Chiến lược kinh doanh của C.ty XNK hang thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội

I/ Khái niệm chung về chiến lược trong công ty. 1/ Khái niệm chung về "Chiến lược" trong kinh doanh. Chiến lược là gì? Thực ra có rất nhiều các nhà quản lý các doanh nghiệp (*************) đến nay vẫn không

Nội dungChơng I

Lý luận chung về chiến lợc phát triển trong công ty.

I/ Khái niệm chung về chiến l ợc trong công ty.

1/ Khái niệm chung về "Chiến lợc" trong kinh doanh.

Chiến lợc là gì? Thực ra có rất nhiều các nhà quản lý các doanh nghiệp đến nayvẫn không nhận thức rõ đợc thực ra một Chiến lợc cho Công ty mình là gì? Tác dụngcủa "Chiến lợc đối sự phát triển của Công ty mình nh thế nào."Thuật ngữ “Chiến lợc”thực ra trớc đây đợc dùng cho lĩnh vực quân sự Nó là sự phối hợp giữa các nguồn nhânlực và tài lực để phục vụ cho môt mục đích quân sự mà ngời lãnh đạo đa ra Ngày naythuật ngữ “Chiến lợc”đợc dùng trong hoạt động sản xuất kinh doanh Nó chính là côngcụ hay nói cách khác nó là một biến hình của công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh.Nh vậy "Chiến lợc kinh doanh" là một thuật ngữ đợc các nhà quản trị doanh nghiệp gọilà “Việc xác định những con dờng và những phơng tiện vận dụng để đi đến các mục tiêuđã thông qua của chính sách”(Theo General – Alileret, nhà kinh tế học ngời Pháp)?Vậy Chiến lợc chính là việc đa ra các đờng lối chính sách để các doanh nghiệp đi đếnmục tiêu của mình.

Một cách tiếp cận khác, chiến lợc là phơng tiện để các doanh nghiệp trả lời câuhỏi: “Chúng ta muốn đi đến đâu; Chúng ta có thể đi đến đâu và chúng ta đi đến đó nh thếnào; Chúng ta có những gì và ngời khác có những gì?”

Nh vậy chiến lợc là một chơng trình tổng quát đa doanh nghiệp hớng tới mục tiêucụ thể Chiến lợc vạch ra một bức tranh rõ ràng về con đờng đi tới mục tiêu, chiến lợc chỉrõ các nguồn lực phải có và tổ chức các nguồn lực để đạt đợc mục tiêu và các chính sáchcần đa ra …Qua đó ta thấy đQua đó ta thấy đợc sự không thể thiếu đợc các chiến lợc phát triển trong cácdoanh nghiệp hiện nay.

2/ Vai trò của công tác kế hoạch hoá trong nền kinh tế thị trờng.

Sự chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị ờng có sự quản lý vĩ mô của Nhà nớc đặt ra nhiều vấn đề lý luận và thực tiễn cần phảinghiên cứu và giải quyết, một trong những vấn đề đó là công tác kế hoạch hoá Trongnhững năm chuyển đổi vừa qua, có không ít những ý kiến khác nhau về tầm quan trọngcủa công tác kế hoạch hoá, những ý kiến này không những không thống nhất với nhaumà thậm chí còn trái ngợc nhau.

tr-+Một số thì cho rằng trong nền kinh tế thị trờng sẽ không còn chỗ đứng cho côngtác kế hoạch hoá, công tác này chỉ thích hợp khi nền kinh tế còn hoạt dộng theo cơ chếkế hoạch tập trung.

+ Một số khác lại cho rằng: Giờ đây khi cơ chế thị trờng trực tiếp hớng dẫn vàđiều tiết cho nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng thì kế hoạch hoá vẫnphải tồn tại nh là một khâu trong những yếu tố cấu thành của cơ chế quản lý Khi môi tr-ờng và điều kiện hoạt động thay đổi, cùng với sự thay đổi khác của cơ chế kinh tế thìcông cụ kế hoạch hoá cũng cần đợc nghiên cứu và thay đổi.

Những bài học thực tiễn trong cơ chế cũ cũng không phải là ít, với cơ chế điềuhành cứng nhắc từ trên xuống dới thể hiện qua các chỉ tiêu pháp lệnh thông qua hệthống các kế hoạch hoá pháp lệnh đã để lại một sự ăn mòn trong công tác xây dựng kếhoạch sản xuất của công ty mà cho đến nay vẫn cha xoá nhoà đợc Hậu quả của cơ chếdẫn đến doanh nghiệp không biết đến thị trờng, và do đó hoạt động của sản xuất kinhdoanh không biết đến nhu cầu của ngời tiêu dùng, hoạt động sản xuất kinh doanh chỉlàm theo chỉ tiêu pháp lệnh mà không cần biết đến hiệu quả kinh tế Trong khi đó cơ chếthị trờng có sự cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị kinh tế thị hiệu quả phải là mục tiêuhàng đầu, phải là mục tiêu bao trùm các mục tiêu khác Kế hoạch đề ra cho doanhnghiệp định hình đợc hớng đi trong những năm sắp tới, nó không chỉ quan tâm đến vấnđề tài chính mà nó còn quan tâm đến vấn đề thị trờng, nơi bán hàng …Qua đó ta thấy đ và những thay đổi

có thể xảy ra Ngoài ra kế hoạch còn là các cơ sở để các tổ chức tín dụng xem xét xemcó cho công ty vay vốn để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh hay không bời vìqua bản kế hoạch công ty sẽ cho các tổ chức tín dụng thấy đợc tơng lai của mình Do đócông tác kế hoạch hoá thực sự rất có ý nghĩa đối với các tổ chức kinh tế.

Thực tế trong hoạt động quản lý doanh nghiệp trong những năm vừa qua đã đemlại những bài học quý giá rằng nếu coi thờng các yêu cầu của công tác kế hoạch, phơngthức hoạch toán kinh doanh, đúng nguyên tắc tập trung dân chủ sẽ dẫn đến những cáchnhình tuỳ tiện thiếu kỷ cơng, mạnh ai lấy làm không kiểm soát hết đợc Thực tế này đãdẫn đến một thực trạng trong thiếu ổn định trong công tác quản lý kế hoạch hoá doanhnghiệp: khi thì dân chủ dẫn đến tình trạng quá trớn, khi thì quá gò bó dẫ đến kém linhhoạt.

Qua đó ta thấy kế hoạch hoá có một ý nghĩa rất quan trọng đối với sự tồn tại vàphát triển của một Công ty Để thực hiện đợc các mục tiêu của kế hoạch sản xuất kinhdoanh đề ra thì nhất thiết ta phải có một "Chiến lợc kinh doanh" phù hợp với tình hìnhchung của Công ty Mỗi Công ty sẽ tìm cho mình một hớng đi riêng, nếu hớng đi đó phùhợp với thực trạng của Công ty và đáp ứng đợc yêu cầu của thị trờng thì Công ty đó sẽthành công và ngợc lại nếu không thích hợp thì Công ty sẽ bị đào thải Đây chính là vấnđề lý giải tại sao có những Công ty đã rất thành công trong sự cạnh tranh gay gắt của cơchế thị trờng và có những Công ty lại bị đào thải.

Nh vậy "Chiến lợc kinh doanh" là một công cụ không thể thiếu trong sự tồn tại vàphát triển của bất kỳ một tổ chức kinh tế hay một công ty xí nghiệp…Qua đó ta thấy đ đây chính là khâuthen chốt quyết định đến khả năng cạnh tranh của tổ chức, công ty xí nghiệp trong cơchế cạnh tranh quyết liệt của cơ chế thị trờng hiện nay "Chiến lợc" là cầu nối giữa Côngty với ngời tiêu dùng thông qua thị trờng của Công ty.

II/Công tác hoạch định trong công ty

1/Đặc điểm chung của các Công ty trong nền kinh tế thị trờng.

Công ty là một tổ chức kinh tế thực hiệc các hoạt động sản xuất kinh doanh.

Trong nền kinh tế thị trờng các công ty hoạt động theo phơng thức tự hạch toán trên cơsở các quy phạm pháp luật do chính phủ ban hành Các công ty phải thực hiện đầy đủnghĩa vụ đối với những điều luật mà nhà nớc ban hành.

