Chiến lược kinh doanh của Cty XNK hàng thủ công Mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội

Nội dung Chương I Lý luận chung về chiến lược phát triển trong công ty. I/ Khái niệm chung về chiến lược trong công ty. 1/ Khái niệm chung về "Chiến lược" trong kinh doanh. Chiến lược là gỡ? Thực ra cú r

Nội dung Chương I

Lý luận chung về chiến lược phát triển trong công ty.

I/ Khái niệm chung về chiến lược trong công ty.

1/ Khái niệm chung về "Chiến lược" trong kinh doanh.

Chiến lược là gì? Thực ra có rất nhiều các nhà quản lý các doanh nghiệp đến nayvẫn không nhận thức rõ được thực ra một Chiến lược cho Công ty mình là gì? Tácdụng của "Chiến lược đối sự phát triển của Công ty mình như thế nào."Thuật ngữ

“Chiến lược” thực ra trước đây được dùng cho lĩnh vực quân sự Nó là sự phối hợp giữacác nguồn nhân lực và tài lực để phục vụ cho môt mục đích quân sự mà người lãnh đạođưa ra Ngày nay thuật ngữ “Chiến lược”được dùng trong hoạt động sản xuất kinhdoanh Nó chính là công cụ hay nói cách khác nó là một biến hình của công tác kế hoạchsản xuất kinh doanh Như vậy "Chiến lược kinh doanh" là một thuật ngữ được các nhàquản trị doanh nghiệp gọi là “Việc xác định những con dường và những phương tiệnvận dụng để đi đến các mục tiêu đã thông qua của chính sách”(Theo General – Alileret,nhà kinh tế học người Pháp)? Vậy Chiến lược chính là việc đưa ra các đường lối chínhsách để các doanh nghiệp đi đến mục tiêu của mình

Một cách tiếp cận khác, chiến lược là phương tiện để các doanh nghiệp trả lời câuhỏi: “Chúng ta muốn đi đến đâu; Chúng ta có thể đi đến đâu và chúng ta đi đến đó nhưthế nào; Chúng ta có những gì và người khác có những gì?”

Như vậy chiến lược là một chương trình tổng quát đưa doanh nghiệp hướng tớimục tiêu cụ thể Chiến lược vạch ra một bức tranh rõ ràng về con đường đi tới mục tiêu,chiến lược chỉ rõ các nguồn lực phải có và tổ chức các nguồn lực để đạt được mục tiêu

và các chính sách cần đưa ra …Qua đó ta thấy được sự không thể thiếu được các chiếnlược phát triển trong các doanh nghiệp hiện nay

2/ Vai trò của công tác kế hoạch hoá trong nền kinh tế thị trường.

Sự chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thịtrường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước đặt ra nhiều vấn đề lý luận và thực tiễn cầnphải nghiên cứu và giải quyết, một trong những vấn đề đó là công tác kế hoạch hoá.Trong những năm chuyển đổi vừa qua, có không ít những ý kiến khác nhau về tầm quantrọng của công tác kế hoạch hoá, những ý kiến này không những không thống nhất vớinhau mà thậm chí còn trái ngược nhau.

+Một số thì cho rằng trong nền kinh tế thị trường sẽ không còn chỗ đứng chocông tác kế hoạch hoá, công tác này chỉ thích hợp khi nền kinh tế còn hoạt dộng theo cơchế kế hoạch tập trung

+ Một số khác lại cho rằng: Giờ đây khi cơ chế thị trường trực tiếp hướng dẫn vàđiều tiết cho nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng thì kế hoạch hoá vẫnphải tồn tại như là một khâu trong những yếu tố cấu thành của cơ chế quản lý Khi môitrường và điều kiện hoạt động thay đổi, cùng với sự thay đổi khác của cơ chế kinh tế thìcông cụ kế hoạch hoá cũng cần được nghiên cứu và thay đổi

Những bài học thực tiễn trong cơ chế cũ cũng không phải là ít, với cơ chế điềuhành cứng nhắc từ trên xuống dưới thể hiện qua các chỉ tiêu pháp lệnh thông qua hệthống các kế hoạch hoá pháp lệnh đã để lại một sự ăn mòn trong công tác xây dựng kếhoạch sản xuất của công ty mà cho đến nay vẫn chưa xoá nhoà được Hậu quả của cơchế dẫn đến doanh nghiệp không biết đến thị trường, và do đó hoạt động của sản xuấtkinh doanh không biết đến nhu cầu của người tiêu dùng, hoạt động sản xuất kinh doanhchỉ làm theo chỉ tiêu pháp lệnh mà không cần biết đến hiệu quả kinh tế Trong khi đó cơchế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị kinh tế thị hiệu quả phải là mụctiêu hàng đầu, phải là mục tiêu bao trùm các mục tiêu khác Kế hoạch đề ra cho doanhnghiệp định hình được hướng đi trong những năm sắp tới, nó không chỉ quan tâm đếnvấn đề tài chính mà nó còn quan tâm đến vấn đề thị trường, nơi bán hàng … và nhữngthay đổi có thể xảy ra Ngoài ra kế hoạch còn là các cơ sở để các tổ chức tín dụng xem

của mình Do đó công tác kế hoạch hoá thực sự rất có ý nghĩa đối với các tổ chức kinhtế.

Thực tế trong hoạt động quản lý doanh nghiệp trong những năm vừa qua đã đemlại những bài học quý giá rằng nếu coi thường các yêu cầu của công tác kế hoạch,phương thức hoạch toán kinh doanh, đúng nguyên tắc tập trung dân chủ sẽ dẫn đếnnhững cách nhình tuỳ tiện thiếu kỷ cương, mạnh ai lấy làm không kiểm soát hết được.Thực tế này đã dẫn đến một thực trạng trong thiếu ổn định trong công tác quản lý kếhoạch hoá doanh nghiệp: khi thì dân chủ dẫn đến tình trạng quá trớn, khi thì quá gò bó

dẫ đến kém linh hoạt

Qua đó ta thấy kế hoạch hoá có một ý nghĩa rất quan trọng đối với sự tồn tại vàphát triển của một Công ty Để thực hiện được các mục tiêu của kế hoạch sản xuất kinhdoanh đề ra thì nhất thiết ta phải có một "Chiến lược kinh doanh" phù hợp với tình hìnhchung của Công ty Mỗi Công ty sẽ tìm cho mình một hướng đi riêng, nếu hướng đi đóphù hợp với thực trạng của Công ty và đáp ứng được yêu cầu của thị trường thì Công ty

đó sẽ thành công và ngược lại nếu không thích hợp thì Công ty sẽ bị đào thải Đây chính

là vấn đề lý giải tại sao có những Công ty đã rất thành công trong sự cạnh tranh gay gắtcủa cơ chế thị trường và có những Công ty lại bị đào thải

Như vậy "Chiến lược kinh doanh" là một công cụ không thể thiếu trong sự tồn tại

và phát triển của bất kỳ một tổ chức kinh tế hay một công ty xí nghiệp… đây chính làkhâu then chốt quyết định đến khả năng cạnh tranh của tổ chức, công ty xí nghiệp trong

cơ chế cạnh tranh quyết liệt của cơ chế thị trường hiện nay "Chiến lược" là cầu nối giữaCông ty với người tiêu dùng thông qua thị trường của Công ty

II/Công tác hoạch định trong công ty

1/Đặc điểm chung của các Công ty trong nền kinh tế thị trường.

Công ty là một tổ chức kinh tế thực hiệc các hoạt động sản xuất kinh doanh.

