Ban chat cua dam phan chuong 17 chuan

CHơNG XVII QUảN Lý Bế TắC TRONG àM PHáN Li mở đầu Sau hàng tháng đàm phán công ty liên doanh lĩnh vực dầu khí, bên chấm dứt thảo luận Bên thứ hai nguyên nhân vậy, bên nhiều lần từ chối yêu cầu xếp buổi họp Hai đồng phận công ty tư vấn máy tính khơng cịn nói chuyện với Điều bắt đầu gây rắc rối với số khách hàng ngành cạnh tranh khốc liệt họ phàn nàn chất lượng phục vụ công ty xuống dốc, điện thoại đến công ty không đáp lại Đây hai ví dụ cho thấy đàm phán đến bế tắc Có nhiều lý dẫn đến bế tắc hay thất bại đàm phán Trong chương xác định xem đàm phán trở nên đặc biệt khó khăn, mà thường thời điểm bế tắc thất bại Các bên trở nên tức giận khăng khăng với ý kiến Khi họ khơng cịn đủ sáng suốt suy xét bị lệch lạc Các bên thương lượng khơng cịn hiệu thay vào buộc tội đổ lỗi cho Mỗi bên có cách giải xung đột cách giải lại khơng làm thoả mãn bên cịn lại nhận thức khác hai bên khiến họ khơng tin tưởng có hồ hợp với nhau, họ khơng thể tìm cách để đến thỏa hiệp Nói tóm lại, xung đột tiêu cực ảnh hưởng đến đàm phán bên vượt lên Chương phân chia thành ba phần phần bàn chất đàm phán khó giải Chúng ta nghiên cứu chất bế tắc điều khiến cho đàm phán đến ngõ cụt - bàn bốn yếu tố làm cho đàm phàn khó giải quyết: bên đàm phán, môi trường đàm phán, loại đối tượng đàm phán trình giải xung đột Trong phần hai, lỗi mà bên đàm phán gây bế tắc Cuối cùng, bàn chiến lược mà người đàm phán sử dụng để giải bế tắc tiếp tc m phỏn quản trị giao tiếp Chơng XVII QUảN Lý Bế TắC TRONG đàM PHáN 525 Tớnh cht ca “đàm phán khó giải quyết” lý chúng xảy Các đàm phán, đặc biệt đàm phán phân biệt, xảy bất đồng dẫn đến thất bại Trong trường hợp đặc biệt, xung đột leo thang mối quan hệ cá nhân trở nên căng thẳng chí tồi tệ Các đàm phán khó giải có đặc điểm gì? Một số điều khơng xác Chúng ta bắt đầu chương việc đề cập đến “bế tắc” khó khăn đàm phán nghiên cứu nguyên nhân khiến đàm phán trở nên căng thẳng dẫn đến bế tắc Bản chất bế tắc Chúng ta xác định chung đàm phán khó giải đàm phán bị bế tắc Bế tắc tình trạng hay hồn cảnh mà khơng tìm giải pháp dễ dàng hay nhanh chóng Khi có bế tắc, bên đưa thỏa thuận làm thỏa mãn nguyện vọng mong đợi họ (Ross Stillinger, 1991) • Bế tắc khơng phải lúc xấu hay tiêu cực (mặc dù vậy) Có nhiều nguyên nhân khiến đàm phán lâm vào bế tắc có số cách lý giải hợp lý bên lại lựa chọn việc dừng lại bế tắc tìm giải pháp khả thi • Bế tắc khơng vĩnh viễn Bế tắc tình trạng đàm phán mà xung đột khơng thể giải với nội dung, hồn cảnh, q trình hay người có liên quan đến thảo luận Vì vậy, nội dung, hồn cảnh, q trình hay người tham gia thay đổi - cố ý đơn giản thời gian trôi qua thay đổi hồn cảnh - đàm phán khỏi bế tắc tìm lối • Bế tắc chiến thuật bế tắc thực Bế tắc chiến thuật xảy bên cố ý từ chối tiếp tục đàm phán cách để tạo đòn bNy gây áp lực cho bên buộc phải đến nhượng (Mayer, 2000) Ross Stillinger (1991) cho hình thức khơng khoan nhượng xảy “một hai bên xung đột tin tưởng sẵn sàng bỏ qua lợi ích trước mắt thương mại (và lấy đối phương lợi ích tương tự) chí đạt điều khoản có lợi đàm phán sau đó” (trang 391) N gược lại, bế tắc thực xảy “khi bên cảm thấy tiếp tục mà hy sinh thứ thường quan trọng họ…, người tham gia tranh cãi lâm vào bế tắc ngồi tầm kiểm sốt họ, họ cảm thấy họ khơng có lựa chọn khác việc dậm chân chỗ (Mayer, 2000, trang 171) Các bế tắc xuất phát từ chiến lược trở thành bế tắc thực (Mayer, 2000) • hững quy ước bế tắc khác thực tiễn Sự khác biệt bế tắc chiến thuật bế tắc thực tế cảm nhận thực tiễn - khỏc bit ny c 526 Quản trị giao tiếp Chơng XVII QUảN Lý Bế TắC TRONG đàM PHáN cm nhn, điều thực tế đến mức khiến cho bên tin họ bế tắc Sự bế tắc cảm nhận đưa nhà đàm phán không khoan nhượng, người trơng chờ phía đối tác đưa nhượng Sự khơng khoan nhượng định nghĩa không sẵn sàng bên để đến rút lui thông qua nhượng thỏa hiệp Sự ngoan cố thỏa hiệp dẫn đến lợi ích ngắn hạn sau đạt thỏa hiệp, ngoan cố gọi ngoan cố đáp trả sau khơng đưa đến thỏa hiệp nào, khiến sách lược trở thành “một ván đầy sức mạnh nguy hiểm nhà đàm phán” thương lượng (Brams Doherty, 1993, trang 706) guyên nhân dẫn đến bế tắc đàm phán không khoan nhượng? Các đàm phán tiến triển thời gian trơi qua có thay đổi nội dung vấn đề, bên đàm phán hồn cảnh đàm phán Một đàm phán khoan nhượng trở nên dễ giải hơn, khơng thể khoan nhượng trở nên khó giải Các đàm phán khơng khoan nhượng kéo dài dai dẳng thời gian dài Putnam Wondolleck (2003) cho xung đột khơng khoan nhượng có bốn mức độ khác nhau: Sự bất hòa - mức độ xung đột chia rẽ người đến mức họ bị dồn vào chân tường khơng thể mà không bị thể diện Mạnh mẽ - mức độ mức độ rắc rối, cảm