Một công ty tồn tại trong nền kinh tế thị trờng luôn phải biết tìm kiếm lợi nhuậncho mình một cách lớn nhất tức là các hoạt đông hoạt động sản xuất kinh doanh củacông ty phải luôn đạt ở mức hiệu quả nhất Muốn các hoạt động sản xuất kinh doanh củamình hiệu quả thì các công ty phải luôn biết sử dụng công tác kế hoạch hoá(mà ngày naycác nhà quản trị chiến lợc thờng gọi là chiến lợc phát triển ) nh là một phơng tiện để tiếnhành các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình diến ra theo đúng hớng.

2/Công tác quản trị chiến lợc trong công ty.

Quản trị là quá trình nghiên cứu môi trờng bên ngoài cũng nh các nguồn lực vàkhả năng bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định cho doanh nghiệp những mục tiêucủa mình để từ đó tổ chức hoạch định, thực hiện và kiểm tra các quyết định để từ đó đạtđợc các mục tiêu đã đề ra.

Quản trị doanh nghiệp không những là phơng pháp khoa học mà nó còn mangtính nghệ thuật cao:

Mang tính khoa học vì nó đòi hỏi sự hiểubiết kiến thức nhất định , biết tiếp thu vàcó những kinh nghiệm tốt về hoạt động sản xuất kinh doanh.

Nó mang tính nghệ thuật vì nó đòi hỏi những ngời lãnh đạo có cả năng khiếu trongnhận biết đánh giá mọi vấn đề cũng nh khả năng sử dụng con ngời.

2.1/ Các chức năng cơ bản của công tác quản trị chiến lợc.

2

Quản trị có vai trò rất lớn trong quá trình phát triển doanh nghiệp trong đó nó đợcthể hiện chủ yếu trong bốn chức năng cơ bản sau:Hoạch định, tổ chức, điều khiển vàkiểm tra.

- Công tác hoạch định (kế hoạch):Bao gồm việc xác định các cơ hội, nguy cơ và cácthách thức đến với công ty từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong,thiếtlập các mục tiêu cần đạt đợc và đa ra các quyết định về đờng lối thực hiện mà công tytheo đuổi.Nội dung cơ bản của công tác hoạch định trong công ty là đa ra đợc các quyếtđịnh là ngành kinh doanh mới nào cần tham gia, ngành nào nên rút ra,việc phân phối vàsử dụng các nguồn lực của công ty nh thế nào cho hợp lý và đạt đợc hiệu quả cao nhấttránh tình trạng lãng phí không phân phối công bằng trong mọi bộ phận của côngty,đồng thời có sự quyết định đúng đắn về việc mở rộng hay thu nhỏ quy mô của thị tr-ờng.

- Công tác tổ chức: Đây là công tác đa việc hoạch định các chính sách vào áp dụngcho sản xuất Sản xuất có phát triển hay không phụ thuộc rất nhiều vào môi trờng màcông tác tổ chức đặt ra cho nó Công tác này nhằm xác định những hoạt động cần thiết,sắp xếp các bộ phận phòng ban chuyên môn, giao trách nhiệm đến từng cá nhân,từng bộphận, từng mạng lới phối hợp hoạt động Công tác tổ chức sẽ giúp cho việc xác định rõràng phạm vi trách nhiệm, quyền hạn của từng cá nhân để họ có biện pháp thực hiệnnhiệm vụ của mình.

- Công tác điều khiển: Đây là công tác lãnh đạo quá trình vận hành, là sự tác độngđến con ngời sao cho mỗi cá nhân mỗi thành viên trong công ty đều phải hớng chung tơímục tiêu của doanh nghiệp Công việc điều khiển không có nghĩa là chỉ đa ra quy chếchỉ thị, xác lập cách thức làm việc cho mỗi ngời mà công tác này phải hớng tới mục tiêuchung cho công ty cũng nh lợi ích thiết thực đến bản thân họ.

- Công tác kiểm tra: Đây là giai đoạn cuối cùng của một chiến lợc,nó có tác dụngđánh giá kết quả các hoạt động bằng việc thiết lập các định mức,chuẩn mực để đo lờngthành tích của từng thành viên trong công ty.Trên cơ sở các kết quả thu đợc đó ta đa ra đ-ợc các giải pháp điều chỉnh cần thiết nhằm hớng tới mục tiêu trong tơng lai.Công táckiểm tra có một vai trò rất quan trọng trong quá trình hình thành một chiến lợc phát triểncho công ty trong tơng lai.

2.2/ Công tác quản trị chiến lợc

*Quản trị chiến l ợc

Trớc kia trong công tác quản trị kinh doanh các nhà kinh tế thờng dùng thuật ngữquản trị nhng ngày nay do yêu cầu của việc phát triển sản xuất kinh doanh theo định h-ớng của nhà quản trị nên thuật ngữ chiến lợc đợc các nhà quản trị thay bằng quản trịchiến lợc.Thuật ngữ này nhằm nhấn mạnh những đặc trng cơ bản của quản trị chiến lợctrong điều kiện mới.

-Điều kiện môi trờng:Trớc đây nhiều công ty đã từng thành công do việc tập trunghầu nh toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc hoàn thiện các chức năng hoạt động nội bộ vàthực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách hiệu quả nhất.Ngày nay các côngty thờng xuyên gặp phải môi trờng kinh doanh biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro.Sựbiến đổi nhanh chóng và phức tạp đó tạo ra cho công ty không ít cơ hội cũng nh tháchthức và những rủi ro bất ngờ,điều này buộc các nhà quản trị phải phân tích và dự báo cácđiều kiện môi trờng trong tơng lai gần (ngắn hạn) cũng nh trong dài hạn.Từ những nắmbắt về điều kiện môi trờng đó mà các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơhội cũng nh giảm bớt các nguy cơ tác động đến hoạt động của tổ chức Vì vậy quản trịchiến lợc có nghĩa là các quyết định của tổ chức đa ra thờng gắn liền với môi trờng kinhdoanh liên quan.Việc quan tâm đế môi trờng giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn đểđối phó với những thay đổi của môi trờng và làm chủ đợc mọi diễn biến trong tơng laiđồng thời nó cũng giúp cho doanh nghiệp xác định đợc đờng lối phát triển củamình(chiến lợc phát triển)-đây chính là điều kiện quan trọng để có biện pháp “đi trớc

đón đầu” một cách hợp lý.Trong cuốn sách nghiên cứu về thời và thế của tổng thống MỹNicxon cũng đã viết “Ngời thức thời là ngời biết nhìn ra thời thế và nắm bắt lấy nó để tạosự nghiệp cho mình”.Thời thế ở đây chính là môi trờng kinh doanh biến động của côngty cho nên các công ty muốn thành công cũng cần chủ động nắm bắt thời thế một cáchnhanh nhậy để từ đó vạch ra cho mình một chiến lợc phát triển một cách hợp lý

-Điều kiện t duy mới theo kiểu chiến lợc: Đặc trng của t duy chiến lợc là nếp nghĩlinh hoạt T duy chiến lợc trái với cách t duy hệ thống, phân tích và sắp xếp vấn đề mộtcách máy móc, dựa theo lối t duy tuyến tính, nó không nh cách t duy trực giác, đi đến kếtluận mà không qua mô tả phân tích.Trong t duy chiến lợc trớc hết cầ tìm hiểu rõ đặc tínhcủa từng nhân tố trong tình huống đợc nghiên cứu sau đó vận dụng trí tuệ để cấu thànhcác yếu tố theo cách có lợi nhất T duy chiến lợc giúp cho các nhà quản trị chiến lợc tìmđợc những giải pháp tốt nhất trong những điều kiện, tình huống thay đổi.

4

*Nội dung của công tác quản trị chiến l ợc

Nội dung của quản trị chiến lợc có thể đợc mô tả trong sơ đồ sau.