Trong nền kinh tế thị trường các công ty hoạt động theo phương thức tự hạch toán trên

cơ sở các quy phạm pháp luật do chính phủ ban hành Các công ty phải thực hiện đầy

đủ nghĩa vụ đối với những điều luật mà nhà nước ban hành

Một công ty tồn tại trong nền kinh tế thị trường luôn phải biết tìm kiếm lợi nhuậncho mình một cách lớn nhất tức là các hoạt đông hoạt động sản xuất kinh doanh củacông ty phải luôn đạt ở mức hiệu quả nhất Muốn các hoạt động sản xuất kinh doanh củamình hiệu quả thì các công ty phải luôn biết sử dụng công tác kế hoạch hoá(mà ngày naycác nhà quản trị chiến lược thường gọi là chiến lược phát triển ) như là một phương tiện

để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình diến ra theo đúng hướng

2/Công tác quản trị chiến lược trong công ty.

Quản trị là quá trình nghiên cứu môi trường bên ngoài cũng như các nguồn lực vàkhả năng bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định cho doanh nghiệp những mục tiêucủa mình để từ đó tổ chức hoạch định, thực hiện và kiểm tra các quyết định để từ đó đạtđược các mục tiêu đã đề ra

Quản trị doanh nghiệp không những là phương pháp khoa học mà nó còn mangtính nghệ thuật cao:

Mang tính khoa học vì nó đòi hỏi sự hiểubiết kiến thức nhất định , biết tiếp thu và

có những kinh nghiệm tốt về hoạt động sản xuất kinh doanh

Nó mang tính nghệ thuật vì nó đòi hỏi những người lãnh đạo có cả năng khiếu trongnhận biết đánh giá mọi vấn đề cũng như khả năng sử dụng con người

2.1/ Các chức năng cơ bản của công tác quản trị chiến lược.

Quản trị có vai trò rất lớn trong quá trình phát triển doanh nghiệp trong đó nó đượcthể hiện chủ yếu trong bốn chức năng cơ bản sau:Hoạch định, tổ chức, điều khiển vàkiểm tra

- Công tác hoạch định (kế hoạch):Bao gồm việc xác định các cơ hội, nguy cơ vàcác thách thức đến với công ty từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên

ra được các quyết định là ngành kinh doanh mới nào cần tham gia, ngành nào nên rútra,việc phân phối và sử dụng các nguồn lực của công ty như thế nào cho hợp lý và đạtđược hiệu quả cao nhất tránh tình trạng lãng phí không phân phối công bằng trong mọi

bộ phận của công ty,đồng thời có sự quyết định đúng đắn về việc mở rộng hay thu nhỏquy mô của thị trường

- Công tác tổ chức: Đây là công tác đưa việc hoạch định các chính sách vào ápdụng cho sản xuất Sản xuất có phát triển hay không phụ thuộc rất nhiều vào môi trường

mà công tác tổ chức đặt ra cho nó Công tác này nhằm xác định những hoạt động cầnthiết, sắp xếp các bộ phận phòng ban chuyên môn, giao trách nhiệm đến từng cánhân,từng bộ phận, từng mạng lưới phối hợp hoạt động Công tác tổ chức sẽ giúp choviệc xác định rõ ràng phạm vi trách nhiệm, quyền hạn của từng cá nhân để họ có biệnpháp thực hiện nhiệm vụ của mình

- Công tác điều khiển: Đây là công tác lãnh đạo quá trình vận hành, là sự tác độngđến con người sao cho mỗi cá nhân mỗi thành viên trong công ty đều phải hướng chungtơí mục tiêu của doanh nghiệp Công việc điều khiển không có nghĩa là chỉ đưa ra quychế chỉ thị, xác lập cách thức làm việc cho mỗi người mà công tác này phải hướng tớimục tiêu chung cho công ty cũng như lợi ích thiết thực đến bản thân họ

- Công tác kiểm tra: Đây là giai đoạn cuối cùng của một chiến lược,nó có tác dụngđánh giá kết quả các hoạt động bằng việc thiết lập các định mức,chuẩn mực để đo lườngthành tích của từng thành viên trong công ty.Trên cơ sở các kết quả thu được đó ta đưa

ra được các giải pháp điều chỉnh cần thiết nhằm hướng tới mục tiêu trong tươnglai.Công tác kiểm tra có một vai trò rất quan trọng trong quá trình hình thành một chiếnlược phát triển cho công ty trong tương lai

2.2/ Công tác quản trị chiến lược

*Quản trị chiến lược

Trước kia trong công tác quản trị kinh doanh các nhà kinh tế thường dùng thuậtngữ quản trị nhưng ngày nay do yêu cầu của việc phát triển sản xuất kinh doanh theo

định hướng của nhà quản trị nên thuật ngữ chiến lược được các nhà quản trị thay bằngquản trị chiến lược.Thuật ngữ này nhằm nhấn mạnh những đặc trưng cơ bản của quản trịchiến lược trong điều kiện mới.

-Điều kiện môi trường:Trước đây nhiều công ty đã từng thành công do việc tậptrung hầu như toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc hoàn thiện các chức năng hoạt độngnội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách hiệu quả nhất.Ngày naycác công ty thường xuyên gặp phải môi trường kinh doanh biến động, phức tạp và cónhiều rủi ro.Sự biến đổi nhanh chóng và phức tạp đó tạo ra cho công ty không ít cơ hộicũng như thách thức và những rủi ro bất ngờ,điều này buộc các nhà quản trị phải phântích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần (ngắn hạn) cũng như trongdài hạn.Từ những nắm bắt về điều kiện môi trường đó mà các nhà quản trị có khả năngnắm bắt tốt hơn các cơ hội cũng như giảm bớt các nguy cơ tác động đến hoạt động của

tổ chức Vì vậy quản trị chiến lược có nghĩa là các quyết định của tổ chức đưa ra thườnggắn liền với môi trường kinh doanh liên quan.Việc quan tâm đế môi trường giúp cácdoanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi của môi trường và làm chủđược mọi diễn biến trong tương lai đồng thời nó cũng giúp cho doanh nghiệp xác địnhđược đường lối phát triển của mình(chiến lược phát triển)-đây chính là điều kiện quantrọng để có biện pháp “đi trước đón đầu” một cách hợp lý.Trong cuốn sách nghiên cứu

về thời và thế của tổng thống Mỹ Nicxon cũng đã viết “Người thức thời là người biếtnhìn ra thời thế và nắm bắt lấy nó để tạo sự nghiệp cho mình”.Thời thế ở đây chính làmôi trường kinh doanh biến động của công ty cho nên các công ty muốn thành côngcũng cần chủ động nắm bắt thời thế một cách nhanh nhậy để từ đó vạch ra cho mình mộtchiến lược phát triển một cách hợp lý

-Điều kiện tư duy mới theo kiểu chiến lược: Đặc trưng của tư duy chiến lược lànếp nghĩ linh hoạt Tư duy chiến lược trái với cách tư duy hệ thống, phân tích và sắpxếp vấn đề một cách máy móc, dựa theo lối tư duy tuyến tính, nó không như cách tư duy

vận dụng trí tuệ để cấu thành các yếu tố theo cách có lợi nhất Tư duy chiến lược giúpcho các nhà quản trị chiến lược tìm được những giải pháp tốt nhất trong những điềukiện, tình huống thay đổi.

*Nội dung của công tác quản trị chiến lược.