xúc quan tâm người tham gia xung đột Lan tỏa - mức độ mà xung đột lan tỏa đời sống xã hội cá nhân người Phức tạp - số lượng phức tạp vấn đề, số lượng bên liên quan, cấu trúc hệ thống xã hội liên quan đến xung đột, mức độ phức tạp giải vấn đề cần giải số vấn đề khác liên quan Thêm vào đó, đặc điểm sau khiến cho đàm phán trở nên khó thương lượng (Putnam Wondolleck 2003): • Chính bên tham gia khơng tổ chức, liên kết lỏng lẻo thiếu chặt chẽ • Các bên xuất phát từ hệ thống xã hội không minh bạch, thủ tục giải tranh chấp lộn xộn bất ổn, đồng thời khơng có quyền điều hành • Có khác biệt giá trị tảng vấn đề mấu chốt • Xung đột leo thang nhiều lần: bên ngày tăng trưởng quy mô, số lượng vấn đề ngày nhiều, chi phí giải tăng Các bên hoàn toàn đối lập nhau, xung đột nhiều lần lần lại mức độ cao hn quản trị giao tiếp Chơng XVII QUảN Lý Bế TắC TRONG đàM PHáN 527 gc li, cỏc c điểm làm cho đàm phán dễ thương lượng hơn: • Chính bên tổ chức tốt, nhóm thành viên sạch, bên có vai trò xác định rõ ràng thống với nhiệm vụ chung • Các bên đến từ hệ thống xã hội xây dựng sạch, có thủ tục quy tắc minh bạch để giải tranh chấp, tồn quyền thống • Có trí chung giá trị tảng, có bất đồng vấn đề nguồn lực phải phân phối • Xung đột thường xuyên xuống thang: thương lượng nội dung tiêu điểm thảo luận, bên cam kết chặt chẽ để tìm giải pháp mà hai bên chấp nhận được, chu kỳ xung đột cao thường bị chu kỳ dài mối quan hệ hịa bình ổn định phá vỡ Phần lại phần này, bàn năm khía cạnh khiến thượng lượng lâm vào bế tắc - đặc điểm bên, vấn đề, môi trường đàm phán, bối cảnh đàm phán trình giải xung đột Đặc điểm bên Khía cạnh thứ khiến đàm phán khó thỏa hiệp đặc điểm bên Chúng ta bàn đến năm đặc điểm đóng vai trị bên: người tự xác định nào, người so sánh thân họ với người khác nào, nhận thức sức mạnh, mâu thuẫn tức giận, cách giải xung đột Cách bên tự xác định thân hiều bế tắc nảy sinh từ cách mà bên xác định địa vị thân họ Các vấn đề địa vị thân trung tâm nhiều đàm phán khó giải Địa vị thân cá nhân cách trả lời câu hỏi “tôi ai?” (Hoare, 1994, trang 25) Mọi người trả lời câu hỏi theo nhiều cách khác nhau, phụ thuộc vào việc họ thuộc nhóm xã hội việc họ hiểu câu hỏi họ Rothman (1997) cho xung đột xảy địa vị cá nhân người bị đe dọa mối đe dọa phủ nhận ý thức sở họ việc họ Có nhiều ví dụ vấn đề nội địa tồn cầu Lịng tự tơn dân tộc hay tự hào quốc gia, phản đối việc phân biệt đối xử với dân tộc thiểu số mở rộng toàn cầu quyền người quyền trị nguyên nhân đàm phán không nhân nhượng Harold saunders (2003) cho trình tâm lý liên quan đến địa vị nhóm nguyên nhân lớn gây bế tắc Hơn nữa, lưu ý Chương 5, bên thường dàn xếp đàm phán xung quanh vấn đề địa vị họ tin hậu xung đột thúc đ y làm suy yếu ý thức địa vị họ 528 Qu¶n trị giao tiếp Chơng XVII QUảN Lý Bế TắC TRONG đàM PHáN So sỏnh bn thõn h vi nhng ngi khác vấn đề nhận dạng tập trung vào câu hỏi “tơi ai”, vấn đề so sánh xã hội lại phản ánh cách cá nhân xác định “họ ai?” (Gray, 2003) Sự phát triển địa vị người thường liên hệ chặt chẽ với trình so sánh thân người với người khác Khi xác định thân theo nhóm mà trực thuộc, bắt đầu xác định người khác thành viên nhóm mà không trực thuộc Hơn nữa, bên xung đột có khuynh hướng sa vào cạm bầy tâm lý gọi sai lầm đổ lỗi - có khuynh hướng đổ lỗi cho người khác khuyết điểm họ họ mắc sai lầm, lại lấy uy tín họ đảm bảo cho thành cơng họ; ngược lại, họ có khuynh hướng đánh giá thành công người khác may mắn, lỗi lầm lại khuyết điểm người (Ross, 1997) Babcok, Wang, Loewenstein (1996) nghiên cứu ảnh hưởng trình so sánh xã hội xảy bế tắc đàm phán, với hai khám phá quan trọng Thứ nhất, nhà đàm phán chọn nhóm so sánh để phản ánh khuynh hướng hỗ trợ tự phục vụ cho địa vị họ cách so sánh thân họ với người mà vị trí người khiến nhu cầu thân họ cơng hợp lý Thứ hai, thất bại hay bế tắc đàm phán tương quan tuyệt khác biệt theo quy ước nhóm lựa chọn nhà đàm phán Tóm lại, khác biệt theo quy ước nhóm so sánh lớn khả thất bại lớn Trong khám phá dựa lựa chọn chủ tâm chiến lược, khám phá thứ hai lại phù hợp với cách giải thích trường hợp đặc biệt, khác biệt theo trực giác bế tắc hậu Xác định sức mạnh quyền lực hững nhà đàm phán tin họ sử dụng quyền lực để gây thiệt hại cho phía đối tác buộc họ phải chấp nhận dàn xếp không mong muốn họ (chúng ta nghiên cứu quyền lực cách cụ thể Chương Tính hiệu sách lược, xét ngắn hạn mà khơng tính đến hiệu mối quan hệ đàm phán lâu dài, rõ ràng phụ thuộc vào niềm tin phía đối tác nhà đàm phán có quyền lực sử dụng (Brams Doherty,1993; De Dreu,1995) nhà đàm phán đối đầu thường có khuynh hướng nhìn nhận phía đối tác cực đoan, thành kiến, tư lợi ếu phía bên bị coi đối