Ban chat cua dam phan chuan chuong 7

Chơng VII TìM KIếM Và Sử DụNG QUYềN LựC TRONG àM PHáN Trong chng ny, chỳng tụi trung vo quyền lực đàm phán Khi dùng từ quyền lực chúng tơi muốn nói tới khả mà người đàm phán kết hợp lại để tạo thuận lợi cho làm tăng khả đạt mục tiêu Người đàm phán muốn có quyền lực; họ muốn biết họ làm để gây áp lực cho đối phương, thuyết phục đối phương nhìn nhận vấn đề theo cách họ, khiến người khác trao cho bạn bạn muốn, đứng người khác, làm thay đổi suy nghĩ người khác Hãy ý với định nghĩa chúng tơi nói nhiều chiến thuật quyền lực chương chương Chiến thuật thương lượng phân phối thương lượng kết hợp chiến thuật ngang - chiến thuật nhằm tác động tới đối phương mục đích đạt mục tiêu hai bên đàm phán Trong hai chương sau, phân biệt khái niệm quyền lực ảnh hưởng Việc hiểu rõ phân biệt hai khái niệm quan trọng Chúng coi quyền lực khả để thay đổi thái độ hành vi đối phương mà cá nhân áp dụng trường hợp cụ thể Mặt khác, ảnh hưởng hiểu quyền lực hành động - thông điệp chiến thuật thực mà cá nhân áp dụng để nhằm thay đổi thái độ và/hoặc hành vi người khác Nói cách ngắn gọn, quyền lực ảnh hưởng tiềm năng, ảnh hưởng quyền lực động lực (quyền lực hành động) (French Raven 1959) Chúng ta bàn quyền lực chương việc sử dụng ảnh hưởng chương Chúng ta bắt đầu việc định nghĩa chất quyền lực thảo luận số chức đàm phán Chúng ta tập trung vào nguồn tạo quyền lực nhằm cung cấp cho người đàm phán lực để gây ảnh hưởng Trong số nhiều nguồn tạo quyền lực (xem French Raven, 1959; Pffefer 1992), xem xét tới ba nguồn chính: thơng tin thành thạo, kiểm sốt nguồn lực, vị trí người tổ chức hoc mng li đàm phán giao tiếp Chơng VII TìM KIếM Và Sử DụNG QUYềN LựC TRONG đàM PHáN 221 Tại quyền lực lại quan trọng người đàm phán? Phần lớn nhà đàm phán tin quyền lực đàm phán quan trọng đem lại cho người đàm phán thuận lợi phía bên Người đàm phán có thuận lợi thường muốn sử dụng để đảm bảo phần kết thu lớn đạt giải pháp mà mong muốn Việc tìm kiếm quyền lực đàm phán thường xuất phát từ hai cách nhìn nhận: Người đàm phán tin có quyền lực đối phương Trong trường hợp này, người đàm phán tin đối phương có số thuận lợi áp dụng, tìm kiếm quyền lực để bù đắp cho thuận lợi Người đàm phán tin cần phải có nhiều quyền lực đối phương để làm tăng khả đảm bảo chắn cho kết mong muốn Trong trường hợp này, người đàm phán tin quyền lực tăng thêm cần thiết để đạt giữ vững thuận lợi đàm phán tới Gắn với hai niềm tin câu hỏi quan trọng chiến thuật động Chiến thuật xây dựng nên để củng cố quyền lực người đàm phán để đánh bại quyền lực đối phương, để tạo cân hai quyền lực (cả hai bên có quyền lực tương đối ngang bù trừ nhau) tạo khác biệt quyền lực (một bên mạnh bên kia) Câu hỏi động liên quan tới việc người đàm phán lại sử dụng chiến thuật Phổ biến người đàm phán sử dụng chiến thuật xây dựng để tạo cân quyền lực cách để cào sân chơi Mục đích để tối thiểu hóa khả thống trị quan hệ hai phía Điều tạo tảng cho việc hướng việc thỏa thuận tới thỏa hiệp thỏa thuận hợp tác, liên minh Ngược lại, người đàm phán sử dụng chiến thuật để tạo quyền lực khác biệt để đạt thuận lợi để ngăn cản quyền lực đối phương phát huy tác dụng Những chiến thuật củng cố khả bên chi phối mối quan hệ, mở lối cho chiến lược cạnh tranh thống trị thỏa thuận phân phối Hộp 7.1 thể khung tinh thần áp dụng quyền lực chiến lược đàm phán (so sánh với việc tập trung vào mối quan tâm nhấn mạnh “quyền lợi“ tranh chấp) Nói chung, người đàm phán khơng quan tâm tới quyền lực người có quyền lực kết hợp so sánh - tương đối vào tương đối thấp - thấy thận trọng họ bắt đầu cách dễ dàng đơn giản hướng tới kết làm hài lòng hai bên chấp nhận Ngược lại, người đàm phán quan tâm tới quyền lực tìm kiếm hội để phù hợp vượt qua quyền lực đối phương tìm kiếm giải pháp mà họ không bên bị tổn thất đàm phán (tư phòng ngự) thống trị đàm phán (t th tn cụng) 222 đàm phán giao tiếp Chơng VII TìM KIếM Và Sử DụNG QUYềN LựC TRONG đàM PH¸N Quyền lực áp dụng nhiều chiến thuật đàm phán cạnh tranh đàm phán hợp tác miêu tả phần trước, ví dụ nói bóng gió bạn có lựa chọn thay khác tốt (sự lựa chọn thay tốt cho kết đàm phán (BATNA) mạnh) để nhằm nâng cao vị trí Có tương đối nghiên cứu quyền lực chiến thuật ảnh hưởng đàm phán, kết hợp nghiên cứu đề cập tới vấn đề vào thảo luận Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu quyền lực thảo luận chương rút từ nghiên cứu rộng cách người quản lý tác động tới tổ chức, áp dụng kết nghiên cứu tình đàm phán thích hợp Định nghĩa quyền lực Xét