình hình thực hiện côngviệc của người lao động để giúp họ làm việc tốt hơn

Đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống chính thức duyệt xét vàđánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kì.

Người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tình hình thực hiệncông việc của người lao động.Qua hoạt động đánh giá công việc người quản lýbiết được người lao động thực hiện công việc đã giao thế nào, người quản lýcũng biết được so với những mục tiêu tổ chức đã đặt ra người lao động hoànthành được bao nhiêu? Từ đó tìm ra những nguyên nhân và điều chỉnh nhữngmục tiêu tiếp theo cho phù hợp với tình hình thực tế, hoặc có những biện phápkhắc phục những điểm hạn chế và khuyến khích nhân rộng điểm tích cực giúpngười lao động hoàn thành công việc tốt hơn và nâng cao hiệu quả hoạt độngcủa tổ chức.

Thực hiện việc đánh giá công việc một cách công bằng, khách quan đểtạo lòng tin cho người lao động.

2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ2.1 Phân công, bố trí người lao động cho phù hợp với yêu cầu công việc

Khi xác định được tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động thìvấn đề là phải làm thế nào để phân công, bố trí người lao động như thế nào chohợp lý, phù hợp với yêu cầu công việc, phù hợp với năng lực sở trường củangười lao động Điều đó đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ hiểu biết về cơcấu tổ chức về chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, biết rõ những điểmmạnh, điểm yếu, năng lực sở trường của từng người để phân công và bố trí laođộng phù hợp

Bên cạch đó trong quá trình tuyển dụng nhân sự mới cần phải lựa chọn nhữngngười có đủ khả năng, trình độ, năng lực làm việc ở các vị trí cần tuyển.Quátrình tuyển chọn đảm bảo tính khách quan, trung thực tìm đúng người vàonhững vị trí công việc còn thiếu Có như vậy mới tận dụng khả năng làm việccủa người lao động và tạo sự hứng thú làm việc cho người lao động.

2.2 Cung cấp đầy đủ những điều kiện cần thiết cho nơi làm việc của ngườilao động

- Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Cần cung cấp cho nơi làm việc các loại

phương tiện vật chất, kỹ thuật cần thiết để tiến hành quá trình lao động.Đồng thời đáp ứng đầy đủ các nhu cầu tại nơi làm việc Từ đó giúp chongười lao động giảm bớt được thời gian lao động lãng phí, tránh tai nạn laođộng, giúp người lao động yên tâm làm việc hơn, làm việc có hiệu quả.

- Cải thiện điều kiện lao động: Điều kiện lao động ở đây gồm phương tiện

làm việc, các yếu tố vệ sinh phòng bệnh, các yếu tố thẩm mỹ lao động, tâmlý xã hội, đặc điểm công việc Điều kiện lao động ảnh hưởng rất lớn đếnhiệu quả lao động, vì vậy cần phải đưa ra những biện pháp để cải thiện điềukiện đó là: chủ động tạo điều kiện thuận lợi, loại trừ tận gốc những độc hại,ngăn ngừa tác hại của những yếu tố bất lợi.

3 Kích thích lao động3.1 Kích thích vật chất

3.1.1 Kích thích vật chất thông qua tiền lương

Đối với doanh nghiệp tiền lương là chi phí sản xuất nên nó trở thành yếu tốgiám sát mạnh trách nhiệm của mỗi cá nhân và sự cống hiến của họ đối vớidoanh nghiệp Đối với người lao động tiền lương chính là nguồn để đảm bảocuộc sống cho họ và gia đình họ Do vậy, họ vinh dự tự hào sống bằng tiềnlương của mình nên họ phải có trách nhiệm lao động hết mình để có được tiềnlương đó.