lập mặt trị đối lập cách triết lý, thái độ mực đưa hai bên đến việc tránh tiết lộ quan điểm chủ đề không cố định, đàm phán trở nên khó khăn Keltner Robinson (1993) nhận thấy đàm phán có đặc điểm kéo dài mức, không đưa đến thỏa thuận, nhìn lại khơng có tính hợp tác thin quản trị giao tiếp Chơng XVII QUảN Lý Bế TắC TRONG đàM PHáN 529 Hè H 17-1 Xung đột, quan hệ quyền lực cáctổ chức Quan hệ quyền lực thay đổi Có thỏa thuận tổ chức Quan hệ quyền lực không thay đổi II I Bầu cử dân chủ Giao dịch thị trường Sát nhập Kiện tụng dân Khơng có thỏa thuận tổ chức VI III Cách mạng Hơligân bóng đá Ly khai Tạo thỏa thuận quốc tế ổi loạn dân đồng thời guồn: L.F Smyth “Intractable Conflicts and the role of Identity”, egotiation Journal 10 (1984), trang 312 Được sử dụng với cho phép Plenum Publishing Corporation Smyth (1994) nghiên cứu hai khía cạnh tác động lợi bế tắc: liệu bên có tin quyền lực họ thay đổi liệu có thể chế xã hội thống để giải thay đổi lợi bên Mơ hình kết bên phản ứng với mối quan hệ quyền lực (nhìn Bảng 17.1) Smyth cho tình khó nhân nhượng xảy góc phần tư bên trái phía dưới, có thay đổi cân quyền lực khơng có thể chế xã hội chấp nhận thống để quản lý điều chỉnh thay đổi Các bế tắc bắt nguồn từ mức độ tương tác yếu tố: • Sự trội địa vị xã hội nhóm (tầm quan trọng thích hợp) • Mức độ giữ vững ý kiến bên • Lịng ham muốn bên có quyền lực thấp để đạt đến quyền lực cao • Sự trội (tầm quan trọng thích hợp) thể chế điều chỉnh thay đổi vấn đề tự chủ kim soỏt 530 Quản trị giao tiếp Chơng XVII QUảN Lý Bế TắC TRONG đàM PHáN Theo Smyth, m phỏn thành cơng tình phụ thuộc vào giải pháp ưu tiên vấn đề địa vị xã hội bên tranh chấp Sự bế tắc thường bắt nguồn từ nhu cầu thương lượng đồng thời thay đổi quyền lực thể chế thích hợp để trì nâng cao quyền lực Khi địa vị xã hội nâng cao (ví dụ địa vị Xéc-bi cộng hòa am Tư cũ Isarel Palestine nước trung đơng), thành kiến mang tính hậu nhóm có chung quyền lợi khơng chung quyền lợi thường dẫn hai bên đến việc kết tội bên đánh giá thấp giá trị pháp lý, quyền chấp thuận địa vị thương lượng phía bên Bản chất đàm phán nhóm thay đổi địa vị nhóm kiên định với ý kiến mà họ biện hộ, phải thực theo thứ tự để đàm phán tiến triển cách hiệu (Ring Van Deven, 1994) Tóm lại hai bên phải có nhượng (đặc biệt bên có quyền lực cao hơn) phải có sẵn sàng cân nhắc đến lợi ích pháp lý triển vọng có giá trị pháp lý phía bên Hằn thù tức giận Bế tắc bắt nguồn từ biểu sợ hãi giân (Kim Smith, 1993) Sự leo thang xung đột mối hằn thù bị chi phối yếu tố: mong muốn báo thù để địi lại cơng bằng, nhu cầu vùng lên thể thân, ước muốn ngăn chặn thái độ không mong muốn tương lai (Kim Smith, 1993) ngược lại cảm xúc động có khuynh hướng làm xung đột leo thang làm cho đàm phán bị thất bại hoàn toàn Pruitt, Parker, Mikolic(1997) cho leo thang thường xảy hậu tức giận kéo dài bên bên Jones Remlvà (1993) cho leo thang giải thích “những biểu tượng truyền miệng” (trang 119) hững biểu tượng nhằm để thể quyền lực thống trị biểu tượng phù hợp xung đột đối mặt để hạ thấp địa vị tự nhiên trí tuệ phía bên Ví dụ, nhà đàm phán từ chối họp với phía bên (hạ thấp địa vị tự nhiên) từ chối trả lời câu hỏi từ phía bên suốt đàm phán (hạ thấp địa vị trí tuệ) Phương pháp giải xung đột cuối bế tắc bắt nguồn từ khơng cam kết đàm phán thay cam kết nhiều Mayer (2000) thấy bên thường tránh xung đột số cách khác nhau: • é tránh thẳng thừng (“đừng có làm với tơi không ngài phải hối hận”) - hăm dọa người khác để từ chối họ • Sự né tránh thờ (“tôi không nhảy”) - cố gắng phớt lờ người khác • é tránh thẳng thừng thờ (“nếu ngài tức giận với tơi việc ngài”) - đổ lỗi cho phía bên bỏ i quản trị giao tiếp Chơng XVII QUảN Lý Bế TắC TRONG đàM PHáN 531 ã ộ trỏnh bng cỏch phàn nàn thất vọng (“thế có tác dụng ?”) • é tránh thơng qua người đại diện (“ngài cô giải với nhau”) - chuyển xung đột sang cho người đại diện giải với phía bên • é tránh thơng qua phủ nhận (“nhắm mắt làm ngơ”) - coi khơng diện • é tránh thơng qua giải sớm vấn đề (“chẳng có xung đột - tơi giải thứ”) • é tránh cách nhượng (“được rồi, làm theo ý ngài,giờ bàn chuyện khác khơng?”) Đây phương pháp sử dụng độc lập kết hợp với hiệm vụ né tránh xung đột cách hiệu quả, cách trì bế tắc phía bên hồn cảnh thay đổi (Mayer, 2000) Tính chất vấn đề Yếu tố thứ khiến đàm phán đến bế tắc tính chất vấn đề Ba tính chất sau có tác động đặc biệt quan trọng, khác biệt giá trị, thương lượng lấn át, rủi ro sức khỏe, an toàn người • hững khác biệt tiêu chu n hiều đàm phán đến bế tắc khác biệt tiêu chu n bên hững khác biệt tiêu chu n bao gồm khác biệt nhỏ quyền ưu tiên đến khác biệt lớn hệ tư tưởng, phong cách sống, thứ xem