Nội dung của quản trị chiến lược có thể được mô tả trong sơ đồ sau

Về phân tích môi trường: Môi trường ở đây bao gồm cả môi trường bên ngoài vàmôi trường bên trong doanh nghiệp.Việc phân tích môi trường tạo cơ sở cho việc xácđịnh nhiệm vụ và mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Tuỳ từng ngành màcông ty đang hoạt động mà có sự biến đổi khác nhau,có những ngành môi trường kinhdoanh biến động và diễn biến rất phức tạp và năng động như những ngành sản xuất trangthiết bị, phần mềm máy tính… nhưng cũng có những ngành có môi trường ổn định hơnnhư những ngành sản xuất những đồ dùng thiết yếu…

Sự diễn biến phức tạp của môi trường có ảnh hưởng rất lớn đến công tác kế hoạch

khi tiến hành lập kế hoạch, chiến lược ngắn hạn phải phân tích và hiểu rõ những điềukiện của môi trường có ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp.

Về xác định nhiệm vụ và mục tiêu: Một điều hết sức quan trọng và cần thiết khitiến hành thực hiện các hoạt động của một doanh nghiệp là các doanh nghiệp phải biếtđược mục đích và hướng đi của mình trước khi vận động Hướng đi này được xác địnhbằng cách hoạch định các mục tiêu thích ứng với môi trường hiện tại cũng như trongtương lai Nhưng điều quan trọng là trước khi đưa ra mục tiêu cho doanh nghiệp cần xácđịnh rõ nhiệm vụ và chức năng của doanh nghiệp, các mục tiêu của doanh nghiệp lànhằm vào thực hiện các nhiệm vụ và chức năng đó của doanh nghiệp Doanh nghiệpphải xác định riêng biệt đâu là mục tiêu dài hạn đâu là mục tiêu ngắn hạn, đâu là nhiệm

vụ chính, đâu là nhiệm vụ bổ trợ, đâu là mục đích cuối cùng, đâu là mục tiêu mà doanhnghiệp muốn đạt được qua từng mốc thời gian Có như vậy thì doanh nghiệp mới điềuchỉnh hoạt động của mình đúng hướng và hiệu quả

Về xây dựng phương án chiến lược: Đây là giai đoạn mà doanh nghiệp cần xácđịnh được những bước đi và biện pháp cụ thể để đạt tới mục tiêu cuối cùng Chiến lượcgiúp các nhà quản trị lập ra những sơ đồ tác nghiệp nhằm dẫn dắt hoặc hướng doanhnghiệp đi đến những mục tiêu Để đi đến những mục tiêu có thể có nhiều cách đi, do vậycác nhà quản trị phải có nhiều bước đi khác nhau phong phú và đa dạng để từ đó có sựlựa chọn, so sánh để tìm ra phương án tốt nhất

Việc thực hiện chiến lược: Việc thực hiện chiến lược là khâu quan trọng nhất củachiến lược.Vấn đề cần đặt ra là phải huy động mọi thành viên trong công ty tập trungthực hiện tốt các chiến lược đã lựa chọn Mục tiêu của chiến lược có được thực hiệnmột cách triệt để và hiệu quả nhất hay không còn tuỳ thuộc vào khả năng và trách nhiệmcủa mọi thành viên trong công ty Chính vì vậy việc khuyến khích các thành viên củacông ty là rất cần thiết để cho công ty đạt được mục đích của mình

Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lược: Đây chính là giai đoạn xem xét xemchiến lược đã đi được đến đâu trong lộ trình của nó.Việc kiểm tra đánh giá phải thườngxuyên được tổ chức thực hiện xen lẫn quá trình kiểm tra để xem chiến lược có được đi

đúng lịch trình hay không Có nhiều nguyên nhân khiến cho mục tiêu của chiến lượckhông thể đạt được theo mục tiêu đã đề ra Những nguyên nhân này có thể do sự biếnđộng của môi trường kinh tế trong và ngoài doanh nghiệp(khách quan) nhưng cũng cókhi là do tác động của nhân tố chủ quan của tổ chức như sự không thu hút đủ nguồnnhân lực… Do vậy việc thông qua các hệ thống thông tin phản hồi và các biện phápkiểm tra theo dõi là rất quan trọng trong quá trình hoàn thành mục tiêu của doanhnghiệp.

2.3/Xây dựng chiến lược kinh doanh.

*Bước chuyển từ kế hoạch dài hạn sang chiến lược kinh doanh.

ở phạm vi hẹp như một công ty thì chiến lược kinh doanh có chức năng như một kếhoạch dài hạn, chiến lược kinh doanh nhằm thực hiện các mục tiêu và chức năng củamột kế hoạch dài hạn Kế hoạch của quản trị bao gồm quá trình từ phân tích môi trườngđến việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược xây dựng doanh nghiệp Chiến lược

là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt đượcnhững thành công để duy trì sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp

Cũng như sự chuyển đổi từ quản trị sang quản trị chiến lược thì chiến lược kinhdoanh là sự phản ánh đặc trưng của kế hoạch dài hạn Sau chiến tranh thế giới lần II, đặcbiệt là sau những năm 1960, do việc ứng dụng thành công các thành tựu của khoa học kỹthuật vào việc sản xuất kinh doanh nên hầu hết các công ty trên thế giới đã chuyển từ kếhoạch tác nghiệp ngắn hạn sang kế hoạch dài hạn Nhưng vào những năm 1970 thì do

sự phát triển bùng nổ của nền kinh tế toàn cầu cộng với sự cạnh tranh gay gắt từ phía cácđối thủ nên các công ty muốn tồn tại thì phải đặt ra cho mình một kế hoạch sao cho phùhợp với sự phức tạp của môi trường Do vậy nét đặc trưng của tầm nhìn dài hạn đòi hỏiphải hướng tới sự mềm dẻo cần thiết nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của tổchức trrước những thời cơ và thách thức mới các nhà quản trị gọi đặc trưng này là mang

thực hiện các chiến lược kinh doanh vì chiến lược kinh doanh có ưu việt hơn kế hoạchdài hạn để thích ứng với sự biến động thường xuyên của môi trường kinh tế.

Thuật ngữ “Chiến lược”xuất phát từ lĩnh vực quân sự Trong quân sự chiến lượcđược hiểu là “Nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tếđược huy động vào chiến tranh để đánh thắng kẻ thù ”.Hai yếu tố cơ bản tạo ra thànhcông của chiến lược là cạnh tranh và bất ngờ, nếu tổ chức nào tạo ra được bất ngờ vàphát huy được sức mạnh trong cạnh tranh thì tổ chức đó sẽ thành công Ngày nay nhữngyếu tố này cũng được coi là những yếu tố cơ bản để chiến thắng trong kinh doanh.Từ đócũng có thể hiểu chiến lược chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêutổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật,tổ chức kinh tế

và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được những mục tiêu đề ra

sẽ tiếp tục hay không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá khả năng cac ngành mới

và đưa ra quyết định cần thiết

Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh cần được đưa ra đối với các đơn vị kinh doanhđơn ngành cũng như đối với mỗi đơn vị kinh doanh cơ sở trong đơn vị kinh doanh đangành Chiến lược phải làm rõ xem các đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào chiếnlược cấp cơ sở kinh doanh có mức độ quan trọng như nhau đối với các đơn vị kinhdoanh dơn ngành và từng đơn vị kinh doanh trong đơn vị đa ngành Chiến lược cấp cơ

sở kinh doanh dựa trên dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở cấp chiến lưọc trungtâm Đối với mỗi hãng khác nhau sẽ có chiến lược trung tâm khác nhau.có hãng thì coi

chiến lược marketing là trung tâm, có hãng thì lại coi về nghiên cứu phát triển (Thườngđược coi là chiến lược trung tâm ở các công ty lớn của các nước phát triển – còn gọi làchiến lược R & D) là trung tâm, các chiến lược trung tâm có chức năng liên kết các chứcnăng khác Mỗi chiến lược cấp cơ sở cần phù hợp với chiến lược cấp công ty và chiếnlược cấp cơ sở khác của công ty.

