Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại Xi măng

Hỡnh 1.1.Mụ hỡnh xỏc định ngành kinh doanh của D.Abell....................................6 Hỡnh 1.2.Vai trũ của phõn tớch bờn ngoài............................................ ...................11 Hỡnh 1.3.Mụ hỡnh 5 ỏp l

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Hình 1.1.Mô hình xác định ngành kinh doanh của D.Abell 6

Hình 1.2.Vai trò của phân tích bên ngoài 11

Hình 1.3.Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Poster 14

Hình1 4: Các số đo thành tích phản ánh tính sinh lợi trong trường kỳ 19

Bảng 2.1 : số liệu mua vào các nhãn hiệu xi măng 28

Bảng 2.2: Số liệu bán ra các nhãn hiệu xi măng 29

Hình 2.1.Biểu đồ thể hiện sản lượng mua vào và bán ra 30

Bảng 2.3: Một số nhãn hiệu xi măng 34

Bảng 2.4 : Báo cáo tài chính và công tác tiền lương của công ty 39

Hình 2.2:Biểu đồ thể hiện mức doanh thu 40

Bảng 2.5.Bảng tổng hợp mạng lưới bán xi măng toàn công ty 41

Bảng2.6: Thị phần của công ty năm 2007 42

Bảng 3.1 : Tổng mức tiêu thụ xi măng cả nứớc giai đoạn 2002 – 2007 44

Hình 3.1.Nhu cầu xi măng trên cả nước giai đoạn 2002-2007 46

Bảng 3.2 : Dự báo tổng mức tiêu thụ xi măng trong những năm tới 46

LỜI MỞ ĐẦU

Trong xu hướng hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế khu vực và thế giới như hiện nay, nền kinh tế Việt Nam nói chung và hoạt động đầu tư nước ngoài nói riêng đang đứng trước những cơ hội và thách thức mới.Việc đánh giá đúng những cơ hội và thách thức này có ý nghĩa hết sức quan trọng trong việc tìm ra các giải pháp nhằm tăng cường thu hút và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn đầu tư nước ngoài trong giai đoạn phát triển mới của đất nước.Để có thể thích nghi với xu hướng

đó mỗi doanh nghiệp không thể không xây dựng cho mình một chiến lược quản trị.Muốn quản trị thành công doanh nghiệp nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh

để có thể có được một tầm nhìn rõ nét về công việc của mình, có thể bao quát và hiểu được môi trường năng động của kinh doanh, từ đó có một sách lược cạnh tranh sáng tạo và khôn ngoan dựa trên lợi thế của mình

Là một doanh nghiệp hoạt động độc lập dưới sự chỉ đạo của Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam, công ty Cổ phần Thương mại xi măng (CP TMXM) cũng đã xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh riêng để có thể tồn tại và phát triển trên thương trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt

Với nhận thức trên, trong thời gian thực tập tại công ty Cổ phần Thương mại

xi măng, được sự giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn GS.TS Vũ Ngọc Phùng, sự giúp

đỡ tận tình của các tập thể lãnh đạo công ty và các phòng ban có liên quan,em đã chọn chuyên đề: “Chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Thương mại xi măng”Chuyên đề này gồm 3 chương:

Chương 1: Những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2 : Tình hình hoạt động và môi trường kinh doanh của công ty CP TMXM.Chương 3 :Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh công ty CP TMXM

Do thời gian, lượng kiến thức và tài liệu thu thập còn hạn chế nên chuyên đề của em không thể trách khỏi những thiếu sót.Rất mong nhận được sự chỉ dẫn, góp ý của các thày, cô giáo và các cô chú trong công ty Cổ phần Thương mại xi măng để bài viết của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của cô giáo và toàn thể lãnh đạo công ty!

CHƯƠNG I : NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

I.Giới thiệu chung về chiến lược kinh doanh.

1.Khái niệm chiến lược kinh doanh.

Có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược: Có quan điểm cho rằng, chiến lược xác định nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn, cho doanh nghiệp biết phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động doanh nghiệp sẽ thực hiện trên thị trường đó, doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh, những nguồn lực cần phải có để có thể cạnh tranh được, những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

và những giá trị kỳ vọng mà người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần.Tuy nhiên, có hai khái niệm tiêu biểu, đó là:

 Theo quan điểm truyền thống: Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hay phương thức hành động và phân bổ các tài nguyên cần thiết để thực hiện đạt tới các mục tiêu mà tổ chức đã đề ra.Theo quan điểm này, chiến lược của doanh nghiệp là phải xác định những mục tiêu, đảm bảo các nguồn lực và đề

ra các chính sách để sử dụng nguồn lực này

 Theo quan điểm hiện đại: Chiến lược có thể bao gồm 5 thành tố (5P) : Plan (kế hoạch), Ploy (mưu lược), Patter (phương thức hành động), Position ( vị thế) và Prespective (triển vọng) mà công ty có thể sử dụng để đạt được mục

tiêu trong quá trình kinh doanh.Quan điểm hiện đại là xây dựng chiến lược dựa trên vị thế của doanh nghiệp.Nghĩa là, nhà chiến lược không chỉ xem xét tới nguồn lực của doanh nghiệp mà còn so sánh với các đối thủ cạnh tranh, so sánh với môi trường kinh tế khi xác định mục tiêu cụ thể

2.Vai trò và nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh.

2.1.Vai trò của chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược thị trường rất khó vì môi trường kinh doanh vừa khó hiểu lại vừa khó tiên liệu.Thực tế cho thấy, những doanh nghiệp không xây dựng cho mình một chiến lược phát triển riêng thì doanh nghiệp đó không thể đứng vững trên thương trường.Ngược lại, những doanh nghiệp quản trị theo chiến lược đã gặt hái được những thành công nhất định.Việc quản trị theo chiến lựơc hứa hẹn những tiềm năng sau:

- Nó đẩy nhanh việc lựa chọn chiến lược.Không gì bi thảm cho doanh nghiệp bằng sự xuôi tay trước những biến động của thị trường

- Nó cho một cái nhìn dài hạn.Nếu chỉ chú trọng đối phó với những áp lực ngắn hạn thì sẽ rất dễ sai lầm

- Nó giúp quyết định việc phân bổ tài nguyên của doanh nghiệp.Nếu phân bổ tài nguyên theo hệ thống kế toán hoặc theo những áp lực chính trị thì quá dễ, nhưng hậu quả có thể là các việc kinh doanh hứa hẹn nhưng không quan trọng hay không có đủ tài nguyên cần để phát triển, trong khi những việc kinh doanh quan trọng nhưng có vấn đề lại được phân bố quá nhiều tài nguyên

- Nó giúp phân tích chiến lược và đưa ra quyết định

- Nó cung cấp một hệ thống kiểm sóat và quản trị chiến lược

- Nó cung cấp hệ thống thông tin và phối hợp theo chiều ngang và theo chiều dọc

- Nó giúp đối phó với những thay đổi

2.2.Nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh.

Quản trị theo chiến lược thực chất là quản trị xác định lĩnh vực kinh doanh.Việc xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp phải trả lời được các câu hỏi: Ngành kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Nó sẽ làm gì? Và nó trở thành cái gì?

