Ban chat cua dam phan chuong 1 chuan

quản trị giao tiếp Chơng I Bản chất đàm phán Chơng I Bản chất đàm phán “Vậy đấy! Lại nữa! Cái ô tô chết toi rồi!” Chang Yang hét lên, đập vào tay lái đạp cửa Toysun 10 tuổi đóng sầm lại Chiếc ôtô không khởi động lại, Chang lại bị muộn học! Chang không học tốt lớp học quản lý, anh học tiếp tiếp tục bỏ buổi học Cho thời điểm cuối để làm với xe, vốn có nhiều vấn đề máy ba tháng qua, Chang định bán Toysun để mua xe cũ khác, xe lúc tốt nghiệp Sau buổi học hôm đó, nhờ đến khu vực mua sắm gần trường, nơi có vài gara tơ khu bán ôtô cũ Anh ta không ô tô, chẳng nghĩ cần phải biết tất anh cần phương tiện lại đáng tin cậy để sử dụng 18 tháng tới Một công ty hàng khơng quốc tế bị đóng cửa phá sản ỗi lo sợ khủng bố, số lượng hãng hàng không giá rẻ xuất hiện, chi phí nhiên liệu tăng, tất đặt cơng ty áp lực nghiêm trọng kinh tế Công ty tìm kiếm khả cắt giảm 800 triệu đơ-la tiền lương phúc lợi từ cơng đồn phi cơng, khoản cắt giảm lần thứ hai năm, để ngăn chặn việc phá sản Bị trưởng đoàn đàm phán nghiệp đồn phi cơng khước từ, cơng ty trực tiếp đến gặp quan chức hiệp hội phi công để thảo luận việc cắt giảm chi phí ếu phi cơng khơng đồng ý nhượng bộ, có khả cơng đồn khác (của chiêu đãi viên, thợ máy, v.v… ) đồng ý, phá sản điều tránh khỏi Janet Jocelyn hai người bạn phòng Họ sống hộ phòng ngủ thành phố lớn nơi hai làm việc Janet kế tốn viên với vị trí chắc công ty tốt, cô định đến lúc phải tiếp tục học để lấy MBA Cô đăng ký theo học khóa MBA buổi tối trường đại học Big City Jocelyn làm việc cho công ty quảng cáo thăng tiến nhanh Công việc cô không đòi hỏi phải lại nhiều, mà phải dành nhiều thời gian tiếp xúc với khách hàng Vấn đề Janet học vào buổi tối, cần phịng để đọc sách học yên tĩnh để học Tuy nhiên, Jocelyn nhà, phải nói chuyện quản trị giao tiếp Chơng I Bản chất đàm ph¸n nhiều qua điện thoại, mời bạn bè đến ăn tối chơi trở nhà muộn (và ầm ĩ!) Janet chịu đựng nỗi làm phiền chu n bị nói chuyện với Jocelyn Hàng ngàn người phản đối sách phủ tìm cách tổ chức biểu tình chống lại kỳ họp quốc hội nhằm bổ nhiệm người lãnh đạo phủ việc tái bầu cử Cảnh sát thành phố cấm người biểu tình diễu hành khu vực gần hội nghị cho phép biểu tình địa điểm xa thành phố, cách hội nghị khoảng nửa dặm đường Để phản đối, người tổ chức biểu tình yêu cầu cho phép tổ chức mít tinh lớn cơng viên thành phố Thành phố cố gắng cấm biểu tình cơng viên gần vừa chỉnh trang lại với số tiền đáng kể thành phố người ta sợ đám đơng dân chúng biểu tình phá hỏng cơng trình Mỗi bên cố gắng đàm phán theo đuổi chiến thuật pháp lý phức tạp để giành thắng lợi Trong việc tìm kiếm hịa bình Trung Đơng thiết lập nhà nước Palestine, người đứng đầu nhà nước Israel tuyên bố ý định rút quân khỏi Gaza Sự rút quân đồng nghĩa với việc rút bỏ bảo trợ nhà dành cho người Israel định cư khu vực Gaza Để tìm nơi cho người Israel này, phủ cho xây dựng khu nhà khu vực gần Jerusalem, ngơi nhà xâm lấn sang