linh thiêng tối cao Một câu hỏi quan trọng cá nhân hay nhóm có khác biệt hồn tồn tiêu chu n lựa chọn để giải khác biệt này-bằng cách cố gắng áp đặt quan điểm họ cho người khác cách cố gắng tuân theo tôn trọng người khác Rất nhiều số xung đột bế tắc xã hội - đạo đức, tơn giáo, trị, kinh tế, luật pháp, môi trường - bắt nguồn từ khác biệt tiêu chu n cốt lõi (xem Dingwall, 2002) Wade-Benzoni, Hofffman, Thompson, Moore, Gillespie Bazerman (2002) cho khác biệt hệ tư tưởng kết khác biệt tiêu chuân cốt lõi, khác biệt rào cản quan trọng khiến đàm phán thất bại • Thương lượng lấn át hững bế tắc đàm phán bắt nguồn từ thương lượng lấn át khơng có giao thoa rõ ràng phạm vi thương lượng hư lưu ý Chương Chương bên tự đề cao địa vị họ đến mức khơng có phạm vi rõ ràng thỏa thuận, chi phí giải dường cao chi phí kéo dài tranh cãi bên cố thủ với vị họ khụng mun nhỳn nhng, 532 Quản trị giao tiếp Chơng XVII QUảN Lý Bế TắC TRONG đàM PHáN v cỏc bên có khuynh hướng buộc bên phải nhượng Rất nhiều bế tắc kiểu phù hợp với sách lược mà bàn đến sau chương • Rủi ro sức khỏe an toàn người Cuối số đàm phán đặc biệt đàm phán lĩnh vực sức khỏe môi trường - lâm vào bế tắc mối đe dọa rõ ràng đến lợi ích người, vấn đề ngành khoa học phức tạp nên gây khó khăn cho luật sư hiểu, tin tưởng và/hoặc tin tưởng cách mù quáng Làm môi trường, vũ khí hạt nhân xử lý chất thải độc hại, giải ô nhiễm, vấn đề liên quan khác gây tranh cãi gay gắt mâu thuẫn sâu sắc Burgess Burgess(1995 cho bên đàm phán thường tranh chấp việc nỗ lực chiến tranh để giành giữ lợi người quan tâm đến sức khỏe an tồn cộng đồng Các tính chất môi trường guyên nhân thứ khiến đàm phán lâm vào bế tắc tính chất môi trường Việc nhà đàm phán hiểu rõ họ thương lượng quan trọng mục đích hai bên khác (Fortgang, Lax, Sebenius, 2003) Ví dụ, bên quan tâm đến hợp đồng bên lại muốn tạo mối quan hệ chiến lược dài hạn Khi nhà đàm phán nhận thấy họ có mục đích khác việc đàm phán, rủi ro bế tắc tăng lên Một yếu tố mơi trường khác dẫn đến bế tắc tái thương lượng thỏa thuận có Salacuxe (2001) cho tái đàm phán thỏa thuận xảy thường xun có tình huống: (một) đàm phán vấn đề sau; (2) đàm phán vấn đề nội tại; (3) đàm phán vấn đề bên Đàm phán vấn đề sau đàm phán xảy thỏa thuận có hết hiệu lực Ví dụ, hợp đồng người mua nhà cung cấp hồn thành, hai bên có hội để thương lượng thỏa thuân Thương lượng vấn đề nội xảy thỏa thuận tuyên bố thương lượng tiếp tục số thời điểm định Ví dụ hai bên thành lập cơng ty liên doanh thỏa thuận tái thương lượng điều khoản định hợp đồng 12 tháng lần để đảm bảo thỏa thuận thực tốt Thương lương vấn đề bên ngồi xảy có vi phạm hợp đồng, khơng có điều khoản tái tục hợp đồng Ví dụ, đàm phán xuất phát từ việc bên chậm trễ toán cho bên thương lượng vấn đề bên Đặc điểm bối cảnh đàm phán Lý thứ tư khiến đàm phán đến bế tắc liên quan đến tính chất bối cảnh đàm phán, bao gồm vấn đề thời gian, vấn đề quan hệ, cỏc v quản trị giao tiếp Chơng XVII QUảN Lý Bế TắC TRONG đàM PHáN 533 húa Hầu chưa có viết việc mơi trường đàm phán đưa nhà đàm phán đến bế tắc Tuy nhiên nhà đàm phán có kinh nghiệm hiểu thay đổi bối cảnh đàm phán - vị trí diễn đàm phán - sách lược quan trọng để đưa đàm phán trở lại bình thường Ví dụ, việc di chuyển từ khách sạn hay thành phố đến khách sạn hay thành phố khác sử dụng biểu tượng cho khởi đầu đàm phán báo hiệu thỏa thuận trước “đã lại địa điểm cũ” Một cách khác, thay đổi từ không gian trang trọng - phòng họp trang trọng - đến không gian không trang trọng - ví dụ phịng khách, phịng chờ khách sạn hay nhà hàng - làm người thoải mái thay đổi động lực người với Thậm chí quan trọng hơn, thay thành viên hiếu thắng phái đoàn đàm phán thành viên tích cực hơn, dù tạm thời hay lâu dài, báo hiệu với đỗi tác họ muốn thay đổi tình hình đàm phán Lax Sebenius (2003) gợi ý “đàm phán với bên khơng thích hợp, vấn đề không đúng, bên làm việc môi trường không phù hợp, thời điểm không phù hợp”, tất dẫn đến bế tắc (trang 66) Cuối cùng, thời gian yếu tố quan trọng đàm phán (xem Chương 2) hững thỏa hiệp đưa sớm bị bác bỏ chúng bị cự tuyệt đưa “để thăm dị,” chúng phá bỏ bế tắc (Eliasson, 2002) Một minh họa tầm quan trọng địa điểm, thời gian thích hợp “dịng lượng” “dịng lượng ngầm” đàm phán thể Bảng 17.1 BẢ G 17-1 Đàm phán với thuật phong thủy Phần lớn sách trước đàm phán, bao gồm nhiều khía cạnh đàm phán, tập trung vào việc đạt hiểu biết sâu sắc vấn đề phía đối tác Hầu không nhà thương thuyết hiểu bối cảnh đàm phán quan trọng đến làm để quản lý điều chỉnh bối cảnh để đạt kết tốt Jose Armilla cố vấn trị nhiều kinh nghiệm Mỹ nhà thương thuyết quốc tế Trong sách đây, Armilla viết truyền thống người Trung