Để trả lời cho những câu hỏi trên rất nhiều các doanh nghiệp đã sử dụng mô hình xác định ngành kinh doanh của D.Abell

Hình 1.1.Mô hình xác định ngành kinh doanh của D.Abell

Mô hình này giúp doanh nghiệp nhận biết được đối tượng khách hàng của tổ chức, việc tác động lên khách hàng và tìm hiểu những nhu cầu chưa được thỏa mãn của khách hàng.Từ đó, tìm ra những mặt hàng kinh doanh phù hợp với khả năng của doanh nghiệp.

Đối với những doanh nghiệp đã xác định được mặt hàng kinh doanh thì việc nhu cầu của khách hàng chưa thỏa mãn có thể rất quan trọng về mặt chiến lược vì nó giúp doanh nghiệp búng đối thủ cạnh tranh ra khỏi thị trường

Xác định ngành kinh doanh

Cái gì cần phải đáp ứng (nhu cầu của khách hàng

Ai là người cần thỏa mãn(khách hàng )

Nhu cầu của khách hàng cần được thỏa mãn như thế nào

3.Các cấp độ trong chiến lược kinh doanh.

Thông thường, người ta chia chiến lược kinh doanh ra làm ba cấp độ: Cấp độ tổng thể, cấp độ đơn vị và cấp độ chức năng.Do phạm vi quá rộng và nội dung tập trung vào doanh nghiệp kinh doanh nên ở bài chuyên đề này chỉ nghiên cứu chiến lược ở cấp độ đơn vị kinh doanh

3.1.Chiến lược tổng thể.

Chiến lược tổng thể là chiến lược có liên quan đến những vấn đề lớn và dài hạn

về ngành kinh doanh mà tổ chức đang hoặc muốn tham gia vào những gì nó muốn thực hiện với những ngành kinh doanh này.Thực chất của chiến lược tổng thể là xác định phương hướng tồn tại chung cho công ty, về cơ bản có ba phương hướng chiến lược mà công ty có thể thực hiện:

Một là, đưa tổ chức lên phía trước : Lựa chọn phương hướng này có nghĩa là những nhà quản lý chiến lược của công ty mong muốn tổ chức của mình tăng mức độ hoạt động hơn nữa Để đạt được mục tiêu phát triển này các công ty phải thực hiện các chiến lược phát triển riêng biệt một cách phù hợp

Hai là, ổn định tổ chức : Chiến lược ổn định là chiến lược mà trong đó công ty duy trì quy mô và mức độ hoạt động kinh doanh hiện tại của mình.Sở dĩ công ty không thực hiện chiến lược phát triển mà thực hiện chiến lược ổn định là vì vào thời điểm nào đó các nguồn lực, các tiềm lực và các năng lực đặc biệt của công ty đã mở rộng tới giới hạn của mình hoặc ngành kinh doanh mang lại lợi nhuận thấp

Ba là, đổi mới tổ chức : Chiến lược này thường được áp dụng trong trường hợp công ty hoạt động không có hiệu quả.Theo nghiên cứu cho thấy, hầu hết các công tyb hoạt động không có hiệu quả là do quản lý kém, quản lý không có chiến lược.Thực

chất của chiến lược này là việc đổi mới lại công ty và củng cố những nhân tố gây ra họat động kém hiệu quả.

3.2.Chiến lược chức năng.

Chiến lược chức năng vó vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả, chất lượng, đổi mới và thỏa mãn khách hàng.Qua đó xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh.Các chiến lược chức năng trong công ty như: Sản xuất/ điều hành/ chế tạo, Marketing, quản lý nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin, tài chính kế toán

 Chiến lược sản xuất/điều hành/ chế tạo: Đây chính là quá trình sản xuất củ công ty

để làm ra hàng hóa vật chất.Khi các chiến lược điều hành này được kết hợp chặt chẽ với chức năng khác và hỗ trợ các mục tiêu chung củ công ty thì có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững

 Chiến lược Marketing: Marketing là một quá trình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của cá nhân hoặc của nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp

và trao đổi các sản phẩm có giá trị

 Chiến lược quản lý nguồn nhân lực : Với phương châm “con người là tài sản quan trọng nhất”, việc quản lý nguồn nhân lực sao cho có hiệu quả nhất là vô cùng quan trọng trong việc đưa công ty giành thế cạnh tranh với đối thủ

 Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D): Đây là công việc có thể đưa sản phẩm của công ty lên vị thế dẫn đầu thị trường nếu thực hiện tốt

 Chiến lược phát triển các hệ thống thông tin: Thông tin luôn là yêu cầu quan trọng trong định hướng phát triển công ty.Các nhà quản trị phải quan tâm tới việc xây dựng hệ thống thông tin để từ đó xác định loại thông tin mà công ty cần và tìm cách thu thập, xử lý thông tị

 Chiến lược tài chính kế toán: Chiến lược này lien quan đến việc lựa chọn về việc thu thập và sử dụng dữ liệu tài chính, kế toán.Đây là nhân tố quan trọng trong việc xây dựng chiến lược cho công ty.

3.3.Chiến lược cạnh tranh.

3.3.1.Chiến lược cạnh tranh của Michael Poster.

Đứng trước mỗi hoàn cảnh kinh doanh nhà quản trị có thể lựa chọn vô số chiến lược và rất nhiều đường để đạt được lợi thế cạnh tranh lâu dài.Nhà kinh tế đồng thời

là nhf nghiên cứu chiến lược nổi tiến của Harvard là Michael Poster cho rằng có hai chiến lược cơ bản mà doanh nghiệp nào cũng cần phải có và tất cả các chiến lược kinh doanh thành công nào cũng không thể thiếu một trong hai, đó là chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí hạ.Ngoài ra, ba chiến lược cũng không kém phần quan trọng, hoàn toàn không chịu sự chi phối củ hai chiến lược trên là chiến lược tập trung, chiến lược quyền ưu tiên và chiến lược hiệp đồng

 Chiến lược khác biệt hóa.

Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược cung cấp cho khách hàng một thứ giá trị

mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp.Thí dụ, làm cho sản phẩm được công hiệu hơn, cao cấp hơn, làm cho người mua tăng thêm uy tín cá nhân, làm cho sản phẩm có những nét riêng, cung cấp dịch vụ hậu mãi…Với chiến lược khác biệt, khách hàng sẽ không quan tâm đến giá cả nữa, và do đó có thể bán giá cao hơn đối thủ cạnh tranh.Tuy nhiên doanh nghiệp có thể không tăng giá mà chỉ cốt chiếm sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của mình

 Chiến lược chi phí hạ.

Chiến lược chi phí hạ đạt cơ sở trên lợi thế lâu dài về chi phí, có thể do có được thị phần cao, do mua được nguyên liệu giad rẻ, do thiết bị sản xuất hiện đại Chiến

lược giảm phí không nhất thiết đi cùng với việc hạ giá bán Doanh nghiệp có thể giảm phí để tăng lợi nhuận, hoặc dùng tiền vào việc quảng cáo và xuc tiến thương mại thêm.

 Chiến lược tập trung.