* Tổ chức xây dựng chiến lược.

-Vai trò nhà quản trị doanh nghiệp trong xây dựng chiến lược

Nhà quản trị doanh nghiệp là người đứng đầu, lãnh đạo các hoạt động của doanhnghiệp, là người biết điều khiển hoặc phối hợp các công việc của mọi thành viên trongcông ty một cách có hiệu quả Do vậy họ chính là người quyết định thành công của côngtác kế hoạch trong doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo thường là người đưa ra những tưtưởng xuất phát đưa ra những mục tiêu chung của doanh nghiệp và xác định những biệnpháp có tính chiến lược Mặt khác việc xây dựng Chiến lược phát triển đòi hỏi sự thamgia của mọi thành viên trong công ty nên việc khuyến khích các thành viên trong công tytham gia đầy đủ vào việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có sự quan tâm rất lớn củangười lãnh đạo mới có tác dụng lôi cuốn mọi thành viên trong công ty Đối với nhữngcông ty nhỏ thì vai trò của người lãnh đạo bao trùm cả việc xây dựng cũng như tổ chứcthực hiện Còn đối vơí các công ty trung bình và lớn thì việc tổ chức và thực hiện côngtác quản trị chiến lược phức tạp hơn, người lãnh đạo khó nắm toàn bộ công tác chiếnlược thì cần phải có sự phân công trách nhiệm tạo ra các đơn vị hỗ trợ

Có hai loại quản trị chiến lược đó là nhà quản trị chiến lược và nhà quản trị chứcnăng Nhà quản trị chiến lược là những người chịu trách nhiệm về khả năng hoạt độngchung của công ty, hay đơn vị hoạt động chính Quan tâm chính của họ là sức mạnh củatoàn bộ công tydưới sự lãnh đạo của họ Còn nhà quản trị chức năng là người chịu tráchnhiệm về một chức năng hoạt động cụ thể: quản trị nguồn tài chính, nguồn nhân lực, laođộng sản xuất, marketing … Quyền hạn của các nhà quản trị này thưừng giới hạn trong

Các phòng ban kế hoạchcông ty thường được coi là bộ phận tham mưu, có nhiệm

vụ lãnh đạo phân tích tình hình, xác định mục tiêu chiến lược và các phương pháp cơbản để đạt được mục tiêu để ra Bộ phận này cũng có nhiệm vụ tổng hợp các kế hoạch

đã được soạn thảo ở các bộ phận khác và chuẩn bị các nghiên cứu cần thiết các bướctriển khai đồng thời họ cũng cố vấn cho các bộ phận chức năng, giúp các bộ phận nàyxây dựng kế hoạch và cùng nghiên cứu các lĩnh vực đặc thù

Việc tổ chức phòng ban kế hoạch trong công ty phụ thuộc vào quy mô của doanhnghiệp Đối với các doanh nghiệp nhỏ thường không có bộ phận kế hoạch riêng biệt,việc xây dựng kế hoạch là nhiệm vụ của tất cả các bộ phận Người lãnh đạo trực tiếptổng hợp kế hoạch và chủ trì việc xây dựng chiến lược Còn đối với các doanh nghiệpvừa và lớn thường được tổ chứ có phòng ban kế hoạch nhất định Bộ phận này chuyêntrách việc xây dựng chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng như giúp lãnh đạocông ty theo dõi quá trình việc thực hiện chiến lược

III/Quy trình xây dựng Chiến lược cho công ty.

Việc xây dựng Chiến lược kinh doanh phù hợp cho một công ty là rất quan trọng

do vậy nó đòi hỏi phải được thực hiện theo những chuẩn mực sau:

1/ Phân tích môi trường kinh doanh.

1.1/ Phân tích môi trường vĩ mô.

a/ Các yếu tố kinh tế.

Các vấn đề thuộc lĩnh vực kinh tế xã hội thường có ảnh hưởng rất mạnh mẽ tới cácngành kinh tế nói chung và của các công ty nói riêng Đặc biệt đối với ngành xuất nhậpkhẩu hàng thủ công mỹ nghệ thì các ảnh hưởng của môi trường kinh tế như sau

-Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Trong thập kỷ 90 tốc độ tăng trưởng kinh tế nước takhá cao, tương đối ổn định(mặc dù có những biến động do ảnh hưởng của cuộc khủnghoảng kinh tế năm 1997) và thu nhập bình quân đầu người cũng có bước tăng đáng kể.Điều này được thể hiện qua bảng sau:

Biểu 1: T c độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong giai đoạn 1994 - 1998 ăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong giai đoạn 1994 - 1998 t ng trưởng kinh tế của Việt Nam trong giai đoạn 1994 - 1998.ng kinh t c a Vi t Nam trong giai o n 1994 - 1998.ế của Việt Nam trong giai đoạn 1994 - 1998 ủa Việt Nam trong giai đoạn 1994 - 1998 ệt Nam trong giai đoạn 1994 - 1998 đ ạn 1994 - 1998.

Năm Tốc độ tăng trưởng kinh tế(g) Thu nhập bình quân (1000đ)

Chương II:

Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty xuất nhập khẩu hàng thủ

công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội.

I/ Khái quát về công ty ARTEXPORT.

Khi mới thành lập Công ty chỉ có bốn phòng nghiệp vụ và một số phòng quản lý,phục vụ với số lượng cán bộ công nhân viên chưa đầy 50 người Giai đoạn từ 1964-1989công ty hoạt động theo cơ chế bao cấp mọi hoạt động sản xuất kinh doanh củaARTEXPORT hoàn toàn thụ động do kế hoạch Nhà nước giao Nhiệm vụ chủ yếu củacông ty trong thời kỳ này là tổ chức các sản phẩm xuất khẩu, tổ chức giao nhận vận tảingoại thương Sau những năm 1975, công ty bắt tay vào việc quản lý xuất nhập khẩu

ngành hàng thủ công mỹ nghệ trên phạm vi cả nước Kế hoạch 5năm (1976-1980) tổngkim ngạch nên tới 234.6 triệu rúp, kim ngạch xuất khẩu thời kỳ nàylà 194.6 triệu rúp.Trong thời kỳ kế hoạch 5 năm(1981-1985) tổng kim ngạch xuất khẩu nên tới 289.3 triệuRúp, bình quân tăng hàng năm trên 57 triệu Rúp/năm, năm cao nhất nên tới 6.6 triệuRúp (năm 1984)

Ngày nay Công ty đã mở rộng kinh doanh ra nhiều mặt hàng tổng hợp Hàng kinhdoanh của công ty không đơn giản chỉ là hàng thủ công mỹ nghệ mà nó còn bao gồm cảvật tư khoa học công nghệ, hoá chất, đồ chơi trẻ em,hạt nhựa, thiết bị văn phòng,nguyên liệu thêu gia công, thiết bị báo cháy, thiết bị điện tử, điện dân dụng,vật liệu xâydựng … và một số loại hàng hoá khác, số lượng cán bộ công nhân viên đã nên đến con

sự giúp đỡ chỉ đạo của Bộ thương mại, các cơ quan nhà nước cùng sự phấn đấu khắcphục khó khăn của toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty vẫn giữ vững và phát huy

uy tín của mình với khách hàng trong và ngoài nước

2/ Chức năng và nhiệm vụ của công ty:

Mục đích hoạt động của công ty là thông qua các hoạt động XNK và dịch vụ củamình để khai thác một cách có hiệu quả nguồn nhân lực của đất nước để đẩy mạnh XK,tăng thu ngoại tệ, góp phần vào xây dựng và phát triển đất nước

Theo quyết định số 658/TM – TCCP ban hành ngày 9/6/1993 Công ty có cácchức năng nhiệm vụ sau.