phần đất Palestine chiếm đóng Hai bên kết tội lẫn đàm phán khơng thiện chí: gười Palestine nói Israel vi phạm tiến trình hịa bình hai năm trước hai bên xây dựng, nêu rõ phần định cư không mở rộng Israel lại cho hành động bạo lực liên tục khủng bố chống lại người Israel người Palestine phá vỡ tiến trình hịa bình từ lâu Khủng bố, bạo lực việc xây dựng khu định cư tiếp diễn Ashley Johnson nhân viên có ph m chất tốt hai mươi năm trường kinh doanh hàng đầu năm Cô vui sướng thành công lần vấn thứ hai với công ty kinh doanh hàng tiêu dùng lớn, công ty mời tới trụ sở cơng ty đặt phịng cho khách sạn bốn tiếng giới chất lượng dịch vụ trang thiết bị Do máy bay bị trễ, cô ngủ muộn thức giấc vào 7:30 sáng hôm sau để chu n bị sẵn sàng cho buổi gặp mặt vào bữa ăn sang lúc với nhà tuyển dụng cao cấp công ty Cô bước vào phòng tắm vặn vòi nước - núm vặn rơi vào tay cơ! Khơng có chút nước nhà tắm; rõ ràng người sửa đường ống nước tiến hành sửa chữa, cắt mà chưa hồn thành cơng việc Ashley lo lắng với ý nghĩ phải làm để giải vấn đề làm để chu n bị cho gặp mặt vào bữa sỏng 30 phỳt na quản trị giao tiếp Chơng I Bản chất đàm phán Nhng cõu chuyn nghe có quen khơng nhỉ? Đó ví dụ đàm phán - đàm phán diễn ra, diễn diễn khứ tạo hậu cho Và chúng ví dụ vấn đề, khó khăn động lực mà đề cập đến sách Lúc ta đàm phán Bạn bè thương lượng để định chọn địa điểm ăn tối Bọn trẻ thương lượng để định xem chương trình ti-vi Các doanh nhân thương lượng để mua vật tư bán sản phNm Luật sư thương lượng để dàn xếp vụ kiện trước tòa Cảnh sát thương lượng với kẻ khủng bố để thả tin Các quốc gia đàm phán để mở cửa thị trường cho thương mại tự Đàm phán trình dành riêng cho nhà ngoại giao giỏi, nhân viên bán hàng cao cấp luật sư hăng hái tổ chức vận động hành lang; đàm phán việc mà người làm, hàng Mặc dù đạt lúc hiệp ước hịa bình hay vụ sát nhập cơng ty lớn, người đàm phán; người ta đàm phán vấn đề lớn công việc mới, lúc khác lại thương lượng việc nhỏ rửa bát Đàm phán xuất nguyên nhân sau: (1) để thỏa thuận cách chia nguồn lực hạn chế đó, ví dụ đất, hay tài sản hay thời gian, (2) để tạo điều mà hai bên đạt làm mình, (3) để giải vấn đề hay tranh chấp bên Đôi người thất bại đàm phán họ khơng nhận họ hoàn cảnh đàm phán Bằng cách lựa chọn giải pháp thay cho đàm phán, họ khơng đạt mục tiêu mình, khơng nhận cần khơng quản lý vấn đề dễ dàng trước Con người nhận cần thiết đàm phán lại đàm phán khơng giỏi họ hiểu nhầm q trình khơng có kỹ đàm phán tốt Sau đọc sách này, hy vọng bạn sẵn sàng để: nhận diện tình phải đàm phán, hiểu trình đàm phán, lập kế hoạch, triển khai hoàn thành tốt đàm phán, điều quan trọng phải tối đa hóa kết thu Đôi điều cách tiếp cận chúng tơi Trước bắt đầu phân tích q trình xã hội phức tạp (được gọi “đàm phán”) này, chúng tơi phải nói đơi lời cách tiếp cận Thứ nhất, chúng tơi cNn thận việc sử dụng thuật ngữ sách Đối với hầu hết người, thương lượng đàm phán nhau; nhiên, có phân biệt hai thuật ngữ Chúng tơi