Về phân tích môi trờng: Môi trờng ở đây bao gồm cả môi trờng bên ngoài và môitrờng bên trong doanh nghiệp.Việc phân tích môi trờng tạo cơ sở cho việc xác địnhnhiệm vụ và mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Tuỳ từng ngành mà công tyđang hoạt động mà có sự biến đổi khác nhau,có những ngành môi trờng kinh doanh biếnđộng và diễn biến rất phức tạp và năng động nh những ngành sản xuất trang thiết bị,phần mềm máy tính…Qua đó ta thấy đ nhng cũng có những ngành có môi trờng ổn định hơn nh nhữngngành sản xuất những đồ dùng thiết yếu…Qua đó ta thấy đ

Sự diễn biến phức tạp của môi trờng có ảnh hởng rất lớn đến công tác kế hoạchdẫn đến phải thay đổi thờng xuyên mục tiêu mà kế hoạch trớc đã đa ra.Do vậy trớc khitiến hành lập kế hoạch, chiến lợc ngắn hạn phải phân tích và hiểu rõ những điều kiện củamôi trờng có ảnh hởng đến mục tiêu của doanh nghiệp.

Về xác định nhiệm vụ và mục tiêu: Một điều hết sức quan trọng và cần thiết khi tiếnhành thực hiện các hoạt động của một doanh nghiệp là các doanh nghiệp phải biết đợcmục đích và hớng đi của mình trớc khi vận động Hớng đi này đợc xác định bằng cáchhoạch định các mục tiêu thích ứng với môi trờng hiện tại cũng nh trong tơng lai Nhngđiều quan trọng là trớc khi đa ra mục tiêu cho doanh nghiệp cần xác định rõ nhiệm vụ vàchức năng của doanh nghiệp, các mục tiêu của doanh nghiệp là nhằm vào thực hiện cácnhiệm vụ và chức năng đó của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải xác định riêng biệt đâulà mục tiêu dài hạn đâu là mục tiêu ngắn hạn, đâu là nhiệm vụ chính, đâu là nhiệm vụbổ trợ, đâu là mục đích cuối cùng, đâu là mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt đợc quatừng mốc thời gian Có nh vậy thì doanh nghiệp mới điều chỉnh hoạt động của mìnhđúng hớng và hiệu quả.

Về xây dựng phơng án chiến lợc: Đây là giai đoạn mà doanh nghiệp cần xác định ợc những bớc đi và biện pháp cụ thể để đạt tới mục tiêu cuối cùng Chiến lợc giúp cácnhà quản trị lập ra những sơ đồ tác nghiệp nhằm dẫn dắt hoặc hớng doanh nghiệp đi đếnnhững mục tiêu Để đi đến những mục tiêu có thể có nhiều cách đi, do vậy các nhà quảntrị phải có nhiều bớc đi khác nhau phong phú và đa dạng để từ đó có sự lựa chọn, so sánhđể tìm ra phơng án tốt nhất

đ-Việc thực hiện chiến lợc: đ-Việc thực hiện chiến lợc là khâu quan trọng nhất củachiến lợc.Vấn đề cần đặt ra là phải huy động mọi thành viên trong công ty tập trung thựchiện tốt các chiến lợc đã lựa chọn Mục tiêu của chiến lợc có đợc thực hiện một cáchtriệt để và hiệu quả nhất hay không còn tuỳ thuộc vào khả năng và trách nhiệm của mọithành viên trong công ty Chính vì vậy việc khuyến khích các thành viên của công ty làrất cần thiết để cho công ty đạt đợc mục đích của mình.

Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lợc: Đây chính là giai đoạn xem xét xemchiến lợc đã đi đợc đến đâu trong lộ trình của nó.Việc kiểm tra đánh giá phải thờngxuyên đợc tổ chức thực hiện xen lẫn quá trình kiểm tra để xem chiến lợc có đợc đi đúnglịch trình hay không Có nhiều nguyên nhân khiến cho mục tiêu của chiến lợc không thểđạt đợc theo mục tiêu đã đề ra Những nguyên nhân này có thể do sự biến động của môitrờng kinh tế trong và ngoài doanh nghiệp(khách quan) nhng cũng có khi là do tác độngcủa nhân tố chủ quan của tổ chức nh sự không thu hút đủ nguồn nhân lực…Qua đó ta thấy đ Do vậy việcthông qua các hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra theo dõi là rất quantrọng trong quá trình hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.

2.3/Xây dựng chiến lợc kinh doanh.

ớc chuyển từ kế hoạch dài hạn sang chiến l ợc kinh doanh.

ở phạm vi hẹp nh một công ty thì chiến lợc kinh doanh có chức năng nh một kếhoạch dài hạn, chiến lợc kinh doanh nhằm thực hiện các mục tiêu và chức năng của mộtkế hoạch dài hạn Kế hoạch của quản trị bao gồm quá trình từ phân tích môi trờng đếnviệc xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lợc xây dựng doanh nghiệp Chiến lợc là ph-ơng thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hớng tơng lai nhằm đạt đợc những thànhcông để duy trì sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp.

Cũng nh sự chuyển đổi từ quản trị sang quản trị chiến lợc thì chiến lợc kinh doanhlà sự phản ánh đặc trng của kế hoạch dài hạn Sau chiến tranh thế giới lần II, đặc biệt làsau những năm 1960, do việc ứng dụng thành công các thành tựu của khoa học kỹ thuậtvào việc sản xuất kinh doanh nên hầu hết các công ty trên thế giới đã chuyển từ kế hoạchtác nghiệp ngắn hạn sang kế hoạch dài hạn Nhng vào những năm 1970 thì do sự pháttriển bùng nổ của nền kinh tế toàn cầu cộng với sự cạnh tranh gay gắt từ phía các đối thủnên các công ty muốn tồn tại thì phải đặt ra cho mình một kế hoạch sao cho phù hợp vớisự phức tạp của môi trờng Do vậy nét đặc trng của tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hớngtới sự mềm dẻo cần thiết nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức trrớcnhững thời cơ và thách thức mới các nhà quản trị gọi đặc trng này là mang tính chiến lợc.Chính điều này đã đa các công ty chuyển từ kế hoạch dài hạn sang việc thực hiện cácchiến lợc kinh doanh vì chiến lợc kinh doanh có u việt hơn kế hoạch dài hạn để thích ứngvới sự biến động thờng xuyên của môi trờng kinh tế.

Thuật ngữ “Chiến lợc”xuất phát từ lĩnh vực quân sự Trong quân sự chiến lợc đợchiểu là “Nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế đợc huyđộng vào chiến tranh để đánh thắng kẻ thù ”.Hai yếu tố cơ bản tạo ra thành công củachiến lợc là cạnh tranh và bất ngờ, nếu tổ chức nào tạo ra đợc bất ngờ và phát huy đợcsức mạnh trong cạnh tranh thì tổ chức đó sẽ thành công Ngày nay những yếu tố nàycũng đợc coi là những yếu tố cơ bản để chiến thắng trong kinh doanh.Từ đó cũng có thểhiểu chiến lợc chiến lợc kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triểndoanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật,tổ chức kinh tế và kinh doanh đểchiến thắng trong cạnh tranh và đạt đợc những mục tiêu đề ra.

Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh cần đợc đa ra đối với các đơn vị kinh doanh đơnngành cũng nh đối với mỗi đơn vị kinh doanh cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành.

6

Chiến lợc phải làm rõ xem các đơn vị tham gia cạnh tranh nh thế nào chiến lợc cấp cơ sởkinh doanh có mức độ quan trọng nh nhau đối với các đơn vị kinh doanh dơn ngành vàtừng đơn vị kinh doanh trong đơn vị đa ngành Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh dựa trêndựa trên tổ hợp các chiến lợc khác nhau ở cấp chiến lọc trung tâm Đối với mỗi hãngkhác nhau sẽ có chiến lợc trung tâm khác nhau.có hãng thì coi chiến lợc marketing làtrung tâm, có hãng thì lại coi về nghiên cứu phát triển (Thờng đợc coi là chiến lợc trungtâm ở các công ty lớn của các nớc phát triển – còn gọi là chiến lợc R & D) là trung tâm,các chiến lợc trung tâm có chức năng liên kết các chức năng khác Mỗi chiến lợc cấp cơsở cần phù hợp với chiến lợc cấp công ty và chiến lợc cấp cơ sở khác của công ty.

* Tổ chức xây dựng chiến l ợc

-Vai trò nhà quản trị doanh nghiệp trong xây dựng chiến lợc.

