Ban chat cua dam phan chuong 13 chuan

CHơNG XIII Các bên nhóm tham gia Trong hai chương trước, tập trung vào cách thay đổi phương thức đàm phán có thêm nhiều bên tham gia Trong chương 11, xem xét việc đàm phán thay đổi người đàm phán tham gia với tư cách tác nhân đại diện cho lợi ích người khác Trong chương 12, phân tích cách mà ba hay nhiều bên tham gia đàm phán việc thiết lập phân nhóm (liên minh), liên minh sử dụng ảnh hưởng họ lên người khác Trong chương này, mở rộng phân tích thành hai tình liên quan đến nhiều bên khác nhau: Các bên tham gia đàm phán lẫn cố gắng đạt đồng thuận tập thể nhóm Chúng ta thảo luận cách đưa định cho nhóm tiến trình đàm phán đa phương Các cá nhân tham gia đại diện cho bên đàm phán, hay nói cách khác, bên tham gia vào đàm phán nhóm khơng phải cá nhân riêng lẻ Bản chất đàm phán đa phương Ta định nghĩa đàm phán đa phương việc có nhiều hai bên tiến hành làm việc với nhằm đạt mục tiêu chung Để minh họa cho chất đàm phán đa phương, mở rộng ví dụ sử dụng phần đầu chương 12 (một sinh viên đem bán dàn âm dán thông báo khu vực phòng ngủ phòng ăn) Tuy nhiên, ta giả sử khơng có người bán, mà bốn người phòng sở hữu chung dàn âm muốn bán Cách năm, người bỏ 200 la để mua nó, họ có ý thích khác việc làm với Aaron (A) đơn giản muốn bán dàn âm chia tiền cho người muốn mua xe đạp Bill (B) muốn bán dàn âm để mua dàn âm đắt tiền Chuck (C) lại muốn bán để mua dàn âm chất lượng tuyệt hảo người số họ cần phải góp thêm nhiều tiền hơn; cịn Dan (D) khơng muốn bán dàn âm chút cho ý kiến hồn tồn sai lầm Mỗi người có ý thích quyền lợi riêng mình, họ cần phải đưa định tập thể xem liệu có nên bán dàn 416 Quản trị giao tiếp Chơng XIII Các bên nhãm tham gia âm khơng bán Họ thỏa thuận để đưa định xem phải làm tiếp theo, thỏa thuận để vào phân nhóm để chia phần tiền thu được, người làm theo cách riêng Khi bên đồng ý tổ chức họp để thảo luận ý kiến đưa định tập thể đàm phán đa phương mà đòi hỏi phải có động lực q trình đưa định tập thể Mơ hình chung cho đàm phán đa phương thể Biểu đổ 13.1 Mỗi bên tham gia (có thể có ba nhiều bên) đại diện cho lợi ích Trong tình khác (chẳng hạn họ đại diện cho nhiều phận khác họp mặt nhiệm vụ), họ đại diện cho lợi ích người khác (xem Biểu đồ 13.2) Hầu hết điều phức tạp mô tả phần tăng lên tuyến tính, khơng theo hàm mũ có thêm nhiều bên tham gia, cử tri thính giả Trong chương này, lưu ý nhân tố khiến cho đàm phán đa phương khó mà đạt đồng thuận đàm phán đối Chúng ta bình luận vài giai đoạn phương diện bàn cãi đa phương Đối với giai đoạn, cân nhắc sử dụng nhiều chiến lược khác nhằm mang lại hiệu cho việc đàm phán đa phương Chúng ta cách thức khiến đàm phán đa phương trở nên phức tạp dễ bị sụp đổ để đem lại hiệu cần phải có cam kết rõ ràng bên nhân tố tạo điều kiện thuận lợi bên tiến tới thỏa thuận đa phương có hiệu Sự khác đàm phán song phương đàm phán đa phương Đàm phán đa phương khác biệt so với đàm phán song phương vài điểm quan trọng Trong trường hợp, khác biệt làm cho đàm phán đa phương trở nên phức tạp, đầy thử thách khó mà đạt thành cơng Số bên tham gia: Sự khác biệt dễ nhận biết nhất, đàm phán đa phương có nhiều bên tham gia vào vòng đàm phán Do đàm phán trở nên quan trọng Điều tạo thử thách để đạt vài viễn cảnh khác đảm bảo bên có đủ thời gian để đưa ý kiến lắng nghe Mỗi bên đóng vai trị làm nhân vật chính, có nghĩa họ đại diện cho lợi ích (Biểu đồ 13.1), tác nhân, đại diện cho lợi ích bên khác (cử tri) (Biểu đồ 13.2) (Bạn tham khảo lại thảo luận vai trò chương 11) Thêm vào đó, bên có vai trị xã hội khác nằm đàm phán (chẳng hạn như, chủ tịch, phó chủ tịch, giám đốc, chủ tọa), điều dẫn đến cân quyền địa vị đàm phán (xem chương 7) Nếu bên bình đẳng với (ví dụ tất phó chủ tịch), trao đổi đàm phán cởi m hn l nu mt quản trị giao tiếp Chơng XIII Các bên nhóm tham gia 417 bờn cú địa vị cao so với bên lại Ví dụ, bên chủ tịch bên cịn lại phó chủ tịch, ta dễ hình dung vị chủ tịch điều khiển chi phối tiến trình đàm phán cách chủ động Sự phức tạp mặt thông tin điện toán: Sự khác biệt thứ hai đàm phán đa phương chỗ có thêm nhiều vấn đề, nhiều khía cạnh vấn đề nhiều thơng tin tồn diện (những kiện, nhân vật, quan điểm, tranh cãi, hỗ trợ tài liệu) giới thiệu sau: “Một kết làm tăng số lượng bên tham gia tình đàm phán có xu hướng trở nên rõ ràng, phức tạp hơn, vậy, vài khía cạnh đó, địi hỏi nhiều nỗ lực Khi quy mơ đàm phán mở rộng, có nhiều giá trị, lợi ích nhận thức hợp làm cho trở nên tương thích với nhau” (Midaard Underal, 1977, trang 332, trích dẫn Kramer, 1991) Việc theo dõi tất thông tin này, viễn cảnh bên, giới hạn mà giải pháp chạm vào trở thách quan trọng đàm phán Sự phức tạp mặt xã hội: Sự khác biệt thứ ba số lượng bên tham gia tăng lên, môi trường xã hội chuyển