Hoa cổ yếu tố ngoại trừ vấn đề bên để đạt kết tốt Truyền thống nhấn mạnh đến yếu tố mà nhiều nhà đàm phán phương Tây bỏ qua - địa điểm (ti tian), tương hợp bên (hsiang rong), xác định thời gian (chun shi)- tập trung vào “năng lượng ngầm” xung quanh người sử dụng vào đàm phán guồn lượng ngầm gọi “chi”; nguồn lượng ngầm chứa đựng cá nhân môi trường xung quanh họ Quá trình khai thác nguồn lượng ngầm gọi feng shui, hay “… ngh thut c 534 Quản trị giao tiếp Chơng XVII QUảN Lý Bế TắC TRONG đàM PHáN cú th khụng mong muốn buộc họ theo nguồn thu từ hoạt động vui chơi phải lựa chọn thay phải nỗ lực thêm giải trí; quan trọng thông tin liên cho thương lượng lạc Vermont mở rộng N hư Cuối nhà máy phải đồng ý chi nhà đầu tư nhận thấy họ cần phải triệu đô la để bảo vệ quyền lợi cho đạt mục tiêu chung bảo “cá’ “đất” họ đồng ý hợp vệ sông Deerfield tác với công ty dịch vụ giải trí địa guồn: viết: “Thoả hiệp tổ chức phương việc cấp nước Còn bảo tồn liên hiệp sử dụng nguồn nước sơng thị trấn vui mừng họ có với nhà máy thuỷ điện” Ulman, báo thêm nguồn thu từ thuế doanh thu kèm Wall Street đăng ngày 20-5-1996 Các mục tiêu chung có tác dụng hiệu thương lượng mục tiêu phải hai bên quan tâm hướng đến, mục tiêu đem lại lợi ích cho bên không nhiều bên Johnson Lewicki vào năm 1969 bên đưa mục tiêu chung liên quan mật thiết với vấn đề tranh luận thường bên lại vướng mắc vào mâu thuẫn làm tính hiệu biện pháp Do bên thứ hồn tồn trung lập định để đưa định hay việc ngẫu nhiên xảy lại tạo mục tiêu chung hiệu tạo từ bên có liên quan Ví dụ xảy tai hoạ lũ lụt, bão, tắt đèn phịng khơng, hoả hoạn hay điển cơng trung tâm thương mại giới vào ngày 11-9-2001 người cộng đồng xích lại gần mục đích trước tiên sống cịn người Trong đàm phán thấy điều tương tự Các kẻ thù chung: kẻ thù chung xem hình thức trái ngược với mục tiêu chung Các bên ln có động lực để giải bất đồng họ cho tránh khỏi can thiệp bên thứ khác, họ sử dụng nguồn lực để đối đầu với kẻ địch chung Các nhà lãnh đạo trị đảng ln dựa vào kẻ đối địch bên ngồi, ví dụ đảng trị khác nhằm tạo đồn kết lịng cử tri ủng hộ cho họ Bản thân nhà quản lí gặp mâu thuẫn họ khơng tự giải bất đồng mà cấp họ định thay Hay cơng ty gặp khó khăn thị phần sụt giảm, cạnh tranh từ nước ngoài, bị cưỡng ép phân xử tranh chấp, bị nhà nước gây cản trở lục lượng lao động ban lãnh đạo công ty liên kết hợp tác với chặt chẽ Tóm lại việc tìm kẻ thù chung làm cho bên tìm sở chung việc đàm phán giúp họ thoát khỏi bế tắc hững điều khoản chung: đề cập việc bên giải vấn đề cách đề qui tắc để khống chế tranh chấp họ Tuy nhiên qui tắc đưa không đắn hay xử lý sai lch thỡ cỏc qui tc 552 Quản trị giao tiếp Chơng XVII QUảN Lý Bế TắC TRONG đàM PH¸N góp phần làm tăng thêm mâu thuẫn Lấy ví dụ: qui tắc đưa thường mang tính đạo hướng dẫn, nên chúng thường nghiêm ngặt, ràng buộc cưỡng chế; kết qui tắc cố gắng ngăn chặn người làm điều sai mà không khuyến khích người nên làm việc tích cực Điều dẫn đến chúng không áp dụng lâu dài, nhiều sai phạm xử lý cách tuỳ tiện, không chịu trách nhiệm hay quan tâm đến việc sửa đổi qui tắc Từ biện pháp hiệu làm biến đổi qui tắc thành mà Dukes, Piscolish Stephens gọi “nền tảng mức cao hơn” việc đưa các điều khoản thoả thuận chung hai bên Đây việc bên đưa biện pháp làm để bên có tiến triển tốt đẹp tương lai phía trước, cịn gọi “tạo lập thoả hiệp chung” theo Dukes, Piscolish Stephens năm 2000) Một điều khoản thoả hiệp chung khác biệt hai bên, làm rõ dự tính, thiết lập qui tắc giúp cho đàm phán hai bên tiến triển tốt đẹp Có yếu tố cần thiết để thực công việc này: N hận thấy cần thiết phải đưa kế hoạch chung cho việc Khuyến khích động viên người tạo điều khoản thoả hiệp mà tất phải tuân theo Phải tính đến giải pháp tốt cho tương lai, sau phát triển qui tắc cho tất người vui vẻ tuân theo Khuyến khích tham gia tất người thực cách tạo cho họ hội ln đóng góp ý kiến cá nhân Phải chịu trách nhiệm tôn trọng thoả thuận thống Khi cần thiết phải đánh giá, xem xét lại chí sửa đổi kịp thời nguyên tắc đặt (Dukes,2000) Quản lí thời gian giải hạn chế mặt thời gian: Chương thấy thời gian nguồn lực quan trọng định đàm phán, nhiên thời gian gây khơng trở ngại bên Gersick (1988,1989) cho thời gian việc định thời gian việc cần thiết cho đàm phán thành công Các bên phải đưa thời lượng xác định cho thảo luận họ phải nhận thức áp lực thời gian hạn chế khả vấn đề quan trọng đàm phán chưa giải quyết, điều làm cho hai bên trở nên đối đầu giảm hẳn tính hợp tác đàm phán Hơn nữa, người nhầm tưởng họ đưa thời hạn định họ trở nên sáng suốt để tiến hành đàm phán, thực tế chứng lại chứng tỏ điều ngược lại (Theo Amabile, Haelley v Kramer, 