Nhà quản trị doanh nghiệp là ngời đứng đầu, lãnh đạo các hoạt động của doanhnghiệp, là ngời biết điều khiển hoặc phối hợp các công việc của mọi thành viên trongcông ty một cách có hiệu quả Do vậy họ chính là ngời quyết định thành công của côngtác kế hoạch trong doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo thờng là ngời đa ra những t tởngxuất phát đa ra những mục tiêu chung của doanh nghiệp và xác định những biện pháp cótính chiến lợc Mặt khác việc xây dựng Chiến lợc phát triển đòi hỏi sự tham gia của mọithành viên trong công ty nên việc khuyến khích các thành viên trong công ty tham giađầy đủ vào việc xây dựng chiến lợc đòi hỏi phải có sự quan tâm rất lớn của ngời lãnh đạomới có tác dụng lôi cuốn mọi thành viên trong công ty Đối với những công ty nhỏ thìvai trò của ngời lãnh đạo bao trùm cả việc xây dựng cũng nh tổ chức thực hiện Còn đốivơí các công ty trung bình và lớn thì việc tổ chức và thực hiện công tác quản trị chiến lợcphức tạp hơn, ngời lãnh đạo khó nắm toàn bộ công tác chiến lợc thì cần phải có sự phâncông trách nhiệm tạo ra các đơn vị hỗ trợ.

Có hai loại quản trị chiến lợc đó là nhà quản trị chiến lợc và nhà quản trị chức năng.Nhà quản trị chiến lợc là những ngời chịu trách nhiệm về khả năng hoạt động chung củacông ty, hay đơn vị hoạt động chính Quan tâm chính của họ là sức mạnh của toàn bộcông tydới sự lãnh đạo của họ Còn nhà quản trị chức năng là ngời chịu trách nhiệm vềmột chức năng hoạt động cụ thể: quản trị nguồn tài chính, nguồn nhân lực, lao động sảnxuất, marketing …Qua đó ta thấy đ Quyền hạn của các nhà quản trị này thừng giới hạn trong phạm vinhất định Họ tham gia vào việc xây dựng các chiến lợc bộ phận

*Vai trò của công tác kế hoạch hoá trong xây dựng chiến l ợc

Các phòng ban kế hoạchcông ty thờng đợc coi là bộ phận tham mu, có nhiệm vụlãnh đạo phân tích tình hình, xác định mục tiêu chiến lợc và các phơng pháp cơ bản đểđạt đợc mục tiêu để ra Bộ phận này cũng có nhiệm vụ tổng hợp các kế hoạch đã đợcsoạn thảo ở các bộ phận khác và chuẩn bị các nghiên cứu cần thiết các bớc triển khai.đồng thời họ cũng cố vấn cho các bộ phận chức năng, giúp các bộ phận này xây dựng kếhoạch và cùng nghiên cứu các lĩnh vực đặc thù

Việc tổ chức phòng ban kế hoạch trong công ty phụ thuộc vào quy mô của doanhnghiệp Đối với các doanh nghiệp nhỏ thờng không có bộ phận kế hoạch riêng biệt, việcxây dựng kế hoạch là nhiệm vụ của tất cả các bộ phận Ngời lãnh đạo trực tiếp tổng hợpkế hoạch và chủ trì việc xây dựng chiến lợc Còn đối với các doanh nghiệp vừa và lớn th-ờng đợc tổ chứ có phòng ban kế hoạch nhất định Bộ phận này chuyên trách việc xâydựng chiến lợc và kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng nh giúp lãnh đạo công ty theo dõiquá trình việc thực hiện chiến lợc.

III/Quy trình xây dựng Chiến l ợc cho công ty.

Việc xây dựng Chiến lợc kinh doanh phù hợp cho một công ty là rất quan trọng dovậy nó đòi hỏi phải đợc thực hiện theo những chuẩn mực sau:

1/ Phân tích môi trờng kinh doanh.

1.1/ Phân tích môi trờng vĩ mô.

a/ Các yếu tố kinh tế.

Các vấn đề thuộc lĩnh vực kinh tế xã hội thờng có ảnh hởng rất mạnh mẽ tới cácngành kinh tế nói chung và của các công ty nói riêng Đặc biệt đối với ngành xuất nhậpkhẩu hàng thủ công mỹ nghệ thì các ảnh hởng của môi trờng kinh tế nh sau.

-Tốc độ tăng trởng kinh tế: Trong thập kỷ 90 tốc độ tăng trởng kinh tế nớc ta khácao, tơng đối ổn định(mặc dù có những biến động do ảnh hởng của cuộc khủng hoảngkinh tế năm 1997) và thu nhập bình quân đầu ngời cũng có bớc tăng đáng kể Điều nàyđợc thể hiện qua bảng sau:

Biểu 1: Tốc độ tăng trởng kinh tế của Việt Nam trong giai đoạn 1994 - 1998.

Năm Tốc độ tăng trởng kinh tế(g) Thu nhập bình quân (1000đ)

Chơng II:

Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công tyxuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội.I/ Khái quát về công ty ARTEXPORT.

1/ Quá trình hình thành và phát triển.

Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch quốc tế làATEXPORT đợc thành lập theo quyết định số 617/ BNT – TCCP ngày 23/12/1964 củabộ ngoại thơng, nay là Bộ thơng mại, xuất phát từ hai phòng nghiệp vụ: phòng thủ côngvà mỹ nghệ thuộc công ty XNK tạp phẩm TOCONTAP

Ngày 31/3/ 1993, Bộ thơng mại ra quyết định số 334/TM – TCCP đổi tên thànhTổng công ty XNK thủ công mỹ nghệ thành công ty XNK thủ công mỹ nghệ.

Công ty XNK thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch đối ngoại là Art and HandicraftProducts Export – Import Company(viêt tắt là ARTEXPORT), đóng trụ sở chính tại 31-33 Ngô Quyền, Quận Hoàn Kiếm Hà Nội, tổng diện tích mặt bằng 10.433 m2, trong đódiện tích sử dụng cho văn phòng làm việc là 7.404 m2, diện tích đất trống là 4.504 m2.

Theo thông t số 07/ TM – TCCP ngày 11/11/1993, Công ty XNK Thủ công mỹnghệ đợc xếp hạng là doanh nghiệp hạng I trực thuộc Bộ Thơng Mại Công ty là đơn vịđợc phép kinh doanh xuất nhập khẩu trự tiếp, hoạt động theo pháp luật Việt Nam, theochế độ tự hạch toán kinh tế, tự chủ về tài chính, có t cách pháp nhân, có tài khoản tiềnViệt Nam và tiền Ngoại tệ Ngân hàng, có con dấu riêng để giao dịch.

Khi mới thành lập Công ty chỉ có bốn phòng nghiệp vụ và một số phòng quản lý,phục vụ với số lợng cán bộ công nhân viên cha đầy 50 ngời Giai đoạn từ 1964-1989công ty hoạt động theo cơ chế bao cấp mọi hoạt động sản xuất kinh doanh củaARTEXPORT hoàn toàn thụ động do kế hoạch Nhà nớc giao Nhiệm vụ chủ yếu củacông ty trong thời kỳ này là tổ chức các sản phẩm xuất khẩu, tổ chức giao nhận vận tảingoại thơng Sau những năm 1975, công ty bắt tay vào việc quản lý xuất nhập khẩungành hàng thủ công mỹ nghệ trên phạm vi cả nớc Kế hoạch 5năm (1976-1980) tổngkim ngạch nên tới 234.6 triệu rúp, kim ngạch xuất khẩu thời kỳ nàylà 194.6 triệu rúp.Trong thời kỳ kế hoạch 5 năm(1981-1985) tổng kim ngạch xuất khẩu nên tới 289.3 triệuRúp, bình quân tăng hàng năm trên 57 triệu Rúp/năm, năm cao nhất nên tới 6.6 triệuRúp (năm 1984)

Ngày nay Công ty đã mở rộng kinh doanh ra nhiều mặt hàng tổng hợp Hàng kinhdoanh của công ty không đơn giản chỉ là hàng thủ công mỹ nghệ mà nó còn bao gồm cảvật t khoa học công nghệ, hoá chất, đồ chơi trẻ em,hạt nhựa, thiết bị văn phòng, nguyênliệu thêu gia công, thiết bị báo cháy, thiết bị điện tử, điện dân dụng,vật liệu xây dựng …Qua đó ta thấy đvà một số loại hàng hoá khác, số lợng cán bộ công nhân viên đã nên đến con số 294 ng-ời.