từ đối thoại một-một sang thảo luận theo nhóm Kết là, tất động lực nhóm nhỏ bắt đầu ảnh hưởng đến hành vi người đàm phán Đầu tiên, cách mà đàm phán diễn có khả phụ thuộc vào định hướng có tính chất động bên bên lại Một nghiên cứu Weingart, Bennett Brett (1993) khảo sát tỉ mỉ chất định hướng có động lên hành vi nhà đàm phán đàm phán đa phương Các tác giả nhận thấy bên có định hướng với động hợp tác (ngược lại với động cá nhân) có nhiều khả giành kết tốt tranh luận bên có động hợp tác đáng tin cậy tranh cãi người có động cá nhân Sự định hướng có tác động đến cách mà bên thảo luận vấn đề (xem phần dưới) Thứ hai, áp lực xã hội làm cho nhóm hành động gắn kết với nhau, song thành viên nhóm lại mâu thuẫn lẫn khơng thể gắn bó với trừ họ tìm giải pháp chấp nhận Các thành viên so sánh lẫn nhau, đánh giá lẫn cố gắng sử dụng nhiều mẹo gây tác động để thuyết phục người lại đồng ý với quan điểm (xem chương để hiểu rõ mẹo này) Áp lực mạnh đòi hỏi tuân thủ tăng thành viên gây áp lực lên thành viên khác khiến họ phải chấp nhận viễn cảnh chung hay định nghĩa vấn đề xác nhận giải pháp cụ thể Thêm vào đó, nhóm phát triển động lực khác thường nhóm Chẳng hạn như, áp lực nhằm giữ gắn kết nhóm tỏ mạnh mẽ nhóm tránh giảm thiểu xung đột cách bỏ qua khác biệt họ lướt qua khác biệt để có cách giải có hiệu Nghiên cứu 418 Quản trị giao tiếp Chơng XIII Các bên nhãm tham gia Janis (1982, 1989) nhóm đưa định sách cho thấy nỗ lực để giảm thiểu tránh xung đột dẫn tới thảm họa Những thất bại xâm lược Mỹ vào Vịnh Những lợn Cuba thời kỳ quyền Kenedy hay định phóng tàu khơng gian Challenger NASA (Tompkins, 1993) nguyên nhân tác động nhóm đưa định chủ chốt khiến thành viên nhóm lưỡng lự tranh luận bày tỏ bảo thủ thực việc có tiếp tục với dự án khơng (xem Hộp 13.1) Sự ngập ngừng dẫn tới ảo tưởng đồng thuận mà bên tin tưởng thành viên khơng thống tranh cãi phải hành động Không dám bộc lộ nỗi sợ hãi bị xem yếu ớt không khôn ngoan (chú ý động lực giữ thể diện này), thành viên nhóm tự kiểm duyệt hạn chế mối quan tâm mình, củng cố trí bề ngồi rõ ràng dẫn đến định gây hậu tai hại Sự phức tạp mặt thủ tục: Biểu thứ tư làm cho đàm phán đa phương phức tạp so với đàm phán song phương tiến trình đàm phán diễn phức tạp nhiều Trong đàm phán song phương, bên đơn giản trình bày vấn đề hồn cảnh mình, thách thức quan điểm người kia, dịch chuyển nhanh chóng từ giai đoạn sang giai đoạn khác đàm phán Khi có thêm nhiều bên tham gia vào đàm phán, nguyên tắc mang tính chất thủ tục trở nên khó mà rõ ràng Tiếp sau đến lượt ai? Các bên xếp vị trí đàm phán (ví dụ tun bố, trình bày quan điểm, tranh cãi)? Có số hệ rối rắm mặt thủ tục Thứ nhất, đàm phán kéo dài (Sebenius, 1983), cần có nhiều thời gian Thứ hai, có nhiều bên tham gia, trình đàm phán trở nên phức tạp ngồi tầm kiểm sốt, đặc biệt vài bên chọn cách chấp thuận chiến lược mặc cứng rắn chi phối trình đàm phán nhằm thúc đNy quan điểm thơng qua dễ dàng (Bazerman, Mannix Thompson, 1988) Thứ ba, hai yếu tố kể trên, bên đàm phán chắn phải dành hết thời gian thảo luận cho việc cố gắng làm cho trình đàm phán kết thúc theo giải pháp thỏa thuận mà họ muốn Cuối cùng, bên phải định họ muốn đạt nhiều vấn đề bàn đàm phán Weingart, Bennett Brett (1993) phát biểu bên thảo luận nhiều vấn đề lúc, cân nhắc đồng thời vấn đề tìm cách thỏa hiệp đổi lấy khác, giành nhiều đồng tình tăng khả giành nhiều tán thành từ người khác so với nhóm tiếp cận vấn đề cách liên tục (từng lúc một, chuỗi liên tục ấn định thương lượng) N hững nhóm tiếp cận vấn đề đồng thời lúc trao đổi nhiều thông tin có hiểu biết thấu đáo lợi ích ưu tiên bên khác vũng m phỏn quản trị giao tiếp Chơng XIII Các bên nhóm tham gia 419 Hp 13-1 Tu thoi Challenger N gày 20/01/1986, tàu thoi Challenger phát nổ 73 giây sau cất cánh Tất người có mặt chuyến bay bị chết tức khắc, bao gồm hành khách tuyển chọn đặc biệt cho chuyến N hững điều tra sau đổ lỗi phần thảm kịch vào nhà lãnh đạo N ASA, người thất bại việc tạo môi trường thông tin cho phép cấp họ thảo luận cách cởi mở vấn đề kỹ thuật có khả xảy N ếu việc truyền thơng mở rộng hơn, tàu Challenger có lẽ không bị nổ Trong báo cáo với chiều dài sách thảm họa tàu Challenger, Phiips Tompkins (1993) thích cơng nhân làm việc N ASA biết giám đốc khơng muốn nghe tin xấu Ơng ta có khuynh hướng “giết người đưa tin”, đặc biệt phải đối mặt với thơng tin có khả phải hỗn kế hoạch bay Vì vậy, cấp ơng ta dám trao đổi với ông ta cách thụ động không trực tiếp Vào ngày trước ngày phóng tàu Challenger, kỹ sư gặp để thảo luận vấn đề kỹ thuật có khả phát sinh chuyến bay thời tiết trở nên lạnh bình thường N hững chuyên gia kỹ thuật kết luận việc phóng tàu Challenger nguy hiểm điều kiện thời tiết xấu Tuy nhiên, họp N ASA không tiến hành