Từ ý nghĩa đó, có thể thấy tiền lương rất quan trọng với người lao động vàngười sử dụng lao động Toàn bộ tiền lương mà tổ chức trả cho người lao độnglà động lực vốn có, tạo năng suất lao động cao hiệu quả làm việc tốt, vươn tớitầm cao của tài năng, năng lực sáng tạo, góp phần thúc đẩy con người pháttriển Nếu tiền lương mà tổ chức trả cho người lao động quá thấp, không đảmbảo cuộc sống cho họ thì sẽ không tạo được động lực cho người lao động, họsẽ rời bỏ tổ chức

Vì vậy, tiền lương có ảnh hưởng rất lớn đến việc tạo động lực lao động nêncông tác trả lương phải thoả mãn các yêu cầu và nguyên tắc sau:

 Yêu cầu của công tác trả lương:

- Hệ thống tiền lương của doanh nghiệp cần phải tuân thủ theo qui định củapháp luật.

- đảm bảo công bằng trong công tác trả lương.

- Cách tính lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để bất cứ người lao độngnào cũng hiểu được.

- Cơ cấu tiền lương phải có hai phần: phần cứng và phần mềm dễ hiểu, dễđiều chỉnh khi cần thiết.

- Việc trả lương phải căn cứ vào năng lực, sự nỗ lực trong công việc vànhững đóng góp của nhân viên trong sự phát triển của công ty.

Nguyên tắc trả lương trong lao động:

- Phải dựa trên sự thoả thuận người lao động và người sử dụng lao động,mức lương này phải lớn hơn hoặc bằng mức lương tối thiểu nhằm bảo vệquyền lợi cho người lao động.

- Trả lương phải đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bìnhquân.

- Trả lương trực tiếp, đầy đủ, đúng thời hạn và tại nơi làm việc.- Trả lương bằng tiền mặt, không trả bằng hiện vật.

- Khi trả lương cần xem xét các yếu tố như thâm niên công tác, tuổi tác sựbiến cố của giá cả sinh hoạt.

- Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vàhiệu quả làm việc của người lao động.

- Trả lương phải đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho người laođộng như không phân biệt giới tính, lứa tuổi, tôn giáo, dân tộc.

3.1.2 Kích thích vật chất thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho những người lao động

có những thành tích vượt trên mức qui định.

Tiền thưởng có thể nằm trong các chính sách sử dụng lao động mà hai bênthoả thuận trong hợp đồng lao động Song tiền thưởng có thể tự nguyện của ngườisử dụng lao động chi cho người lao động nhằm khuyến khích họ.

Tiền thưởng cũng là một công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tạo độnglực, tiền thưởng có tác dụng kích thích sự hăng say, gắn bó, tích cực, tinh thầntrách nhiệm, tính tiết kiệm, năng suất và hiệu quả cho người lao động trong quátrình thực hiện công việc

Tiền thưởng chỉ có tác dụng kích thích người lao động khi nó thoả mãnđược các yêu cầu sau:

- Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với thành tích của người lao động Cóthành tích thì có thưởng, không có thành tích thì không thưởng Tránh tình trạngthưởng ai cũng như ai, ai cũng có có phần.

- Thưởng cho người lao động phải gắn bó trực tiếp với các chỉ tiêu thưởngcụ thể, có phân loại, phân hạng và có mức chênh lệch khác nhau tuỳ theo mức đạtđược các chỉ tiêu Vì vậy doanh nghiệp cần xây dựng chỉ tiêu, điều kiện khenthưởng rõ ràng, chặt chẽ có vậy mới không xảy ra xích mích, mâu thuẫn trong nộibộ ảnh hưởng tới bầu không khí doanh nghiệp.

- Số lượng tiền thưởng cho người lao động mỗi lần phải có ý nghĩa nhấtđịnh trong giá trị tiêu dùng của cuộc sống thì mới tạo ra sự hi vọng, nuôi dưỡngmong đợi và như vậy mới tạo ra sự kích thích nhất định.

3.1.3.Kích thích vật chất thông qua phúc lợi và dịch vụ

Cung cấp các loại phúc lợi và dịch vụ có những ý nghĩa sau:

- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho ngườilao động như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, khám chữa bệnh…

- Làm tăng uy tín của tổ chức trên thị trường, làm người lao động thấy phấnchấn làm tăng động lực làm việc, thu hút và gìn giữ nhân lực giỏi về cho tổ chức - Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽthúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.

- Giảm bớt gánh nặng xã hội trong việc chăm lo cho người lao động nhưbảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp.