2.1/ Chức năng.

Khi thành lập ARTEXPORT - Hà Nội có chức năng chủ yếu là tổ chức sản xuất,chế biến gia công và thu mua hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu và một số mặt hàngkhác được bộ cho phép Xuất khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, các sản phẩm doliên doanh, liên kết tạo ra, các sản phẩm công nông nghiệp, nông lâm thuỷ sản, khoángsản, công nghệ dệt phẩm, may mặc…Nhập khẩu nguyên vật liệu máy móc, vật tư, thiết

bị văn phòng và nội thất, hoá chất, hàng tiêu dùng theo quy định của nhà nước Bên cạnh

đó công ty còn tham gia vào các hoạt động dịch vụ như: Làm dịch vụ thương mại: nhậpkhẩu tái xuất, chuyển khẩu, quá cảnh theo quy định của nhà nước… Ngoài ra công tycòn được phép kinh doanh khách sạn, văn phòng làm việc theo quy định hiện hành củanhà nước…

2.2/ Nhiệm vụ.

Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT được thành lập và chịu sựchi phối của bộ thương mại, tuy ngày nay hoạt động theo chế độ tự hạch toán nhưng nóvẫn chịu rất nhiều tác động của bộ thương mại qua các chính sách điều tiết kinh tế vĩ

mô Nhiệm vụ chủ yếu của công ty là xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch hoạtđộng sản xuất kinh doanh nhằm thực hiện các chức năng của mình Nghiên cứu khảnăng sản xuất và nhu cầu thị trường, giải quyết những vấn đề vướng mắc trong sản xuấtkinh doanh, để các hoạt động của công ty có hiệu quả nhất Bên cạnh đó công ty phải cótrách nhiệm quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn, tự tạo các nguồn vốn cho sảnxuất kinh doanh, đầu tư mở rộng sản xuất, đổi mới trang thiết bị, tự bù đắp các chi phí,

tự cân đối giữa xuất nhập khẩu, đảm bảo thực hiện sản xuất kinh doanh có lãi và làmtròn nghĩa vụ đối với nhà nước Đồng thời phải nghiên cứu và thực hiện có hiệu quả cácbiện pháp nhằm nâng cao chất lượng các mặt hàng do công ty sản xuất kinh doanh nhằm

tăng khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường tiêu thụ Ngoài ra công ty phải có biệnpháp quản lý, chỉ đạo và tạo điều kiện để các đơn vị trực thuộc công ty được chủ độngtrong các hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy chế hiện hành của nhà nước và của

bộ thương mại

3/ Mô hình tổ chức của công ty.

Để đảm bảo cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đi vào nề nếp,

ổn định, thống nhất chỉ đạo tổ chức và thực hiện nhằm không ngừng nâng cao hiệu quảkinh tế, bộ máy công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng như sau:

Sơ đồ 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức hoạt động của Công ty XNK thủ công mỹ nghệ:

Kh i ốc đơng án chiến n v qu n lý ịnh nhiệm vụ và mục ải Phòng

Các đơn vị trực thuộcn v tr c thu cị trực thuộc ực thuộc ộ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong giai đoạn 1994 - 1998

Kh i ốc đơng án chiến n v ịnh nhiệm vụ và mục KD

- Hai phó giám đốc: Ngoài nhiệm vụ cụ thể của mình trong từng lĩnh vực đượcgiao còn phải góp ý tham gia cố vấn cho giám đốc và làm đại diện cho giám đốc nhữngkhi giám đốc đi vắng.

Khối đơn vị quản lý:

- Phòng tổ chức hành chính: Giúp các đơn vị tổ chức sắp xếp và quản lý lao độngnhằm sử dụng hợp lý và có hiệu quả lực lượng lao động của công ty, nghiên cứu cácphương án nhằm hoàn thiện về mặt trả lương và phân phối hợp lý tiền thưởng, quản lýcác tài sản chung của công ty và các đơn vị, theo dõi tình hình sử dụng tài sản

- Phòng tài chính kế hoạch : Khai thác mọi nguồn vốn nhằm đảm bảo vốn chocác đơn vị hoạt động, tham mưu cho giám đốc xét duyệt các phương án kinh doanh vàphân phối thu nhập, tổ chứ thực hiện và kiểm tra việc thực hiện sản xuất hàng hoá giaocho các bên đối tác theo hợp đồng, làm rõ khả năng sản xuất kinh doanh của công ty,phân bổ hợp lý các kim ngạch được giao, xây dựng và trình tỷ giá, thu tiền và thanhtoán kịp thời cho khách hàng

- Các phòng xuất nhập khẩu tổng hợp từ 1-10 là những đơn vị kinh doanh độ lập,hoạt động theo chế độ tự hạch toán kinh doanh và chịu trách nhiệm về hoạt động củamình trước lãnh đạo công ty

- Phòng thị trường hàng hoá: Tìm kiếm khách hàng, theo dõi chặt chẽ việc chitiêu các khoản chi phí cho việc liên hệ, ký kết riêng của từng đơn vị để tính nhập vàochi phí riêng của từng đơn vị đó, chi phí có liên quan đến nhiều đơn vị thì phải có tráchnhiệm phân bổ hợp lý cho các đơn vị kinh doanh

Khối đơn vị kinh doanh: Trên cơ sở các mặt hàng được giao, chỉ tiêu kim ngạch

XNK được phân bổ, các đơn vị trực tiếp tiếp cận thị trường, tìm hiểu nhu cầu thị trường,tìm hiểu nhu cầu thị hiếu tiêu dùng của khách hàng để xây dựng phương án sản xuấtkinh doanh và các biện pháp thực hiện trình giám đốc phê duyệt

Các đơn vị trực thuộc: Chi nhánh ARTEXPORT - HAIPHONG 25 Đà Nẵng và

chi nhánh ARTEXPORT – DANANG 74 Nữ Vương: giao nhận, tái chế, đóng gói hàngxuất khẩu và trực tiếp sản xuất hàng nhập khẩu

-VPĐD tại Thành Phố Hồ Chí Minh 31 Trần Quốc Toản: chuyên giao nhận, sảnxuất và xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ và các hàng khác được phép nhập khẩu, đượccông ty ủy quyền trực tiếp giao dịch đàm phán đối ngoại và duy trì mối quan hệ với cáctỉnh phía Nam để ký kết các hợp đồng tại Thành Phố Hồ Chí Minh.

Hiện nay Công ty mới mở văn phòng đại diện ở Nga và còn có các xưởng, cửahàng trực thuộc các phòng nghiệp vụ

4/ Hoạt động kinh doanh chung của công ty.

4.1/ Chỉ tiêu kim ngạch xuất nhập khẩu.