Chiến lược tập trung nghĩa là tập trung kinh doanh vào một nhóm nhỏ người mua hoặc một đoạn trong dây chuyền sản phẩm.Tập trung để có thể tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và do đó sẽ là chiến lược chủ lực cho dù doanh nghiệp

có thể tăng cường thêm hai chiến lược phân biệt và giảm phí

 Chiến lược quyền ưu tiên.

Chiến lược quyền ưu tiên có nghĩa là đi tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh nào đó Và do đó tìm được lợi thế cạnh tranh bằng cách ngăn cấm đối thủ không được nhái theo hay đối kháng lại mình.Thí dụ Coca Cola đã đạt lợi thế cạnh tranh ở Nhật Bản bằng cách giữ chân nhà phân phối giỏi nhất khu vực

 Chiến lược hiệp đồng.

Doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách liên kết với doanh nghiệp khác trong cùng một công ty hay một phân ban.Hai doanh nghiệp sẽ sử dụng chung một đội ngũ bán hàng, chung văn phòng, chung kho hàng để giảm chi phí đầu tư.Hai doanh nghiệp có thể phối hợp cung ứng cho khách hàng một bộ sản phẩm.Thí dụ, Giầy Tenis, vợt và banh tenis.Sự phối hợp tạo ra một giá trị mới mà nếu hai doanh nghiệp họat động riêng rẽ sẽ không thể có được

3.3.2.Chiến lược thích nghi của Miles và Snow

Phương pháp của Miles và Snow là dựa trên môi trường cạnh tranh biến động

để thực hiện những chiến lược cạnh tranh phù hợp

 Chiến lược tấn công : Là chiến lược mà trong đó tổ chức luôn đổi mới bằng

việc tìm tòi và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới Để có thể áp dụng được chiến lược này, người ta áp dụng phải là những nhà chiến lược tài ba,

biết phân tích cặn kẽ thị trường rộng lớn, nắm bắt được xu thế phát triển của

xã hội.Chiến lược này luôn tạo ra những sản phẩm mới phù hợp với thị trường biến động

 Chiến lược cạnh tranh phòng thủ : đầy chiến lược luôn tìm kiếm sự ổn định thị trường và chỉ sản xuất một mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn hẹp của thị trường chung.Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp nhà phòng thủ có các ngành kinh doanh đã tồn tại vững chắc mà họ cần bảo vệ.Họ sẽ làm tất cả để ngăn chặn đối thủ cạnh tranh nhảy vào lãnh địa của mình.Tuy nhiên, nhà phòng thủ sẽ chỉ thành công trong trường hợp công nghệ chính và mặt hàng của họ vẫn còn sức cạnh tranh.Qua thời gian,người phòng thủ đã xây dựng và giữ một vị trí của họ mà các đối thủ khó có thể thâm nhập vào

 Chiến lược cạnh tranh phân tích : là loại chiến lược phân tích và mô

phỏng.Các tổ chức sử dụng chiến lược này sẽ phân tích toàn diện những ý tưởng kinh doanh mới trước khi nhảy vào cuộc.Chiến lược này sao chép, xem xét những mô hình thành công của “ người tấn công”.Họ cạnh tranh bằng cách đi theo đường lối mà những” người tấn công não đã mở ra và có điều chỉnh

 Chiến lược cạnh tranh phản ứng : là chiến lược thụ động phản ứng lại những

gì mà môi trường cạnh tranh tác động lại công ty.Những công ty áp dụng chiến lược này thường do mình không có khả năng phản ứng nhanh với môi trường, thiếu nguồn lực và năng lực hoặc không biết khai thác những nguồn lực và năng lực hiện có một cách hiệu quả

II.Nội dung của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp:

1.Phân tích môi trường bên ngoài:

Phân tích bên ngoài có ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp.Giúp doanh nghiệp xem xét và đánh giá về một số lĩnh vực môi trường bên ngoài khác nhau của một tổ chức, để xác định những xu hướng tích cực và tiêu cực nào có thể tác động tới hoạt động của tổ chức, để xác định những xu hướng tích cực và tiêu cực nào đó có thể tác động tới hoạt động của tổ chức, từ đó quyết định chiến lược sẽ lựa chọn.

Hình 1.2.Vai trò của phân tích bên ngoài

1.1Môi trường vĩ mô

1.1.1.Môi trường kinh tế

Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng và quyết định nhất đối với quá trình kinh doanh của một doanh nghiệp.Bởi lẽ sự hình thành hệ thống tổ chức quản lý và các thiết chế của hệ thống đó có ảnh hưởng trực tiếp và quyết định đến chiều hướng

và cường độ của các hoạt động kinh tế trong nền kinh tế nói chung,trong từng ngành,từng vùng và từng doanh nghiệp nói riêng

Phân tích bên ngoài

Quyết định chiến lược:

Cạnh tranh ở đâu Cạnh tranh bằng cách nào

Cơ sơ để cạnh tranh

Phân tích:

Khu vực cần thông tin Phân tích khung cảnh

Nhận định:

Chiều hướng/biến c ố tương lai

Đe dọa/cơ hội Bất ngờ chiến lư ợ c

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng mạnh mẽ tới việc xây dựng chiến lược của công ty.Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là: Tốc độ tăng trưởng GDP, lạm phát, lãi suất, các chính sách vĩ mô của nhà nước.

1.1.2.Môi trường công nghệ.

Trong môi trường kinh doanh, các nhân tố về kỹ thuật và công nghệ có vai trò ngày càng quan trọng đối với quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.Bởi vì các tiến

bộ kỹ thuật và công nghệ ảnh hưởng một cách trực tiếp và quyết định đến hai yếu tố của các sản phẩm trên thị trường, đó là chất lượng và giá cả của các sản phẩm đó.Do

đó nó có tác động đến thị trường, các nhà cung cấp , đến khách hàng và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp.Mặt khác, kỹ thuật công nghệ cũng là một trong những điều kiện cơ bản để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp phát triển với tốc độ nhanh, bền vững và bảo vệ được môi trường sinh thái.Ngoài ra các tiến bộ về kỹ thuật và công nghệ còn có thể dẫn đến sự xuất hiện các sản phẩm mới thay thế hoặc làm cho các sản phẩm hiện tại trên thị trường có sức cạnh tranh mạnh hơn

1.1.3.Môi trường văn hóa-xã hội.

Các nhân tố này ảnh hưởng một cách chậm chậm, song cũng rất sâu sắc đến môi trường kinh doanh.Các nhân tố văn hóa xã hội khác nhau tạo nên nhu cầu khác nhau của khách hàng và tạo ra cơ cấu nhu cầu của thị trường.Sự khác biệt về văn hóa

xã hội được tạo ra bởi sự khác nhau của các yếu tố tôn giáo, phong tục, tập quán, trình

độ dân trí của từng vùng, từng dân tộc

Yếu tố văn hóa xã hội có tác động trực tiếp tới một số hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.Quyết định sự thành công các hoạt động quảng cáo, bán

hàng tiếp thị của các doanh nghiệp.Sự thành công của các hoạt động này sẽ cao hơn nếu nó nhận được sự ủng hộ, nếu nó phù hợp với các sinh hoạt và sản xuất của dân cư trên khu vực nó hướng tới.