3.2 Kích thích tinh thần

3.2.1 Xây dựng bầu không khí tốt đẹp trong các tập thể

Bầu không khí xã hội được biểu hiện ở thái độ của những người laođộng đối với quan hệ xã hội, đối với nhà lãnh đạo, đối với nghề nghiệp Tháiđộ này bộc lộ trong hoạt động sản xuất và tác động trực tiếp đến khả năng hoạtđộng của người lao động.

Người lao động khi làm việc trong bầu không khí xã hội lành mạnh thìthái độ tinh thần sẽ tích cực, đoàn kết giúp đỡ nhau hơn những người làm việctrong bầu không khí căng thẳng thiếu hoà đồng.

3.2.2 Quan tâm đến công tác đào tạo

Đào tạo nhằm tăng kết quả công việc của nhân viên thông qua việc cungcấp cho họ kỹ năng và kiến thức mới.

Có hai hình thức đào tạo chính là đào tạo trong công việc và đào tạongoài công việc.

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làmviệc, trong đó người lao động sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiếtcho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sựhướng dẫn của những người lành nghề hơn Các phương pháp đào tạo trongcông việc như: kèm cặp, chỉ bảo, chỉ dẫn, luân chuyển cán bộ.v.v.

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người họcđược tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế Có các phương pháp đào tạongoài công việc như: cử đi học ỏ các trường chính qui, mở các lớp học cạnh tổchức, các bài giảng hội nghị hoặc hội thảo.v.v.

Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, người lao động có thể đảm nhậnnhững công việc phức tạp, quan trọng thì người lao động phải không ngừnghọc tập để nâng cao trình độ Do đó, nhà quản lý cần quan tâm tạo điều kiệncho người lao động có cơ hội học tập và nâng cao trình độ Nhà quản lý cần

đưa ra các chính sách đào tạo rõ ràng, xây dựng qui trình đào tạo theo hợp lýđể có thể lựa chọn đúng đối tượng đào tạo như vậy người được đào tạo cảmthấy họ có cơ hội học tập tốt để phấn đấu học tập, phát triển sự nghiệp và họ sẽgắn bó hơn với tổ chức, làm việc hiệu quả hơn cho tổ chức.

3.2.3 Tổ chức các phong trào thi đua sâu rộng trong tổ chức

Thi đua trong lao động có tác dụng động viên những người lao độngnâng cao năng suất lao động, triệt để tiết kiệm các nguồn vật chất, nâng caohiệu quả kinh tế Người lao động sẽ so sánh khả năng, năng lực với nhau nêncác phong trào thi đua sẽ kích thích từng người ganh đua và kích thích trí lựccủa họ Các phong trào thi đua đúng đắn, phù hợp có ý nghĩa rất lớn trong tổchức góp phần xây dựng thái độ lao động mới của con người lao động mới.

Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo độnglực cho cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần xây dựng, dịch

vụ và hợp tác lao động với nước ngoài

I Khái quát chung về Công ty Cổ Phần Xây dựng, Dịch vụ và tác lao độngvới nước ngoài( OLECO)

1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên tiếng Anh : Overseas labour employment servicesand Construction joint stock company

Trụ sở chính : Km số 10 đường Ngọc Hồi- Thanh Trì -Hà Nội

Thực hiện nghị định 64/2002/NP-CP ngày 19/6/2002 của chính phủ về việcchuyển doanh nghiệp Nhà nước thành công ty cổ phần, Quyết định số 65/2003/QĐ-TTg ngày 22/4/2003 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt phươngán tổng thể sắp sếp, đổi mới doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Nôngnghiệp và phát triển nông thôn Theo Quyết định số 4474/QĐ/BNN-TCCBngày 09/12/2004 của Bộ Nông nghiệp và PTNT, Công ty Xây dựng -Dịch vụ

và Hợp tác lao động được chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang Công tycổ phần Xây dựng, Dịch vụ và Hợp tác lao động(OLECO).

Ngày 10/10/2006, Công ty đã tổ chức đại hội cổ đông lần đầu, thông quaĐiều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty cổ phần, thông qua định hướng, kếhoạch sản xuất kinh doanh, thông qua Điều lệ tổ chức và Hoạt động và bầu raHội đồng quản trị, Ban kiểm soát.