- Các mặt hàng thủ công mỹ nghệ xuất đi tiêu thụ quốc tế phần nào phản ánh nhucầu đa dạng khác biệt của từng thị trường Để đáp ứng nhu cầu thị trường, Công ty đãđưa ra một số mặt hàng chủ lực như cói mây, sơn mài, mỹ nghệ, gốm sứ, thêu ren, dệtmay… đồng thời mở rộng lĩnh vực xuất khẩu ra nhiều mặt hàng ngoài thủ công mỹ nghệkhác Các mặt hàng xuất khẩu của công ty ngày càng trở nên đa dạng phong phú vớichất lượng ngày càng cao được sản xuất chủ yếu ở các làng nghề truyền thống do cácnghệ nhân chỉ đạo Một số làng nghề có quan hệ chặt chẽ với công ty như: gốm sứ BátTràng, khảm trai Đình Bảng – Từ Sơn, điêu khắc Đồng Kị - Hà Bắc, mây tre Vạn Phúc– Thanh Trì, Ninh Sở - Hà Tây, cói đan Kim Sơn – Ninh Bình, Nga Sơn – Thanh Hoá,Miền nam có Sơn Mài Sông Bé…

Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu

Theo số liệu thống kê của phòng Tài chính kế hoạch, kim ngạch XNK của công

ty liên tục tăng khá ổn định, riêng năm 1998 tăng mạnh, dự báo năm 2001 kim ngạchXNK của công ty có xu hướng tăng cao, điều này cho thấy những cố gắng trong hoạtđộng kinh doanh của công ty

Tuy nhiên bươc sang năm 1998 kim ngạch xuất khẩu của các mặt hàng như cói

mặt hàng chủ đạo với 34.75%,đặc biệt trong năm này công ty đã cố gắng xuất khẩuđược mặt hàng giày dép.

Đến năm 1999 kim ngạch xuất khẩu đột ngột giảm mạnh từ 12.096.999 USDxuống còn 10.404.128 USD, trong số đó mặt hàng cói mây vẫn giữ ở mức thấp, các mặthàng khác đều tăng Trong số các mặt hàng thủ công mỹ nghệ thì hàng gốm sứ vẫn giữvai trò chủ đạo, còn lại các mặt hàng thêu và dệt may đều tăng khá cao

Năm 2000 trong khi các loại mặt hàng khác có xu hướng giảm thì hàng thêu vẫnliên tục tăng khá cao lên đến 2.553.467 USD, chiếm 22.69% tổng kim ngạch xuất khẩu.Trong năm này công ty không xuất khẩu được các mặt hàng dệt may và giày dép

Tuy nhiên chỉ trong có 9 tháng đầu năm 2001 kim ngạch xuất khẩu đã gần bằng

cả năm 2000 đã cho thấy một tốc độ tăng trưởng khá mạnh mẽ, nhưng tỷ trọng các mặthàng lại có sự tương đối ổn định, riêng mặt hàng gốm sứ có sự giảm nhẹ Những biểuhiện trên cho thấy khả năng tiềm tàng của công ty là tương đối lớn, nếu công ty có biệnpháp thích hợp thì sẽ đạt được hiệu quả kinh tế cao

So với với năm 1996, năm 1997 cùng với sự gia tăng của kim ngạch xuất khẩuthì kim ngạch nhập khẩu cũng tăng, đặc biệt các mặt hàng như nguyên liệu đầu vào nhưmáy móc nông nghiệp, các máy móc thiết bị trang bị cho sản xuất trong nước… Cácmặt hàng này trước kia công ty không kinh doanh hoặc có nhưng rất ít thì ngày nay đâylại là những mặt hàng nhập khẩu chủ lực của công ty Dưới đây là tình hình sản xuất vàkinh doanh của công ty trong những năm cuối thập kỷ 90

Biểu 2: Tình hình kinh doanh XK của Công ty XNK ARTEXPORT theo cơ cấu

mặt hàng trong những năm nửa cuối thập kỷ 90:

(Nguồn phòng tài chính kế hoạch)

n v : USD Đơn vị trực thuộc ị trực thuộc

KNXK 25.788.359 28.546.793 35.191.171 23.230.142 25.013.312 22.168.182 KNNK 7.493.362 10.718.703 12.096.999 10.404.128 11.254.701 11.001.137

XK uỷ thác 4.775.999 7.060.405 8.859.428 7.027.308 7.209.021 7.334.094

4.2/Về tình hình tài chính của Công ty:

Công tác tài chính đã đi vào nề nếp, thúc đẩy được kinh doanh có hiệu quả, tăngthu nhập cho các bộ, công nhân viên tạo ra lợi nhuận để phát triển đầu tư ngành hàng,bảo toàn vốn được Nhà nước giao Biểu 3 dưới đây sẽ cho chúng ta thâysự tăng nên liêntục của Doanh thu, cá biệt có năm 1999 tổng Doanh thu của Công ty giảm đột ngộtxuống từ 119.014 xuống còn 71.081 triệu USD, nhưng Công ty đã nỗ lực cố gắng vượtbậc để đạt 138.525 và năm 2000 Từ năm 1997 – năm 2000 tỷ xuất phí tăng mạnh hơntốc tăng của doanh thu Từ đó cho thấy được yếu kém trong khâu quản lý chi phí củaCông ty

Về lợi nhuận tăng liên tục qua các năm, từ 310 triệu năm 1996 đến năm 2000 đạtgấp 3, lên đến 1060 triệu, đặc biệt năm 1999 tuy doanh thu không cao nhưng tỷ suất lợinhuận lại tăng vọt Các khoản nộp ngân sách của Công ty cũng có sự tăng vọt Nhờ Nhànước ban hành nghị định 29/CP về quy chế mới xác định tiền lương trong doanh nghiệpđơn giá tiền lương đã tăng nên đáng kể Hiện nay mức lương bình quân của cán bộ,CNV của công ty đạt bình quân khoảng 1 triệu đồng/người/tháng Dưới đây là số liệu vềtình hình tài chính của công ty cuối những năm 1990 –2000 và việc thực hiện kế hoạchnăm 2001

Biểu 3: Tình hình kết quả kinh doanh của Công ty ARTEXPORT:

(Nguồn phòng tài chính kế hoạch )

n v tri u ngĐơn vị trực thuộc ị trực thuộc ệt Nam trong giai đoạn 1994 - 1998 đồng

4.3/ Tình hình thị trường của công ty:

Sau khi Liên Xô tan rã 1991 tình hình thị trường của công ty có nhiều biến độngbởi trước 1991 thị trường chủ yếu của công ty là Liên Xô và Đông Âu nhưng khi LX tan

rã kéo theo một loạt các nước Xã hội chủ nghĩa tan rã theo đã làm cho công ty mất gầnnhư toàn bộ thị trường này Mà trong thời kỳ nàykhối thị trường này là thị trường chủyếu của Công ty nên lúc này Công ty gặp rất nhiều khó khăn Để khắc phục khó khănngoài những thuận lợi của mình do trước kia là Tổng Công ty nên có những mối quan hệquốc tế thuận lợi lãnh đạo Công ty đã có những chính sách phù hợp để mở rộng thịtrường như Công ty không ngừng cử các đoàn Đại biểu đi dự Hội nghị triển lãm quốc tế

để giới thiệu sản phẩm của mình, đồng thời qua các CATALOGUEs … công ty đã giớithiệu sản phẩm của mình cho các khách hàng quốc tế Những nỗ lực đó đã giúp Công tykhông ngừng mở rộng thị trường và ngày nay thị trường của Công ty đã trở nên khárộng lớn và đa dạng Công ty đã mở rộng được quan hệ với nhiều thương nhân mới, đặcbiệt là các thương nhân ở khu vực Châu á - Thái Bình Dương Kim ngạch xuất khẩusang khu vự này có xu hướng tăng khá ổn định Do tác động của cuộc khủng hoảng kinh

tế năm 1997 nên kim ngạch xuất khẩu sang thị trường Châu á có nhiều giảm sút tuynhiên bước sang năm 2000, 2001 kim ngạch lại đã tiếp tục tăng trưởng

Trong khi đó kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sang khu vực Tây Bắc