Trớc những năm 1990 Tổng công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ cónhiều chi nhánh nh ở Hải Phòng, Thàn Phố Hồ Chí Minh…Qua đó ta thấy đtuy nhiên sau 1990 do yêu cầcủa sự phát triển Tổng công ty đã tách ra thành nhiều công ty khác nhau, nh ở Thành PhốHồ Chí Minh có tên là Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thành Phố Hồ ChíMinh(ARTEX - SAIGON) và một bộ phận xởng của Công ty đã tách ra thành Công tyXNK hàng thủ công mỹ nghệ Thăng Long(ARTEX- THANGLONG)…Qua đó ta thấy đ trong giai đoạnnày ARTEXPORT hoạt động theo mô hình mới, phơng thức kinh doanh thời gian nàycũng thay đổi để thích ứng với cơ chế thị trờng Mặc dù nhiều khó khăn nhng với sự giúpđỡ chỉ đạo của Bộ thơng mại, các cơ quan nhà nớc cùng sự phấn đấu khắc phục khó khăncủa toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty vẫn giữ vững và phát huy uy tín củamình với khách hàng trong và ngoài nớc

2/ Chức năng và nhiệm vụ của công ty:

Mục đích hoạt động của công ty là thông qua các hoạt động XNK và dịch vụ củamình để khai thác một cách có hiệu quả nguồn nhân lực của đất nớc để đẩy mạnh XK,tăng thu ngoại tệ, góp phần vào xây dựng và phát triển đất nớc.

Theo quyết định số 658/TM – TCCP ban hành ngày 9/6/1993 Công ty có cácchức năng nhiệm vụ sau.

2.1/ Chức năng.

Khi thành lập ARTEXPORT - Hà Nội có chức năng chủ yếu là tổ chức sản xuất,chế biến gia công và thu mua hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu và một số mặt hàngkhác đợc bộ cho phép Xuất khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, các sản phẩm do liêndoanh, liên kết tạo ra, các sản phẩm công nông nghiệp, nông lâm thuỷ sản, khoáng sản,công nghệ dệt phẩm, may mặc…Qua đó ta thấy đNhập khẩu nguyên vật liệu máy móc, vật t, thiết bị vănphòng và nội thất, hoá chất, hàng tiêu dùng theo quy định của nhà nớc Bên cạnh đócông ty còn tham gia vào các hoạt động dịch vụ nh: Làm dịch vụ thơng mại: nhập khẩutái xuất, chuyển khẩu, quá cảnh theo quy định của nhà nớc…Qua đó ta thấy đ Ngoài ra công ty còn đợcphép kinh doanh khách sạn, văn phòng làm việc theo quy định hiện hành của nhà nớc…Qua đó ta thấy đ

2.2/ Nhiệm vụ.

Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT đợc thành lập và chịu sựchi phối của bộ thơng mại, tuy ngày nay hoạt động theo chế độ tự hạch toán nhng nó vẫnchịu rất nhiều tác động của bộ thơng mại qua các chính sách điều tiết kinh tế vĩ mô.Nhiệm vụ chủ yếu của công ty là xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch hoạt độngsản xuất kinh doanh nhằm thực hiện các chức năng của mình Nghiên cứu khả năng sảnxuất và nhu cầu thị trờng, giải quyết những vấn đề vớng mắc trong sản xuất kinh doanh,để các hoạt động của công ty có hiệu quả nhất Bên cạnh đó công ty phải có trách nhiệmquản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn, tự tạo các nguồn vốn cho sản xuất kinhdoanh, đầu t mở rộng sản xuất, đổi mới trang thiết bị, tự bù đắp các chi phí, tự cân đốigiữa xuất nhập khẩu, đảm bảo thực hiện sản xuất kinh doanh có lãi và làm tròn nghĩa vụđối với nhà nớc Đồng thời phải nghiên cứu và thực hiện có hiệu quả các biện phápnhằm nâng cao chất lợng các mặt hàng do công ty sản xuất kinh doanh nhằm tăng khảnăng cạnh tranh và mở rộng thị trờng tiêu thụ Ngoài ra công ty phải có biện pháp quảnlý, chỉ đạo và tạo điều kiện để các đơn vị trực thuộc công ty đợc chủ động trong các hoạtđộng sản xuất kinh doanh theo quy chế hiện hành của nhà nớc và của bộ thơng mại.

3/ Mô hình tổ chức của công ty.

Để đảm bảo cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đi vào nề nếp,ổn định, thống nhất chỉ đạo tổ chức và thực hiện nhằm không ngừng nâng cao hiệu quảkinh tế, bộ máy công ty đợc tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng nh sau:

Sơ đồ 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức hoạt động của Công ty XNK thủ công mỹ nghệ:

Khối đơn vị quản lý:

- Phòng tổ chức hành chính: Giúp các đơn vị tổ chức sắp xếp và quản lý lao độngnhằm sử dụng hợp lý và có hiệu quả lực lợng lao động của công ty, nghiên cứu các ph-ơng án nhằm hoàn thiện về mặt trả lơng và phân phối hợp lý tiền thởng, quản lý các tàisản chung của công ty và các đơn vị, theo dõi tình hình sử dụng tài sản.

- Phòng tài chính kế hoạch : Khai thác mọi nguồn vốn nhằm đảm bảo vốn chocác đơn vị hoạt động, tham mu cho giám đốc xét duyệt các phơng án kinh doanh và phânphối thu nhập, tổ chứ thực hiện và kiểm tra việc thực hiện sản xuất hàng hoá giao chocác bên đối tác theo hợp đồng, làm rõ khả năng sản xuất kinh doanh của công ty, phânbổ hợp lý các kim ngạch đợc giao, xây dựng và trình tỷ giá, thu tiền và thanh toán kịpthời cho khách hàng.

- Các phòng xuất nhập khẩu tổng hợp từ 1-10 là những đơn vị kinh doanh độ lập,hoạt động theo chế độ tự hạch toán kinh doanh và chịu trách nhiệm về hoạt động củamình trớc lãnh đạo công ty.

- Phòng thị trờng hàng hoá: Tìm kiếm khách hàng, theo dõi chặt chẽ việc chi tiêucác khoản chi phí cho việc liên hệ, ký kết riêng của từng đơn vị để tính nhập vào chi phíriêng của từng đơn vị đó, chi phí có liên quan đến nhiều đơn vị thì phải có trách nhiệmphân bổ hợp lý cho các đơn vị kinh doanh.

Khối đơn vị kinh doanh: Trên cơ sở các mặt hàng đợc giao, chỉ tiêu kim ngạch

XNK đợc phân bổ, các đơn vị trực tiếp tiếp cận thị trờng, tìm hiểu nhu cầu thị trờng, tìmhiểu nhu cầu thị hiếu tiêu dùng của khách hàng để xây dựng phơng án sản xuất kinhdoanh và các biện pháp thực hiện trình giám đốc phê duyệt

Các đơn vị trực thuộc: Chi nhánh ARTEXPORT - HAIPHONG 25 Đà Nẵng và

chi nhánh ARTEXPORT – DANANG 74 Nữ Vơng: giao nhận, tái chế, đóng gói hàngxuất khẩu và trực tiếp sản xuất hàng nhập khẩu.

-VPĐD tại Thành Phố Hồ Chí Minh 31 Trần Quốc Toản: chuyên giao nhận, sảnxuất và xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ và các hàng khác đợc phép nhập khẩu, đợccông ty ủy quyền trực tiếp giao dịch đàm phán đối ngoại và duy trì mối quan hệ với cáctỉnh phía Nam để ký kết các hợp đồng tại Thành Phố Hồ Chí Minh.

Hiện nay Công ty mới mở văn phòng đại diện ở Nga và còn có các xởng, cửahàng trực thuộc các phòng nghiệp vụ

4/ Hoạt động kinh doanh chung của công ty.