Công ty cổ phần Xây dựng, Dịch vụ và Hợp tác lao động chính thức đi vàohoạt động theo giấy phép kinh doanh số: 0103114419 của Sở Kế hoạch Đầu tưHà Nội cấp ngày 30/10/2006.

2 Chức năng- nhiệm vụ của công ty

Công ty có chức năng hoạt động: Xây dựng các công trình Thuỷ lợi, đê đập,hồ chứa nước, xây dựng nhà ở, khai thác vật liệu xây dựng; đưa người lao độngViêt Nam đi làm việc có thời hạn ở nước ngoài; XNK thiết bị vật tư xây dựng;kinh doanh bán lẻ xăng dầu; kinh doanh XNK lâm sản; đào tạo và bồi dưỡnglao động xuất khẩu.

Công ty được Bộ Lao động Thương binh và Xã hội cấp giấy phép hoạt độngchuyên doanh đưa người lao động và chuyên gia Việt Nam đi làm việc có thờihạn ở nước ngoài số 20/LĐTBXH-GP ngày 23/7/2004.

3 Ngành nghề kinh doanh

 Xây dựng công trình thuỷ lợi, đê đập, hồ chứa nước, hệ thống tưới,tiêu, thuỷ điện nhỏ, công trình giao thong dân dụng, công nghiệpthuộc hệ thống công trình thuỷ lợi.

 Xây dựng nhà ở.

 Khai thác, vận tải vật liệu xây dựng.

 Tổ chức đưa lao động đi làm việc ở nước ngoài và làm dịch vụ. Xuất, nhập khẩu thiết bị vật tư xây dựng công trình thuỷ lợi.

 Đại lý bán lẻ xăng dầu./.

Công ty có 3 lĩnh vực kinh doanh chính là Xuất khẩu lao động, Xây dựng cơbản và Dịch vụ Xuất nhập khẩu vật tư chuyên nghành

Xuất khẩu lao động là lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Công ty với bề dàykinh nghiệm hơn 20 năm trong công tác xuất khẩu lao động Công ty là mộttrong những đơn vị hang đầu và rất có uy tín trong lĩnh vực xuất khẩu lao động.Trong những năm từ 1984 đến nay Công ty đã đưa hàng chục ngàn lao độngsang làm việc tại Irắc, Cô oét, Libăng Ngoài ra Công ty cũng đã cung ứngđược trên 5.000 lao động sang các trường như: Hàn quốc, Ả rập xê út, ĐàiLoan, Tiểu vương quốc Ả rập thống nhất Đồng thời Công ty đang xúc tiến vàmở rộng thị trường sang các nước: Cộng hoà Séc, Nhật bản, Qatar, Úc, Canada,Mỹ.

4 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban trong Côngty

4.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty như sau:

 Hội đồng quản trị gồm có: Chủ tịch HĐQT và uỷ viên HĐQT: 05người( 4 kiêm nhiệm)

 Ban giám đốc điều hành: 03 người( 1 Tổng giám đốc, 02 Phó tổnggiám đốc)

 Ban kiểm soát: 03 người kiêm nhiệm( Trưởng ban) Các phòng ban chức năng: 6 phòng ban.

 Các đơn vị trực thuộc Công ty: 2 trung tâm và 3 xí nghiệp.

Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty

( Nguồn: phòng Tổ chức- Hành chính Công ty OLECO)

4.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty4.2.1 Các phòng ban chức năng

Phòng Tổ chức- Hành chính: Phòng có nhiêm vụ thực hiện các công tác tổ

chức hoạt động kinh doanh của toàn bộ Công ty, thực hiện các vấn đề liên quantới tổ chức nhân sự Phòng Tổ chức- Hành chính trực tiếp phụ trách các côngviệc sau:

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

Tổng giám đốc( Các phó tổng)

Hội đồng quản trị

Phòng kếhoạch- Kỹ

Phòng tiếpthị- Đấu thầu

XKLĐ 2

Xí nghiệp xâydựng 4

Phòng kếtoán- Tài vụ

Trung tâmđào tạo vàBDLĐXK

Trung tâm dulịch vàthương mại

Xí nghiệpthương mại

và đầu tưXí nghiệp xây

lắp 1

 Công tác tổ chức cán bộ và nhân sự như: tuyển dụng, bố trí sắp xếp

lao động, ký hợp đồng lao động.v.v Quản lý toàn bộ CBCNV, tàisản của Công ty

 Theo dõi giải quyết các chế độ chính sách theo quy định của Côngty và luật pháp như: chế độ Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, chế độtiền lương và thưởng.v.v.