nghĩa rộng, người mạnh họ có "khả đem lại kết mà họ mong muốn" "khả để khiến cho việc thực theo cách họ muốn" (Salancik Pfeffer, 1977) Có thể nói rằng, bên có quyền lực khiến người khác làm việc mà người không muốn làm (Dahl, 1957; Kotter 1979) Nhưng có vấn đề: định nghĩa mà vừa xây dựng dường tập trung vào quyền lực tuyệt đối ép buộc, hạn chế cách hiểu cách sử dụng quyền lực đàm phán Trên thực tế, có hai cách nhìn nhận quyền lực: quyền lực sử dụng để thống trị để kiểm soát người khác (thường sử dụng thương lượng phân phối) quyền lực sử dụng để hợp tác với đối phương (thường sử dụng thương lượng hợp tác) (Coheman, 2000) Theo cách nhìn nhận người mạnh, cách nhìn nhận thứ quyền lực phù hợp với định nghĩa “thế mạnh vượt trội“ Dahl, ám quyền lực chất mang tính thống trị ép buộc Theo cách nhìn nhận phía bên kia, việc sử dụng quyền lực ám bất lực phụ thuộc vào kết nhận cuối Động lực mối quan hệ quyền lực từ "ơn hòa hỗ trợ" (giống mối quan hệ cố vấn) đến đàn áp hành hạ (với cặp vợ chồng độc tài) (Coleman, 2000, trang 111) Từ cách nhìn nhận thứ hai, quan điểm quyền lực người tham gia đàm phán coi quyền lực với (Follett, 1942), ám người có quyền lực phát triển chia sẻ quyền lực với người khác Người trải nghiệm quyền lực trao quyền độc lập, động phản ánh lợi ích việc trao quyền, ví dụ tham gia nhân viên giỏi hơn, thNm quyền lớn hơn, có nhiều khả để hành động theo ý chí quyền hạn Quan điểm quyền lực phù hợp với quan điểm quyền lực đối lập với quan điểm Dahl: Một người có quyền lực tình c th (tỡnh quyn lc) ti mc đàm phán giao tiếp Chơng VII TìM KIếM Và Sử DụNG QUYềN LựC TRONG đàM PHáN 223 cú th hài lịng với mục tiêu (mục tiêu, mong muốn ước muốn) cố gắng tận hưởng tình Quyền lực khái niệm mang tính quan hệ; khơng nằm cá nhân mà nằm quan hệ người với mơi trường Vì vậy, mạnh người tình định định tính chất tình tính cách (Deutsch, 1973, trang 84-85) Hộp 7-1 Lợi ích, quyền lợi, quyền lực đàm phán không? N hững câu hỏi đề cập tới nghiên cứu Anne Lylte, Jeane Brett Debra Shapiro (1999) Họ phân tích băng ghi hình đàm phán việc tranh chấp hợp đồng giả định hai cơng ty muốn tìm cách làm rõ mối quan hệ kinh doanh phụ thuộc lẫn Trong số 50 nhà đàm phán (25 đàm phán theo cặp), số sinh • N gười đàm phán tập trung vào lợi ích viên số khác người họ cố gắng hiểu mối quan tâm thuê quản lý, tất người mong muốn đối phương xem có năm kinh nghiệm kinh doanh cách để hướng tới thỏa thuận đơi • Lylte đồng nghiệp bên có lợi tạo giá trị phát phần lớn nhà đàm phán • N gười đàm phán tập trung vào quyền xoay quanh ba chiến lược - lợi ích, lợi họ tìm kiếm giải pháp cho tranh quyền lợi quyền lực - chấp cách tạo quy tắc tiêu đấu trí Họ phát chuNn để định sở luật pháp, người đàm phán có xu hướng trao đổi cơng hợp đồng qua lại chiến lược Ví dụ, • N gười đàm phán tập trung vào quyền chiến lược quyền lực đàn áp đối lực họ sử dụng đe dọa công cụ phó chiến lược quyền lực đáp trả, khác để cố gắng ép buộc đối phương phải điều dẫn tới làm xung đột tăng nhượng cao đem lại thỏa thuận khơng tốt • Mơ hình giả định tất ba (hoặc không tiến tới thỏa thuận nào) Họ hướng tiếp cận tồn phát triển số kết luận quan trọng tình riêng lẻ; người đàm phán lựa sử dụng quyền lực đàm phán: Một cách nghĩ vai trò quyền lực đàm phán đặt mối quan hệ với yếu tố khác, lựa chọn thay Trong chương 5, giới thiệu mơ hình Ury, Brett Goldberg xây dựng (1993) so sánh ba cách tiếp cận chiến lược khác đàm phán: lợi ích, quyền lợi quyền lực chọn tập trung vào điểm N hưng • Bắt đầu đàm phán cách người đàm phán có thực sử dụng ba truyền tải quyền lực bạn nhằm ép buộc hướng tiếp cận khơng? Họ có nên làm đối phương có th em li tha thun nhanh 224 đàm phán giao tiếp Chơng VII TìM KIếM Và Sử DụNG QUYềN LựC TRONG đàM PHáN chúng nu nh li e da ca bạn có sở N ếu đối phương biết thóp bạn, bạn rơi vào tình trạng thực lời đe dọa mình, mặt, mà hai điều không hay chút • Để ngăn chặn xung đột khơng tăng cao hướng tới trao đổi lợi ích, tránh trao đổi qua lại thông điệp liên quan tới quyền hay quyền lực Hãy đổi hướng trao đổi cách đưa câu hỏi có liên quan tới lợi ích Để định hướng lại thành cơng đàm phán phải cần nhiều nỗ lực • N ếu bạn tránh việc trao đổi qua lại hành vi tiêu cực (mà suy cho tự nhiên), thử "thông báo kết hợp" kết hợp lời đe dọa với câu hỏi câu nói lợi ích (ví dụ, “đúng, kiện anh, điều khơng giải vấn đề chúng ta, không cố gắng để đạt thỏa thuận có lợi cho hai nhỉ?") đàm phán thất bại cần phải bắt đầu lại Trong tình vậy, việc đưa lời đe dọa dựa quyền quyền lực