Âu lại có sự nhảy vọt, trung bình mỗi năm tăng 1 triệu USD, một phần do mỹ đã bãi bỏlệnh cấm vận đối với Việt Nam năm 1995 đã mở đường cho các doanh nghiệp trongnước nói chung và công ty nói riêng mở rộng kinh doanh ra thị trường khu vực và quốc

tế Từ năm 2000 xuất khẩu Việt nam đã đi vào ổn định

*Khái quát chung về thị trường của Công ty:

- Khái quát mặt hàng thủ công mỹ nghệ: Nghề thủ công mỹ nghệ là một nghề có truyền thống lâu đời ở Việt Nam Nó được hình thành từng làng nghề, phường nghề như sản xuất gốm sứ Bát Tràng, Sơn mài khảm trai ở đình Bảng Từ Sơn Bắc Ninh… Những làng nghề truyền thống lâu đời có từ ngàn năm tồn tại ở khắp các vùng quê của Việt

Nam, mỗi làng nghề đều có những nghệ nhân có kỹ nghệ cao Hiện nay ở Việt Nam có cuộc thi trao giải “ Bàn tay vàng ” cho các nghệ nhân có trình độ cao…nguồn lao động ởcác làng nghề hiện nay có trình độ, kỹ năng, kỹ xảo tương đối cao, với sự chỉ đạo của các nghệ nhân, chính vì vậy mặt hàng thủ công mỹ nghệ của ta hiện nay khá phong phú

đa dạng và có chất lượng Mặt khác nguồn nguyên liệu của ngành hàng thủ công mỹ nghệ cũng khá phong phú với nguyên liệu có khá phổ biến ở các làng quê Việt Nam như tre, gỗ, đất sét…

- Đặc tính của mặt hàng thủ công mỹ nghệ vừa mang tính mỹ nghệ vừa mang tính

mỹ thuật đồng thời nó cũng có giá trị sử dụng Hàng thủ công mỹ nghệ còn thể hiện bảnsắc văn hoá dân tộc trong nó Tuy hàng thủ công mỹ nghệ không liệt vào mặt hàng thiết yếu nhưng đời sống dân trí càng cao thì nhu cầu về mặt hàng thủ công mỹ nghệ càng lớn Trong giao dịch quốc tế tuy hàng thủ công mỹ nghệ không chiếm tỷ trọng lớn song

nó giao thương với tất cả các nước, không nước nào là không có danh mục hàng thủ công mỹ nghệ trong kim ngạch XNK Chính vì vậy nên thị trường của Công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT cũng khá phong phú và đa dạng

Ta có thể phân chia thị trường xuất khẩu của Công ty như sau:

a/Nhóm thị trường Châu á Thái Bình Dương:

Đây là khu vực thị trường khá rộng lớn của Công ty, tỷ trọng kim ngạch xuất khẩucủa công ty sang thị trường này luôn là lớn nhất Khu vực thị trường này nhìn chung khágần gũi với các doanh nghiệp Việt Nam vì khu vực thị trường này rất rộng lớn lại cóquan hệ khá chặt chẽ với các doanh nghiệp Việt Nam do nước ta cùng với các nướctrong khu vực này có gia nhập tổ chức kinh tế Châu á - Thái Bình Dương OPEC chínhđiều này tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp nước ta nói chung và công tyARTEXPORT nói riêng tạo không ít thuận lợi cho hàng hoá của công ty gia nhập vàothị trường khu vực này dễ dàng hơn Mặt khác nhóm thị trường này bao gồm các quốcgia không xa lạ gì với Việt Nam nên các hàng hoá của doanh nghiệp Việt Nam cũng dễ

trong khu vực có những phong tục tập quán có quan hệ với nhau thì cũng dễ được chấpnhận hơn các mặt hàng của công ty xuất khẩu sang đây chủ yếu như: cói mây tre đan,gốm sứ, sơn mài…

b/Nhóm thị trường khu vực Tây Bắc Âu:

Nhìn chung nhóm nhóm thị trường này có sự phát triển kinh tế khá mạnh mẽ, hầuhết các bạn hàng của Công ty đều ở những quốc gia có nền kinh tế phát triển như Anh,Pháp, Thuỵ Sỹ… Việc xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sang khu vực này của Công ty

có sự phát có sự phát triển nhảy vọt, rung bình mỗi năm tăng khoảng 0,5 triệu USD,năm1996 kim ngạch xuất khẩu sang khu vực này mới chỉ có hơn 2,5 triệu USD thì sangđến năm 2001 kim ngạch đã nên đến 5,3 triệu USD sự tăng nên nhanh chóng của kimngạch xuất khẩu sang khu vực này một phần là nhờ Mỹ bãi bỏ lệnh cấm vận đối với ViệtNam năm 1995, chính điều này đã mở đường cho mối quan hệ buôn bán của Việt Namvới các nước khác trên thế giới Nhóm thị trường này trước những năm 1990 hầu nhưchưa có quan hệ với công ty, nó chỉ phát triển kể từ sau 1991 khi LX tan rã thì Công tymới tìm đến những thị trường này

c/Nhóm thị trường Đông Âu – SNG (các nước thuộc LX cũ).

Khu vực thị trường này của Công ty là khu vực có nhiều biến động thất thườngnhất Trước những năm 1990 khi LX chưa tan rã thì đây là thị trường tiêu thụ hàng hoáchính của Công ty Các hợp đồng xuất khẩu hàng hoá của Công ty sang khu vực này hầuhết được thực hiện qua quá trình ký kết các hiệp định giữa hai quốc gia Việt Nam vàLiên Xô cũ Đến 1991 khi Liên Xô tan rã thì khu vực thị trường này của Công ty có kimngạch xuất khẩu hầu như bằng không Tuy nhiên hiện nay khu vực thị trường này đangdần được khôi phục, một số mặt hàng của Công ty đã bắt đầu trở lại thị trường Nga, nhưhàng Dệt may, Gốm sứ…Sự khôi phục lại thị trường Nga một phần nhờ các chính sáchkhuyến khích của Chính Phủ cũng như nỗ lực của Công ty Đặc biệt với mặt hàng dệtmay,hàng dệt may sang Nga đã dần được khôi phục và Nga đã trở thành 1 trong 10 thịtrường xuất khẩu hàng dệt may lớn nhất của Việt Nam với kim ngạch xuất khẩu đạt gần

60 triệu USD trong năm 1998, tăng gần 56% so với năm 1993 Sự tăng lên nhanh chóngcủa hàng dệt may sang Nga được thể hiện qua bảng sau:

Biểu 4: Kim nghạch XK hàng Dệt may sang Nga thời kỳ 1993-1998.

Đơn vị triệu USD

Sự phát triển nhanh chóng của thị trường Nga phải kể đến những cố găng của cảcác Công ty và của Chính Phủ như chuyến đi thăm Nga của Chủ tịch nước Trần ĐứcLương(24-29/8/1998) hay như mới đây chuyến thăm nước ta của Thủ tướng NgaV.Putin đã mở ra triển vọng mới trong quan hệ buôn bán giữa hai nước

d/Nhóm thị trường khác:

Đây là nhóm Thị trường mới của Công ty như Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Đài Loan,Braxin…trước khi Mỹ xoá bỏ lệnh cấm vận đối với Việt Nam năm 1995 thì hàng xuấtkhẩu của các Doanh Nghiệp Việt Nam nói chung, của Công ty ARTEXPORT nói riêngsang thị trường này hầu như không có Nhưng sau 1995 đặc biệt là sau khi hiệp địnhthương mại Việt Nam - Hoa Kỳ được ký kết thì thị trường này phát triển rất nhanhchóng Hầu hết những nước trong thị trường này là những nước Công nghiệp phát triểncho nên việc chiếm lĩnh được thị trường này có một ý nghĩa rất lớn cho sự phát triển củaCông ty trong tương lai Tuy nhiên hiện nay kim ngạch xuất khẩu của Công ty sang khuvực thị trường này chưa lớn,năm 1999 kim ngạch mới chỉ đạt 468.614 USD, đến năm

2000 mới tăng lên 500.000 USD.(theo nguồn tài chính kế hoạch) Dưới đây là những sốliệu về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty những năm 1990

Biểu 5: Tình hình kinh doanh XNK của ARTEXPORT theo thị trường

4.4/ Hoạt động quản lý kinh doanh.