1.1.4.Môi trường tư nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm những yếu tố như : nguồn tài nguyên, vị trí địa li, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên

Đóng vai trò quan trọng, nó tạo ra những thuận lợi và khó khăn ban đầu cho việc phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.Tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên cạn kiệt, hơn bao giờ hết việc sử dụng tài nguyên sao cho có hiệu quả là điều bắt buộc,nếu không sẽ hoang phí tài nguyên nói chung và nâng cao giá thành sản phẩm của công ty nói riêng.Tuy nhiên các thuận lợi cũng như bất lợi do các yếu tố tư nhiên ngây ra chỉ có tác dụng trong một khoảng thời gian và không gian cho phép.Vượt qua giới hạn đó.Các yếu tố này sẽ không còn ảnh hưởng nửa

1.1.5 Môi trường chính trị, pháp luật

Các yếu tố chính trị và pháp luât là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trường kinh tế quốc dân.Có thể noi: Quan điểm, đường lối chính trị nào hệ thống luât pháp và chính sách nào sẽ có môi trương kinh doanh đó

Khi có hệ thống pháp luật đồng bộ cùng ciệc thực hiện nghiêm chỉnh hệ thống pháp luật sẽ tạo ra khuôn khổ đảm bảo quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của các công ty, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, chống lại lối kinh doanh vô trách nhiệm, làm hàng giả, buôn lậu

1.1.6.Môi trường toàn cầu

Càng ngày chiều hướng chiến lược toàn cầu càng ảnh hưởng mạnh đến chiến lược của các doanh nghiệp.Thị trường toàn cầu tác động mạnh đến nhiều doanh nghiệp yếu tố toàn cầu vừa là cơ hội, vừa là thách thức một cách trực tiếp và gián tiếp.Những doanh nghiệp nắm vững môi trương toàn cầu sẽ có cơ hội tăng doanh thu

và lợi nhuận lên gấp bội, và ngược lại nếu không nắm bắt được môi trường toàn cầu khi tham gia sẽ sớm nhận được sự thất bại.Khi một nước lớn gặp khó khăn về tài chính hoặc khi thế giới khan hiếm một nguyên liệu nào thì sự việc đó có thể ảnh hưởng lớn đến chiến lược của một tổ chức

1.2.Môi trường ngành Michael Poster :

Theo Michael Poster: Bất kỳ một ngành nào chịu áp lực của 5 áp lực cạnh tranh:

Hình 1.3.Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Poster 1.2.1.Khách hàng

Cạnh tranh với sản phẩm

thay thế

Đối thủ cạnh tranh hiện tại (Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành)

Là bước đầu tiên của phân tích bên ngoài và bao gồm việc nhận biết đối tượng khách hàng của tổ chức, việc tác động lên khách hàng và tìm hiểu những nhu cầu chưa đuợc thỏa mãn của khách hàng.

Ngày nay các doanh nghiệp đang phải đương đầu với cạnh tranh quyết liệt, trên thị trường người mua ( khách hàng) có nhiều sự lựa chọn hàng hóa và dịch vụ do các doanh nghiệp khác nhau cung cấp.Do đó người bán ( các doanh nghiệp) phải đảm bảo chất lượng, giá cả sản phẩm, các dịch vụ sau bán hàng ở mức độ chấp nhận được, nếu không họ sẽ mất ngay khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh.Vì vậy, có thể nói khách hàng là yếu tố quan trọng nhất và ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.Về thực chất khách hàng chính là thị trường của doanh nghiệp: Số lượng, kết cấu khách hàng, quy mô nhu cầu, động cơ mua hàng, thị hiếu là các yếu tố không thể không tính đến trong việc hoạch định chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Số lượng và khả năng sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp cùng sản xuất một loại sản phẩm là một yếu tố cần tính đến trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp mình.Dựa vào đó, chúng ta có thể biết được sức cung của một loại hàng hóa trên thị trường.Từ đó dư đoán được mối quan hệ cung cấp trên thị trường và đưa

ra sách lược kinh doanh cho phù hợp.Thực chất của quá trình này là doanh nghiệp nắm bắt được các vấn đề sau:

- Nhưng ai là đối thủ cạnh tranh của ta?

- Chiến lược của họ như thế nào?

- Mục tiêu của họ là gi?

- Những điểm mạnh, điểm yếu của họ là gi?

- Cách thức phản ứng của họ ra sao?

1.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những yếu tố có thể gây ra những biến động mạnh trên thị trường.Mức độ cạnh tranh trong ngành ở tương lai bị chi phối bởi khả năng thâm nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.Khả năng nhập ngành của những đối thủ này phụ thuộc vào rào cản, các rào cản đó là:

 Lợi thế kinh tế theo quy mô: là lợi thế có được do việc gia tăng sản lượng.Cụ thể là việc chi phí đơn vị giảm xuống, chi phí nguyên vật liệu đầu vào giảm( do mua với số lượng lớn) giúp cho việc giảm giá thành chi phí cho việc quảng cáo

hỗ trợ sản phẩm giảm

 Sự đòi hỏi về vốn: đòi hỏi này càng cao thì sự nhập ngành càng khó và nguợc lại

 Chi phí để gia nhập: chi phí để đào tạo nhân công và đổi mới dây chuyền

 Khả năng tiếp cận kênh phân phối:những người nhập ngành sau thường khó tiếp cận kênh phân phối buộc họ phải bổ nhiều chi phí hơn những người đi trước

1.2.3.Nhà cung ứng

Đây chính là yếu tố đầu vào phục vụ cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.Đối với các doanh nghiệp nhất là các doanh nghiệp thương mại thì các yếu tố đầu vào này đóng vai trò rất quan trọng trong việc kinh doanh của doanh nghiệp.Với một đầu vào phù hợp thì các doanh nghiệp mới có thể tạo ra một đầu ra phù hợp với thị trường.Các nhà cung ứng thường gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong các tình huống sau:

Có ít hoặc quá ít các nhà cung ứng: Trong các tình huống này doanh nghiệp ít

có sự lựa trọn về nhà cung ứng nên đôi khi sẽ gặp khó khăn trong khâu nguyên liệu.Doanh nghiệp không có nhà cung ưng thay thế: Doanh nghiệp phụ thuộc gần như hoàn toàn vào nhà cung ứng, nếu nhà cung ưng ngừng cung cấp, doanh nghiệp sẽ

không thể tiếp tục sản xuất.Đây là tình huống không cho phép các doanh nghiệp mắc phải.

Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng và được ưu tiên của nhà cung ứng: Nghĩa là,khi có một khủng hoảng dù là nhỏ về nguyên vật liệu thì doanh nghiệp là người đầu tiên phải hứng chịu trong khi các doanh nghiệp khác có thể không vướng mắc gì

Loại nguyên liệu của nhà cung ứng là quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp: Tính cạnh tranh trong việc mua nguyên liệu sẽ cao, theo quy luật của kinh tế giá cả sẽ tăng và đôi khi còn thiếu nguyên vạt liệu để sản xuất

1.2.5.Sản phẩm thay thế

Trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm thay thế ra đời là một đòi hỏi tất yếu nhằm đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu thị trường ngày càng biến động nhanh theo hướng đa dạng hơn, phong phú hơn và ngày càng cao cấp hơn.Các sản phẩm thay thế này đều có sức cạnh tranh mạnh hơn các sản phẩm bị thay thế

Việc xác định sản phẩm thay thế là vấn đề rất quan trọng đối với nhà quản trị,

nó giúp cho nhà quản trị có đươc tầm nhìn rộng hơn, xác định một cách đầy đủ hơn về đối thủ cạnh tranh

2.Phân tích môi trường bên trong:

Chiến lược phải đặt trên cơ sơ trên nhưng mục tiêu, điểm mạnh và năng lực của bản thân của doanh nghiệp.Phân tích bên trong có mục đích là hiểu sâu doanh nghiệp.Nó tập trung nhiều hơn đến việc đánh giá thành tích, nó cung cấp nhiều thông tin, là thông tin hiện tại về doanh số, lợi nhuận cơ cấu tổ chức, kiểu quản lý

Đối tượng phân tích môi trường bên trong sẽ là:

 Phân tích giá trị cổ đông

 Xem xét thành tích tài chính

 Xem xét các mặt thành tích khác có liên quan đến khả năng sinh lợi tuơng lai

2.1.Phân tích giá trị cổ đông(SVA)

Đây là khái niệm ra đời cách đây hai thập kỷ và đã được các nhà doanh nghiệp

áp dụng nhiều SVA có thể trực tiếp dùng để thẩm định một doanh nghiệp hay một chiến lược, hoặc gián tiếp được dùng làm cơ sở cho việc thẩm định các doanh nghiệp Phân tích giá trị cổ đông gồm có các bước: Ước tính luồng tiền còn lại sau khi đóng thuế; Ước tính giá trị khấu hao; Ước tính giá trị còn lại và xác định giá trị cổ đông

2.1.1 Ước tính luồng tiền còn lại sau khi đóng thuế hàng năm để đưa vào kế hoạch

năm sau

Luồng tiền = ( doanh số bán lãi trong năm * lãi gộp ) - ( thuế + định phí + vốn dùng

để đầu tư và vốn lưu động )

2.1.2 Ước tính giá trị khấu hao của lợi nhuận bằng khái niệm phí vốn Phí vốn gồm

phí của vốn cổ phần và phí của vốn vay nhân với tỷ lệ của hai loại vốn đó trong tổng

số vốn của doanh nghiệp

Phí của vốn cổ phần là phí của một đầu tư không rủi ro cộng với một khoản gọi

là rủi ro của đầu tư

2.1.3 Ước tính giá trị còn lại của doanh nghiệp, nghĩa là giá trị sau kế hoạch Một

phương pháp ước tính là giả định rằng mức lời kế hoạch là bất biến có hoặc có tăng, giảm theo một tỷ lệ đã biết

2.1.4.Xác định giá trị cổ đông

GC = Tổng giá trị cổ phần = (Giá trị hiện tại của luồng tiền tương lai + giá trị còn lại ) – ( Giá trị thường của vốn vay )

* Nếu GC > 0: Doanh nghiệp đã làm tăng giá trị cổ đông

* Nếu GC < 0: Doanh nghiệp đã làm giảm giá trị cổ đông

Vì nhìn về tương lai nên SVA giúp nhà quản trị không bị tác động của những

áp lực đoản kỳ trong thị trường chứng khoán Tuy nhiên SVA lại nhấn mạnh và đề cao quyền lợi của những người khác trong doanh nghiệp ( như là nhân viên nhà cung

cấp, khách hàng và cộng đồng), như vậy là ức chế những hoạt động tài chính đoản kỳ vốn là điều quan tâm của các nhà đầu tư.

Nói chung thì chiến lược chú trọng đến khách hàng và đối thủ, trong khi SVA chú trọng đến cổ đông.Trong dài hạn dĩ nhiên giá trị khách hàng và lợi thế cạnh tranh

sẽ làm tăng giá trị cổ đông, nhưng nếu không chú trọng đúng mức đến cổ đông và phân tích tài chính thì hai yếu tố trên cũng không thể tụ lại được

2.2.Thành tích tài chính – doanh số và khả năng sinh lời.

Doanh số bán và khả năng sinh lời là những yếu tố tài chính mà sự thay đổi của

nó có thể là dấu hiệu sống còn của một ngành sản phẩm và tính cạnh tranh của sản phẩm ấy Nó còn là chỉ dấu của thành công của chiến lược trước đó và do đó giúp doanh nghiệp đánh giá xem có cần thay đổi chiến lược hay không

2.2.1.Doanh số và thị phần:

Doanh số bán có tầm quan trọng chiến lược, nó tăng có nghĩa là cơ sở khách hàng đã tăng Thị phần tăng là cơ sở để có lợi thế cạnh tranh vì có tiết kiệm do qui mô ( những chi phí cố định như quảng cáo, chi phí chung của lực lượng bán hàng, chi phí R&D, chi phí nhân viên, chi phí bảo quản phương tiện ) và khúc tuyến kinh nghiệm (là một đề xuất cho rằng khi một doanh nghiệp tích lũy kinh nghiệm trong việc sản xuất một sản phẩm thì chi phí sản xuất tính theo giá không đổi sẽ ngày càng giảm theo một tỷ lệ có thể tiên đoán được) Doanh số giảm có nghĩa là cơ sở khách hàng đã giảm và mất tiết kiệm do qui mô

2.2.2.Khả năng sinh lời

Khả năng sinh lời là cơ sở phát sinh vốn đầu tư cần thiết cho chiến lược phát triển để thay thế những nhà máy/ thiết bị lỗi thời và triệt tiêu rủi ro thị trường

Số đo khả năng sinh lời cơ bản là khái niệm thu nhập tài sản ROA

ROA=Lợi nhuận / Tài sản

Như vậy ROA có hai yếu tố nguyên nhân, một là lợi nhuận nó tuỳ thuộc vào giá bán

và cơ cấu phí; hai là tài sản nó tuỳ thuộc vào sự kiểm soát hàng tồn và sự sử dụng tài sản

2.3 Đo lường thành tích – Ngoài khả năng sinh lời

Hình1 4: Các số đo thành tích phản ánh tính sinh lợi trong trường kỳ

2.3.1.Sự thoả mãn của khách hàng/ sự trung thành với nhãn hiệu.

Khách hàng là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp Có 4 hướng dẫn trong việc đo lường sự thoả mãn và lòng trung thành

- Một là, phải nhận diện những vấn đề và nguyên nhân không thoả mãn, nó tác động làm cho khách hàng thay đổi nhãn hiệu/doanh nghiệp

LỢI NHUẬ

N LÂU DÀI

- Hai là, có thể tìm thông tin từ những người đã dời bỏ nhãn hiệu / doanh nghiệp bằng cách phỏng vấn họ.