4.1/ Chỉ tiêu kim ngạch xuất nhập khẩu.

- Các mặt hàng thủ công mỹ nghệ xuất đi tiêu thụ quốc tế phần nào phản ánh nhucầu đa dạng khác biệt của từng thị trờng Để đáp ứng nhu cầu thị trờng, Công ty đã đa ramột số mặt hàng chủ lực nh cói mây, sơn mài, mỹ nghệ, gốm sứ, thêu ren, dệt may…Qua đó ta thấy đđồng thời mở rộng lĩnh vực xuất khẩu ra nhiều mặt hàng ngoài thủ công mỹ nghệ khác.Các mặt hàng xuất khẩu của công ty ngày càng trở nên đa dạng phong phú với chất l ợngngày càng cao đợc sản xuất chủ yếu ở các làng nghề truyền thống do các nghệ nhân chỉđạo Một số làng nghề có quan hệ chặt chẽ với công ty nh: gốm sứ Bát Tràng, khảm traiĐình Bảng – Từ Sơn, điêu khắc Đồng Kị - Hà Bắc, mây tre Vạn Phúc – Thanh Trì,Ninh Sở - Hà Tây, cói đan Kim Sơn – Ninh Bình, Nga Sơn – Thanh Hoá, Miền nam cóSơn Mài Sông Bé…Qua đó ta thấy đ

Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu

Theo số liệu thống kê của phòng Tài chính kế hoạch, kim ngạch XNK của công tyliên tục tăng khá ổn định, riêng năm 1998 tăng mạnh, dự báo năm 2001 kim ngạch XNKcủa công ty có xu hớng tăng cao, điều này cho thấy những cố gắng trong hoạt động kinhdoanh của công ty

Tuy nhiên bơc sang năm 1998 kim ngạch xuất khẩu của các mặt hàng nh cói mây,sơn mài – mỹ nghệ, dệt may không những không tăng mà còn sụt giảm, đáng chú ý làmặt hàng cói mây giảm mạnh chỉ còn 7.92% Hàng gốm sứ tiếp tục tăng, trở thành mặthàng chủ đạo với 34.75%,đặc biệt trong năm này công ty đã cố gắng xuất khẩu đợc mặthàng giày dép.

Đến năm 1999 kim ngạch xuất khẩu đột ngột giảm mạnh từ 12.096.999 USDxuống còn 10.404.128 USD, trong số đó mặt hàng cói mây vẫn giữ ở mức thấp, các mặthàng khác đều tăng Trong số các mặt hàng thủ công mỹ nghệ thì hàng gốm sứ vẫn giữvai trò chủ đạo, còn lại các mặt hàng thêu và dệt may đều tăng khá cao.

Năm 2000 trong khi các loại mặt hàng khác có xu hớng giảm thì hàng thêu vẫnliên tục tăng khá cao lên đến 2.553.467 USD, chiếm 22.69% tổng kim ngạch xuất khẩu.Trong năm này công ty không xuất khẩu đợc các mặt hàng dệt may và giày dép.

Tuy nhiên chỉ trong có 9 tháng đầu năm 2001 kim ngạch xuất khẩu đã gần bằngcả năm 2000 đã cho thấy một tốc độ tăng trởng khá mạnh mẽ, nhng tỷ trọng các mặthàng lại có sự tơng đối ổn định, riêng mặt hàng gốm sứ có sự giảm nhẹ Những biểu hiệntrên cho thấy khả năng tiềm tàng của công ty là tơng đối lớn, nếu công ty có biện phápthích hợp thì sẽ đạt đợc hiệu quả kinh tế cao

So với với năm 1996, năm 1997 cùng với sự gia tăng của kim ngạch xuất khẩu thìkim ngạch nhập khẩu cũng tăng, đặc biệt các mặt hàng nh nguyên liệu đầu vào nh máymóc nông nghiệp, các máy móc thiết bị trang bị cho sản xuất trong nớc…Qua đó ta thấy đ Các mặt hàngnày trớc kia công ty không kinh doanh hoặc có nhng rất ít thì ngày nay đây lại là nhữngmặt hàng nhập khẩu chủ lực của công ty Dới đây là tình hình sản xuất và kinh doanhcủa công ty trong những năm cuối thập kỷ 90.

Biểu 2: Tình hình kinh doanh XK của Công ty XNK ARTEXPORT theo cơ cấumặt hàng trong những năm nửa cuối thập kỷ 90:

(Nguồn phòng tài chính kế hoạch)

Đơn vị: USD

KNXK25.788.35928.546.79335.191.17123.230.142 25.013.31222.168.182KNNK7.493.36210.718.70312.096.99910.404.128 11.254.70111.001.137XK uỷ thác4.775.9997.060.4058.859.4287.027.3087.209.0217.334.094

4.2/Về tình hình tài chính của Công ty:

Công tác tài chính đã đi vào nề nếp, thúc đẩy đợc kinh doanh có hiệu quả, tăngthu nhập cho các bộ, công nhân viên tạo ra lợi nhuận để phát triển đầu t ngành hàng, bảotoàn vốn đợc Nhà nớc giao Biểu 3 dới đây sẽ cho chúng ta thâysự tăng nên liên tục củaDoanh thu, cá biệt có năm 1999 tổng Doanh thu của Công ty giảm đột ngột xuống từ119.014 xuống còn 71.081 triệu USD, nhng Công ty đã nỗ lực cố gắng vợt bậc để đạt138.525 và năm 2000 Từ năm 1997 – năm 2000 tỷ xuất phí tăng mạnh hơn tốc tăngcủa doanh thu Từ đó cho thấy đợc yếu kém trong khâu quản lý chi phí của Công ty.

Về lợi nhuận tăng liên tục qua các năm, từ 310 triệu năm 1996 đến năm 2000 đạtgấp 3, lên đến 1060 triệu, đặc biệt năm 1999 tuy doanh thu không cao nhng tỷ suất lợinhuận lại tăng vọt Các khoản nộp ngân sách của Công ty cũng có sự tăng vọt Nhờ Nhànớc ban hành nghị định 29/CP về quy chế mới xác định tiền lơng trong doanh nghiệpđơn giá tiền lơng đã tăng nên đáng kể Hiện nay mức lơng bình quân của cán bộ, CNVcủa công ty đạt bình quân khoảng 1 triệu đồng/ngời/tháng Dới đây là số liệu về tình

12

hình tài chính của công ty cuối những năm 1990 –2000 và việc thực hiện kế hoạch năm2001.

Biểu 3: Tình hình kết quả kinh doanh của Công ty ARTEXPORT:(Nguồn phòng tài chính kế hoạch )

4.3/ Tình hình thị trờng của công ty:

Sau khi Liên Xô tan rã 1991 tình hình thị trờng của công ty có nhiều biến động bởitrớc 1991 thị trờng chủ yếu của công ty là Liên Xô và Đông Âu nhng khi LX tan rã kéotheo một loạt các nớc Xã hội chủ nghĩa tan rã theo đã làm cho công ty mất gần nh toànbộ thị trờng này Mà trong thời kỳ nàykhối thị trờng này là thị trờng chủ yếu của Công tynên lúc này Công ty gặp rất nhiều khó khăn Để khắc phục khó khăn ngoài những thuậnlợi của mình do trớc kia là Tổng Công ty nên có những mối quan hệ quốc tế thuận lợilãnh đạo Công ty đã có những chính sách phù hợp để mở rộng thị trờng nh Công tykhông ngừng cử các đoàn Đại biểu đi dự Hội nghị triển lãm quốc tế để giới thiệu sảnphẩm của mình, đồng thời qua các CATALOGUEs …Qua đó ta thấy đ công ty đã giới thiệu sản phẩmcủa mình cho các khách hàng quốc tế Những nỗ lực đó đã giúp Công ty không ngừngmở rộng thị trờng và ngày nay thị trờng của Công ty đã trở nên khá rộng lớn và đa dạng.Công ty đã mở rộng đợc quan hệ với nhiều thơng nhân mới, đặc biệt là các thơng nhân ởkhu vực Châu á - Thái Bình Dơng Kim ngạch xuất khẩu sang khu vự này có xu hớngtăng khá ổn định Do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế năm 1997 nên kim ngạchxuất khẩu sang thị trờng Châu á có nhiều giảm sút tuy nhiên bớc sang năm 2000, 2001kim ngạch lại đã tiếp tục tăng trởng.