khơng rủi ro, lời đe dọa lại giúp đối phương đánh giá nghiêm trọng vấn đề • Sự thành cơng chiến thuật quyền lực (và chiến thuật quyền lợi) phụ thuộc nhiều vào cách chúng áp dụng Để có hiệu quả, lời đe dọa cần phải cụ thể đáng tin cậy, phải nhằm vào mối quan tâm ưu tiên đối phương N ếu không, đối phương động để tuân theo Phải chắn nhường đường cho đối phương để "dập tắt" lời đe dọa, giữ thể diện, mở lại đàm phán lợi ích Sau cùng, phần lớn nhà đàm phán đưa lời đe dọa thực không muốn thực chúng Theo quan sát Lytler đồng “một bạn tiến hành đàm phán với lời đe dọa bạn thường nguồn quyền lực mình" guồn: Trích từ “sử dụng chiến lược lợi ích quyền lợi quyền lực để giải tranh chấp" • Các chiến thuật quyền lực (và chiến Tạp chí đàm phán 15 (1) (1999) trang 31 đến 51 thuật quyền lợi) có hữu dụng Lytler, Brett Shapiro phía bên từ chối đàm phán Deutsch (1973) lưu ý khuynh hướng coi quyền lực thuộc tính có người có liên quan quan hệ Xu hướng bỏ qua yếu tố quyền lực xuất phát từ tình hoàn cảnh nảy sinh quan hệ N hư Deutsch nói, câu nói "A có quyền lực B" nên nhìn nhận từ ba cách nhìn nhận thường liên quan tới nhau: Quyền lực môi trường, "A thường có khả ảnh hưởng tới mơi trường có khả vượt qua hạn chế B"; quyền lực quan hệ, "A thường có khả tác động tới B cách thuận lợi để vượt qua chống đối B B làm A"; quyền lực cá nhân, "A thường có khả thỏa mãn mong muốn B" (trang 85) Hãy xem xét hai ví dụ quyền lực sau để minh họa cho nhng quan im ny: đàm phán giao tiếp Chơng VII TìM KIếM Và Sử DụNG QUYềN LựC TRONG đàM PH¸N 225 Trong kinh tế suy thối, nghiệp đoàn phải đàm phán với giới chủ hợp đồng trì hỗn việc tăng lương chí giảm lương, điều có nghĩa đưa nhượng khó khăn trước giới chủ - điều lãnh đạo nghiệp đoàn muốn làm Họ thường phải làm lãnh đạo công ty lập luận trừ giảm lương, không hãng phải cho việc hàng ngàn nhân viên, đóng cửa nhà máy, chuyển hoạt động kinh doanh sang nước khác, bỏ lĩnh vực kinh doanh, có hành động tương tự Các quan chức nghiệp đồn bị xem có định tính tốn mang tính lý trí làm việc mà họ vốn không muốn làm (định nghĩa Dahl), trường hợp này, giới lãnh đạo đơn giản tận dụng chuyển dịch quyền lực môi trường kinh tế Khi thị trường thay đổi, nhu cầu hàng hóa thay đổi, chi phí tăng, chi phí lao động (những người khơng theo nghiệp đồn) giảm có sẵn khu vực khác Trong tổ chức tại, người quản lý dự án, nhóm, nhóm chuyên trách thấy họ phải tác động hiệu tới người khơng có thNm quyền thức (quan hệ báo cáo trực tiếp) để lệnh trực tiếp Kết là, người quản lý phải nắm vững việc sử dụng “ảnh hưởng khơng có thNm quyền" (Cohen Bradford, 1989) để hồn thành cơng việc hồn thành mục tiêu nhóm Mục tiêu ảnh hưởng nhân viên, người vị trí, người quản lý khác, người chủ N gười cấp đến gặp người cấp với danh sách lời phàn nàn công việc nhiệm vụ mà họ khơng thể hồn thành khơng ưng thuận người chủ nhận ý vừa đủ Tuy nhiên, người có khả sử dụng ảnh hưởng để có hỗ trợ người quản lý mà khơng gây khó khăn cho người chủ nhận tơn trọng đạt mục tiêu Trong tình này, mối quan hệ tốt kỹ sử dụng quyền lực cá nhân quan trọng N ói tóm lại, người quản lý phải học cách sử dụng quyền lực mối quan hệ cá nhân khơng có quyền lực từ môi trường, quyền lực xuất phát từ vị trí sơ đồ tổ chức cơng ty Trước chuyển sang phần tiếp theo, muốn bạn ý tới điểm yếu quyền lực đàm phán Sẽ hay viết chương đánh giá toàn diện nguồn quyền lực sẵn có cho nhà đàm phán, thành phần hình thành sở quyền lực chiến lược ảnh hưởng, điều kiện sử dụng mối chiến lược Thật khơng may, nhiệm vụ khơng làm nản chí mà cịn khơng thể làm được, hai lý Thứ nhất, việc sử dụng có hiệu quyền lực địi hỏi khơn khéo nhạy cảm, hậu khác người với người Trong tay người, cơng cụ quyền lực tạo thành vương quốc rộng lớn phồn thịnh nhiều thành cơng, nằm tay người khác, họ tạo ác mộng trật tự chuyên chế Thứ hai, không ch ngi mun to nh hng v mc 226 đàm phán giao tiếp Chơng VII TìM KIếM Và Sử DụNG QUYềN LựC TRONG đàM PHáN tiờu cn nh hng thay đổi từ tình sang tình khác, mà hồn cảnh áp dụng cơng cụ quyền lực thay đổi Kết là, việc tốt mà làm xác định rõ số nguồn quyền lực chủ yếu Chính xác sử dụng công cụ nào, kết hợp chúng nào, thảo luận mở rộng chương (xem hộp 7.2 số nghiên cứu có liên quan) Hộp 7-2 Một số suy nghĩ quyền lực • Quyền lực mắt người có quyền lực Để quyền lực trở nên có hiệu quả, khơng cần thiết phải có sở hữu tồn quyền lực đó, mà thay vào người phải thể có quyền lực sử dụng để chiến thắng Do vậy, quyền lực người tự hoàn chỉnh N ếu bạn - người khác nghĩ bạn có