trao đổi ý kiến tranh cãi cách cởi mở thông thường, khuyến cáo không trực tiếp mà họ đưa bị lờ Một số chuyên gia làm chứng sau vụ tai nạn họ bị cấp N ASA đe dọa không cho họ đem vấn đề thảo luận họp Thay vào đó, họ dùng lời nói bóng gió ghi nhớ kỹ thuật để đưa thơng điệp mà khơng làm cấp phật lịng Tompkins viết mục đích sách ông “chỉ giá trị giao tiếp, hiểm họa bảo thủ không muốn đối mặt với đánh giá khách quan” (trang 110) Thảm họa tàu Challenger chứng minh xác thảm kịch xảy tất thành viên nhóm làm việc khơng thể đưa tiếng nói cách thoải mái họp đàm phán Sự phức tạp mặt chiến lược Cuối cùng, đàm phán đa phương phức tạp mặt chiến lược đàm phán song phương Trong đàm phán song phương, bên tham gia cần trọng đến hành vi bên cịn lại; chiến lược, đó, dẫn dắt mục tiêu mình, hành động bên mẹo mà người sử dụng N hững lựa chọn mặt chiến lược sách lược đàm phán song phương thảo luận chương 3, Trong đàm phán nhóm, phức tạp tăng lên cách rõ rệt N hững ngi 420 Quản trị giao tiếp Chơng XIII Các bên vµ nhãm tham gia tham gia đàm phán phải cân nhắc chiến lược tất bên lại định liệu giải riêng biệt hay theo nhóm Q trình giao dịch với thực tế thường phát triển thành loạt đàm phán song phương, lại tiến hành trước mặt tất thành viên cịn lại nhóm N hìn khía cạnh này, đàm phán hai bên có vài hậu Thứ nhất, việc trao đổi thông tin phụ thuộc vào giám sát động lực người nghe mô tả chương 11 Trong phần này, người đàm phán nhạy cảm với việc bị quan sát cảm thấy cần phải cứng rắn thể vững vàng tâm (đối với bên người ngồi hay người nghe) Kết là, hoàn cảnh xã hội khiến người tham gia đàm phán chấp thuận chiến lược sách lược phân biệt, họ khơng có ý định làm vậy, đơn giản để thể vững vàng tâm cho người khác Kết cục ngắn hạn người đàm phán nhóm trở nên kiên có hành động cụ thể nhằm làm cho nhóm vượt ngồi leo thang có tính chất cạnh tranh Một động lực liên quan bên trở nên kiên quyết, người đàm phán buộc phải tìm cách hợp lý để giải thích biến đổi vị trí mình, nhượng hay hướng tới thỏa hiệp trí, cử tri mà khơng có động lực đe dọa mặt ta bàn tới trước N gay khơng có cử tri, người đàm phán không muốn mặt trước có mặt người khác Điều đặc biệt tình thể Biểu đồ 13.2, người đàm phán có cử tri Thứ hai, người đàm phán có nhiều cách để điều khiển số bên bàn đàm phán (hoặc chí phịng) bắt đầu hành động cách có chiến lược, sử dụng ảnh hưởng để phục vụ cho mục tiêu Thủ đoạn dùng định lợi ích chiến lược cách thêm vào nhiều bên đàm phán Các bên tham gia thêm mời vào để gia tăng hỗ trợ tin tưởng vị trí người đàm phán, để cung cấp chứng “độc lập” hỗ trợ quan điểm, đơn giản đưa lực Ví dụ như, khu dân cư bất đồng việc nên xây trung tâm mua sắm hay trường học, thay đổi luật lệ khu, hay đưa sách thuế mới, xảy việc có tác nhân cơng khai đưa vấn đề cơng chúng để tập hợp số lượng lớn người ủng hộ, người chẳng thể lịng nhiệt tình ủng hộ (hay phản đối) tình hình (Xem lại chương 11: tranh thủ ủng hộ thính giả để gây áp lực lên đối thủ) Theo cách đó, người đàm phán đưa thêm nhiều bên vào đàm phán theo chiến lược, để tăng quyền lực nhận biết thơng qua số tuyệt đối hay đưa vài báo hiệu đáng tin hậu có khả xảy người đàm phán không theo cách h quản trị giao tiếp Chơng XIII Các bên nhãm tham gia 421 Thứ ba, người đàm phán xây dựng liên minh cách để tranh thủ ủng hộ Động lực liên minh nhắc đến chương 12 Các bên dứt khốt hồn tồn đồng ý trợ giúp lẫn nhằm tăng thêm trọng lượng tập thể vào quan điểm kết hợp mình, sử dụng liên minh để chi phối trình đàm phán hay tạo dàn xếp theo mong muốn Sự liên kết tạo trước đàm phán lúc ngừng giải lao, hay xuất bắt đầu tranh luận Hai hay nhiều bên bắt đầu nhận họ có quan điểm phù hợp với lòng giúp đỡ bên đạt mục tiêu riêng biệt đạt mục tiêu nhóm Các thành viên liên minh sử dụng sức mạnh đàm phán đa phương theo nhiều cách: biểu lộ đoàn kết, đồng ý giúp đỡ đạt mục tiêu chung cá nhân, chi phối thời gian thảo luận, tán thành hỗ trợ có giải pháp cụ thể thỏa thuận xuất Murnighan (1986) đề xuất việc xuất trí q trình đưa định nhóm “một liên minh ném tuyết” N hư trên, liên minh xây dựng bên lúc N hư vậy, thảo luận nhóm, bên chia sẻ thơng tin tranh cãi cách giải được, vài người xuất với viễn cảnh thông thường đồng ý cách rõ ràng ngụ ý ủng hộ quan điểm người khác N hững người khơng lịng thương lượng hay thay đổi quan điểm cuối bị loại bỏ đNy ngồi khỏi định nhóm Rủi ro người nằm ngồi liên minh có ảnh hưởng họ không thành phần tham dự tích cực thảo luận, đơi dẫn tới họp kín ngồi bàn đàm phán Một nghiên cứu Kim (1997) người đàm phán bị loại khỏi phần đàm phán đa phương nhận kết người có mặt suốt trình đàm phán N hững phát Kim cho thấy điều đặc biệt bất lợi bên bị loại họ bỏ lỡ phần lại thảo luận Bài học đơn giản có mặt thảo luận diễn quan