dùng thuật ngữ thương lượng (bargaining) để miêu tả tình mang tính cạnh tranh, mất, ví dụ việc mặc giá chợ, chợ đồ cũ bãi bán ô tô qua sử dụng; dụng thuật ngữ đàm phán quản trị giao tiếp Chơng I Bản chất đàm ph¸n (negotiation) tình hai bên thắng ví dụ bên cố gắng tìm giải pháp hai bên chấp nhận xung đột phức tạp Thứ hai, nhiều người cho “trung tâm đàm phán” trình cho nhận áp dụng để có thỏa thuận Mặc dù q trình cho nhận quan trọng, đàm phán cịn trình phức tạp nhiều, nhiều yếu tố quan trọng đóng vai trị định lại khơng xảy q trình đàm phán Chúng xuất trước bên bắt đầu đàm phán, hình thành nên bối cảnh xung quanh đàm phán Trong chương đầu sách này, nghiên cứu lý người đàm phán, chất đàm phán công cụ để quản lý xung đột, trình cho nhận quan trọng mà người tiến hành để đạt thỏa thuận Trong chương lại, chúng tơi đưa phương pháp mà khác biệt vấn đề, người tham gia vào đó, q trình thực bối cảnh đàm phán xuất làm phong phú động lực đàm phán Chúng ta quay lại cuối chương với tóm tắt tổng thể sách Thứ ba, hiểu biết sâu sắc đàm phán xuất phát từ ba nguồn Một kinh nghiệm đàm phán chúng tôi, số lượng phong phú đàm phán diễn hàng ngày sống người giới N guồn thứ hai phương tiện thông tin - vô tuyến, đài, báo, tạp chí Internet - đưa tin đàm phán hàng ngày Chúng sử dụng áp trích dẫn từ phương tiện thơng tin để nhấn mạnh điểm chính, quan trọng, ứng dụng chúng toàn sách Cuối cùng, nguồn thứ ba nghiên cứu khoa học xã hội tiến hành nhiều khía cạnh khác đàm phán N ghiên cứu tiến hành 50 năm lĩnh vực kinh tế, tâm lý học, nhân loại học, khoa học trị, giao tiếp, quan hệ lao động, luật pháp, xã hội học Mỗi lĩnh vực lại tiếp cận đàm phán theo cách khác Giống câu chuyện ngụ ngôn người mù cố gắng miêu tả voi cách sờ cảm nhận phần khác vật đó, mơn khoa học xã hội có lý thuyết phương pháp nghiên cứu riêng đàm phán, lĩnh vực khoa học có xu hướng nhấn mạnh số phần bỏ qua phần khác Do vậy, kiện đàm phán kết nghiên cứu đồng thời khía cạnh khác Khi đứng mình, cách nhìn có khiếm khuyết, kết nối với nhau, bắt đầu hiểu phong phú phức tạp động lực “con voi” Chúng rút từ tất nghiên cứu cách tiếp cận đàm phán Khi chúng tơi cần phải thừa nhận lý thuyết tác giả loạt phát nghiên cứu, chúng tơi áp dụng q trình nghiên cứu khoa học xã hội tiêu chuNn việc trích dẫn cơng trình họ với tên tác giả thời gian phát hành cơng trình; tồn phần tham khảo tìm thấy phụ lục cuối quyn sỏch ny Khi quản trị giao tiếp Chơng I Bản chất đàm phán chỳng tụi cú nhiu nguồn để trích dẫn, trích dẫn mang tính giai thoại, chúng tơi thích phần cuối chương Chúng bắt đầu chương với vài ví dụ đàm phán - tương lai, khứ Để tiếp tục phát triển thấu hiểu người đọc tảng đàm phán, xây dựng câu chuyện đôi vợ chồng - Joe Sue Carter - ngày khơng điển hình sống họ Trong ngày đó, họ đối mặt với thách thức đàn phán lớn nhỏ khác Sau đó, ta sử dụng câu chuyện để nhấn mạnh ba chủ đề quan trọng: Định nghĩa đàm phán tính chất tình đàm phán Sự phụ thuộc lẫn