quyền lực, tức bạn có N ếu bạn - người khác - nghĩ bạn khơng có quyền lực, có nghĩa bạn chưa có Quyền lực có điều tạo nên động lực, nhiều người có quyền lực tìm cách để tạo hình ảnh cho quyền lực giống nhân tố quan trọng việc gây ảnh hưởng có hiệu (xem Sun Tsu, 1993, để có giải thích rõ ràng điểm này) • Tính hiệu quyền lực ảnh hưởng cuối xác định hành vi người thực mục tiêu Điều quan trọng với người chiến lược cơng cụ thực có tác dụng Đó có phải phục tùng cá nhân, làm bạn muốn, hay hành động theo cách bạn muốn không? Khi xây dựng chiến lược gây ảnh hưởng, bạn cần phải ý tới điều mà bạn nghĩ có tác dụng với đối tượng cụ thể đồng thời phải thận trọng nghĩ tới chiến lược lựa chọn thay • Trên thực tế có số dấu hiệu quyền lực bị làm sai lệch theo cách nói Lord Acton, "Quyền lực có xu hướng bị làm sai lệch đi, quyền lực tuyệt đối bị sai lệch tuyệt đối" Điều số nguyên nhân Thứ nhất, nói, quyền lực dựa cách nhìn nhận - tạo nhìn nhận, chí ảo tưởng, bạn có quyền lực sử dụng Khi sáng tạo ảo tưởng đó, khơng phải lạ người tự lừa dối nhiều lừa dối mục tiêu Thứ hai, quyền lực khiến người ta say Điểm thường rơi vào người ngây thơ khơng có kỹ N hững người dành phần nhiều quyền lực nhờ thành công nhanh chóng nghiệp thường sử dụng nhiều cuối lạm dụng Quyền lực mang tới sở có nguồn lực lớn, mang lại thơng tin đặc quyền, khả kiểm soát số phận nhiều người khác N ếu nằm tay người khơng có lực, quyền lực trở nờn cc k nguy him (Lewis, 1990; Stewart 1992) đàm phán giao tiếp Chơng VII TìM KIếM Và Sử DụNG QUYềN LựC TRONG đàM PHáN 227 ã Quyn lc mắt người có quyền lực Để quyền lực trở nên có hiệu quả, khơng cần thiết phải có sở hữu tồn quyền lực đó, mà thay vào người phải thể có quyền lực sử dụng để chiến thắng Do vậy, quyền lực người tự hoàn chỉnh N ếu bạn - người khác nghĩ bạn có quyền lực, tức bạn có N ếu bạn - người khác - nghĩ bạn khơng có quyền lực, có nghĩa bạn chưa có Quyền lực có điều tạo nên động lực, nhiều người có quyền lực tìm cách để tạo hình ảnh cho quyền lực giống nhân tố quan trọng việc gây ảnh hưởng có hiệu (xem Sun Tsu, 1993, để có giải thích rõ ràng điểm này) • Tính hiệu quyền lực ảnh hưởng cuối xác định hành vi người thực mục tiêu Điều quan trọng với người chiến lược cơng cụ thực có tác dụng Đó có phải phục tùng cá nhân, làm bạn muốn, hay hành động theo cách bạn muốn không? Khi xây dựng chiến lược gây ảnh hưởng, bạn cần phải ý tới điều mà bạn nghĩ có tác dụng với đối tượng cụ thể đồng thời phải thận trọng nghĩ tới chiến lược lựa chọn thay • Trên thực tế có số dấu hiệu quyền lực bị làm sai lệch theo cách nói Lord Acton, "Quyền lực có xu hướng bị làm sai lệch đi, quyền lực tuyệt đối bị sai lệch tuyệt đối" Điều số nguyên nhân Thứ nhất, nói, quyền lực dựa cách nhìn nhận - tạo nhìn nhận, chí ảo tưởng, bạn có quyền lực sử dụng Khi sáng tạo ảo tưởng đó, khơng phải lạ người tự lừa dối nhiều lừa dối mục tiêu Thứ hai, quyền lực khiến người ta say Điểm thường rơi vào người ngây thơ khơng có kỹ N hững người dành phần nhiều quyền lực nhờ thành cơng nhanh chóng nghiệp thường sử dụng nhiều cuối lạm dụng Quyền lực mang tới sở có nguồn lực lớn, mang lại thơng tin đặc quyền, khả kiểm soát số phận nhiều người khác N ếu nằm tay người khơng có lực, quyền lực trở nên nguy hiểm (Lewis, 1990; Stewart 1992) guồn quyền lực - người có quyền lực Để hiểu cách sử dụng quyền lực khác trước tiên phải tìm hiểu nguồn khác sinh quyền lực Trong báo cáo có ảnh hưởng lớn quyền lực French Raven (1959) năm loại quyền lực chủ yếu: quyền lực mặt chuyên môn, quyền ban thưởng (reward power), quyền lực đàn áp (coercive power), quyền lực hợp pháp (legitimate power) quyền lực liên hệ (referent power) Hầu hết loại quyền lực tự thõn nú ó rừ rng v bn cht: 228 đàm phán giao tiếp Chơng VII TìM KIếM Và Sử DụNG QUYềN LựC TRONG đàM PHáN ã Quyn lc v chuyờn mơn: có từ việc có thơng tin sâu chủ đề • Quyền lực ban thưởng: quyền lực thưởng cho người khác làm việc cần phải làm • Quyền lực đàn áp: có có khả trừng phạt người khác khơng làm điều cần phải làm • Quyền lực hợp pháp: có từ việc có chức danh thức tổ chức sử dụng quyền lực liền với vị trí (ví dụ phó chủ tịch giám đốc) • Quyền lực liên hệ: có từ việc tôn trọng ngưỡng mộ mệnh lệnh yếu tố tính cách, tính trực, phong cách quan hệ với người khác, A cho có quyền lực liên hệ B B tự xem A muốn A N hiều nghiên cứu quyền lực lấy lý thuyết làm sở (và Raven mở rộng loại nhìn nhiều lần kể từ đưa 45 năm trước đây) Trong chương này, nhìn nhận quyền lực khía cạnh rộng liên quan tới đàm phán tập