- Ba là, có sự khác biệt rất lớn giữa một nhãn hiệu / doanh nghiệp được ưa thích

và sự thoả mãn trọn vẹn Cần phải biết kích thước và cường độ của nhóm khách hàng thật sự yêu thích nhãn hiệu / doanh nghiệp

- Bốn là, phải liên tục đo lường và so sánh với số đo của đối thủ Những so sánh tương đối và những thay đổi là rất quan trọng

Để đo lường chất lượng sản phẩm/ dịch vụ doanh nghiệp cần phải trả lời các câu hỏi sau: Nó có giá trị không ? Nó có thực sự đưa đến thành tích vượt trội không ?

So với đối thủ thì sao ? So với của đối thủ sau khi cải tiến trong tương lai thì sao ?

Chất lượng của sản phẩm / dịch vụ thường đặt cơ sở trên một số phương tiện quan trọng mà có thể nhận dạng và đo lường xuyên suốt thời gian

2.3.3.Sự gắn kết nhãn hiệu /doanh nghiệp.

Một tài sản thường bị quên lãng, đó là sự suy nghĩ của khách hàng về nhãn hiệu / doanh nghiệp Khách hàng gắn kết sản phẩm / doanh nghiệp với cái gì / điều gì? Chất lượng được nhìn nhận của sản phẩm / doanh nghiệp là như thế nào? Chất lượng được nhìn nhận đôi khi khác xa chất lượng thực sự…

Có thể theo dõi sự gắn kết bằng cách thường xuyên yêu cầu khách hàng thuộc nhóm chú ý mô tả kinh nghiệm sử dụng của họ cho mình biết họ có ấn tượng với nhãn hiệu / doanh nghiệp nào, từ đó có thể nhận diện ra những thay đổi trong sự gắn kết

2.3.4.Phí tương đối

Khi chiến lược tuỳ thuộc vào việc phải đạt được một lợi thế về phí hoặc một sự ngang nhau về phí thì cần phân tích đến tận những thành phần làm nên sản phẩm của đối thủ một cách cẩn thận

- Nếu một thành phần của sản phẩm vừa đắt hơn mà xấu hơn của đối thủ, thì vấn đề chiến lược là có thể phải thay đổi Trong trường hợp phân tích cho

thấy rằng thành phần đó vừa không có giá trị mấy lại vừa không ảnh hưởng mấy đến khách hàng thì phải chọn lựa giải pháp bỏ qua.

- Nếu một thành phần của sản phẩm tốt hơn của đối thủ thì một chương trình giảm phí có thể không là giải pháp chiến lược thích hợp duy nhất Mặt khác, nếu phân tích thấy rõ ràng là nó hơn hẳn đối thủ thì có thể tăng giá hoặc mở chiến dịch xúc tiến thương mại để chiếm thị phần

- Nếu một thành phần của sản phẩm rẻ hơn của đối thủ nhưng lại xấu hơn thì

có thể chọn giải pháp giảm nhấn mạnh đến tính năng của thành phần đó nhưng vẫn có thể nêu bật giá rẻ của nó lên.Chọn lựa thứ hai là nâng cấp nó để dành thế mạnh tuyệt đối

- Nếu một thành phần của sản phẩm rẻ hơn lại vừa tốt hơn thì nên nhấn mạnh đến nó, có thể đưa nó lên vai trò then chốt trong chiến lược định vị và xúc tiến thương mại

2.3.5.Hoạt động sản phẩm mới

Nghiệp vụ R&D ( nghiên cứu và phát triển ) có làm phát sinh ý tưởng sản phẩm mới không? Quy trình từ ý tưởng đến sự ra đời của sản phẩm mới có được quản lý tốt không? Có sổ theo dõi những thành công của sản phẩm mới có ảnh hưởng đến thành tích của doanh nghiệp và vị thế trên thị trường không? Đó là những vấn đề cần giải quyết trong hoạt động này

2.3.6.Năng lực và thành tích của quản trị và nhân viên.

Có chiến lược thì phải có con người thực hiện chiến lược Liệu lực lượng nhân

sự hiện nay có thể đảm nhận chiến lược hiện hữu và tương lai không? Liệu những người mới tuyển thêm vào có đáp ứng nhu cầu về chuyên môn và phẩm chất không?

Một tổ chức phải được đánh giá không chỉ trên việc có giỏi kiếm được tài nguyên nhân sự mà còn phải giỏi nuôi dưỡng nguồn nhân lực nữa Một tổ chức lành

mạnh bao gồm những cá nhân được tác động, được thử thách, được thoả mãn và có tiến bộ trong nghề nghiệp của mình.

CHƯƠNG II:TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI

XI MĂNG( CP TMXM )I.Tổng quan về công ty cổ phần thương mại xi măng

Công ty cổ phần thương mại xi măng là thành viên trực thuộc Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam và cũng là một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh độc lập.Dưới sự tác động phức tạp của nền kinh tế hiện nay thì công ty cũng không ngừng gia tăng hoạt động nâng cấp khả năng tiêu thụ của mình trên địa bàn hoạt động cũng như mở rộng thêm các vùng khác nữa

1.Lịch sử hình thành và phát triển.

1.1.Lịch sử hình thành và phát triển của công ty.

Ngày 1 tháng 2 năm 1993, bộ trưởng Bộ Xây Dựng ra quyết định số 023A thành lập xí nghiệp Vật tư kỹ thuật xi măng, trực thuộc liên hiệp các xí nghiệp xi măng Việt Nam

Ngày 30/09/1993 Bộ Xây Dựng ra quyết định số 445/BXD –TCLĐ quyết định đổi tên xí nghiệp Vật tư kỹ thuật xi măng thành Công ty Vật tư kỹ thuật xi măng, trực thuộc tổng công ty xi măng Việt Nam.Công ty bắt đầu hoạt động vào ngày 01/10/1993

Công ty Cổ phần Thương mại xi măng là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam.Trụ sở chính củ công ty đóng tại

số 348 đường Giải Phóng, phường Phương Liệt, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội.Công ty hoạt động theo phương thức hạch tóan độc lập, có tư cách pháp nhân, được mở tài khỏan tại ngân hàng

Trong giai đoạn này thì nhiệm vụ của công ty là :

- Quản lý nguồn vốn đóng góp vào các xí nghiệp, và là đầu mối để tham gia liên doanh liên kết với các địa phương, các ngành xi măng

- Xây dựng kênh bán lẻ sản phẩm xi măng trên thị trường Hà Nội

- Cung ứng xi măng khi nhà nước hoặc các cơ quan chức năng yêu cầu

Vào thời kỳ đầu năm 1995, tại thị trường phía Bắc, nhất là khu vực Hà Nội xảy

ra hiện tượng “sốt” xi măng Để chấn chỉnh lại công tác lưu thông, tiêu thụ xi măng vào ngày 10/07/1995 Chủ tịch hội đồng quản trị Tổng công ty xi măng Việt Nam đã

ra quyết đinh số 883/HĐQT-XMVN.Lúc này công ty được giao một nhiệm vụ trọng trách mới : Xây dựng tổ chức lưu thông kinh doanh tiêu thụ xi măng trên địa bàn Thành phố Hà Nội theo phương thức làm tổng đại lý tiêu thụ cho công ty xi măng Hoàng Thạch và công ty xi măng Bỉm Sơn