Trong khi đó kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sang khu vực Tây BắcÂu lại có sự nhảy vọt, trung bình mỗi năm tăng 1 triệu USD, một phần do mỹ đã bãi bỏlệnh cấm vận đối với Việt Nam năm 1995 đã mở đờng cho các doanh nghiệp trong nớcnói chung và công ty nói riêng mở rộng kinh doanh ra thị trờng khu vực và quốc tế Từnăm 2000 xuất khẩu Việt nam đã đi vào ổn định

*Khái quát chung về thị tr ờng của Công ty:

- Khái quát mặt hàng thủ công mỹ nghệ: Nghề thủ công mỹ nghệ là một nghề có truyền thống lâu đời ở Việt Nam Nó đợc hình thành từng làng nghề, phờng nghề nh sản xuất gốm sứ Bát Tràng, Sơn mài khảm trai ở đình Bảng Từ Sơn Bắc Ninh…Qua đó ta thấy đ Những làng nghề truyền thống lâu đời có từ ngàn năm tồn tại ở khắp các vùng quê của Việt Nam, mỗi làng nghề đều có những nghệ nhân có kỹ nghệ cao Hiện nay ở Việt Nam có cuộc thi trao giải “ Bàn tay vàng ” cho các nghệ nhân có trình độ cao…Qua đó ta thấy đnguồn lao động ở các làng nghề hiện nay có trình độ, kỹ năng, kỹ xảo tơng đối cao, với sự chỉ đạo của các nghệ nhân, chính vì vậy mặt hàng thủ công mỹ nghệ của ta hiện nay khá phong phú đa dạng và có chất lợng Mặt khác nguồn nguyên liệu của ngành hàng thủ công mỹ nghệ cũng khá phong phú với nguyên liệu có khá phổ biến ở các làng quê Việt Nam nh tre, gỗ, đất sét…Qua đó ta thấy đ

- Đặc tính của mặt hàng thủ công mỹ nghệ vừa mang tính mỹ nghệ vừa mang tínhmỹ thuật đồng thời nó cũng có giá trị sử dụng Hàng thủ công mỹ nghệ còn thể hiện bảnsắc văn hoá dân tộc trong nó Tuy hàng thủ công mỹ nghệ không liệt vào mặt hàng thiết yếu nhng đời sống dân trí càng cao thì nhu cầu về mặt hàng thủ công mỹ nghệ càng lớn Trong giao dịch quốc tế tuy hàng thủ công mỹ nghệ không chiếm tỷ trọng lớn song nó giao thơng với tất cả các nớc, không nớc nào là không có danh mục hàng thủ công mỹ nghệ trong kim ngạch XNK Chính vì vậy nên thị trờng của Công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT cũng khá phong phú và đa dạng

Ta có thể phân chia thị trờng xuất khẩu của Công ty nh sau:

a/Nhóm thị trờng Châu á Thái Bình Dơng:

Đây là khu vực thị trờng khá rộng lớn của Công ty, tỷ trọng kim ngạch xuất khẩucủa công ty sang thị trờng này luôn là lớn nhất Khu vực thị trờng này nhìn chung khágần gũi với các doanh nghiệp Việt Nam vì khu vực thị trờng này rất rộng lớn lại có quanhệ khá chặt chẽ với các doanh nghiệp Việt Nam do nớc ta cùng với các nớc trong khuvực này có gia nhập tổ chức kinh tế Châu á - Thái Bình Dơng OPEC chính điều này tạothuận lợi cho các doanh nghiệp nớc ta nói chung và công ty ARTEXPORT nói riêng tạokhông ít thuận lợi cho hàng hoá của công ty gia nhập vào thị trờng khu vực này dễ dànghơn Mặt khác nhóm thị trờng này bao gồm các quốc gia không xa lạ gì với Việt Namnên các hàng hoá của doanh nghiệp Việt Nam cũng dễ đợc chấp nhận hơn các nớc khác.Đặc biệt hàng thủ công mỹ nghệ lại là mặt hàng có tính chất truyền thống của mỗi dântộc nên việc tiêu thụ hàng hoá này sang các quốc gia trong khu vực có những phong tụctập quán có quan hệ với nhau thì cũng dễ đợc chấp nhận hơn các mặt hàng của công tyxuất khẩu sang đây chủ yếu nh: cói mây tre đan, gốm sứ, sơn mài…Qua đó ta thấy đ

b/Nhóm thị trờng khu vực Tây Bắc Âu:

Nhìn chung nhóm nhóm thị trờng này có sự phát triển kinh tế khá mạnh mẽ, hầuhết các bạn hàng của Công ty đều ở những quốc gia có nền kinh tế phát triển nh Anh,Pháp, Thuỵ Sỹ…Qua đó ta thấy đ Việc xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sang khu vực này của Công tycó sự phát có sự phát triển nhảy vọt, rung bình mỗi năm tăng khoảng 0,5 triệu USD,năm1996 kim ngạch xuất khẩu sang khu vực này mới chỉ có hơn 2,5 triệu USD thì sangđến năm 2001 kim ngạch đã nên đến 5,3 triệu USD sự tăng nên nhanh chóng của kimngạch xuất khẩu sang khu vực này một phần là nhờ Mỹ bãi bỏ lệnh cấm vận đối với ViệtNam năm 1995, chính điều này đã mở đờng cho mối quan hệ buôn bán của Việt Namvới các nớc khác trên thế giới Nhóm thị trờng này trớc những năm 1990 hầu nh cha cóquan hệ với công ty, nó chỉ phát triển kể từ sau 1991 khi LX tan rã thì Công ty mới tìmđến những thị trờng này.

c/Nhóm thị trờng Đông Âu – SNG (các nớc thuộc LX cũ).

Khu vực thị trờng này của Công ty là khu vực có nhiều biến động thất thờng nhất.Trớc những năm 1990 khi LX cha tan rã thì đây là thị trờng tiêu thụ hàng hoá chính củaCông ty Các hợp đồng xuất khẩu hàng hoá của Công ty sang khu vực này hầu hết đợcthực hiện qua quá trình ký kết các hiệp định giữa hai quốc gia Việt Nam và Liên Xô cũ.Đến 1991 khi Liên Xô tan rã thì khu vực thị trờng này của Công ty có kim ngạch xuấtkhẩu hầu nh bằng không Tuy nhiên hiện nay khu vực thị trờng này đang dần đợc khôiphục, một số mặt hàng của Công ty đã bắt đầu trở lại thị trờng Nga, nh hàng Dệt may,Gốm sứ…Qua đó ta thấy đSự khôi phục lại thị trờng Nga một phần nhờ các chính sách khuyến khích củaChính Phủ cũng nh nỗ lực của Công ty Đặc biệt với mặt hàng dệt may,hàng dệt maysang Nga đã dần đợc khôi phục và Nga đã trở thành 1 trong 10 thị trờng xuất khẩu hàngdệt may lớn nhất của Việt Nam với kim ngạch xuất khẩu đạt gần 60 triệu USD trong năm1998, tăng gần 56% so với năm 1993 Sự tăng lên nhanh chóng của hàng dệt may sangNga đợc thể hiện qua bảng sau:

14

Biểu 4: Kim nghạch XK hàng Dệt may sang Nga thời kỳ 1993-1998.

d/Nhóm thị trờng khác:

Đây là nhóm Thị trờng mới của Công ty nh Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Đài Loan,Braxin…Qua đó ta thấy đ ớc khi Mỹ xoá bỏ lệnh cấm vận đối với Việt Nam năm 1995 thì hàng xuấttrkhẩu của các Doanh Nghiệp Việt Nam nói chung, của Công ty ARTEXPORT nói riêngsang thị trờng này hầu nh không có Nhng sau 1995 đặc biệt là sau khi hiệp định thơngmại Việt Nam - Hoa Kỳ đợc ký kết thì thị trờng này phát triển rất nhanh chóng Hầu hếtnhững nớc trong thị trờng này là những nớc Công nghiệp phát triển cho nên việc chiếmlĩnh đợc thị trờng này có một ý nghĩa rất lớn cho sự phát triển của Công ty trong tơng lai.Tuy nhiên hiện nay kim ngạch xuất khẩu của Công ty sang khu vực thị trờng này chalớn,năm 1999 kim ngạch mới chỉ đạt 468.614 USD, đến năm 2000 mới tăng lên 500.000USD.(theo nguồn tài chính kế hoạch) Dới đây là những số liệu về tình hình sản xuấtkinh doanh của Công ty những năm 1990.