nhau, mối quan hệ người nhóm mà hầu hết dẫn họ tới nhu cầu phải đàm phán Định nghĩa khám phá động lực xung đột trình quản lý xung đột, đóng vai trị sở cho phương pháp tiếp cận kiểm soát đàm phán khác người Joe Sue Carter Hôm sớm, thường lệ Khi ăn sáng, Sue Carter đưa vấn đề vợ chồng cô nghỉ mùa hè đâu Cô muốn đăng ký chuyến du lịch đến vùng Viễn Đông hiệp hội cựu sinh viên trường học cũ cô tài trợ Tuy nhiên, Joe không muốn du lịch tuần nhiều người mà anh không quen biết Anh muốn chơi xa khỏi người, đám đơng, lịch trình, anh muốn th thuyền buồm chơi bở biển ew England Gia đình Carter chưa tranh luận, rõ ràng có vấn đề Một vài người bạn họ giải vấn đề cách tán thành kỳ nghỉ khác Khi hai người tính tốn thời gian Joe Sue thấy họ nên nghỉ Hơn nữa, hai vợ chồng không liệu bọn trẻ - Tracy Ted - có họ hay không Tracy thực muốn trại hè thể thao Ted lại muốn nhà làm việc kho khu lân cận để thành lập đội bóng kiếm tiền để mua xe máy scooter Joe Sue đủ khả trang trải cho trại hè kỳ nghỉ cho hai người, họ cịn vấn đề phải giải việc tìm người để mắt tới lũ trẻ họ nghỉ Khi Joe lái xe làm, anh nghĩ kỳ nghỉ Điều làm Joe cảm thấy phiền là, dường khơng có cách tốt để quản lý xung đột cách có hiệu Đối với số xung đột gia đình, họ thỏa hiệp, nhiên xét đến ý muốn người vào thời điểm này, thỏa hiệp đơn giản dường Vào thời điểm khác họ tung đồng xu đáp ứng yêu cầu người - điều chọn nhà hàng (Joe Ted thích ăn thịt bị, cịn Sue Tracy lại thớch nh hng Trung quản trị giao tiếp Chơng I Bản chất đàm phán Quc), nhng dng nh trường hợp này, hai giải pháp khơng phải khơn ngoan, họ biết phải tốn tiền tầm quan trọng kỳ nghỉ họ goài ra, việc tung đồng xu làm cho cảm thấy người thua cuộc, tranh cãi nổ ra, đến cuối khơng thực cảm thấy hài lịng Đi xun qua bãi đỗ xe, Joe gặp người giám đốc phụ trách mua hàng cơng ty Ed Laine, Joe trưởng nhóm thiết kế kỹ thuật cho MicroWatt, công ty sản xuất mô tô điện nhỏ Ed nhắc lại chuyện họ giải vấn đề mà kỹ sư phận Joe tạo ra: Các kỹ sư tiếp xúc trực tiếp với người bán hàng thay phải thơng qua phận mua hàng MicroWatt Joe biết việc mua hàng cần tất mối liên hệ với người bán lẻ phải thông qua họ, anh biết kỹ sư cần thơng tin kỹ thuật mục đích thiết kế việc đợi thơng tin từ phịng kinh doanh làm chậm việc Ed Laine biết quan điểm Joe vấn đề này, Joe nghĩ hai người họ tìm giải pháp để giải họ thực tập trung vào việc Joe Ed biết lãnh đạo cấp họ hy vọng cấp giải vấn đề khác nhau; vấn đề phải giải lãnh đạo cấp cao, hai bị đánh giá thấp gay sau đến bàn làm việc mình, Joe nhận cú điện thoại người bán ô tô, người mà anh nói chuyện xe gười bán hàng hỏi liệu Sue có muốn lái thử khơng Joe khơng chắn liệu Sue có muốn lái thử hay không; Joe chọn thuộc loại xe thể thao nhập kh u sang trọng, anh biết Sue nói xe đắt Joe hài lòng với mức giá đề nghị sau người bán hàng nghĩ làm cho giảm giá nữa, anh nói Sue chưa sẵn lịng mua xe đó, với hi vọng dè dặt thúc đ y người bán hàng hạ giá xuống thấp