Theo đó, QĐ 606/XMVN –HĐQT ngày 23/05/1998 của HĐQT-Tổng công ty

xi măng Việt Nam về việc bổ sung nhiệm vụ: Chuyển giao tổ chức, chức năng nhiệm

vụ, tài sản và lực lượng cán bộ nhân viên của chi nhánh Công ty xi măng Bỉm Sơn tại

Hà Tây, tại Hòa Bình cho công ty Vật tư kỹ thuật xi măng quản lý và tiến hành đổi tên chi nhánh

Do yêu cầu của công tác cải tiến hệ thống kinh doanh tiêu thụ xi măng ngày 21/03/2000-Chủ tịch HĐQT- Tổng công ty xi măng Việt Nam ra QĐ 97/ HĐQT-XMVN về việc chuyển giao một phần nhiệm vụ từ công ty vận tải xi măng sang công

ty Vật tư kỹ thuật xi măng

Trong những năm họat động trên thị trường xi măng trong nước Công ty đã có những cố gắng đáng kể trong các họat động mở rộng thị trường.Kể từ ngày 01/04/2000 Công ty làm nhiệm vụ kinh doanh, tiêu thụ xi măng trên địa bàn 14 tỉnh

phía Bắc : Hà Nội, Hà Tây, Hòa Bình, Sơn La, Lai Châu, Lào Cai, Yên Bái, Phú Thọ,

Hà Giang, Tuyên Quang, Vĩnh Phúc, Thái Nguyên, Cao Bằng, Bắc Cạn

Từ ngày 01/04/2004 Tổng công ty quyết định chuyển giao hai chi nhánh Hà Tây, Hòa Bình cho công ty xi măng Bỉm Sơn quản lý

Thông qua các quyết định điều chỉnh, đồng thời thực hiện cổ phần hóa.Ngày 2/07/2007 Công ty Vật tư kỹ thuật xi măng đổi tên thành Công ty Cổ phần thương mại xi măng

1.2.Chức năng, nhiệm vụ của công ty.

Thực hiện mua xi măng của công ty sản xuất xi măng trong Tổng công ty xi măng Việt Nam (công ty xi măng Hoàng Thạch, công ty xi măng Bỉm Sơn, công ty xi măng Hải Phòng, công ty xi măng Bút Sơn, công ty xi măng Hoàng Mai và công ty xi măng Tam Điệp ), theo kế hoạch và tiến độ hợp đồng đã kí kết công ty CP TMXM được giao nhiệm vụ và chức năng sau:

- Tổ chức thực hiện lưu thông xi măng trên các địa bàn được giao phó một cách

có hiệu quả, góp phần cùng các đơn vị khác trong Tổng công ty xi măng Việt Nam đáp ứng tốt nhu cầu tiêu thụ xi măng cho toàn xã hội

- Là lực lượng tăng cường cung ứng xi măng khi cần thiết, có nhiệm vụ bình ổn giá cả trên thị trường.Quản lý và sử dụng hợp lý tài sản tiền vốn và các phương tiện được giao theo đúng chế độ hạch toán kinh tế và pháp lệnh kế toán thống kê

- Lập kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính hàng năm trình Tổng công ty xi măng rồi mới thực hiện

- Không ngừng cải tiến đổi mới phương thức kinh doanh nhằm đạt hiệu quả kinh

tế cao nhất

- Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ kỹ thuật nghiệp vụ quản lý cho người cán

bộ nhân viên trong công ty đảm bảo quyền lợi cho người lao động và hoàn thành nhiệm vụ được giao

1.3.Bộ máy tổ chức của công ty.

Với hơn 300 cán bộ công nhân viên trong đó phần lớn có trình độ chuyên môn đại học, tập trung nhiều cán bộ có kinh nghiệm trong lĩnh vực xi măng và tập trung

nhiều người tâm huyết, nhiệt tình…Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức như sau:

 Hội đồng cổ đông

Gồm tất cả các cổ đông có quyền biêu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất

của công ty.Đại hội đổ đông là nơi có quyền bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên hội đồng quản trị, thành viên ban kiểm soát

 Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty như: Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty; bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, kí hợp đồng, chấm dứt hợp đồng với Giám đốc

và quyết định mức lương của họ; Trình bày các quyết toán tài chính hàng năm lên Đại hội cổ đông…

 Ban kiểm sóat

Ban kiểm soát là nơi thực hiện giám sát Ban quản trị và Giám đốc trong việc quản lý, điều hành công ty, và chịu trách nhiệm trước Hội đồng cổ đông, thực hiện nhiệm vụ được giao; Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính hàng năm và sáu tháng của công ty, báo cáo công tác quản lý của Hội đồng quản trị; Có quyền yêu cầu các thành viên của hội đồng quản trị, giám đốc chấm dứt hành vi vi phạm nghĩa vụ của nhà quản lý và có giải pháp khắc phục hậu quả…

 Ban giám đốc

Giám đốc do hội đồng quản trị của Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật theo đề nghị của Tổng giám đốc.Giám đốc là đại diện pháp nhân của công ty và chịu trách nhiệm trước Tổng công ty và pháp luật về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Ngoài giám đốc, ban giám đốc còn có một phó giám đốc có nhiệm vụ trợ giúp giám đốc mọi hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh cũng như công tác vận tải

 Các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ:

 Văn phòng công ty :Chịu trách nhiệm quản lý các con dấu cũng như các

loại hồ sơ lưu trữ;quản lý quá trình đầu tư trang thiết bị cho họat động sản xuất kinh doanh, công tác tạp vụ y tế…

 Phòng kinh doanh sắt thép :Thực hiện công tác phát triển thị trường kinh

doanh, đảm bảo lượng sắt thép trên thị trường; Phối hợp với phòng thị trường xi măng

để có những biện pháp mở rộng thị trường tiêu thụ, tăng doanh thu cho công ty

 Phòng tài chính kế toán : Chỉ đạo lập chứng từ ban đầu và lập sổ sách kế

toán theo quy định chung của nhà nước, cấp trên; Quản lý vốn, tiền hàng,

sử dụng vốn có hiệu quả không để thất thóat vốn và hàng hóa; Quyết toán tài chính đảm bảo vốn cho hoạt động kinh tế, chế độ, chi phí lưu thông; Thực hiện chế độ báo cáo của Nhà Nước, cấp trên kịp thời, trung thực.Nắm bắt kịp thời các thông tin kinh tế -kỹ thuật và chế độ chính sách đổi mới của Nhà Nước, cấp trên để hướng dẫn hệ thống kế toán của công ty thực hiện; lưu giữ chứng từ hoạt động kế toán của công ty

 Phòng thị trường có nhiệm vụ : Tổ chức nghiên cứu điều tra nắm bắt kịp

thời, chính xác tình hình thị trường về nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng đối với các chủng loại xi măng để tham mưu, đề xuất các biện pháp hoàn thiện, phát triển mạng lưới kinh doanh, tiêu thụ xu măng của công ty nhằm đáp ứng sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và mở rộng thị phần; Cung cấp kịp thời, chính xác các thông tin về thị trường để giúp Giám đốc công ty ra các quyết định quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả; Tham mưu đề xuất và triển khai các hình thức quảng cáo tiếp thị chào hàng, các chính sách khuyến mại, chăm sóc khách hàng, các phương thức cạnh tranh với các đối tác để làm chủ thị trường và kinh doanh đạt hiệu quả