 Điều hành công tác văn thư, lưu trữ, hành chính, bảo vệ trật tự anninh toàn Công ty, theo dõi, tổng hợp kết quả thực hiện kế hoạchhoạt động của các phòng ban chức năng.

 Các nhiệm vụ khác liên quan đến lĩnh vực mà phòng đảm nhận.

Phòng Kế hoạch- kỹ thuật: Giúp giám đốc thực hiện chức năng quản lý

trên các lĩnh vực công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh, tiíep thị, đấu thầu Tổchức quản lý và giám sát kỹ thuật, xử lý kỹ thuật, tiến độ thi công, lập dự toánxây dựng giá thành công trình Quản lý triển khai tổ chức quản lý và giám sátkỹ thuật, xử lý kỹ thuật, tiến độ thi công lập dự toán giá thành các công trìnhnội bộ của Công ty Ngoài ra, phòng còn có nhiệm vụ đẩy mạnh công tác tiếpthị đấu thầu, có cơ chế gắn quyền lợi với hiệu quả tìm kiếm công ăn việc làm.

Phòng Kế toán- Tài vụ: Phòng này có chức năng giúp giám đốc thực hiện

chức năng quản lý về công tác Tài chính, Kế toàn như: quản lý nguồn vốn, cácsố liệu về tài chính, kế toán, quyết toán tổng hợp, báo cáo tình hình tài chínhlên cơ quan cấp trên như cơ quan thuế.v.v để nộp các khoản thuế theo luậtđịnh, kiểm tra tình hình tài chính của Công ty, hàng tháng tổ chức quyết toán.Quản lý tiền mặt cũng như tài khoản của Công ty trong ngân hàng để có kếhoạch thanh toán các khoản phải trả và thu hồi các khoản phải thu cho Công ty.Trong phòng có kế toán tổng hợp; kế toán thanh toán; kế toán tài sản; vật tư vàtheo dõi công nợ; kế toán ngân hàng theo dõi thanh toán khối lượng, thủ quĩkiêm thủ chứng từ lưu trữ.

Phòng tiếp thị đấu thầu: Tham mưu, giúp việc cho giám đốc trong lĩnh

vực tiếp thị, thực hiện nghiệp vụ đấu thầu, hợp tác liên doanh liên kết kinh tếvới các tổ chức trong và ngoài nước theo phương hướng, mục tiêu của Công ty.

Phòng Xuất khẩu lao động 1: Thực hiện nhiệm vụ cung ứng thị trường lao

động cho các nước: Séc, Hàn Quốc, Nhật bản và các thị trường khác.

Phòng xuất khẩu lao động 2: Thực hiện nhiệm vụ cung ứng thị trường lao

động cho các nước UEA, Trung Đông, Isarel và các thị trường khác.

4.2.2 Các đơn vị trực thuộc công ty

Trung tâm đào tạo và bồi dưỡng lao động xuất khẩu: Tổ chức đào tạo

bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, kỹ thuật cho người laođộng tuyển chọn để đáp ứng theo yêu cầu của hợp đồng đã ký Đào tạo ngoạingữ, đào tạo nguồn định hướng cho những người lao động trong nghành, ngoàinghành có nguyện vọng đi lao động nước ngoài để sẵn sàng đáp ứng nhanh khicó yêu cầu của đối tác Có trách nhiệm quản lý và cấp chứng chỉ theo qui địnhcủa Nhà nước Đào tạo nghề cho các đối tượng lao động có nhu cầu đi lao độngxuất khẩu.