hợp nguồn gây quyền lực thành năm nhóm khác (xem bảng 7.1): • N guồn quyền lực thơng tin • N guồn quyền lực cá nhân • Quyền lực dựa vị trí tổ chức • N guồn quyền lực dựa mối quan hệ • N guồn quyền lực theo hồn cảnh Chúng tơi ln muốn lưu ý rằng, nhóm khơng cố định hay tuyệt đối Quyền lực tạo từ nhiều nguồn khác nhau, từ nhiều hoàn cảnh khác nhau, qua thời gian nguồn quyền lực chuyển từ nhóm sang nhóm khác Với cách tiếp cận này, chúng tơi cách sửa đổi cập nhật cho mơ hình French Raven guồn quyền lực thơng tin Trong bối cảnh đàm phán, thơng tin nguồn quyền lực phổ biến Quyền lực thông tin có từ khả thu thập tổ chức kiện, số liệu người đàm phán nhằm hỗ trợ cho quan điểm, lập luận kết mong muốn N gười đàm phán dùng thông tin công cụ để thách thức quan điểm kết mong muốn đối phương, để làm giảm hiệu lập luận đối phương đàm phán Thậm chí đàm phán đơn giản nhất, bên đưa quan điểm sau trình bày lập luận kiện để hỗ trợ cho quan điểm Tơi muốn bán xe máy cũ với giá $1,500; bạn nói đáng giá $1,000 Tụi tip tc núi cho bn bit tụi đàm phán giao tiếp Chơng VII TìM KIếM Và Sử DụNG QUYềN LựC TRONG đàM PHáN 229 ó mua chic xe ú với giá bao nhiêu, điểm tốt nó, điểm hấp dẫn giải thích lại đáng giá $1,500 Bạn nói chạy năm năm, nhấn mạnh chỗ bị xước, bị méo, chỗ bị gỉ nói lốp xe mịn cần phải thay Bạn nói với tơi bạn khơng đủ khả mua xe với giá $1,500 Sau 20 phút thảo luận xe, chúng tơi trao đổi thơng tin chi phí ban đầu, tuổi thọ, sử dụng, khấu hao tình trạng xe, tình trạng tài bạn nhu cầu tiền mặt tơi Sau chúng tơi thỏa thuận mức giá $1,300, bao gồm khoản $300 cho bạn vay (Xem hộp 7.3 cách mà quyền lực thông tin, phổ biến qua internet, thay đổi người mua xe nào) Hộp 7-3 Quyền lực thông tin đàm phán mua xe Trước thời đại internet, nhiều người tiêu dùng nhìn nhận nhiệt tình họ mua xe giống bác sĩ nha khoa N gười tiêu dùng biết vai trò họ giễu cợt trước mức giá người bán đưa ra, đe dọa bỏ đi, nói chung có thái độ khó khăn đàm phán nhằm để mua xe với giá tốt Tuy nhiên, sau lái xe khỏi bãi xe đó, họ nghi ngờ liệu có trả q nhiều tiền cho xe không N hững người tiêu dùng hiểu biết luôn biết họ cần phải có u cầu cụ thể xe, tìm số xe thỏa mãn mục tiêu họ, định giá trị xe, liên hệ với người chủ để định hài lịng mình, kìm nén khơng q thích xe N hững chiến lược tất nhiên giúp người ta chuNn bị cho đàm phán với người bán hàng Tuy nhiên, khách hàng phải dựa nhiều vào đoán để định mức giá đề nghị chấp nhận để đưa trước người bán hàng Tuy nhiên, ngày nay, thông tin giá xe xe cũ có sẵn internet nguồn thơng tin khác Khách hàng đàm phán với người bán xe với thông tin số liệu xác chi phí mua xe người bán, giá bán số loại xe khác, giá bán bang lân cận, khuyến mại vùng thời điểm N gười mua xe dành thời gian để tìm hiểu thơng tin giá "thực" tiết kiệm hàng trăm chí hàng nghìn la Thơng tin phong phú đem lại cho người tiêu dùng quyền lực đàm phán với người bán xe Cuối cùng, quyền lực làm giảm giá bán xe (Blumenstein, 1997; McGraw 1997) Việc trao đổi thông tin đàm phán điểm cốt lõi trình nhượng Khi bên trình bày thơng tin định nghĩa chung tình hình xuất Khối lượng loại thông tin chia sẻ, cách nhà đàm phán chia sẻ thông tin cho phép hai bờn 230 đàm phán giao tiếp Chơng VII TìM KIếM Và Sử DụNG QUYềN LựC TRONG đàM PHáN trỳc mạng lưới (bao gồm tính trung tâm, tính quan trọng, linh hoạt rõ ràng nút mạng lưới) Quyền lực quan hệ Đây biểu quyền lực chất lượng mối quan hệ với người khác Chất lượng quan hệ đo mức độ thân thiết, lượng thông tin cá nhân mà bạn chia sẻ với người khác, sẵn sàng hi sinh cho người khác Quyền lực quan hệ cá nhân định tần suất tương tác bên, thời gian họ quen biết nhau, thân thiết cá nhân, bên tương tác với theo cách nào, mối quan hệ có tương tác hỗ trợ lẫn để cho bên đóng góp cách công tới cho nhận Mối quan hệ mạnh với người khác thường thể quyền lực lớn khiến người khác đồng ý với yêu cầu ội dung quan hệ N ội dung nguồn lực chạy qua mối quan hệ với người khác N ó tiền nguồn lực khác thông tin, hỗ trợ, tình cảm nguồn lực tương tự N ội dung quan hệ nhiều xây dựng mối quan hệ cá nhân lớn (chứ không trao đổi giao dịch - xem thêm chương 10), họ tạo tin tưởng tơn trọng lẫn mối quan hệ họ mạnh (Ibarra Andrew, 1993) Cấu trúc mạng lưới Trong quyền lực quan hệ nội dung quan hệ liên quan tới mối quan hệ phạm vi mạng lưới, cấu trúc mạng lưới lại tổng thể mối quan hệ hệ thống xã hội (ví dụ, nơi làm việc, phòng ban, trường học, môi trường xã hội khác) Các đặc điểm cấu trúc mạng lưới định quyền lực bao gồm: Tính trung