biến việc mua bán thành thực gay sau Joe gác máy điện thoại, lại reo Đó Sue gọi điện để phàn nàn thất vọng với Joe số thủ tục ngân hàng địa phương nơi giữ chức vụ chun viên tín dụng cao cấp Sue chán phải làm việc cho ngân hàng tư nhân không động, lại quan liêu chậm đáp ứng nhu cầu khách hàng Các ngân hàng cạnh tranh tiến hành thông qua khoản vay định vịng ngân hàng Sue hàng tuần để làm việc Sue lỡ hai hội cho vay lớn thủ tục chậm chạp quan liêu, điều thường xuyên xảy hưng cho dù có cố gắng thảo luận vấn đề với lãnh đạo ngân hàng nữa, cô không ủng hộ phải nghe giảng giải tầm quan trọng “giá trị truyền thống” ngân hàng quản trị giao tiếp Chơng I Bản chất đàm ph¸n Hầu buổi chiều Joe phải dự họp kế hoạch ngân sách hàng năm MicroWatt Joe ghét họp gười thuộc phận tài bước vào tùy tiện cắt giảm ngân sách phận 30% sau tất giám đốc phận phải tranh cãi không dứt để cố gắng lấy lại ngân sách cho dự án Joe học cách làm việc với nhiều người, có số anh khơng thích, người thuộc phận tài theo anh kẻ keo kiệt kiêu ngạo chưa thấy Anh hiểu lãnh đạo lại khơng nhìn thấy tác hại mà người đem đến nỗ lực nghiên cứu phát triển nhóm kỹ thuật Joe tự coi người biết điều, cách người hành động làm anh cảm thấy muốn vạch ranh giới đánh đuổi bọn họ khỏi đến hết Buổi tối, Sue Joe tham dự họp Ủy ban bảo tồn thị trấn chịu trách nhiệm bảo vệ nguồn nước thị trấn, đất trồng, bảo vệ thiên nhiên Sue thành viên Ủy ban này, Sue Joe tin vào việc phải bảo vệ quản lý môi trường cách chặt chẽ Vấn đề thảo luận tối yêu cầu hãng bất động sản muốn tháo nước khu vực đầm lầy di chuyển sông chỗ khác để dành chỗ xây dựng khu mua sắm Tất dự án cho thấy khu mua sắm thu hút nhiều lao động doanh thu cho khu vực làm tăng tương đối dự trữ thị trấn Khu mua sắm thu hút nhiều doanh nghiệp tới tạo thuận lợi cho người dân 15 dặm để đến khu mua sắm Tuy nhiên người phản đối - liên minh người bảo tồn doanh nghiệp địa phương - lo sợ khu mua sắm tác động tiêu cực tới việc kinh doanh thị trấn gây hại cho vùng đầm lầy tự nhiên sống hoang dã Cuộc tranh luận diễn đồng hồ ủy ban định tiếp tục thảo luận vào tuần tới Khi Joe Sue lái xe nhà sau họp, họ thảo luận việc ngày Từng việc phản ánh sống kỳ lạ - việc tiến triển tốt đối việc lại trở nên phức tạp Khi họ ngủ, hai người suy nghĩ tiếp cận tình cụ thể cách khác thầm cảm ơn họ có người để thảo luận thứ cách cởi mở hưng họ làm với kỳ nghỉ tới … Các đặc điểm tình đàm phán Câu chuyện Joe Sue nêu tình khác giải đàm phán Bất gặp phải nhiều tình sống hàng ngày Các tình đàm phán có đặc điểm, liệu có đàm phán hịa bình nước có chiến tranh khơng, việc đàm phán kinh doanh người bán người mua hay người lao động người thuê lao động, khách hàng giận muốn tìm cách để có nước nóng nhà tắm trước mt cuc quản trị giao tiếp Chơng I Bản chất đàm phán phng quan trng N hng người viết sách đàm phán lập luận có số đặc điểm chung cho tình đàm phán (xem Lewicki, 1992; Rubin Brown, 1975): Có hai bên đàm phán trở lên - có nghĩa hai nhiều cá nhân, nhóm tổ chức Mặc dù người “đàm phán” với - đấu tranh xem dành chiều thứ bảy để học, chơi tennis hay xem đá bóng - chúng tơi coi đàm phán q trình cá nhân nhóm, nhóm Trong câu chuyện nhà Carter, Joe đàm phán với vợ mình, với người giám đốc phụ trách kinh doanh với người bán ô tơ Cịn Sue đàm phán với chồng, với lãnh đạo ngân hàng, với ủy ban bảo tồn, người khác Cả hai đối mặt với đàm phán với tới Có xung đột nhu cầu mong muốn hai nhiều bên - có nghĩa người cần điều người cần - bên phải tìm cách để giải xung đột Joe Sue phải đàm phán kỳ nghỉ, việc quản lý cái, ngân sách, ô tô, thủ tục công ty, vấn đề cộng đồng việc cho phép xây dựng bảo tồn nguồn tài nguyên, với người khác Các bên đàm phán lựa chọn! Có nghĩa là, họ đàm phán họ nghĩ họ có kết tốt cách đàm phán việc đơn giản chấp nhận đối phương tự nguyện dành cho bạn ngược lại Đàm phán nói rộng q trình tự nguyện Chúng ta đàm phán nghĩ cải thiện kết thu được, so sánh với việc không đàm phán đơn giảm chấp những đối phương đưa Đó chiến dịch theo đuổi lựa chọn; yêu cầu để đàm phán Có lúc đàm phán có lúc khơng (xem hộp 1.1, ví dụ thời điểm khơng nên đàm phán) Kinh nghiệm cho thấy hầu hết cá nhân phương Tây thường sớm từ bỏ việc đàm phán - có nghĩa là, chúng tơi coi mức giá tình khơng đàm phán được, chí khơng buồn hỏi đưa lời đáp trả! Khi đàm phán, kỳ vọng vào trình “cho nhận” vốn điểm hình thành nên khái niệm đàm phán Chúng ta hi vọng hai bên điều chỉnh rời xa lời tuyên bố khởi điểm, yêu cầu đòi hỏi ban đầu Mặc dù hai bên từ đầu tranh luận căng thẳng họ muốn - bên muốn ép bên trước - cuối hai bên điều chỉnh quan điểm ban đầu để đạt thỏa thuận Động thái di chuyển tới điểm “trung bình”, gọi thỏa hiệp Tuy vậy, đàm phán sáng tạo thực khơng u cầu phải có thỏa hiệp; thay vào bên sáng tạo giải pháp thỏa mãn mục tiêu hai bên Tất nhiên, bên KHƠN G coi đàm phán, họ không cần thiết phải kỳ vọng phải điều chỉnh quan điểm tham gia vào trình cho nhn (hp 1.2) 10 quản trị giao tiếp Chơng I Bản chất đàm phán Quyt nh khụng cú lợi đối phương có Các cấp có trình độ thể làm bạn tốn chun mơn cao Cấp bạn không đủ kinh nghiệp để định ký thuật Vấn đề quan trọng bạn Tránh né Vấn đề không quan trọng Vấn đề quan trọng bạn N hững tác động bất thương xảy chống lại đối phương nặng lợi ích Trách nhiệm bạn phải định giải pháp Các bên không sẵn sàng trì Việc làm dịu lại tình hình cần thiết hoãn, vấn đề cần giải Cần phải tập trung Thỏa hiệp Mục tiêu bên phụ thuộc lẫn Một bên mạnh bên Các bên có sức mạnh Khơng thể có trí Vấn đề đủ phức tạp để phải giải Phương pháp thống trị kết hợp khơng thành cơng Cần phải có giải pháp tạm thời để giải vấn đề phức tạp N guồn: Điều chỉnh viết lại với cho phép đặc biệt nhà xuất bản, Báo tư vấn tâm lý học, Palo Alto, CA 94303 Lưu trức xung đột mang tính tổ chức Rahim: Ấn ph m chuyên ngành M.A.Rahim HÌ H 1-4 Biểu đồ tổng quan chương sách Phần 1: ền tảng đàm phán Bản chất đàm phán Chiến lược chiến thuật thương lượng phân phối Chiến lược chiến thuật thương lượng kết hợp Chiến lược lập kế hoạch đàm phán Phần 2: Các trình phụ đàm phán Sự nhìn nhận, nhận thức tình cảm Giao tiếp Tìm kiếm sử dụng sức mạnh đàm phán Ảnh hưởng Đạo đức m phỏn 34 quản trị giao tiếp Chơng I Bản chất đàm phán Phn 3: Bi cnh m phán Các mối quan hệ đàm phán Công chúng, cộng đồng người đại diện Sự liên minh Bội số nhóm bên Phần 4: Sự khác biệt cá nhân Sự khác biệt cá nhân I: Giới đàm phán Sự khác biệt cá nhân II: N hân cách khả Phần 5: Đàm phán văn hóa Đàm phán xuyên quốc gia văn hóa Phần 6: Khắc phục khác biệt Quản lý bế tắc đàm phán Quản lý không phù hợp đàm phán Quản lý đàm phán khó khăn: Sự tham gia bên thứ ba Phần 7: Kết luận Các ví dụ tốt đàm phán Chương đánh giá chiến thuật thường sử dụng thương lượng phân phối đánh giá hậu việc áp dụng chúng Chương bao gồm phần cách kết thúc đàm phán, khía cạnh mà nhiều nhà đàm phán khơng ý chuNn bị cho q trình đàm phán Chương miêu tả đánh giá chiến lược chiến thuật trình thương lượng kết hợp (cả hai có lợi) Thương lượng kết hợp khác biệt với thương lượng phân phối Trong thương lượng phân phối thường có đặc tính nghi ngờ khơng trung thực có đặc điểm chiến lược thiết kế để đánh bại phía đối phương, thương lượng kết hợp lại đặc trưng tin tưởng cởi mở chiến thuật thiết kế để đạt giải pháp tốt cho hai bên liên quan Thương lượng kết hợp thường giống với q trình giải khó khăn Phần tảng đàm phán nối tiếp với chương 4, chương thảo luận cách làm để tạo chiến lược kế hoạch để đạt kết mong muốn Đầu tiên, chương nghiên cứu chất vai trò chiến lược Chúng tơi trình bày mơ hình chung việc lựa chọn chiến lược xác định yếu tổ chủ chốt ảnh hưởng tới cách thiết kế chiến lược Sau đó, chúng tơi nghiên cứu yếu tố cụ thể việc lập kế hoạch đàm phỏn cú hiu qu Vic lờn k quản trị giao tiếp Chơng I Bản chất đàm phán 35 hoch chuNn bị bước quan trọng đàm phán, nhiên nhiều nhà đàm phán không lơ chí hồn tồn bỏ qua chúng Một kế hoạch hiệu đòi hỏi (a) hiểu biết sâu sắc trình đàm phán người đàm phán có ý tưởng chung điều xảy cách việc tiến triển; (b) công thức rõ ràng mục tiêu tham vọng; (c) nghiên cứu - thu thập thông tin luận điểm để hỗ trợ bảo vệ mục tiêu mong muốn; (d) hiểu biết đối phương, mục tiêu họ, khả áp dụng hiểu biết để lập nên chiến lược để đạt giải pháp có hiệu Chương bao gồm loạt câu hỏi chuNn đoán mà nhà đàm phán sử dụng lên kế hoạch đàm phán Phần 2, Các trình phụ đàm phán, gồm chương Chương đề cập tới cách mà nhìn nhận, nhận thức tình cảm hình thành nên liệu mà nhận xử lý vấn đề, đối phương động lực đàm phán Sự nhìn nhận, nhận thức tình cảm khối xung đột xã hội với ý hoạt động xã hội dẫn dắt cách nhìn nhận phân tích đối phương, tình mối quan tâm chúng quan điểm N ghiên cứu nhìn nhận xử lý thông tin nhằm để hiểu người lại hành động đàm phán quan trọng Hơn nữa, trải qua thể tình cảm phản ứng với đối phương, việc đàm phán chắn khơng ngoại lệ Chương khai thác vai trị tình