trọng, đặc biệt giai đoạn cuối mà bên đến thỏa thuận cuối Polzer, Mannix N eale (1995, 1998) rút kết luận mối quan hệ sức mạnh rõ rệt lấy bên để tạo lập liên minh đàm phán song phương Khi mối quan hệ thiết lập, bên kết hợp toàn diện thời gian vào tranh luận ủng hộ lẫn Theo cách đó, việc mà bên làm với bên khứ, và/hoặc họ nghĩ làm cho tương lai, có tác động mạnh mẽ lên thảo luận N goài ra, ta lưu ý chương 10, mối quan hệ khiến bên có mối quan tâm giống nhau, ý đến lợi ích mong muốn giúp đạt kết quả, tạo trì tin tng cỏc thnh viờn nhúm 422 Quản trị giao tiếp Chơng XIII Các bên nhóm tham gia TểM TẮT Có năm cách làm tăng phức tạp có ba hay nhiều bên tham gia lúc đàm phán Thứ nhất, nhiều bên tham gia vào đàm phán, tức làm tăng số lượng người phát biểu, địi hỏi có nhiều thời gian thảo luận, tăng số lượng vai trò khác bên tham gia Thứ hai, nhiều bên tham gia có nhiều vấn đề vị trí đưa bàn đàm phán, xuất nhiều viễn cảnh cần thảo luận Thứ ba, đàm phán trở nên phức tạp mặt xã hội hơn, quy phạm xã hội xuất làm ảnh hưởng đến tham gia thành viên, có thêm nhiều áp lực nhằm đàn áp bất đồng Thứ tư, đàm phán trở nên phức tạp mặt thủ tục, bên phải đàm phán cách thức cho phép họ phối hợp hành động cách hiệu Cuối cùng, đàm phán trở nên phức tạp mặt chiến lược bên tham gia phải điều khiển bước hành động vài bên khác để xác định cần phải tiến hành bước N goài ra, liên minh làm tăng khả định không đưa trí dàn xếp tồn diện, mà vài phân nhóm chi phối thảo luận q trình đưa định cuối Một nhóm hiệu nào? Đàm phán đa phương giống với việc đưa định nhóm đòi hỏi bên tham gia phải cố gắng để đạt cách giải thích hợp tình mà ý kiến bên có mâu thuẫn lẫn Kết là, hiểu chất đàm phán đa phương có nghĩa là, dù phần, hiểu thuộc tính nhóm làm việc hiệu Schwartz (1994) nhóm làm việc hiệu thành viên nhóm làm sau: Thử nghiệm giả thuyết kết luận Với nhóm làm việc hiệu quả, thành viên độc lập nhóm làm cho giả thiết kết luận rõ ràng cách khớp chúng lại với kiểm tra với người khác Không kiểm tra giả thiết kết luận dẫn đến việc khơng thể đưa kết luận cuối thường làm tăng mẫu thuẫn với bên lại Chia sẻ tất thơng tin có liên quan Trong đàm phán mang tính chất cạnh tranh, bên hay sử dụng thơng tin cách có chiến thuật, tức không chia sẻ thông tin với người khác lại cố lấy thơng tin họ Tuy nhiên, nhóm làm việc hiệu yêu cầu việc chia sẻ thông tin diễn đàm phán có hệ thống sau: Các bên phải chia sẻ thông tin bối cảnh nhằm tối đa hóa thơng tin có nhóm để tìm giải pháp đáp ứng lợi ích tất bên Tập trung vào lợi ích khơng phải vị trớ iu ny cng tng t nh li quản trị giao tiếp Chơng XIII Các bên nhóm tham gia 423 khuyên đưa chương N hững tranh cãi nhóm phải sử dụng thủ tục bao trùm lên lợi ích nằm sâu phía thành viên nhóm quan tâm đến thái độ họ Chia sẻ thông tin, đặt câu hỏi thăm dị lợi ích nhu cầu bên khiến cho nhóm có khả giải vấn đề nhanh chóng Ln ln rõ ràng, sử dụng ví dụ Các bên phải tìm cách thảo luận cách cụ thể, rõ ràng hành vi, người, địa điểm kiện quan sát cách trực tiếp Tính chung chung dẫn đến hiểu lầm hay mơ hồ khiến cho vấn đề bị giải chệch hướng Đồng ý với từ quan trọng có nghĩa Khi nói điều cụ thể, người ta thường thận trọng giải thích định nghĩa hồn tồn từ khóa ngơn ngữ với vai trị phần thỏa thuận Ví dụ như, thành viên nhóm tán thành với tất định đưa ra, họ nên có chung định nghĩa điều cấu thành “sự trí” nhóm, thủ tục, hỗ trợ chung từ hầu hết thành viên hay hỗ trợ hoàn toàn từ tất thành viên nhóm Lý giải nguyên nhân nằm sau phát biểu, đề xuất câu trả lời người Điểm liên quan đến điểm 3, tập trung vào lợi ích Việc để lộ lợi ích địi hỏi ta phải làm rõ với người điều quan trọng ta phải lý điều lại quan trọng Việc phơi bày lợi ích giúp bên cịn lại hiểu điều mà muốn lại muốn nó, cung cấp cho họ tất thơng tin có liên quan chặt chẽ đến định nhóm Khơng ngại phản đối thành viên nhóm N guyên tắc phù hợp với khái niệm thơng tin đầy đủ có sở vững N ếu bên che giấu bất đồng quan điểm mình, mâu thuẫn bị đNy xuống dưới, điều rốt dẫn đến việc khơng thể đạt trí thực kế hoạch mà nhóm thơng qua Phát biểu, mời đặt câu hỏi bình luận Tính đa dạng quan điểm khơng nên trì để gây bất đồng với người khác, mà nên kêu gọi từ người khác Mời người nghe đặt câu hỏi đưa bình luận cho ý kiến khuyến khích người làm rõ việc họ hiểu lợi ích nhu cầu Cùng vạch cách thử nghiệm bất đồng giải pháp Việc thành viên nhóm xác định rõ họ nhìn tình với mắt khác hay đưa kết luận khác với liệu quan trọng Điều địi hỏi nhóm phải chấp nhận cách thức khẳng định lại kiện, xác minh lại diễn giải việc xem xét lại nguyên nhân gây bất đồng để giải vấn đề cỏch nhanh chúng Cỏch thc ny 424 Quản trị giao tiếp Chơng XIII Các bên nhóm tham gia cú thể thực dễ dàng lãnh đạo nhóm hay thành viên không