Chiến lược Đa dạng hoá:

II/ Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội.

a/ Đánh giá một số Chiến lược kinh doanh cho Công ty.

a.2/ Chiến lược Đa dạng hoá:

Chiến lược Đa dạng hoá là việc mà Công ty sẽ áp dụng viễ sản xuất và kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ một cách phong phú và đa dạng nhằm chiếm lĩnh và đa dạng hoá thị phần của mình. Chiến lược Đa dạng hoá gồm có Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc và Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều ngang.

- Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc là việc Công ty mở rộng hoạt động của mình nhằm kiểm soát thêm các năng lực mới, các năng lực này có quan hệ với các hoạt đông cũ của Công ty. Với Công ty ARTEXPORT Hà Nội thì khi áp dụng chiến lược này Công ty có thể mở rộng các lĩnh vực hoạt động dựa trên các hoạt động cũ. Công ty có thể không cầ chỉ chuyên doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ mà khi tiếp xúc với thị trường nếu họ có yêu cầu về các sản phẩm mới tuy không thuộc các lĩnh vực mà công ty Chuyên doanh nhưng mà những sản phẩm mới này Công ty có thể cung cấp dựa trên những hoạt động sẵn có của mình.

*Ưu điểm của Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc:

Khi thực hiện Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc sẽ giúp cho Công ty mở rộng thêm những thị trường mới dựa trên nền tảng của thị trường cũ. Việc này sẽ giúp Công ty giảm được các chi phí giao dịch khi tìm kiếm thị trường, mà chi phí giao dịch này thường khá lớn và đòi hỏi phải có thờid gian dài mới có thể thự hiện đưọc. Đồng thời

khi sử dụng Chiến lược này cũng giúp cho ARTEXPORT Hà Nội sử dụng được triệt để lợi thế về qui mô của mình so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

*Nhược điểm của Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc:

Tuy nhiên khi sử dụng Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều dọc này thì Công ty cũng vấp phải một số vấn đề tương đối khó khăn và phức tạp. Đó là việc phải đương đầu với các hoạt động khó khăn trong việc quản lý quá nhiều hoạt động ngày càng tăng trong khi lực lượng cán bộ Công nhân viên của Công ty không quen với phong cách làm việc đa năng, họ chưa quen với tác phong làm việc Công nghiệp nên khi bắt buộc họ phải làn một khối lượng công việc quá lớn thì họ sẽ không hoàn hành được. Mặt khác thì khi kin doanh nhiều mặt hàng cùng một lúc thì kéo theo rủi ro cũng sẽ lớn hơn.

- Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều ngang:Là việc doanh nghiệp tham gia vào các hoạt động hoàn toàn mới không có liên qua hoặc liên quan rất ít đến những hoạt động ban đầu của Công ty. Những hoạt động này có thể cũng là những hoạt động sản xuất và kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ nhưng hoàn toàn mới lạ với những mặt hàng mà công ty đã và đang kinh doanh hoặc cũng có thể là những mặt hàng không phải là các mặt hàng thủ công mỹ nghệ.

Có hai loại Chiến lược Đa dạng hoá là đa dạng hoá có liên kết và đa dạng hoá không liên kết.

Đa dạng hoá có liên kết: Là việc Công ty mở rộng việc sản xuất mà có sử dụng

chung một số nguồn lực hiện tại, những mặt hàng mới của Công ty có liên quan với những mặt hàng mới về nguyên liệu, về kỹ thuật – công nghệ… hoặc có sử dụng chung về mạng lưới phân phối sản phẩm cũ của mình. Công ty có thể khai thác được sự cộng hưởng của các thị trường tức là Công ty có thể khai thác thêm được thị trường dựa trên thị trường cũ đồng thời Công ty cũng có thể kiểm soát thêm một số năng lực mới.

Đa dạng hoá không liên kết: Là việc Công ty mở rộng hoạt động hay thị trường của

mình mà không có liêm quan đến hiện tại – tức là sự mở rộng của Công ty hoàn toàn mới, công nghệ mới, kỹ thuật mới, nguyên liệu mới… Đa dạng hoá không liên kết cho

phép doanh nghiệp hạn chế được rủi ro do việc rủi ro đã được phân tán đều cho nhiều hoạt động khác nhau dẫn đến sự cân bằng về nguồn lực tài chính. Tuy nhiên Chiến lược Đa dạng hoá theo chiều ngang này cũng có một số hạn chế như phải đầu tư một lượng khổng lồ do việc mở rộng qui mô Công ty, đưa Công ty đứng trước nguy cơ xung đột về văn hoá do sản xuất quá nhiều sản phẩm dẫn đến các sản phẩm có sự không đồng nhất về văn hoá. Thường thì đối với mỗi doanh nghiệp khác nhau thì nó gắn với một nghề khác nhau nên khi thực hiện Chiến lược Đa dạng hoá sẽ dẫn đến sự xáo trộn trong sản xuất.

a.3/Liên minh Chiến lược: Là việc các Công ty cùng hợp tác tham gia vào việc

cùng thực hiện một dự án đã được xác định nhưng các bên tham gia vào dự án vẫn giữ nguyên tư cách pháp nhân và quyền hạn của mình. Sự liên minh này có thể diễn ra giữa các đối thủ cạnh tranh gọi là thoả hiệp liên ngành hay những doanh nghiệp không phải là đối thủ cạnh tranh của nhau. Như đối với Công ty ARTEXPORT Hà Nội có thể hợp tác với các Công ty khác để cùng tập trung sản xuất một mặt hàng thủ công mỹ nghệ hay liên doanh với các Công ty khác để sản xuất hay kinh doanh những mặt hàng không phải là hàng thủ công mỹ nghệ.

b/ Đề xuất Chiến lược kinh doanh cho Công ty.

Từ nghiên cứu thực trạng về tình hình sản xuất, cơ cấu tổ chức và cơ cấu các mặt hàng kinh doanh của Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ta có thể chia Công ty thành hai SBU như sau:

SBU1: Nhóm các mặt hàng thủ công mỹ nghệ mà công ty xuất khẩu ra thị trường quốc tế .

SBU2: Nhóm các mặt hàng mà công ty nhập khẩu về tiêu thụ trong nước chủ yếu là máy móc thiết bị, nguyên vật liệu sản xuất, và các nguyên liệu đầu vào.

Từ việc phân chia này ta có thể lựa chọn những Chiến lược kinh doanh phù hợp cho mỗi SBU để đảm bảo sự phát triển chung cho công ty một cách hiệu quả nhất. Với

nhận thức còn hạn hẹp và cách phân tích trên, tôi xin đề xuất Chiến lược kinh doanh chung cho Công ty ARTEXPORT Hà Nội như sau.

Với SBU1: Với SBU1 ta có thể sử dụng Chiến lược đa dạng hoá để phát triển SBU này.

Cơ sở cho việc lựa chọn Chiến lược đa dạng hoá cho SBU1.

Do đặc điểm của các mặt hàng thủ công mỹ nghệ là rất đa dạng, phong phú với nhiều chủng loại và có tính chất truyền thống của dân tộc nên các công ty kinh doanh mặt hàng này như công ty ARTEXPORT phải năng động và luôn cần phải tiếp tục mở rộng các thị trường mới. Thực trạng tình hình kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ của công ty cũng rất đa dạng và phong phú, hiện tại công ty có thị trường tương đối rộng lớn, khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty trên khắp thế giới. Tuy nhiên,thị phần hiện tại chưa thể hiện hết được tiềm năng của công ty và khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng của công ty còn khá nhiều hạn chế. Trong khi hiện tại trong các hoạt động kinh doanh của mình công ty cũng đang thực hiện Chiến lược đa dạng hoá các sản phẩm, tuy nhiên việc thực hiện chiến lược này của công ty lại chưa khai thác hết những mặt mạnh của công ty về nhóm mặt hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu này. việc thực hiện chiến lược đa dạng hoá hiện tại của công ty mơí chỉ phát huy được sức cạnh tranh về quy mô và chủng loại hàng hoá còn về khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng còn hạn chế. Chính vì vậy việc công ty cần phải thực hiện một chiến lược đa dạng hoá một cách linh động và sáng tạo hơn sao cho phù hợp với yêu cầu phát triến của công ty trong tương lai. để thực hiện điều này thì ngoài việc thực hiện các bước của chiến lược đa dạng hoá các mặt hàng của mình công ty cần chú ý tới việc thực hiện thêm việc đa dạng hoá về mặt lãnh thổ địa lý sao cho phù hợp nhằm mở rộng thị trường để phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là một việc làm cần thiết. Để thực hiện Chiến lược đa dạng hoá này đòi hỏi mọi phòng ban của công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ hoạt động trong lĩnh vực XK các mặt hàng thủ công mỹ nghệ(SBU1) sẽ phải cùng thực hiện tất cả các bước của chiến lược phát triển thị trường. Tất cả các phòng ban này

phải tạo thành một thể thống nhất và độc lập kinh doanh theo một xu hướng riêng tất nhiên nó vẫn phải có một sự ràng buộc về mặt pháp lý và nó phải chịu trách nhiệm với ban lãnh đaọ, các phòng tổ chức, phòng tài chính kế hoạch của công ty. SBU1 phải có một người toàn quyền về việc thúc đẩy sự phát triển của lĩnh vực XK các mặt hàng thủ công mỹ nghệ của công ty. Để thực hiện tốt hơn chiến lược đa dạng hoá thì ngoài việc thực hiện tốt các hoạt động nhằm đa dạng hoá các mặt hàng thủ công mỹ nghệ như công ty đã và đang làm thì để thực hiện đa dạng hoá thêm về mặt địa lý mọi thành viên của SBU1 phải thực hiện tốt các bước sau:

1. Phân chia thị trường của công ty theo mục tiêu.

Một yêu cầu quan trọng là SBU1 phải có một đội ngũ nhân viên Marketing có trách nhiệm, năng lực, và kinh nghiệm quốc tế, phải có khả năng nhạy cảm với nhiều thị trường để có thể điều tra tìm hiểu xem các khách hàng trong thị trường mục tiêu của công ty cần các hàng hoá do công ty cung cấp với mục đích gì để có phương án thoả mãn tốt nhu càu cho khách hàng. Như với thị trường Châu Âu các khách hàng của công ty là những người có thu nhập cao nên họ tiêu dùng hàng hoá của công ty có thể chỉ do nhu cầu về thẩm mỹ là chính chứ không phải họ tiêu dùng các hàng hoá của công ty vì mục đích sử dụng cho nên với các khách hàng nay công ty cần XK sang những sản phẩm có chất lượng cao nhất và phải giới thiệu cho khách hàng thấy được sản phẩm của mình danh tiếng ở chỗ nào, thẩm mỹ ra sao, các mặt hàng đó thể hiện được những gì bản sắc văn hóa và con người Việt Nam trong đó, còn với thị trường các nước Châu á thì việc tiêu thụ sản phẩm của công ty có thể là do tính tiện dụng của nó nên các nhân viên Marketing cuỉa công ty phải có trách nhiệm giới thiệu các sản phẩm mang đặc tính dân tộc của hàng hoá Việt Nam…Mặt khác các thành viên trong SBU này phải luôn nhận biết được rằng các phân đoạn thị trường có tính chất động tức là nó luôn thay đổi, các lực lượng của môi trường cũng thường xuyên làm thay đổi ý thích của khách hàng, thay đổi giá trị sử dụng của nhiều sản phẩm của công ty. Ví dụ như mặt hàng chiếu cói của công ty, trước kia mặt hàng này có giá trị sử dụng rất cao hầu như ít có sản phẩm thay