tâm Một mấu nút nằm vị trí trung tâm mạng lưới giao dịch trao đổi, mấu nút có nhiều quyền lực Tính trung tâm định lượng thông tin tổng số giao dịch qua điểm nút đó, định mức độ trung tâm việc quản lý dịng thơng tin điểm nút Ở mạng lưới sơ đồ 7.1, vị trí ngơi có tính trung tâm cao có quyền lực Các nhà nghiên cứu việc trung tâm dòng thơng tin - mạng lưới dịng cơng việc, mạng lưới thơng tin khơng thức, mạng lưới tình bạn - đặc biệt quan trọng để thăng tiến (xem Brass, 1984) Tính trung tâm định vị trí nơi đỗ xe văn phịng người, ví dụ hành lang nơi tổng thống ăn trưa gần nơi đỗ xe bãi đỗ Pfeffer (1992) liên hệ tới câu chuyện người nhân viên trở nên tiếng đơn giản văn phịng gần với phịng số người tòa nhà - phần lớn đồng nghiệp biết n i ti phũng v sinh đàm phán giao tiếp Chơng VII TìM KIếM Và Sử DụNG QUYềN LựC TRONG đàM PHáN 243 S 7-1 So sỏnh cấu tổ chức theo cấp bậc theo mạng lưới Tính quan trọng liên quan N guồn quyền lực từ mạng lưới thứ hai tính quan trọng điểm nút Mặc dù khơng có nhiều luồng thông tin nguồn lực chạy qua điểm nút cụ thể đó, điểm nút có thơng tin cần thiết nhiệm vụ tổ chức, nhiệm vụ chính, sản phNm chủ chốt N hững người phụ thuộc nhiều vào người khác trở nên quan trọng họ có trách nhiệm thu thập thơng tin từ nhiều vị trí khác; có nghĩa họ thường xuyên liên hệ với nhiều người quan trọng yêu cầu tập hợp thơng tin từ mối quan hệ để đưa đề xuất, chiến lược hành động định Trong sơ đồ 7.1, điểm nối giữ vai trị N hững người nhân viên muốn thành cơng nhanh chóng thường có ý định tìm kiếm cơng việc có tính trung tâm quan trọng tổ chức để họ thu kinh nghiệm rõ ràng cần thiết để thăng tiến nhanh chóng Giữ vị trí chủ chốt - chí khơng thể thay - phần cốt lõi để có vào trì quyền lực Sự linh hoạt N guồn quyền lực từ mạng lưới thứ ba nằm linh hoạt vị trí, mức độ cá nhân chủ chốt định theo ý định th no hoc 244 đàm phán giao tiếp Chơng VII TìM KIếM Và Sử DụNG QUYềN LựC TRONG đàM PH¸N dành quyền định Tính linh hoạt thường liên quan tới tính quan trọng (xem phần thảo luận trên) Một ví dụ kinh điển tính linh hoạt vai trò người gác cổng (xem sơ đồ 7.1), người nằm mạng lưới kiểm sốt tiếp cận tới nhóm chủ chốt Bất muốn có vị trí ngơi cần phải qua người gác cửa N ếu bạn muốn gặp sếp mình, bạn phải có cho phép thông qua người thư ký Sự rõ ràng Các nút mạng lưới khác mức độ rõ ràng - có nghĩa việc thực nhiệm vụ rõ ràng người khác tổ chức Sự cần thiết tính rõ ràng khơng giống cần thiết tính trung tâm hay tính quan trọng Một người đàm phán đối mặt với cử tri phịng có tính rõ ràng cao; người đàm phán dành nhượng quan trọng từ người khác bị theo dõi, nhóm đánh giá người cao Một điểm nút với có tính trung tâm quan trọng cao khơng rõ ràng, khơng rõ ràng, có khả thừa nhận ban thưởng Sự liên minh Cuối cùng, điểm nút mạng lưới, bạn thành viên nhiều nhóm liên minh Liên minh thường hoạt động để thể quan điểm thúc đNy hành động thay đổi; bạn thuộc nhiều liên minh, bạn có khả tìm "những người bạn", người giúp bạn gặp người chủ chốt, có thơng tin quan trọng (thường "thông tin nội bộ") đạt mục tiêu Chúng ta bàn thêm liên minh làm việc đàm phán chương 12 guồn quyền lực dựa vào hoàn cảnh Cuối cùng, quyền lực nằm cá nhân mối quan hệ họ, quyền lực dựa vào hồn cảnh, tình huống, môi trường diễn đàm phán Trong loại quyền lực thường không nhận ngắn hạn (bởi thiên hướng xem quyền lực chất lượng cá nhân gắn liền với cấu trúc bối cảnh xung đột), nguồn quyền lực quan trọng BATN As - chương 4, thảo luận vai trò lựa chọn thay tốt để đạt thỏa thuận đàm phán - có nghĩa khả thay mà người đàm phán theo đuổi khơng đến thỏa thuận với đối tác Sự sẵn có BATN As đem lại cho người đàm phán quyền lực quan trọng người đàm phán lựa chọn việc chấp nhận lời đề nghị đối phương lựa chọn khả thay chế Bất BATN As làm đem lại cho người đàm phán lựa chọn từ bỏ giao dịch sử dụng BATN A động lực để đấu tranh để có thỏa thuận tốt đàm phán N gười sinh viên có hai lời ngh h tr đàm phán giao tiếp Chơng VII TìM KIếM Và Sử DụNG QUYềN LựC TRONG đàM PHáN 245 tài từ trường khác có quyền lực việc nâng cao chất lượng khoản hỗ trợ từ hai trường sinh viên có đề nghị hỗ trợ tài Văn hóa Văn hóa định "hệ thống ý nghĩa" mơi trường xã hội Có nghĩa văn hóa hệ thống giả định bản, quy phạm, và/hoặc giá trị chung mà cá nhân nhóm tổ chức chia sẻ cách tương tác với nhau, cách làm việc với nhau, cách đối phó với mơi trường bên ngồi, làm cho tổ chức phát triển (Schein 1988) Văn hóa thường hình thành nên loại quyền lực xem hợp pháp không hợp pháp cách người