tham gia vào bất đồng tác nhân trung lập Chúng ta quay trở lại vấn đề chương sau 10 Thảo luận vấn đề khơng thể thảo luận Các nhóm thường có loạt vấn đề mà họ cho khơng thể thảo luận N hững người thuộc nhóm bao gồm người không thực trơng đợi hay cư xử khơng mực, có thách thức lãnh đạo Đưa vấn đề lên bàn đàm phán bước định để nhóm hoạt động hiệu Một cách tiếp cận thảo luận cách cởi mở tính thảo luận tiêu chuNn, nguyên tắc hay vấn đề quan trọng đưa kết có việc thảo luận đề tài cách công khai N hư Schwartz lưu ý, “nếu thành viên đảm bảo người không nhận lo ngại họ, họ sẵn lòng trò chuyện cách thoải mái vấn đề cho thảo luận trước đó” (trang 82) 11 Giữ cho thảo luận tập trung ý Khi số vấn đề đưa bàn đàm phán, việc lật lật lại vấn đề áp dụng, số vấn đề khơng liên quan hay điểm ngồi chủ đề nhắc đến N hững người lãnh đạo nhóm cần đảm bảo đối thoại hướng tất người lắng nghe Đưa chương trình làm việc đóng vai trị điều khiển trình đàm phán đảm bảo thảo luận hướng 12 Khơng nên nói chuyện ngồi lề, khơng phân tán nhóm N hững trị giải trí, châm chọc, câu chuyện khơng liên quan, hài hước thứ gây nhãng khiến cho nhóm xa rời mục tiêu không tập trung Mặc dù vài hành vi số khơng thể tránh khỏi nhóm có mối quan hệ cá nhân tích cực thành viên, nhóm làm việc hiệu giảm thiểu hành vi 13 Trông chờ tất thành viên tham dự vào giai đoạn trình đàm phán Tất thành viên nhóm phải ln sẵn sàng đóng góp tích cực vào giai đoạn q trình đàm phán nhóm, chia sẻ thông tin liên quan, giúp đỡ nhóm đến giải pháp, giúp đỡ điều khiển tiến trình để nhóm làm việc hiệu 14 Trao đổi thông tin liên quan với thành viên khơng thuộc nhóm N ếu người mời tham dự vào nhóm chun gia nguồn thơng tin quan trọng, họ cần dẫn tường tận đầy đủ nguyên tắc hoạt động tảng nhóm yêu cầu phải tuân theo thành viên để q trình đàm phán diễn sn sẻ hết mức 15 Quyết định sở trí Mặc dù khơng phải lúc nhóm làm việc cng a quản trị giao tiếp Chơng XIII Các bên vµ nhãm tham gia 425 Cân nhắc nhiều lựa Bổ sung thêm vừa Tranh cãi giá trị lựa chọn, sáng tạo, tìm kiếm đủ thành viên để kiểm sốt chọn mình, khơng để mối cách sử dụng tốt định nhóm quan tâm nguồn sẵn có Khơng thỏa hiệp, Khuyến khích tn thủ Tỏ phải yêu cầu cân lẫn thành viên không muốn nhường nhịn liên minh Khuyến khích mối quan hệ tích cực Khuyến khích mối quan hệ tích cực Sử dụng đe dọa, đưa hạn cuối hứa hẹn, cần thiết guyên tắc định Đồng thuận Đầu sỏ N hất trí Đa số Độc tài Định hướng mục tiêu Hợp tác Hợp tác cá nhân Cá nhân Trợ giúp định Kết hợp Kết hợp Mơ hình nghiên cứu Mơ hình nghiên cứu Tuy nhiên, đa số cá nhân có quyền lực bỏ qua bất đồng Xét cho cùng, họ lại phải gánh chịu rủi ro kiểm soát định nhóm cho phép có hội có bất đồng? Một thỏa thuận thứ hai giải tình tiến thối lưỡng nan Thỏa thuận đảm bảo trì kiểm sốt bên có quyền lực, khơng có thỏa thuận tốt đưa ra, thỏa thuận sử dụng Thỏa thuận thứ hai bảo vệ lợi ích đa số thiểu số, cho phép họ phơi bày thông tin điểm yếu chương trình làm việc che giấu bên mà lo sợ nhóm sử dụng thơng tin để chống lại họ Với tất cố gắng, tranh cãi để đến thỏa thuận thứ hai khuyến khích chia sẻ quan điểm thiểu số, yêu cầu đảm đương trách nhiệm, thảo luận phân chia định, nghiên cứu lựa chọn tốt thử nghiệm trí (trang 294) Việc chống lại tranh cãi ngày xa bên cảm thấy hài lịng với thỏa thuận thứ vượt qua khoảng thời gian giải lao sau đạt thỏa thuận thứ nhất, khuyến khích nhóm phê bình đánh giá thỏa thuận th 440 Quản trị giao tiếp Chơng XIII Các bên vµ nhãm tham gia nhất, cơng khai lên kế hoạch quay trở lại để đàm phán với thỏa thuận thứ hai (tái đàm phán) Thêm vào đó, nhóm làm việc phải trải qua nhiều mâu thuẫn gây bất hịa khơng mang lại hiệu nhằm đạt thỏa thuận đầu tiên, việc tái đàm phán cần phải đặc biệt hướng tới việc thay đổi tháo gỡ diễn biến xung đột N hư Brett (1991) tuyên bố, việc trọng cách hiệu tới q trình cho phép nhóm làm việc đạt kết mong muốn nỗ lực đàm phán Quản lý thành viên gây khó khăn cho nhóm Cuối cùng, hành vi thành viên nhóm độc lập nguồn gốc gây khó khăn cho q trình đàm phán nhóm Các thành viên xuất họp muộn, hay không chuNn bị đầy đủ, nhãng nhóm với bình luận chuyện cười lề, thờ với việc chia sẻ cơng việc Khơng may thay, nhiều nhóm có xu hướng cố tìm cách bỏ qua cá nhân nhắm tới hành vi họ tìm cách thay đổi hành vi Manz (1997) đưa chiến thuật sau để giải với thành viên có vấn đề sau: Làm rõ hành vi có vấn đề, đưa ví dụ cụ thể rõ ràng Diễn đạt vấn đề điều tác động xấu tới tồn nhóm, khơng phải bạn Sử dụng “chúng tôi” thay cho “tôi”, cách dùng từ nghe có nhiều tính chất buộc tội có khả làm cho người khác phải phòng thủ Tập trung vào hành vi mà người khác kiểm sốt Mục đích khơng phải phê bình hay gây lúng túng cho người khác mà tập trung vào hành vi cụ thể mà