2002) Khụng ch nh quản trị giao tiếp Chơng XVII QUảN Lý Bế TắC TRONG đàM PHáN 553 nghiên cứu cho thấy nhà đàm phán đạt đến thoả hiệp thống họ có lượng thời gian nhiều để đàm phán (De Dreu, 2003) Tóm lại việc quản lí tốt thời gian thời lượng đàm phán giúp nhà đàm phán vượt qua khúc mắc, cụ thể có biện pháp sau đây: • Đưa dự đoán thật rõ ràng vấn đề nhằm vạch động hai bên • N gay từ đầu phải điểm khác biệt hai bên cho tránh gây bất ngờ cho bên thời gian cho phép hết • Ln tỏ rộng rãi ước tính thời gian cần thiết để hoàn thành đàm phán, cho phép lượng thời gian dơi phịng gặp trường hợp khó giải • Đưa thời hạn thử nghiệm để thăm dị q trình đàm phán hai bên, thời hạn thử nghiệm bên phải đưa cách giải giả định trước kết thúc đàm phán • Cần xem xét kĩ khả có hay khơng thể gia hạn thêm thời gian cho đàm phán từ ban đầu N ếu thay đổi thời lượng, hai bên cần phải ý đến, việc tính tốn thời gian, tiến độ công việc đặc biệt cần ý đến mốc thời gian diễn đàm phán Dự đoán thái độ bên kia: Ở chương thoả luận tầm quan trọng việc dự đoán quan điểm bên bên đối tác, vấn đề đàm phán hay cách kiểm soát tranh chấp xảy Lewicki, Gray Vad Elliot vào năm 2003 ví dụ việc dự đốn định hướng sai bên tranh chấp vấn đề môi trường Trong kiểm tra cách để dự đốn tranh chấp xảy ra, Liwicki đồng nghiệp chứng minh bên phải nắm rõ tình hình xảy mâu thuẫn nào, để nắm bắt địi hỏi bên phải đặt đứng ngồi cuộc thương lượng, quan sát thật kĩ, nhìn nhận góc độ mà bên dự đốn xác quan điểm phía bên vấn để đàm phán cách giải (theo Schon Rein, 1994) N hững biện pháp bàn đến chương giả định bên tham gia vào việc dự đốn tình hình Tuy nhiên họ khơng thể làm điều đề nghị đề xuất khó để thực được, có lẽ đứng giúp đỡ bên thứ hoàn toàn cần thiết (xem thêm chương 19) Xây dựng tín nhiệm: Sự tín nhiệm yếu tố quan trọng định đến mối quan hệ hai bên Sự tín nhiệm cao thể hi vọng, tin tưởng, đảm bảo,… cịn tín nhiệm thấp thể lo ngại, hoài nghi, ngờ vực; mức độ thường kèm theo thái độ cảnh giác giám sát bên thấp (theo Lewicki, McAllister Bies năm 1998; Lewicki Stevenson năm 1998) Lòng tin tưởng lẫn bên thể mức độ phụ thuộc lẫn cao, hay biện pháp nhm gim thiu s khụng tin 554 Quản trị giao tiếp Chơng XVII QUảN Lý Bế TắC TRONG đàM PHáN tưởng lẫn sở bên theo đuổi quyền lợi dành cho Để có tín nhiệm phía đối tác bên thường phải tin phía bên hợp tác với mình, giải khó khăn (Ross Larcoix,1996) N ói cách khác tín nhiệm xây dựng dựa hợp tác thống nhất, hiểu biết đối tác mà họ muốn, có việc vượt qua bế tắc dễ dàng Tìm kiếm giải pháp cho ngơn ngữ đàm phán: đàm phán ngơn ngữ yếu tố phải ý đặc biệt, công cụ để bên thương lượng với nhau, từ hợp đồng kí kết, điều khoản thành lập Tuy nhiên để hiểu ý nghĩa từ ngữ, cụm từ hay thành ngữ đối tác sử dụng không dễ dàng chí cịn gây hiểu lầm Vì nên bên cần trọng đến việc xử lí ngơn từ sử dụng cho đối tác hiểu rõ ý nghĩa ý định mình, đặc biệt nên hạn chế sử dụng từ ngữ dài dịng khơng liên quan, khơng cần thiết N gồi có nhiều từ ngữ mang nhiều ý nghĩa khác nhau, bên hiểu rõ ý nghĩa phù hợp góp phần làm cho đàm phán tiến triển tốt đẹp Sử dụng phương pháp lập luận suy đoán Đây phương pháp dựa vào giống nhau, nét tương tự hay nhiều việc có mối quan hệ để rút kết luận việc tương đương khác Khi sử dụng phương pháp suy đoán vấn đề giải theo cách giải vấn đề tương tự Bằng việc so sánh việc với nảy ý tưởng giải pháp (theo Spector, 1995, trang 87) N hư nói đến lợi ích việc dự đốn đến mâu thuẫn xảy việc có nhược điểm làm hạn chế việc chọn lựa giải pháp, biện pháp suy luận cách làm có hiệu đặc biệt Có loại suy luận liệt kê sau chứng minh hiệu quả: • Suy luận trực tiếp: loại suy luận mà theo vấn đề cần suy luận thực kiểm đối chứng lĩnh vực hồn tồn khác (ví dụ: lập luận “mâu thuẫn giống mớ bịng bong”, nghĩa phức tạp) • Suy luận tưởng tượng: suy luận mà theo vấn đề suy luận đưa tưởng tượng ước muốn bên (ví dụ: lập luận rằng: “ước tơi vứt bỏ điều đống rác”) • Suy luận cá nhân: loại suy luận mà theo bên tự đặt vào tình rắc rối xảy ra, tìm cách ý thức đồng cảm với tình (ví dụ: lập luận rằng: “các ngài phải cảm thấy giống việc tranh lớn treo khung bé) • Suy luận tượng trưng: suy luận mà theo hình ảnh thường xuyên khác biệt gợi lên để tập trung ý tạo điều kiện để đưa mt im u cho cỏc suy quản trị giao tiếp Chơng XVII QUảN Lý Bế TắC TRONG đàM PH¸N 555 luận (ví dụ: “mâu thuẫn gợi cho nhớ đến việc người ta cố gắng hạ cánh máy bay lại không kéo cần hạ cánh máy bay” N ói tóm lại bên đưa phép suy luận vào phương hướng giải vấn đề kết mong muốn hồn tồn xảy ra, cụ thể bên ln ln có ý tưởng kế hoạch hướng Làm hài lòng đối tác đàm phán Bước thứ làm dịu bớt tính gay gắt tranh luận mà