ảnh hưởng phản ứng với ảnh hưởng Ví dụ, tổ chức mà tác giả sách biết, người tổng giám đốc điều hành đưa ý tưởng thay đổi lớn chiến lược kinh doanh họp nhóm lãnh đạo Các giám đốc cao cấp không phản đối ý tưởng này, sau họ lại chủ động thể phản đối ý tưởng trao đổi hai người với giám đốc khác với tổng giám đốc điều hành Ở thiếu cởi mở trung thực - giá trị văn hóa tổ chức - đóng góp vào nhiều định rõ ràng đưa sở trí, sau lại kiên trì làm hủy hoại định cá nhân định Để thay đổi giá trị văn hóa địi hỏi phải có hành động mạnh mẽ dứt khốt Tổng giám đốc điều hành giám đốc khác hợp tác với người tư vấn nhiều tháng Văn hóa thường bao gồm nhiều "quy tắc" khơng dứt khoát việc sử dụng quyền lực liệu "quyền lực hơn" hay "quyền lực với" đánh giá nhiều hay Văn hóa dân tộc khác mức độ ủng hộ khuyến khích định hướng "quyền lực hơn" hay "quyền lực với" Hofstede (1980a, 1980b, 1989) "khoảng cách quyền lực" thước đo quan trọng để phân biệt văn hóa dân tộc bên N hững văn hóa coi trọng khoảng cách quyền lực chấp nhận khơng cơng vốn có cấu trúc xã hội họ - số người văn hóa có "quyền lực hơn" người khác, người đứng đầu tơn giáo trị, người lớn tuổi, "người khôn ngoan" N gược lại, văn hóa khơng coi trọng nhiều khoảng cách quyền lực thâu tóm quy phạm rộng "quyền lực với" - quyền lực định dàn trải rộng khắp văn hóa, việc định dân chủ uy quyền cho người có kỹ tinh thơng khác thường chấp nhận nhiều quy tắc định số người Chúng tơi khai thác hướng tiếp cận sâu nghiên cứu đàm phán quốc tế chương 17 Cuối cùng, văn hóa - văn hóa cơng ty văn hóa dân tộc - thường chuyển thành không công cấu bám rễ sâu sắc xã hội Việc phụ nữ, tơn giáo nhóm sắc tộc, tầng lớp xã hội định, nhóm thiểu s b i x khụng cụng bng 246 đàm phán giao tiếp Chơng VII TìM KIếM Và Sử DụNG QUYềN LựC TRONG đàM PHáN xó hi phn ỏnh s phát triển mang tính lịch sử lâu dài khơng bình đẳng quyền lực cấu trúc xã hội thể chế N hiều vấn đề quan trọng thảo luận cách thay đổi vấn đề tìm thấy tiến triển lịch sử khuynh hướng văn hóa, chúng địi hỏi nỗ lực ý đáng kể nhiều năm để đưa thay đổi có ý nghĩa hững người đại diện, tác nhân khán giả Hầu hết đàm phán mà miêu tả sách hai bên - bạn người đàm phán khác N hưng việc đàm phán trở nên đặc biệt phức tạp nhà đàm phán đại diện cho quan điểm người khác (ví dụ đóng vai trị người đại diện cho tổ chức đại diện người khác) có nhiều bên tham gia đàm phán, phương tiện truyền thông, khán giả đại diện để quan sát, phê bình đánh giá đàm phán Khi tất bên tham gia có mặt đàm phán, họ chủ động tham gia để thúc ép phía bên cách thức khơng thức phần đàm phán Chúng ta thảo luận sâu ảnh hưởng tham gia đối tác bên ngồi chương 11 Đối phó với người có quyền lực lớn Tới đây, tập trung vào phương pháp khác mà người đàm phán thu thập sử dụng quyền lực để tạo thuận lợi cho họ đàm phán Tuy nhiên, nhà đàm phán thường phía nhận quyền lực Có nghiên cứu tập trung vào việc đối phó với người có nhiều quyền lực (về nhiều nguồn lực mà đề cập tới chương này) Chúng kết thúc chương số lời khuyên người đàm phán yếu hơn, quay lại lời khuyên chương 18 đặc biệt tập trung vào "không cân xứng" đàm phán cách đối phó với bên sử dụng chiến lược chiến thuật gây khó khăn cho họ Watkins (2000) đặc biệt tập trung vào vấn đề "nhảy múa với voi" (đấu tranh giành lấy hợp đồng với đối thủ lớn bạn) nhấn mạnh phương pháp mà bên đàm phán vị trí thấp đối phó với người có quyền lực giao dịch kinh doanh hợp tác Sau lời khuyên ông: Không tiến hành giao dịch có tất - khơng có gì: Phụ thuộc vào bên tạo thỏa thuận được-hoặc-mất với người khiến cho bên đàm phán có mạnh lâm vào tình thực nguy hiểm Ví dụ, doanh nghiệp nhỏ đồng ý để Wal-Mart khách hàng có nguy bị Wal-Mart kiểm sốt hồn tồn Các bên yếu nên cố gắng đa dạng hóa rủi ro cách tham gia vào giao dịch với nhiều đối tác để cho khơng có bên có quyền lực cao riêng lẻ xóa sổ c h đàm phán giao tiếp Chơng VII TìM KIếM Và Sử DụNG QUYềN LựC TRONG đàM PHáN 247 Chỳng ta bàn thêm bước thảo luận động lực phải liên minh chương 12 Chia nhỏ quyền lực đối phương Khi giao dịch với phía đối tác có quyền lực cao hơn, đặc biệt nhóm hay tổ chức, người nên cố gắng xây dựng mối quan hệ với nhiều bên tham gia vào đàm phán với nhiều bên Bằng cách giao dịch với nhiều cá nhân phịng ban khác phía đối phương, người đa dạng hóa mối quan hệ mối quan tâm chung dùng làm việc với nhóm phụ khác đối tác Làm tăng quyền lực bạn Tương tự, bên đàm phán có quyền lực nên cố gắng xây dựng liên minh với bên đàm phán có quyền lực khác để làm tăng quyền lực thương