cá nhân kiểm sốt điều chỉnh Chờ để đưa phê bình mang tính chất xây dựng người thực lắng nghe chấp nhận Bàn bạc với người gặp vấn đề cách riêng tư, người không bị gây áp lực phải nơi khác hay phải giải vài vấn đề khó khăn Giữ cho thơng tin phản hồi chuyên nghiệp N ói cách lễ độ miêu tả hành vi gây khó chịu tác động hành vi cách cụ thể N ói chuyện người lớn với bố mẹ với Đảm bảo người khác lắng nghe hiểu bình luận bạn Yêu cầu nhắc lại làm rõ để bạn biết bạn lắng nghe Trong chương 17, nhắc tới chiến lược giải với nhà đàm phán khác mà hành vi họ gọi gây khó khăn Giai đoạn thỏa thuận Giai đoạn thứ ba cuối quản lý đàm phán đa phương giai đoạn thỏa thuận Trong giai đoạn thỏa thuận, bên phải lựa chọn gii phỏp c a H quản trị giao tiếp Chơng XIII Các bên nhóm tham gia 441 cng gặp phải khó khăn vấn đề vào giây phút cuối cùng, chẳng hạn áp lực thời gian, phát nhiều vấn đề khơng đề cập trước đó, cần phải có thêm thơng tin vấn đề mối quan tâm cụ thể, khuynh hướng vài bên đe dọa bác bỏ quyền lực vận động hành lang nhằm có dự án ý kiến chấp nhận thỏa thuận cuối nhóm Là phần mơ hình tồn diện giải vấn đề bao gồm chín bước, Schwartz (1994) đề xuất bốn bước giải vấn đề xuất giai đoạn là: o Lựa chọn giải pháp tốt Ở phần đầu chương này, ta xem xét nhiều chiến lược đưa định N hóm làm việc phải đưa lên bàn cân lựa chọn mà họ cân nhắc chọn cách giải kết hợp giải pháp với để thỏa mãn nhiều thành viên tốt o Đặt kế hoạch hành động Điều làm tăng khả giải pháp thực cách trọn vẹn, hiệu kịp thời Ví dụ, kế hoạch hành động tốt bao gồm loạt bước chủ chốt, mục tiêu cần đạt bước, bước bắt đầu hồn thành, cần nguồn để hồn thành bước đó, có trách nhiệm hồn thành bước Làm việc kế hoạch với nhóm có lợi bao quát điểm bị bỏ qua, gây khó hiểu hay chưa đầy đủ cách giải nhóm N ếu điều mơ hồ hay bỏ sót khơi thảo luận lúc, việc ngăn ngừa mâu thuẫn việc thực bắt đầu bên nhận điểm mấu chốt không rõ ràng o Thực kế hoạch hành động Điều diễn sau nhóm giải tán nằm ngồi phạm vi nhóm, cần phải tuân thủ hướng dẫn mà nhóm thiết lập Khơng có kế hoạch hành động hiệu quả, vấn đề nhận chắn xảy o Đánh giá kết trình đàm phán Đây bước quan trọng q trình đàm phán nhóm, thường lại khơng sử dụng mức Bước cần thêm thời gian để thực hiện, xuất tổn thương khác biệt không giải hay khơng trọn vẹn, khơng phổ biến Thậm chí cịn khó khăn nhóm cho nhóm làm việc, song lại đạt thỏa thuận không trọn vẹn hời hợt, thành viên nhóm tin họ không mắc sai lầm nào, vậy, chẳng cần phải rút kinh nghiệm Tuy nhiên, đặc biệt nhóm học cách làm việc chờ đợi tiếp tục làm việc tương lai, việc đánh giá trình đàm phán kết thiết yếu để có liệu hiệu việc làm việc theo nhóm Đánh giá không thiết phải xuất lúc nơi với định, khơng nên bị hỗn lại bỏ qua N ếu thành viên nhóm khụng sn sng 442 Quản trị giao tiếp Chơng XIII Các bên nhóm tham gia a phờ bỡnh cách cơng khai, câu hỏi nặc danh sử dụng, tóm tắt gửi lại cho nhóm người lãnh đạo hay người trung lập, người sử dụng liệu để làm bật mối quan tâm cụ thể trình đàm phán thất bại hay kết không mong muốn Chẳng hạn, đàm phán tin, cảnh sát thNm vấn cụ thể sau việc tình cờ xảy để xác định họ biết làm thể đề hành động có hiệu tương lai (xem Bảng 13.5) gười chủ trì cần làm để giúp đỡ N goài danh sách trách nhiệm người chủ trì đàm phán liệt kê Bảng 13.2, số điều mà người điều hành nhóm làm để giữ cho nhóm làm việc tiến tới kết thúc thành cơng: o Hướng nhóm làm việc lựa chọn nhiều chọn lựa Sử dụng nguyên tắc trình thảo luận trước kỹ khác để đạt thỏa thuận hợp tác trình bày chương Lắng nghe cấp bách “liên minh ném tuyết” thành viên chủ chốt (xem chương 12) Cho phép khuyến khích hợp tác cân lợi ích nhiều vấn đề phức tạp hay điều chỉnh thỏa thuận thứ thỏa thuận đạt trước N ếu định đặc biệt chất chứa đầy mâu thuẫn, theo đuổi thỏa thuận với quan niệm nhóm nghỉ giải lao quay trở lại tái đàm phán thỏa thuận vào ngày sau o Xây dựng phác thảo thỏa thuận hợp tác Hãy viết Chú ý ngơn ngữ sử dụng Viết điều lên bảng, biểu đồ hay máy chiếu để tồn nhóm quan sát sửa đổi cách tự Thử nghiệm để đảm bảo tất bên hiểu thỏa thuận ngụ ý bên hậu N hớ người viết nhiều có nhiều sức mạnh viết thỏa thuận theo ngơn ngữ riêng hướng hay nhớ cách có chọn lọc vài điểm bỏ qua điểm khác o Thảo luận cách thực bước xuất Đảm bảo cá nhân có vai trị q trình đàm phán hiểu họ phải làm Giao việc cho người để đảm bảo bước hành động thực Đặt lịch cho lần gặp gỡ Lên kế hoạch cho gặp mặt khác tương lai để đánh giá thỏa thuận hoạt động o Cám ơn nhóm làm việc tham dự, làm việc nỗ lực họ N ếu thảo luận đặc biệt gặp khó khăn đòi hỏi nhiều thời gian hơn, lễ kỷ niệm nhỏ q mang tính cám ơn hình thức nên đưa vào Mời họ ăn tối tổ chức tiệc để chúc mừng làm việc o Tổ chức rút kinh nghiệm Để thành viên nhóm thảo