Trung tâm du lịch và thương mại: Tổ chức các hoạtt động về thông

tin-xúc tiến thương mại & du lịch Nghiên cứu và xây dựng các chương trình, kếhoạch, dự án về các hoạt động xúc tiến thương mại& du lịch … Phối hợp vớicác cơ quan, đơn vị có chức năng Tổ chức đào tạo, đào tạo lại, dạy nghề, mởcác lớp tập huấn, bồi dưỡng kién thức về nghiệp vụ thương mại & du lịch chocác tổ chức và các cá nhân có nhu cầu.

Xí nghiệp xây dựng 4: Xí nghiệp có nhiệm vụ thi công bằng cơ giới đắp

đê, đắp đập, bóc vỉa than, san lấp mặt bằng các công trình thuỷ lợi và dân dụngtheo giấy phép hành nghề kinh doanh của công ty được Nhà nước cho phép

Xí nghiệp xây lắp I: Xí nghiệp có nhiệm vụ thi công các công trình thuỷ

lợi, thuỷ điện, giao thông dân dụng, khai thác vật liệu xây dựng theo giấy phéphành nghề kinh doanh của công ty được Nhà nước cho phép.

Xí nghiệp thương mại và đầu tư: Mua bán thực hiện các họat động thương

mại và đầu tư của Công ty theo chỉ thị của Giám đốc( gia công kết cấu thép, đạitu sửa chữa thiết bị thi công, kinh doanh vật liệu xây dựng,…)

5 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty

Trong 2 năm vừa qua tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty OLECO như sau:

STT Đơn vị tính Chỉ tiêu Năm2006

So sánh(2007/2006)

Tuyệt đối %

1 Tr.đồng Vốn kinhdoanh

2 Tr đồng Doanh thu 25.500 31.200 5.700 22,353 Tr.đồng Lợi nhuận

trước thuế

4 Tr đồng Nộp ngânsách

5 Người Tổng số laođộng bìnhquân

6 Tr.đ/tháng Thu nhậpbình quân 1lao động

( Nguồn: Phòng Kế toán- Tài vụ Công ty OLECO)

Năm 2007 vốn kinh doanh của Công ty tăng 1.827 triệu đồng so với năm2006 tương ứng với tốc độ tăng 22, 47% vì trong năm 2007 Công ty thu hútđược các nguồn vốn từ các cổ đông trong Công ty đầu tư các hoạt động sản

xuất kinh doanh trong Công ty Năm 2007 doanh thu tăng 22,35% so với năm2006 do Công ty mới chuyển sang doanh nghiệp Cổ phần nên hiệu quả sản xuấtkinh doanh tăng mạnh hơn, lĩnh vực xuất khẩu lao động đã đem lại nhiều lợinhuận nhất cho Công ty, điều đó cũng góp phần làm cho thu nhập bình quân 1lao động trong Công ty tăng 21,4 % so với năm 2006 Số lao động năm 2007cũng giảm 8 người so với năm 2006 do có 3 người về hưu và 5 người lao độngtự làm đơn xin nghỉ việc theo chế độ Để có được kết quả đó do Công ty liêntục cơ cấu lại đội ngũ lao động cho phù hợp với năng lực, trình độ của mỗingười, Công ty cũng cải thiện điều kiện làm việc tốt hơn cho các phòng ban, cóchính sách đào tạo những cán bộ để nâng cao trình độ quản lý, đào tạo côngnhân kỹ thuật nâng cao trình độ tay nghề của mình Tuy nhiên lợi nhuận trongnăm 2007 vẫn giảm là do Công ty phải trả một số khoản nợ từ những năm trướcđó làm ăn thua lỗ để lại.

6 Cơ cấu lao động của công ty

Số lao động hiện có của Công ty tính từ cuối năm 2007 là 181 người trongđó có 54 nữ và 127 nam.

6.1 Cơ cấu lao động theo trình độ

Bảng 1: Tình hình lao động phân theo trình độ chuyên môn

Trình độ

Các bộ phận Sốngười

( Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính Công ty OLECO)

Qua bảng số liệu trên ta thấy: Số lao động của Công ty có trình độ đại học là 70người chiếm 38,67%, trình độ cao đẳng chiếm 7,18%, trình độ trung cấp chiếm