lượng kết hợp họ Một lần nữa, chiến thuật liên minh bàn kỹ chương 12 Xây dựng xung lượng qua chuỗi đàm phán Có thể đạt thỏa thuận sớm để xây dựng quan hệ, củng cố quan hệ với bên đàm phán có quyền lực hơn, có nguồn lực (thơng tin, cơng nghệ, vốn, ) Lựa chọn mục tiêu có quyền lực cao có nhiều điều đạt nhất, tối đa hóa rõ ràng thỏa thuận trước đối phương Sử dụng quyền lực cạnh tranh để cân quyền lực Đây thay đổi nhờ vào quyền lực BATN A N ếu bạn có để mời chào, chắn bạn mời chào cho nhiều đối tác có quyền lực N ếu bạn khiến cho họ cạnh tranh lẫn bạn muốn, số thực thỏa thuận với bạn đơn giản để ngăn bạn không thỏa thuận với đối thủ cạnh tranh họ Tự kiềm chế trói tay lại để kiềm chế cách bạn giao dịch với người mà bạn định giao dịch Tuy nhiên, kiềm chế làm cạnh tranh bạn, cạnh tranh kiềm chế bạn Thơng tin tốt ln nguồn quyền lực Hãy tìm kiếm thơng tin củng cố địa vị đàm phán bạn ChuNn bị trước thông tin hấp dẫn có sức thuyết phục đối phương; tổ chức lại thông tin để cho bạn gợi đến cách nhanh chóng để có tính thuyết phục Hãy làm để quản lý q trình đàm phán N ếu phía đàm phán có quyền lực nhiều kiểm sốt q trình đàm phán (lịch trình đàm phán, nhịp độ, thời gian địa điểm), họ kiểm soát q trình để đảm bảo kết mà họ mong muốn N ếu bên có quyền lực kiểm sốt q trình đàm phán, họ có nhiều khả lái đàm phán theo hướng có lợi cho h (Watkins, 2002) 248 đàm phán giao tiếp Chơng VII TìM KIếM Và Sử DụNG QUYềN LựC TRONG đàM PH¸N TĨM TẮT CHƯƠ G Trong chương này, thảo luận chất quyền lực đàm phán Chúng tơi cho có hai cách nghĩ quyền lực: "quyền lực hơn", cho quyền lực có tính thống trị ép buộc, "quyền lực với", quan điểm cho quyền lực chia sẻ với người khác để phát triển mục tiêu mục đích chung Xu hướng nhìn nhận định nghĩa quyền lực theo quan điểm trước phổ biến hơn, nhiên thảo luận chương theo nhìn nhận chiến lược đàm phán bản, "quyền lực với" mấu chốt để thành cơng đàm phán mang tính hợp tác Chúng tơi xem xét năm nguồn quyền lực chính: • N guồn quyền lực thông tin (thông tin tinh thông) • N guồn quyền lực cá nhân (định hướng tâm lý, định hướng nhận thức, định hướng động cơ, tính khí chắn, định hướng tinh thần kỹ năng) • N guồn quyền lực dựa vị trí (quyền lực hợp pháp kiểm sốt nguồn lực) • N guồn quyền lực dựa quan hệ (sự phụ thuộc lẫn mục tiêu quyền lực liên hệ mạng lưới) • N guồn quyền lực dựa vào hồn cảnh (sự sẵn có BATN As, có mặt người đại diện, văn hóa cơng ty văn hóa dân tộc nơi diễn đàm phán) Trong phần kết, muốn nhấn mạnh hai điểm Thứ nhất, trình bày nhiều phương pháp để có quyền lực chương này, cần phải nhớ quyền lực khó nắm lướt qua nhanh đàm phán Hầu hết thứ nguồn quyền lực đem lại cho người đàm phán thuận lợi tạm thời so với đối phương (ví dụ BATN A mNu thông tin quan trọng) Thứ hai, quyền lực khả để gây ảnh hưởng; việc sử dụng quyền lực tác động cách tài giỏi lên đối phương đòi hỏi phải có tinh tế kinh nghiệm lớn Trong chương tiếp theo, tiếp tục nghiên cứu kỹ cách người đàm phán sử dụng nguồn quyền lực thông qua chiến lược chiến thuật ảnh hưởng cá nhân Chú thiách Các nhà nghiên cứu định nghĩa khác biệt cá nhân gọi trình độ giao tiếp (Spitzberg Cupach, 1984) Các cá nhân có trình độ giao tiếp giỏi có khả giao tiếp tốt, có khả lên chiến lược giao tiếp từ tình tới tình tiếp theo, dễ dàng hiểu cách nhìn nhận đối phương Các cá nhân có trình độ giao tiếp giỏi thích ứng với nhiều tình khác làm cần thiết lý tưởng tình Ví dụ, đọc Schreisheim hinkin, 1990; Yuki Tracey, 1992, Ciadini v Goldstein 2004 đàm phán giao tiếp Chơng VII TìM KIếM Và Sử DụNG QUYềN LựC TRONG đàM PHáN 249 250 đàm phán giao tiếp Chơng VII TìM KIếM Và Sử DụNG QUYềN LựC TRONG đàM PHáN đàm phán giao tiếp Chơng VII TìM KIếM Và Sử DụNG QUYềN LựC TRONG đàM PHáN 251 252 đàm phán giao tiếp Chơng VII TìM KIếM Và Sử DụNG QUYềN LựC TRONG đàM PHáN 34 35 36 QU TRN GIAO TIẾP Chương 19 - Giải đàm phán khó khăn: Sự tham gia bên thứ ba 37 ... theo cách họ muốn" (Salancik Pfeffer, 1 977 ) Có thể nói rằng, bên có quyền lực khiến người khác làm việc mà người không muốn làm (Dahl, 19 57; Kotter 1 979 ) Nhưng có vấn đề: định nghĩa mà vừa xây... người đàm phán với quyền lực, Hành vi mang tính tổ chức q trình định nhân 71 , (19 97) trang 236-286 Pfeffer Salancik (1 974 ), nhiều người khác nhấn mạnh khả kiểm soát phân phối nguồn lực nguồn quyền... xác sử dụng công cụ nào, kết hợp chúng nào, thảo luận mở rộng chương (xem hộp 7. 2 số nghiên cứu có liên quan) Hộp 7- 2 Một số suy nghĩ quyền lực • Quyền lực mắt người có quyền lực Để quyền lực