luận q trình đàm phán kết nó, đánh giá họ nên làm khác tốt lần sau Điều đảm bảo hiểu biết nhng thnh viờn nhúm v ngi ch trỡ quản trị giao tiếp Chơng XIII Các bên nhóm tham gia 443 Bảng 13-5 hóm tin sử dụng việc vấn để hồn thiện tính hiệu Trong việc áp dụng đàm phán liên minh, tác giả Bahn Louden (1999) đàm phán tin thường bị nhìn nhận sai lầm việc trao đổi thông tin hai người kẻ bắt giữ tin người đàm phán tin Thay vào đó, thương lượng tin kết nỗ lực nhóm bao gồm liên minh phức tạp gồm nhiều người, người có vai trò cụ thể, tất làm việc để đảm bảo an tồn người có liên quan Các tác giả trình bày ví dụ trường hợp bắt cóc tin hai ngày bệnh viện thành phố Trong suốt 48 giờ, lực lượng bao gồm 250 cảnh sát huy động, từ cảnh sát giao thông đến cảnh sát trưởng N gồi ra, nhân viên phủ góp mặt, với 28 thành viên nhóm khơn khéo nhà đàm phán tin đào tạo Các tác giả mơ tả nỗ lực có tính độc lập tác chiến cao, thành viên phải phụ thuộc vào người khác để hoàn thành nhiệm vụ Sau vụ tin kết thúc, thành viên nhóm gặp để thảo luận đánh giá kết đàm phán N hững thảo luận mang tính xây dựng, tập trung vào cho tốt điều cần phải thay đổi để áp dụng cho trường hợp bắt cóc tin tương lai Các gặp gỡ coi diễn đàn để thành viên nhóm giảm bớt sức ép khỏi thất vọng sau kinh nghiệm đầy căng thẳng guồn: C.Bahn R.L.Louden, “Đàm phán tin, doanh nghiệp” hóm 23 (2), xuất 77-85 Đàm phán nội nhóm Trong phần cuối chương này, nghiên cứu đàm phán mà bên tham gia làm việc theo nhóm khơng phải thành viên độc lập Chúng ta sử dụng thuật ngữ đàm phán nhóm để mơ tả trường hợp sau: hai hay nhiều người đàm phán chia sẻ mối quan tâm ưu tiên đàm phán với hai hay nhiều người đàm phán phía bên kia, người chia sẻ mối quan tâm ưu tiên họ với (Shapiro Von Glinow, 1999) Trong chương 11, thảo luận cách mà thành viên thêm vào nhóm có người nghe có ảnh hưởng đến vai trị mà cá nhân đảm nhiệm đàm phán Ở nhắc đến nhiều câu hỏi trình đàm phán có diện nhóm: nhóm có xử khác với cá nhân khơng? Sự có mặt hai hay nhiều người thay đổi cách bên tác động lên bên đưa mối quan tâm nào? Các nhóm có nhiều khả hành động cạnh tranh khơng, hay có khuynh hướng theo đuổi chiến lược hợp tác mà dẫn đến kết hợp tác khơng? Chỉ số cơng trình nghiên cứu khảo sát vấn đề Chúng ta tóm tắt phát nghiên cứu bn kt lun rng rói sau: 444 Quản trị giao tiếp Chơng XIII Các bên nhóm tham gia hững thỏa thuận hợp dễ xảy có tham gia nhóm Một nghiên cứu Thompson, Peterson Brodt (1996) so sánh đàm phán nhóm, đàm phán cá nhân đàm phán (hỗn hợp) tức nhóm đàm phán với cá nhân với Họ nhận thấy lợi ích chung cho hai bên nhiều có bên nhóm Giải thích phần cho điều nhóm trao đổi thông tin nhiều đàm phán cá nhân, điều làm tăng khả tiềm hợp phát khai thác Thậm chí nhóm đàm phán với cá nhân nhất, lợi ích tích cực đàm phán nhóm xuất Polzer (1996) lợi ích nhóm nhằm đạt kết phụ thuộc vào kinh nghiệm: nhà đàm phán cịn chưa có nhiều kinh nghiệm, xuất nhóm làm giảm tính hợp giải pháp Tuy nhiên, có góp mặt nhà đàm phán có kinh nghiệm đào tạo, xuất nhóm dẫn đến nhiều kết hợp N ói chung, vậy, xuất nhóm gây hành vi làm tăng tính hợp N hư Thompson đồng nghiệp (1996, trang 75) tuyên bố, “đàm phán nhóm khởi xướng trình trao đổi thơng tin mang lợi ích chung cho tất bên” Các nhóm đơi mang tính cạnh tranh nhiều cá nhân đòi hỏi nhiều giá trị Một truyền thống nghiên cứu thực tế lý thuyết trò chơi nhóm xu hướng cạnh tranh nhiều đàm phán với nhóm khác (ví dụ, McCallum, 1985) Điều có mở rộng lĩnh vực đàm phán hay không? N hững nỗ lực nghiên cứu vấn đề có nhiều phát lẫn lộn Trong cơng trình nghiên cứu tác động nhóm đàm phán so tài, hợp tác tin tưởng, Polzer (1996) nhận thấy nhóm xuất đàm phán, phát sinh nhiều tranh cãi tin tưởng bên Tuy nhiên nghiên cứu khác, khơng thể tìm khác tính chất cạnh tranh nhóm đàm phán cá nhân đàm phán (O’connor, 1997; Thompson, Peterson Brodt, 1996) Đặt tính chất cạnh tranh sang bên nhóm có tốt cá nhân khả đóng góp cho đàm phán hay khơng, địi hỏi giá trị mà bên tạo ra? N hững nghiên cứu lợi nhóm đàm phán Trong cơng trình nghiên cứu đàm phán nhóm gần mà thảo luận (Thompson, Peterson Brodt, 1996), nhóm yêu cầu nhiều giá trị đàm phán cá nhân thử nghiệm, nhiệm vụ đàm phán có liên quan khác Polzer (1996) nhận thấy nhóm làm việc tốt cá nhân Một phần lời giải thích nằm phát Polzer nhóm đàm phán nhận thấy có nhiều sức mạnh cá nhân N hững cơng trình hai gợi ý việc cá nhân đối mặt với nhóm đàm phán: Thứ nhất, ý đến khả nhóm hăng việc theo đuổi lợi ích nhúm v ũi hi quản trị giao tiếp Chơng XIII Các bên nhóm tham gia 445 cú giỏ tr, thứ hai, tránh bẫy cho bên có sức mạnh thực khơng cân đối chọn cách đưa nhóm đàm phán Áp lực trách nhiệm giải trình nhóm khác biệt so với cá nhân N hư thảo luận chương 11, nhà đàm phán