Biểu 5: Tình hình kinh doanh XNK của ARTEXPORT theo thị trờng

Đơn vị USD

KNXK 7493362 10718703 12090999 10404128 11254171Châu á -TBD 3856753 4980759 4215594 4703364 5099894Tây Bắc Âu 2486617 3439475 4682962 5921783 5398227ĐôngÂu-SNG 853211 2037097 2495064 160940 168517Thịtrờng khác 296781 261372 703379 468614 334499

4.4/ Hoạt động quản lý kinh doanh.

Mặc dù kinh doanh ngày càng gặp khó khăn song Công ty đã có chủ trơng, biệnpháp chỉ đạo đúng đắn, định hớng kinh doanh xuất nhập khẩu dần từng bớc đa công táckinh doanhXNK đi vào ổn định, phát triển vững chắc, tập trung chỉ đạo, dùng mọi biệnpháp tăng nhanh kim ngạch XK hàng thủ công mỹ nghệ truyền thống, tăng cờng quảnlý chất lợng hàng hoá để đảm bảo chỉ tiêu lợi nhuận và quyền lợi của ngời nhập khẩu.Mặt khác tăng cờng đẩy mạnh XK các mặt hàng tổng hợp, đảm bảo nộp ngân sách đầyđủ, đáp ứng đợc yêu càu phát triển của ngành Quản lý hoạt động XNK đợc thực hiệnchặt chẽ, tránh đổ vỡ, chậm trễ đảm bảo giao nộp hàng đúng tiến độ và đạt yêu cầu Từlâu Công ty không nhận đợc khiếu lại của khách hàng Đội ngũ cán bộ công nhân viênnăng nổ, nhiệt tình, có trình độ và kiến thức, đợc phân bổ, tổ chức phù hợp để có thể pháthuy đợc năng lực của mình, đóng góp tích cực cho sự phát triển lớn mạnh của Công ty.

4.5/Phơng thức sản xuất kinh doanh và Công tác quản lý thị trờng trong và ngoài nớccủa ARTEXPORT.

Từ cơ cấu tổ chức của Công ty ta thấy Công ty không có phòng hay ban Marketingmà trên thực tế Công ty chỉ có mỗi một cán bộ đảm nhận cơng vị này nh một ngời tự do,Công ty cũng không có ban quản lý thị trờng chính vì vậy mà cách phát triển thị trờngcủa Công ty vẫn cha thật hiệu quả Điểm yếu trong công tác thị trờng này đợc thể hiện rõnét trong phơng thức kinh doanh của Công ty Về phơng thức kinh doanh của công ty là

không phải là Công ty sản xuất mà Công ty có phơng thức kinh doanh nh một công tythơng mại

+ Về xuất khẩu: Thực tế mà xét thì Công ty không có xởng sản xuất kinh doanhmà mặt hàng xuất khẩu của Công ty đợc Công ty đặt hàng ở các làng nghề truyền thống,tất nhiên các làng nghề này sản xuất theo đơn đặt hàng và chịu sự giám sát của Công ty.Các làng nghề thờng đợc tổ chức nh một hợp tác xã, đơn đặt hàng của Công ty đợc đặtcho ngời quản lý chịu trách nhiệm của hợp tác xã này Khi công ty nhận đợc đơn đặthàng từ phía đối tác với một giá thoả thuận sau đó công ty đi chào hàng lại cho các làngnghề với một giá thấp hơn, sự chên lệch giá đó chính là lợi nhuận của công ty

+ Về nhập khẩu: Thờng hàng nhập khẩu của Công ty là các hàng hoá mang tínhnguyên liệu sản xuất chứ hàng có tính chất thủ Công mỹ nghệ thì hầu nh Công ty ít nhập.Các máy móc thiết bị này Công ty đợc các nhà sản xuất trực tiếp đặt hàng qua Công tybởi vì Công ty có những điều kiện xuất nhập khẩu hàng hoá qua hải quan thuận lợi hơn

Từ phơng thức sản xuất kinh doanh đó nên trách nhiệm vạch ra một chiến lợc cótính chất Marketing không thuộc vào trách nhiệm của cán bộ quản lý thị trờng mà thôngthờng nó do lãnh đạo của Công ty phụ trách Cán bộ quản lý thị trờng của Công ty cótrách nhiệm tìm khách hàng tiêu thụ sản phẩm mới cho Công ty để từ đó gia tăng lợinhuận cho Công ty.

II/ Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.1/Đánh giá một số thành tựu của Công ty.

Theo báo cáo của phòng Tài Chính và Kế Hoạch thì kết quả hoạt đông sản xuấtkinh doanh của công ty đợc thể hiện qua những thống kê sau Theo báo cáo của phòngtài chính kế hoạch về việc kiểm điểm việc thực hiện kế hoạch kinh doanh xuất nhậpkhẩu năm 2001 của công ty ta thấy nổi nên một số vấn đề cơ bản sau.

Năm 2001 là năm đầu tiên của kế hoạch 5 năm 2001- 2005 trong khi cơ cấu củanền kinh tế nớc ta biến đổi, vận động trong cơ chế thị trờng có sự điều tiết của nhà nớc,tình hình kinh tế, chính trị, ngoại giao đợc mở rộng hoà nhập chung vào thị trờng khuvực và thế giới Trong tình hình thế giới phức tạp và biến đổi nh vậy Công ty đã đã gặpkhông ít thuận lợi cũng nh khó khăn :

Về khó khăn : Tuy đã đạt đợc một số thành tựu đáng kể trong những năm vừa quasong công ty cũng đã và đang gặp phải một số những khó khăn nhất định Khó khăn lớnnhất trong các hoạt động XNK của công ty là do tình hình chính trị trên thế giới cónhiều biến động sau sự kiện 11/9 xảy ra tại Mỹ đã kéo theo sự suy giảm kinh tế toàncầu do đó đã gây ảnh hởng rất lớn trong việc xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sangMỹ và các nớc khác Mặt khác do tác động của cơ chế thị trờng tự do cạnh tranh nêncông ty gặp phải sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nớc ngày càng trở nên gaygắt dẫn đến thị phần của công ty ngày càng trở nên bị thu hẹp Trong khi đó thì bộ máyquản lý cán bộ của Công ty đã quá đông do cơ chế cũ để lại, cha phù hợp với cơ chế thịtrờng cha sáng tạo trong kinh doanh dẫn đến những yếu kém trong công tác quản lý vàphát triển thị trờng Mặc dù Công ty đã có nhiều cố gắng xử lý các tồn tại do lịch sử đểlại nhng lợng hàng tồn kho và công nợ khó đòi hoặc không có khả năng thu hồi còn lớn.Bên cạnh đó do đời sống CBCNV đòi hỏi ngày càng đợc nâng cao trong khi thu nhậpthực tế của Công ty lại không cho phép Công ty trả lơng cao hơn, điều này gây ra sựchán nản trong công việc của cán bộ công nhân viên của công ty ảnh hởng đến hiệu quảcủa công việc.

Về thuận lợi: Công ty luôn đợc sự hỗ trợ kịp thời của Bộ cùng với nỗ lực của toànbộ CBCNV nên Công ty phần nào hạn chế bớt đợc khó khăn Công ty đã phần nào giảiquyết đợc những khó khăn về thị trờng tiêu thụ hàng thủ công mỹ nghệ truyền thống,tăng cờng đầu t phát triển mặt hàng mới, đẩy mạnh nhập khẩu để phục vụ cho sản xuấtvà xuất khẩu, thực hiện tốt nghĩa vụ với ngân sách Nhà nớc Số liệu dới đây sẽ cho biếttình hình thực tế của Công ty ARTEXPORT trong năm 2001:

16