Mặc dù kinh doanh ngày càng gặp khó khăn song Công ty đã có chủ trương, biệnpháp chỉ đạo đúng đắn, định hướng kinh doanh xuất nhập khẩu dần từng bước đưa côngtác kinh doanhXNK đi vào ổn định, phát triển vững chắc, tập trung chỉ đạo, dùng mọibiện pháp tăng nhanh kim ngạch XK hàng thủ công mỹ nghệ truyền thống, tăng cườngquản lý chất lượng hàng hoá để đảm bảo chỉ tiêu lợi nhuận và quyền lợi của người nhậpkhẩu Mặt khác tăng cường đẩy mạnh XK các mặt hàng tổng hợp, đảm bảo nộp ngânsách đầy đủ, đáp ứng được yêu càu phát triển của ngành Quản lý hoạt động XNK đượcthực hiện chặt chẽ, tránh đổ vỡ, chậm trễ đảm bảo giao nộp hàng đúng tiến độ và đạt yêucầu Từ lâu Công ty không nhận được khiếu lại của khách hàng Đội ngũ cán bộ côngnhân viên năng nổ, nhiệt tình, có trình độ và kiến thức, được phân bổ, tổ chức phù hợp

để có thể phát huy được năng lực của mình, đóng góp tích cực cho sự phát triển lớnmạnh của Công ty

4.5/Phương thức sản xuất kinh doanh và Công tác quản lý thị trường trong và ngoài nước của ARTEXPORT.

Từ cơ cấu tổ chức của Công ty ta thấy Công ty không có phòng hay banMarketing mà trên thực tế Công ty chỉ có mỗi một cán bộ đảm nhận cương vị này nhưmột người tự do, Công ty cũng không có ban quản lý thị trường chính vì vậy mà cáchphát triển thị trường của Công ty vẫn chưa thật hiệu quả Điểm yếu trong công tác thịtrường này được thể hiện rõ nét trong phương thức kinh doanh của Công ty Về phươngthức kinh doanh của công ty là không phải là Công ty sản xuất mà Công ty có phươngthức kinh doanh như một công ty thương mại

+ Về xuất khẩu: Thực tế mà xét thì Công ty không có xưởng sản xuất kinh doanh

mà mặt hàng xuất khẩu của Công ty được Công ty đặt hàng ở các làng nghề truyềnthống, tất nhiên các làng nghề này sản xuất theo đơn đặt hàng và chịu sự giám sát củaCông ty Các làng nghề thường được tổ chức như một hợp tác xã, đơn đặt hàng củaCông ty được đặt cho người quản lý chịu trách nhiệm của hợp tác xã này Khi công tynhận được đơn đặt hàng từ phía đối tác với một giá thoả thuận sau đó công ty đi chàohàng lại cho các làng nghề với một giá thấp hơn, sự chên lệch giá đó chính là lợi nhuậncủa công ty

+ Về nhập khẩu: Thường hàng nhập khẩu của Công ty là các hàng hoá mang tínhnguyên liệu sản xuất chứ hàng có tính chất thủ Công mỹ nghệ thì hầu như Công ty ítnhập Các máy móc thiết bị này Công ty được các nhà sản xuất trực tiếp đặt hàng quaCông ty bởi vì Công ty có những điều kiện xuất nhập khẩu hàng hoá qua hải quan thuậnlợi hơn

Từ phương thức sản xuất kinh doanh đó nên trách nhiệm vạch ra một chiến lược

có tính chất Marketing không thuộc vào trách nhiệm của cán bộ quản lý thị trường màthông thường nó do lãnh đạo của Công ty phụ trách Cán bộ quản lý thị trường của Công

ty có trách nhiệm tìm khách hàng tiêu thụ sản phẩm mới cho Công ty để từ đó gia tănglợi nhuận cho Công ty

II/ Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

1/Đánh giá một số thành tựu của Công ty.

Theo báo cáo của phòng Tài Chính và Kế Hoạch thì kết quả hoạt đông sản xuấtkinh doanh của công ty được thể hiện qua những thống kê sau Theo báo cáo của phòngtài chính kế hoạch về việc kiểm điểm việc thực hiện kế hoạch kinh doanh xuất nhậpkhẩu năm 2001 của công ty ta thấy nổi nên một số vấn đề cơ bản sau

Năm 2001 là năm đầu tiên của kế hoạch 5 năm 2001- 2005 trong khi cơ cấu của

nước, tình hình kinh tế, chính trị, ngoại giao được mở rộng hoà nhập chung vào thịtrường khu vực và thế giới Trong tình hình thế giới phức tạp và biến đổi như vậy Công

ty đã đã gặp không ít thuận lợi cũng như khó khăn :

Về khó khăn : Tuy đã đạt được một số thành tựu đáng kể trong những năm vừaqua song công ty cũng đã và đang gặp phải một số những khó khăn nhất định Khó khănlớn nhất trong các hoạt động XNK của công ty là do tình hình chính trị trên thế giới cónhiều biến động sau sự kiện 11/9 xảy ra tại Mỹ đã kéo theo sự suy giảm kinh tế toàncầu do đó đã gây ảnh hưởng rất lớn trong việc xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sang

Mỹ và các nước khác Mặt khác do tác động của cơ chế thị trường tự do cạnh tranh nêncông ty gặp phải sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước ngày càng trở nên gaygắt dẫn đến thị phần của công ty ngày càng trở nên bị thu hẹp Trong khi đó thì bộ máyquản lý cán bộ của Công ty đã quá đông do cơ chế cũ để lại, chưa phù hợp với cơ chếthị trường chưa sáng tạo trong kinh doanh dẫn đến những yếu kém trong công tác quản

lý và phát triển thị trường Mặc dù Công ty đã có nhiều cố gắng xử lý các tồn tại do lịch

sử để lại nhưng lượng hàng tồn kho và công nợ khó đòi hoặc không có khả năng thu hồicòn lớn Bên cạnh đó do đời sống CBCNV đòi hỏi ngày càng được nâng cao trong khithu nhập thực tế của Công ty lại không cho phép Công ty trả lương cao hơn, điều nàygây ra sự chán nản trong công việc của cán bộ công nhân viên của công ty ảnh hưởngđến hiệu quả của công việc

Về thuận lợi: Công ty luôn được sự hỗ trợ kịp thời của Bộ cùng với nỗ lực củatoàn bộ CBCNV nên Công ty phần nào hạn chế bớt được khó khăn Công ty đã phầnnào giải quyết được những khó khăn về thị trường tiêu thụ hàng thủ công mỹ nghệtruyền thống, tăng cường đầu tư phát triển mặt hàng mới, đẩy mạnh nhập khẩu để phục

vụ cho sản xuất và xuất khẩu, thực hiện tốt nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước Số liệudưới đây sẽ cho biết tình hình thực tế của Công ty ARTEXPORT trong năm 2001:

Biểu 6: Tình hình thực hiện kế hoạch xuất nhập khẩu của công ty năm 2001( số liệu của phòng tài chính - kế hoạch)

1.1/ Chỉ tiêu kim ngạch XNK: