bài giảng quản trị nguồn nhân lực ( lê thị thảo) - chương 6 quản trị thành tích

QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Performance Management MỤC TIÊU: Mơ-đun giúp cho học viên: • Nắm cấu trúc hệ thống quản trị thành tích (HTQTTT) doanh nghiệp • Hiểu rõ mục đích hệ thống quản trị thành tích • Nhận biết hệ thống quản trị thành tích hiệu • Có khả thiết kế đánh giá thành tích • Biết cách gắn kết kết đánh giá thành tích tạo động lực cho nhân viên • Nắm kỹ phản hồi kết đánh giá I Khái niệm mục đích Định nghĩa Quản trị thành tích việc đánh giá cách có hệ thống thức tình hình thực cơng việc người lao động so với tiêu chuẩn đề thảo luận, phản hồi đánh giá với người lao động Quản lý thành tích thường bao gồm: • Thống cấp người quản lý trực tiếp về:    • Truyền đạt kỳ vọng ưu tiên liên quan đến kế hoạch kinh doanh phát triển lực quản lý cốt lõi • Phản hồi thường xuyên cho cấp thành tích hội học hỏi, phát triển họ nhằm cải thiện thành tích cá nhân • Hỗ trợ phát triển cá nhân • Truyền đạt tiêu chuẩn đánh giá thành tích MƠ HÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Kết MỤC ĐÍCH CỦA QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH • • • Quyết định nhân sự:    • • MỤC ĐÍCH CỦA HTĐG: • Đãi ngộ xác định sở cho việc tăng lương, thưởng, đề bạt, khuyến khích • Động viên nhân khuyến khích sáng tạo, nâng cao tinh thần trách nhiệm • Phát triển nhân khai thác hợp lý lực sở cho đào tạo,, chương trình phát triển nhân phát nhân tài • Đảm bảo tuân thủ pháp luật đề bạt, thuyên chuyển, khen thưởng, kỷ luật, sa thải nhân viên • Hoạch định NNL cung cấp liệu kỹ (skills inventory) KHẢO SÁT VỀ MỤC ĐÍCH SỬ DỤNG ĐGTT Mục đích sử dụng Đãi ngộ(lương, thưởng) Cải tiến thành tích Phản hồi 40.3 Hồ sơ 29.0 Thăng tiến 26.1 Đào tạo 5.1 9.4 Thuyên chuyển 8.1 Miễn nhiệm 4.9 Giãn thợ 2.1 Nghiên cứu nhân Hoạch định NNL DN nhỏ DN lớn 80.2 46.3 40.6 32.2 22.8 7.3 6.1 6.7 2.8 1.8 0.7 66.7 53.3 40.4 30.2 24.8 7.3 5.6 2.4 2.8 2.8 Tổng cộng 74.9 48.4 2.2 1.5 Nguồn: A H Locher and K S Teel, Assessment: Appraisal Trends Personnel Journal, 67 (9), 1988, p 140 YÊU CẦU ĐỐI VỚI MỘT HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH II CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ Quyết định thời gian (tần suất) đánh giá • Các phương án: – Đánh giá hàng tuần? – Đánh giá hàng tháng – Đánh giá hàng quý? – Đánh giá tháng lần? • Quyết định? – Thủ tục hành – Chi phí – Lợi ích – Phương pháp đánh giá, lựa chọn Đảm bảo cơng đánh giá • • • Có tham gia lãnh đạo cấp cao Thiết kế hệ thống vấn đề tác nghiệp Sự phản đối nhân viên Sự phức tạp hệ thống đánh giá Tiêu chí đánh giá Quy trình biểu mẫu Khắc phục lỗi chủ quan người đánh giá IV NHỮNG VẤN ĐỀ TIỀM NĂNG CỦA HTQTTT Phản đối việc đánh giá Những vấn đề tiềm HTĐG Lỗi chủ quan người đánh giá Thiết kế hệ thống vấn đề tác nghiệp Nhân viên phản đối HTĐG Ngun nhân: • Khơng hiểu để làm • Đánh giá thành tích khơng hướng vào cơng việc • Đánh giá thấp kì vọng họ Lỗi chủ quan người đánh giá • • • • • • • • • “Giống tôi” “Tương phản” Nhân từ (leniency) Nghiêm khắc (strictness) Trung bình chủ nghĩa (central tendency) lỗi vầng hào quang: halo error Thiên vị  thổi phồng Định kiến  hạ thấp (horns error) Bị ảnh hưởng kiện gần Lỗi chủ quan người đánh giá nguyên nhân Lỗi Các nguyên nhân Thủ tuc hành chín h Tiêu chuẩn khơng rõ ràng Trí nhớ Yếu tố trị Nhân từ X X Nghiêm khắc X Thông tin không đầy đủ Thiếu quan tâm/chu đáo X Trung bình chủ nghĩa Thổi phồng (Halo) X X X X Thiên vị/Định kiến cá nhân Sự kiện gần X X X Lý mang tính trị đánh giá • Lý đánh giá “nhân từ”: – Tối đa hóa mức lương tăng cho cấp – Khuyến khích cấp phải chịu khó khăn mặt cá nhân – Tránh việc ghi thành tích vào hồ sơ nhân viên – Tránh đối đầu với nhân viên có nguy bị thay – Khuyến khích người bắt đầu có cải thiện thành tích – Người đánh giá tự giải thoát khỏi nhân viên yếu cách giúp nhân viên thăng tiến Lý mang tính trị đánh giá • Lý đánh giá “nghiêm khắc”: – Khuyến khích nhân viên làm tốt – Cho nhân viên chống đối thấy quyền lực thuộc – Khuyến khích cấp sớm dời bỏ tổ chức – Phục vụ cho việc chấm dứt hợp đồng có chủ định LÀM THẾ NÀO ĐỂ KHẮC PHỤC CÁC LỖI CHỦ QUAN CỦA NGƯỜI ĐÁNH GIÁ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC? • Đào tạo người đánh giá: – giúp họ hiểu rõ lỗi chủ quan phát triển chiến lược cần thiết để giảm thiểu lỗi chủ quan • Đào tạo người đánh giá: – Nhấn mạnh đến chất nhiều mặt thành tích giúp người đánh giá hiểu rõ mặt (tiêu chí) thành tích – Thảo luận với người đánh giá định nghĩa mức độ khác gắn với tiêu chí 10 Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến đánh giá hiệu % Tiêu chí đánh giá thành tích khơng rõ ràng/cơng cụ đánh giá không hiệu 83 Quan hệ công tác với cấp không tốt 79 Thiếu nghiêm trọng thông tin thành tích thực tế 75 Thiếu phản hồi liên tục thành tích 67 Đánh giá tiêu cực 63 Việc đánh giá mang tính trị 54 Thiếu gắn kết với hệ thống lương thưởng 50 Thiếu tập trung vào phát triển lực quản trị 42 Thiếu kỹ năng/động đánh giá 33 Quá trình đánh giá thiếu quán 29 Nguồn: Clinton O Longenecker, Why managerial performace appraisals are ineffective: causes and lessons, Career Development, 1997, p.212-218 Tại hệ thống quản lý thành tích thường thất bại??? • Các quy trình q phức tạp • Khơng có ảnh hưởng đến kết cơng việc • Người đánh giá thiếu kiểm sốt q trình đánh giá • Khơng kết nối với hệ thống đãi ngộ • Biểu mẫu đánh giá dài phức tạp Quy trình đánh giá Nhân viên điền vào tự đánh giá Người quản lý đánh giá hoàn thiện đánh giá Điều chỉnh mức đánh giá điểm thưởng Họp thông báo kết đánh giá (Người quản lý, giám đốc nhân sự, tổng giám đốc) Làm để phản hồi có hiệu NÊN: • Cung cấp phản hồi cách cân bằng, “tin tốt” tin xấu • Ln bắt đầu “tin tốt” trước • Nên cụ thể, dựa thực tế với ví dụ liên quan • Ngơn ngữ phản hồi phù hợp với đánh giá • Tập trung vào kết quả/thành tích, khơng tập trung vào cá nhân KHƠNG NÊN: • Bắt đầu họp vài chủ đề khác • Khơng so sánh nhân viên với người khác • Đừng chuyền trách nhiệm sang người khác cách nói: “tơi cho bạn điểm đánh giá cao nhưng…” CUNG CẤP THÔNG TIN PHẢN HỒI VỀ THÀNH TÍCH • Cung cấp thơng tin phản hồi thường xun khơng phải năm lần • Thảo luận mơi trường phù hợp • Đề nghị nhân viên tự đánh giá thành tích họ trước bắt đầu thảo luận • Khuyến khích cấp tham gia vào q trình thảo luận • Ghi nhận thành tích tốt nhân viên việc khen ngợi • Tập trung vào giải vấn đề • Thơng tin phản hồi nên tập trung vào hành vi kết quả, khơng tập trung vào cá nhân họ • Giảm thiểu việc phê phán • Thỏa thuận mục tiêu cụ thể thời điểm đánh giá CÁC QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ SAU ĐÁNH GIÁ Thấp ĐỘNG CƠ Cao Cao NĂNG LỰC Nhân viên xuất sắc • Thưởng cho thành tích cao • Tạo hội phát triển • Cung cấp thông tin phản hồi trung thực, trực tiếp Chưa trọng dụng • Phản hồi trực tiếp trung thực • Tư vấn • Giái pháp xây dựng nhóm giải xung đột • Gắn thưởng với kết • Tạo hội đào tạo kỹ cần thiết • Quản lý ức chế (stress) Thấp Nỗ lực khơng thành • Thơng tin phản hồi kết thường xuyên • Thiết lập mục tiêu • Huấn luyện yêu cầu phát triểnkỹ • Tái thiết kế lại cơng việc giao Người vơ dụng • Phản hồi trực tiếp, cụ thể vấn đề liên quan đến kquả • Khơng tăng lương • Giáng chức • Thay thế/thuyên chuyển • Sa thải ... TIÊU: M? ?-? ?un giúp cho học viên: • Nắm cấu trúc hệ thống quản trị thành tích (HTQTTT) doanh nghiệp • Hiểu rõ mục đích hệ thống quản trị thành tích • Nhận biết hệ thống quản trị thành tích hiệu... hành vi Quyết định nhân So sánh + + - - + /- ĐG phẩm chất + + - - - ĐG hành vi (BOS) - - + + + ĐG Kết + /- + /- + + + /- Lựa chọn người đánh giá Cấp trực tiếp Khách hàng Cấp Đánh giá nhân viên Tự đánh... cấp thành tích hội học hỏi, phát triển họ nhằm cải thiện thành tích cá nhân • Hỗ trợ phát triển cá nhân • Truyền đạt tiêu chuẩn đánh giá thành tích MƠ HÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Kết MỤC ĐÍCH CỦA QUẢN