bên áp dụng biết đưa địi hỏi u cầu cho ln làm cho phía bên hài lịng Có thể dễ dàng thấy tranh luận trở nên gay gắt bên ln bị mắc kẹt vào quan điểm cứng nhắc vấn đề Hơn nữa, quan điểm đưa giải thích giải thích lại, nhà đàm phán ln kiên định với ý kiến ban đầu Do đó, bên khơng tán thành với quan điểm phía bên kia, phía bên có khuynh hướng dùng biện pháp chí đưa đe doạ nghiêm trọng đối phương Và hành động làm cho tranh luận có chiều hướng xấu mà thơi Roger Fisher (1969) cho hầu hết tình xảy đàm phán xoay quanh đòi hỏi (điều bạn muốn), đề nghị điều kiện khống chế bên (tùy theo kết yêu cầu đưa có đáp ứng hay khơng) Các câu hỏi đặt ai? gì? nào? sao? giải pháp thể chi tiết Biểu 17.1 Fisher cho đàm phán bên thường coi trọng yêu cầu điều kiên áp đặt hẳn yếu tố khác, thói quen thường góp phần làm cho tình hình trở nên xấu Thay vào bên nên cố gắng trả lời cho câu hỏi sau: “làm bên đưa địi hỏi phía bên mà làm cho phía đối tác cảm thấy có lợi quyền lợi hai bên khác xa nhau?” Phương pháp nói rõ bên cần phải quan tâm đến lợi ích phía bên khơng phải biết đến quyền lợi Tương tự việc hốn đổi vị trí nhau, bên thử xem đặt vị trí phía bên cần gì, mong muốn điều gì? N gồi đàm phán bên cần phải hiểu rõ lợi ích hai bên cố gắng hướng thương lượng quyền lợi đối tác không nên hướng quyền lợi Do nên đưa nhiều lời đề nghị đưa yêu cầu hay áp đặt bên Fisher đưa số giải pháp chọn lựa sau: Đưa cho phía đối tác lời đề nghị chấp nhận Một nhà đàm phán khơn ngoan ln cố gắng tìm hiểu thật kĩ u cầu phía bên ln đưa đề nghị đáp ứng u cầu đó, họ khơng đặt lợi ích lên để phía bên đưa lời đề nghị đáp ứng yêu cầu Fisher gọi đề nghị chấp nhận được, có nghĩa câu trả lời cho đề nghị là: “đồng ý, chấp nhận” Tuy 556 Quản trị giao tiếp Chơng XVII QUảN Lý Bế TắC TRONG đàM PHáN nhiờn thc hin thnh cụng phng pháp đòi hỏi nhà đàm phán phải cân nhắc kĩ lưỡng địi hỏi phía đối tác cố gắng chấp nhận chúng, thay nghĩ đến mục đích u cầu Bảng 17-1 Thuyết động lực vể “yêu cầu” fisher Quyết định (quyết định Đề nghị (kết Điều kiện áp đặt (kết mà bạn mong muốn) việc định) việc không định) Ai? Ai người định? Ai có lợi Ai bất lợi định định đưa ra? khơng đưa ra? Cái gì? Quyết định N ếu có định N ếu khơng có định mong đợi? có lợi ích/mất rủi ro/lợi ích xảy mát gì? ra? Khi nào? Khi N ếu định N ếu định định? đưa hậu lợi ích nảy sinh? đến? Tại sao? Điều làm cho Điều đem lại Điều đem lại kết định đắn, phù kết khách quan khách quan hợp hợp hợp pháp? hợp pháp? pháp? guồn (có cho phép sử dụng): tác ph m “Tranh chấp quốc tế dành cho người bắt đầu” R.Fisher (do Harper & Row xuất ew York năm 1969) Yêu cầu định khác Các nhà đàm phán thay muốn tăng thêm u cầu phía họ tiết cụ thể hoá yêu cầu Các nhà đàm phán phải định xem chi tiết đòi hỏi làm hài lòng hay có lợi cho phía bên kia, sau sử dụng thủ thuật để hồn thiện địi hỏi như: sửa đổi lại, tổ chức xếp lại, xem xét câu cú từ ngữ hay bóc tách, chia nhỏ, làm cho chi tiết tốt Cụ thể hóa địi hỏi khơng có nghĩa làm cho chúng cứng nhắc hơn, mà yêu sách cần phải điều chỉnh cho đáp ứng tốt quyền lợi bên Fisher, Ury Patton (1991) cho thấy muốn thương lượng thành công bên phải đưa lựa chọn đem lại lợi ích cho hai bên (xem lại Chương 3) Lời đề nghị phải mềm mỏng khơng áp đặt Để tăng tính thuyết phục lời đề nghị phía bên kia, nhà đàm phán tăng hấp dẫn lời đề nghị mà đưa nhằm làm cho bên dễ dàng chấp nhận N goài ra, nên giải vấn đề theo chiều hướng tích cực tiêu cực Để hiểu rõ na, hóy xem xột vớ d sau: quản trị giao tiếp Chơng XVII QUảN Lý Bế TắC TRONG đàM PH¸N 557 biện pháp truyền thống nhằm khuyến khích cơng nhân tích cực làm việc “cây gậy củ cà rốt”, người ta cho nên làm cho củ cà rốt hấp dẫn không nên làm cho gậy to hơn, kết bắt thỏ mà khơng làm đau Các kĩ thuật làm tăng tin tưởng thuyết phục cam kết đề nghị kể sau: đề cao ưu điểm thu nhỏ khuyết điểm, cho đối phương thấy chấp nhận đề nghị họ có nhiều lợi ích hẳn bất lợi (ví dụ: bạn nói chắn bạn thực cam kết), trường hợp bên khơng thể chấp nhận bạn đợi đối phương thời hạn để đối phương cân nhăc kĩ trước định Hẳn nhiều người thắc mắc mánh khoé bán hàng sử dụng kinh doanh mà biết? Đó biện pháp như: chiết khấu toán, chiết khấu thương mại, khuyến “mua với giá một”, “hạ giá hôm nay”, hay hình thức khuyến ưu đãi khác Và câu trả lời cho câu hỏi là: Đúng vậy! Các nhà đàm phán sử dụng chiến thuật mà người bán hàng thường dùng để thúc đNy doanh thu Một số kĩ thuật đề cập chi tiết chương Đưa giải pháp phải dựa tiêu chí mang tính khách quan hợp pháp Để kết thúc đàm phán bên phải đưa giải pháp cuối cho vấn đề thương lượng, nhiên phải dựa sở công hợp pháp Các bên đàm phán diễn giải yêu cầu mà họ đặt dựa