cá nhân có khả cư xử mang tính cạnh tranh nhiều họ có trách nhiệm giải thích với cử tri áp lực trách nhiệm giải trình khơng tồn Điều xảy ra, phần, nhà đàm phán cảm thấy phải tỏ rõ “tính ngoan cố” người mà họ thay mặt quan sát hành động họ Tuy nhiên, nghiên cứu O’Connor (1997) cho nhóm người đàm phán khơng phản ứng giống giám sát cử tri Trong thử nghiệm bà, trách nhiệm giải trình làm tăng hành vi cạnh tranh nhà đàm phán cá nhân lên mức độ cao rõ rệt nhóm đàm phán Phát O’Connor cho áp lực tạo trách nhiệm giải trình phân bổ khuyếch tán thành viên nhóm đàm phán, dẫn đến việc thành viên độc lập nhóm nhận thấy trách nhiệm kết xuất phát từ đàm phán Mối quan hệ thành viên nhóm có ảnh hưởng đến q trình đàm phán kết đàm phán Peterson Thompson (1997) nghiên cứu điều xảy nhóm bao gồm người bạn đàm phán với nhóm bao gồm người khơng quen biết Khơng có phải ngạc nhiên, họ nhận thấy nhóm người bạn gắn kết thành nhóm tập trung vào việc trì mối quan hệ họ nhóm người khơng quen Đối với nhóm người khơng quen, cần nhiều gắn kết để hoàn thiện việc thực đàm phán Peterson Thompson nhận thấy mối quan hệ thành viên nhóm ảnh hưởng đến việc thông tin sử dụng để đạt kết đàm phán Cụ thể hơn, cá nhân nhóm có thơng tin mối quan tâm lợi ích nhóm, nhóm người khơng quen có khả địi hỏi nhiều lợi ích chung nhóm người bạn Vấn đề trách nhiệm giải trình đóng vai trị nghiên cứu Peterson Thompson Khi nhóm người lạ phải có trách nhiệm giải trình trình đàm phán (với người giám sát), họ làm tốt (yêu cầu có chia sẻ lợi ích chung) nhóm người bạn, người có trách nhiệm giải trình tương tự N ói tóm lại, phát mối quan hệ thành viên nhóm làm phức tạp cách mà nhóm sử dụng thông tin chiến thuật để làm việc nhằm đạt tới giải pháp thương lượng N ói chung, Peterson Thompson (1997) nhận thấy nhóm người lạ làm tốt nhóm người bạn số điều kiện, nhóm người bạn khơng làm tốt nhóm người lạ Chúng ta khơng kết luận điều thật “tồi” đàm phán cá nhân nhóm người bạn hay người quen biết, thành viên nhóm có mối quan hệ bn bố trc 446 Quản trị giao tiếp Chơng XIII Các bên nhóm tham gia ú, h cn phi đặc biệt cNn thận khơng tình cảm bạn bè can thiệp vào việc theo đuổi kết tối ưu N hóm người lạ, mặt khác, hồn thiện vai trị cách dùng thời gian trở nên thực thể hoạt động gắn kết trước tham gia vào đàm phán TÓM TẮT CHƯƠ G Phần lớn lý thuyết đàm phán phát triển với giả thiết đàm phán q trình song phương, có hai người hay nhóm đàm phán Song nhiều đàm phán nhiều bên tranh cãi nhóm, có nhiều hai bên tham gia vào trình đàm phán, bên có lợi ích vị riêng, nhóm làm việc phải tới thỏa thuận hợp tác liên quan đến kế hoạch, định hay hành động Trong chương này, khảo sát động lực hai dạng đàm phán đa phương: nhiều bên phải làm việc để đạt định hợp tác trí, nhiều nhóm đối đầu với đàm phán Một đề tài xuyên suốt tất hình thức đàm phán đa phương cần thiết phải điều khiển tích cực sử dụng tình đàm phán rõ ràng phức tạp so với đàm phán song phương Chúng ta đưa sau tóm tắt câu hỏi mà người tham dự đàm phán bao gồm liên minh, nhiều bên nhóm phải ghi nhớ: o Hậu bên thỏa thuận ngày tăng phức tạp? Điều xảy khơng đạt thỏa thuận? o Các bên thực định nào? Có nghĩa là, nguyên tắc định sử dụng? Tại nguyên tắc tốt có thể? o Các bên sử dụng lặp lại nào, nhiều vòng đàm phán, để đạt mục tiêu mình? (Điều đặc biệt thích hợp nguyên tắc định trí, thỏa thuận tốt nhất, trí đạt lặp lại lần) o Chúng ta có cần tạo vị chủ trì khơng? Đó nên người ngồi trung lập số bên đóng vai trị này? Chiến thuật sử dụng để điều khiển trình đàm phán để đảm bảo định tốt đưa ra? (N hững chiến thuật bao gồm đảm bảo nhóm để lộ nhiều nguồn thơng tin, quản lý q trình đàm phán để đảm bảo nhóm cân nhắc thảo luận tất thông tin sẵn có cấu chương trình làm việc cách cNn thận) N ếu vấn đề đưa cân nhắc thấu đáo, bên liên quan hồn tồn có khả cảm thấy tốt trình đàm phán tới kết có sức thuyết phục yếu t ny dnh cho s may mn quản trị giao tiếp Chơng XIII Các bên nhóm tham gia 447 448 Quản trị giao tiếp Chơng XIII Các bên nhóm tham gia quản trị giao tiếp Chơng XIII Các bên nhóm tham gia 449 450 Quản trị giao tiếp Chơng XIII Các bên nhóm tham gia 34 35 36 ... trị làm nhân vật chính, có nghĩa họ đại diện cho lợi ích (Biểu đồ 13. 1), tác nhân, đại diện cho lợi ích bên khác (cử tri) (Biểu đồ 13. 2) (Bạn tham khảo lại thảo luận vai trị chương 11) Thêm vào... lập hay mục tiêu họ trình đàm phán Xem bảng 13. 2 để có tóm tắt cách tiếp cận mang tính chất xây dựng đóng vai trị làm chủ tọa đàm phán đa phương Bảng 13- 2 Mơ hình liên kết yêu cầu để xây dựng mối... XIII Các bên nhóm tham gia cỏch cú v khả thi, hiệu dễ tiến hành Bảng 13. 5 đưa danh sách nguyên tắc sử dụng phương pháp Bảng 13. 4 hững nguyên tắc vận dụng trí tuệ tập thể để giải mâu thuẫn o Không