 Phòng quản lý dự án: Quản lý công tác xây dựng cơ bản nội bộ; Tận dụng

lao động cơ sở vật chất kinh doanh vật liệu xây dựng

 Phòng tổ chức lao động có nhiêm vụ:Tham mưu cho giám đốc về công tác

tổ chức quản lý cán bộ, công nhân viên chức, công tác lao động tiền lương; Đề xuất với lãnh đạo trong việc sắp xếp, bố trí cán bộ; Giải quyết các chế độ chính sách, lương, thưởng; xây dựng và thực hiện các chương trình kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ CNV tại chỗ hay gửi đi đào tạo

ở các trường nghiệp vụ; Xây dựng kế hoạch lao động tiền lương, bảo hiểm

xã hội, định mức tiền lương, tiền thưởng, bố trí điều phối lao động một cách hợp lý, đề xuất khen thưởng, kỷ luật

 Phòng tiêu thụ xi măng : Tổ chức và xử lý hoạt động của các cửa hàng, đại

lý của công ty; Đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ, mở rộng mạng lưới bán hàng nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng

 Ban nghiên cứu phát triển công ty : Tìm hiểu những thay đổi của thị

trường và nền kinh tế, từ đó đưa ra các chiến lược phát triển dài hạn trong tương lai cho công ty; Dự báo trước những biến động có ảnh hưởng đến quá trình hoạt động, đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty

 Các trung tâm chi nhánh của công ty: Giúp công ty mở rộng được thị

trường trên khắp vùng đặt trung tâm, nắm bắt nhu cầu tiêu thụ thực tế tại địa bàn, từ

đó tham mưu cho các phòng ban có chuyên môn nhằm đưa ra những điều chỉnh cần thiết khi có nhu cầu

+ Tại Hà Nội: Phòng tiêu thụ xi măng là chủ quản của các cửa hàng

+ Tại tỉnh Vĩnh Phúc : Chi nhánh công ty tại tỉnh Vĩnh Phúc quản lý

+ Tại tỉnh Thái Nguyên, Bắc Cạn, Cao Bằng : Chi nhánh của công ty tại tỉnh Phú Thọ quản lý

+ Tại tỉnh Yên Bái, Phú Thọ, Hà Giang, Tuyên Quang : Chi nhánh của công ty tại tỉnh Phú Thọ quản lý

+ Tại tỉnh Lào Cai : Chi nhánh của công ty tại Lào Cai quản lý

II.Tình hình kinh doanh của công ty Cổ phần thương mại xi măng

1.Tình hình tiêu thụ xi măng giai đoạn 2005-2007

Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại với sản phẩm chính là xi măng.Công ty tổ chức kinh doanh chuyên lưu thông tiêu thụ xi măng trên địa bàn kinh doanh do công ty xi măng Việt Nam quyết định Đồng thời làTổng đại lý cung ứng xi măng cho thị trường, đảm bảo bán hàng đến tận tay người tiêu dùng đúng giá

cả, số lượng và chất lượng

Thực hiện mua xi măng của các công ty sản xuất xi măng trong Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam ( Công ty xi măng Hoàng Thạch, công ty xi măng Hải

Phòng, Công ty xi măng Bỉm Sơn, công ty xi măng Bút Sơn, công ty xi măng Hoàng Mai, công ty xi măng Tam Điệp ) theo kế hoạch tiến độ và hợp đồng đã kí kết.

*Hoạt động mua vào:

Bảng 2.1 : số liệu mua vào các nhãn hiệu xi măng Đơn vị tính:Tấn

Qua bảng số liệu trên ta thấy tình hình mua vào và bán ra sản phẩm của công ty

CP TMXM giảm dần từ năm 2005- 2007

Sản lượng mua vào năm 2007 là 1339335.144 tấn, giảm 702672.716 tấn so với năm 2005(tương ứng là 34.4%).Sản lượng mua vào của Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Bút Sơn, Hải Phòng và Hoàng Mai đều giảm.Riêng sản lượng mua vào và bán ra của Tam Điệp tăng.Sở dĩ vậy là do công ty xi măng Tam Điệp sử dụng chiến lược chi phí hạ, khuyến mại lớn.Trên thực tế, Xi măng Hoàng Mai và xi măng Tam Điệp là hai hãng

xi măng mới xuất hiện trên thị trường không lâu, nếu công ty nào có chiến lược ưu đãi hơn thì sản lượng của hãng đó bán ra nhiều hơn.Thực vậy năm 2006 sản lượng của xi măng Hoàng Mai giảm 45.27% so với năm 2005 thì sản lượng của Tam Điệp lại tăng 84.88%.Trong khi năm 2007 sản lượng mua vào của xi măng Hoàng Mai tăng 7.9 % thì xi măng Tam Điệp lại giảm 43.42% so với năm 2006

Năm 2005 sản lượng tiêu thụ của công ty là 2030182.312 tấn, hơn năm 2007 là 673819.018 tấn ( tương ứng với 33.19 %).Tuy nhiên để đạt được những thành tựu như hiện nay công ty đã phải vượt qua rất nhiều khó khăn và thử thách.Chúng ta biết rằng

xi măng là sản phẩm tiêu dùng mà có thành phần chính quyết định đến khả năng cầu

về xi măng là : Nhà nước, các nhà đầu tư và cuối cùng là người dân.Các thành phần kinh tế này chịu sự chi phối của các điều kiện kinh tế- xã hội và các vấn đề chính trị.Trong những năm qua, chịu tác động của các yếu tố: nền kinh tế hội nhập, nhiều công ty kinh doanh nước ngoài dễ dàng thâm nhập; nhiều nhà máy sản xuất xi măng được xây dựng; tư nhân tự do kinh doanh buôn bán…và thực hiện quá trình cổ phần hóa ( 2/7/2007 ) đã làm cho sản lượng tiêu thụ xi măng của công ty giảm như vậy

Hình 2.1.Biểu đồ thể hiện sản lượng mua vào và bán ra.

0 500000 1000000 1500000 2000000 2500000

mua vào 2042007.86 1629652.06 1339335.14 bán ra 2030182.31 1637820.51 1356363.29

2005 2006 2007

2.Phân tích môi trường kinh doanh của công ty.

2.1.Môi trường vĩ mô:

*Môi trường kinh tế:

Việt Nam đang là một trong những nước nghèo trên thế giới, tuy nhiên dưới sự lãnh đạo của Đảng cộng sản Việt Nam và các cơ quan ban ngành khác thì nền kinh tế Việt Nam đang dần dần được cải thiện Trong những năm gần đây, việc phát triển cơ

sở hạ tầng ở Việt Nam đã có những bước tiến vượt bậc.Việt Nam hiện đầu tư hơn một phần ba giá trị GDP khoảng 9% được đầu tư vào phát triển cơ sở hạ tầng.Tuy nhiên một quy luật dễ thấy khi bước vào mùa xây dựng cao điểm là tình trạng khan hàng trên thị trường, với thống kê nhu cầu tăng đột biến 14% so với những năm trứơc, vì