thật, tính tốn thơng tin có sở; u cầu đặt giải pháp phải phù hợp với thật thơng tin Do địi hỏi bên phải công khai chia sẻ thông tin cho không nên che giấu hay làm méo mó thật thơng tin Thơng tin liệu cơng khai rõ ràng có tính thuyết phục nhiêu thơng tin có điều kiện để thNm định xác minh tính hợp pháp khách quan Kết bên đàm phán sớm đưa giải pháp tốt kết thúc tốt đẹp trình đàm phán Lời kết Trong phần chúng tơi muốn trình bày cho bạn chiến thuật mà nhà đàm phán sử dụng để lái thương lượng hướng có lợi cho phía nhất, là: thoả thuận qui tắc bản, giảm thiểu căng thẳng, giải khâu giao tiếp, kiểm sốt vấn đề, tìm sở chung, tăng tính hấp dẫn đề nghị để tạo thuyết phục cho đối phương N ếu sử dụng kết hợp khéo léo chiến thuật trên, nhà đàm phán điều khiển tranh luận theo ý muốn mình, hay họ đưa giải pháp chấp nhận Đây phương pháp giúp cho bên đàm phán làm việc với hợp tác vượt qua khó khăn bế tắc đàm phán Thế nhưng, số trường hợp bên đàm phán lại khụng th s dng c cỏc 558 Quản trị giao tiếp Chơng XVII QUảN Lý Bế TắC TRONG đàM PHáN phương pháp giải tranh chấp bế tắc hay họ không hể áp dụng lý thuyết đàm phán vào thực tế Và điều bất hợp lý phương pháp đàm phán phân tích kĩ chương Tóm tắt chương Khi gặp phải số trường hợp sau: gặp rắc rối giao tiếp, không tin tưởng lẫn nhau, chia rẽ quyền lợi trách nhiệm, từ chối hợp tác, đưa tối hậu thư hay chí phớt lờ tranh chấp đàm phán gặp phải bế tắc khơng có lối Các bên tiếp tục đàm phán bên bảo vệ ý kiến mà khơng quan tâm đến phia bên có thái độ khơng hợp tác Và rắc rối xảy đơn giản bên chấm dứt, từ bỏ đàm phán hẹn quay lại sau mà không nhận thấy họ hồn tồn loại bỏ rắc rối cứu vãn đàm phán Thực tế bên muốn thoát khỏi bế tắc họ phải đâu Chương giải thích nguyên nhân khác khiến cho tranh luận trở nên gay gắt khó giải làm cho bên gặp bế tắc Chúng ta thảo luận chất quan trọng mâu thuẫn khó-giảiquyết đưa yếu tố ảnh hưởng: đặc điểm bên, vấn đề đàm phán, bối cảnh thương lượng, xây dựng đàm phán, trình giải tranh chấp Sau số sai lầm phổ biến gây chệch hướng đàm phán gặp phải vướng mắc Cuối đề xuất biện pháp giúp bên đàm phán giải tranh chấp mâu thuẫn Các biện pháp đưa có nhiều tác dụng áp dụng rộng rãi, trợ giúp hữu hiệu cho nhà đàm phán giải tốt đẹp khó khăn Tuy nhiên chúng biện pháp đem lại hiệu quả, mà tuỳ thuộc vào cách nhà đàm phán sử dụng chúng, phải lựa chọn áp dụng lúc, cần thiết phù hợp với tình cụ thể mà đàm phán gặp phải Để thực thành công biện pháp bên cần có kĩ giao tiếp truyền đạt tốt Trong trường hợp bên đàm phán tự giải khó khăn, cần cá nhân hay tổ chức khác can thiệp để giúp cho hai bên mà cá nhân hay tổ chức không thuộc bên Bên thứ can thiệp vào việc nào, cụ thể giải thích chi tiết chương 19 Chú thích: 1) Xem Gray (2003); Hogg, Terry White (1995) 2) Điều thường dẫn đến bên không sẵn sàng hợp tác với giải pháp bên thứ gii quyt iu ny quản trị giao tiếp Chơng XVII QUảN Lý Bế TắC TRONG đàM PHáN 559 3) Coi biện pháp chương phong cách cá nhân Chương 15 4) Đàm phán mơi trường phân tích rõ “Sauer, Dvorak, Lisa Fiala” (2003) “WadeBenzoni et al.” (2002) 5) Văn hoá đàm phán, xem Chương 16 6) Đặc điểm chi tiết trình giải tranh chấp đề cập “Adler, Rosen, Silverstein” (1998), “Black Mouton” (1961a, 1961b, 1961c), “Corwin” (1969), “harvey” (1953), “Keltner Robinson” (1993) 7) Bên thứ 3, xem chương 19 8) Xem chi tiết “Deutsh” (1973), “Deutsh Coleman” (2000), “Pruitt Rubin” (1998), “Susskind, Mckearnan Thomas-Larmer” (1999), “Walton” (1987) 9) Các kĩ thuật giao tiếp, chi tiết xem Chương 10) Sự tín nhiệm, chi tiết xem chương 11) Suy nghĩ sáng tạo đàm phán, xem “De Bono” (1990), “Stermberg” (1988), “Von Oech” (1992), Whiting (1958) 12) Lập luận suy đoán vấn đề khác, xem “Loewenstein, Thompson, Gentner” (1999), “Loewenstein, Thompson, Entner” (2002) 560 Quản trị giao tiếp Chơng XVII QUảN Lý Bế TắC TRONG đàM PHáN quản trị giao tiếp Chơng XVII QUảN Lý Bế TắC TRONG đàM PHáN 561 562 Quản trị giao tiếp Chơng XVII QUảN Lý Bế TắC TRONG đàM PHáN quản trị giao tiếp Chơng XVII QUảN Lý Bế TắC TRONG đàM PHáN 563 34 35 36 ... quan trọng địa điểm, thời gian thích hợp “dịng lượng” “dòng lượng ngầm” đàm phán thể Bảng 17. 1 BẢ G 17- 1 Đàm phán với thuật phong thủy Phần lớn sách trước đàm phán, bao gồm nhiều khía cạnh đàm... trin ca lũng tin q trình giải vấn đề Có thể sử dụng số phương pháp để xử lý tình (xem Bảng 17. 2) BẢ G 17- 2 Các chiến lược sử dụng ngôn ngữ để giao tiếp hiệu hà ngôn ngữ học Deborah Tannen cho... cảm nhận vấn đề, trình tạo thấu hiểu hữu ích đáng ngạc nhiên (Ví dụ, xem Bảng 17. 3 xử lý lời nhận xét tiêu cực) BẢ G 17- 3 Bạn nói gì? ếu bạn người phải nhận lời cơng kích đàm phán, phản ứng bạn