thế mà có được tính tiện dụng như thế nhưng sau này khi công nghiệp nhẹ phát triển đã ra đời thêm một số mặt hàng mới có cùng những lợi ích sử dụng đã làm giảm giá trị của mặt hàng chiếu cói như chiếu nhựa,đệm mút… điều này làm giảm sức mua trên thị trường của công ty. Sự thay đổi càng nhanh thì đòi hỏi công ty cần phải càng có nhiều những biện pháp thích hợp để đưa các hoạt động kinh doanh của công ty phù hợp với yêu cầu của môi trường mới. Các biện pháp phải có tính thuyết phục khách hàng quay trở lại dùng các sản phẩm do công ty cung cấp, sự thuyết phục phải có độ tin tưởng cao tạo ra niềm tin cho khách hàng khi tiếp tục tiêu dùng các sản phẩm của mình. Các những hoạt động này phải có tính chất nhằm nâng cao uy tín của công ty trên thị trường thế giới. Vì với bất kỳ một công ty nào thì uy tín với khách hàng là một yếu tố quyết định là công ty đó có phát triển trong tương lai hay không bởi mọi hoạt động của công ty chỉ hoạt động được khi có khách hàng. Tất nhiên trong bất kỳ một chiến lược nào thì mục tiêu của công ty trong tương lai là vấn đề cốt lõi của mọi chiến lược phát triển, chiến lược phát triển chỉ là công cụ cho công ty đi đến mục tiêu của mình. Cho nên để thực hiện tốt chiến lược phát triển thị trường thì các SBU cũng cần xác định rõ xem mục tiêu của mình trong các thị trường là gì để từ đó kết hợp với các mục tiêu khách hàng để từng bước hoàn thiện mục tiêu chung của công ty. Trong mỗi thị phần khác nhau công ty có mục tiêu khác nhau, có thể với thị trường Nga và Đông Âu hiện tại đó chỉ là thăm dò và bước đầu tạo dựng lại thị trường nên lợi nhuận chưa phải là yếu tố quyết định, còn đối với thị trường mà công ty có đã có những mối quan hệ nhất định thông qua các mối quan hệ từ trước thì lợi nhuận vẫn là nguyên tắc số 1 cho sự phát triển. Từ mục tiêu của thị trường và mục tiêu của công ty ta có những nhận xét đúng đắn khách quan để hình tành một mục tiêu chung nhất cho công ty.

2.Phân chia thị trường theo khả năng đáp ứng cho khách hàng.

Tuy hiện tại các mặt hàng thủ công mỹ nghệ của công ty là hết sức đa dạng và phong phú có thể đáp ứng nhu cầu cho nhiều khách hàng khác nhau nhưng trước khi ký kết một đơn đặt hàng nào với khách hàng thì đòi hỏi công ty phải có một qúa trình

nghiên cứu và xem xét xem liệu công ty có khả năng đáp ứng đủ những gì mà khách hàng yêu cầu hay không, bởi nếu công ty không đáp ứng đơn đặt hàng của khách hàng thì không nên nhận ký kết bởi như vây sẽ dẫn đến việc phá vỡ hợp đồng sẽ dẫn đến tổn thất rất nặng đến uy tín danh dự của công ty, việc này dẫn đến việc công ty mất uy tín và khách hàng. Ngay cả khi một nhóm khách hàng lớn của công ty có nhu cầu và ý muốn như nhau thì khả năng của SBU nhằm phục vụ cho nhu cầu này của khách hàng cũng có thể bị han chế do việc thiếu nguồn lực, do khoảng cách giữa khả năng bao quát thị trường của công ty so với các đối thủ. Để hoàn thành tốt sự phân chia này đòi hỏi SBU1 phải có quá trình nghiên cứu và so sánh chi phí Marketing với khả năng bao quát thị trường.

Trong một thị trường luôn cạnh tranh găy gắt như thị trường hàng thủ công mỹ nghệ thì công ty và các đối thủ cạnh tranh thường phân chia thị trường theo những cách giống nhau, do đó việc phân chia chiến lược ban đầu sẽ có xu hướng giảm dần, điều này đòi hỏi các thành viên trong SBU1 phải luôn có sự theo dõi và tìm hiểu thị trường một cách thích hợp để luôn tạo ra lợi thế của mình so với các đối thủ. Đặc biệt với nhóm các mặt hàng thủ công mỹ nghệ có giá trị sử dụng cao như hàng gốm sứ, chiếu cói, tre, các mặt hàng mây tre đan… thì việc cạnh tranh giữa các đối thủ càng diễn ra gay gắt, sự cạnh tranh này không chỉ diễn ra giữa các đối thủ trong ngành mà còn diễn ra gay gắt với các sản phẩm thay thế. Chính vì vậy đòi hỏi các nhà quản lý thị trường của công ty phải luôn tìm mọi cách để tạo ra sự yên tâm cho khách hàng về giá cả hợp lý, chất lượng đảm bảo… tạo ra sự ổn định cao trong các khách hàng truyền thống.

Với SBU2: Do đặc điểm của nhóm mặt hàng trong SBU2 chủ yếu là các nguồn