cảm tâm trạng hình thành nên động lực đàm phán Về chất, đàm phán hình thức giao tiếp người với Q trình giao tiếp, giao tiếp ngơn ngữ phi ngôn ngữ, quan trọng để đạt mục tiêu đàm phán để giải xung đột Chương nghiên cứu trình mà nhà đàm phán giao tiếp lợi ích họ, quan điểm họ mục tiêu họ - đến lượt xem xét thơng tin đối phương đàm phán nói chung Chương mở đầu thảo luận chế mã hóa thơng điệp, gửi thơng điệp, nhận thơng điệp giải mã thơng điệp Sau xem xét kỹ điều trao đổi đàm phán., sau khai thác người ta giao tiếp đàm phán; chương kết thúc với thảo luận cách cải thiện giao tiếp đàm phán Chương tập trung vào sức mạnh đàm phán Với từ sức mạnh, chúng tơi muốn khả mà người đàm phán kết hợp lại để tạo cho thuận lợi tăng khả đạt mục tiêu Tát nhà đàm phán muốn có sức mạnh; họ muốn biết họ làm để đặt áp lực lên đối phương; làm cho người vượt trội người kia, làm thay đổi quan điểm cua họ Chương bắt đầu với việc định nghĩa chất sức mạnh thảo luận số động lực sử dụng đàm phán Chương tập trung vào nguồn sức mạnh đem đến cho người đàm phán khả gây ảnh hưởng 36 qu¶n trị giao tiếp Chơng I Bản chất đàm phán Chương nghiên cứu cách mà nhà đàm phán thực gây ảnh hưởng - chiến lược thực tế thông điệp mà các nhân triển khai để đem lại thay đổi mong muốn quan điểm hành động Trong đàm phán, bên tham gia thương cần phải thuyết phục bên họ đưa lời đề nghị có giá trị, đề nghị họ hợp lý, họ đưa mức cao Các nhà đàm phán muốn thay đổi niềm tin đối phương tầm quan trọng mục tiêu thuyết phục nhượng khơng có giá trị nghĩ Các nhà đàm phán khắc họa thân giống người cần phải đối xử tử tế Tất nố lực thiết kế để sử dụng thông tin, chất lượng người gửi người nhận thông tin đó, để điều chỉnh quan điểm, nhìn nhận ý kiến đối phương Cuối cùng, chương 9, chúng tơi nghiên cứu liệu có có nên có tiêu chuNn đạo đức chấp nhận cho hành vi đàm phán không Chúng nhận thấy vấn đề đạo đức xuất đàm phán N gười đàm phán có hiệu phải nhận vấn đề liên quan yếu tố cần phải xem xét để có câu trả lời Chung tơi thước đo đạo đức chủ yếu nêu lên đàm phán, miêu tả người có xu hướng nghĩ lựa chọn mặt đạo đức đưa khuôn mẫu để đưa định thể hiểu biết đạo đức Đồng thời, nhấn mạnh nghiên cứu đem lại phát đáng giá lĩnh vực Các chương phần 3, Bối cảnh đàm phán nghiên cứu cách mà mơi trường xã hội rộng lớn hình thành nên trình đàm phán Một cách mà bối cảnh tác động lên đàm phán người mối quan hệ từ khứ đến tương lai Trong chương 10, tập trung đến cách mà mối quan hệ khứ tương lai tác động tới đàm phán trọng Sự nghiên cứu mối quan hệ tập trung vào hai phần Thứ nhất, nghiên cứu cách mối quan hệ khứ, diễn tương lai nhà đàm phán tác động tới trình đàm phán Thứ hai, xem xét ba chủ đề - danh tiếng, tin tường công - yếu tố đặt biệt quan trọng để có đàm phán hiệu mối quan hệ Ở chương 11, nghiên cứu cách thay đổi đàm phán (a) vượt qua đàm phán 1:1 có bổ sung bên liên quan khác đàm phán, (b) nhà đàm phán người đại diện, họ không cần nêu lên quan điểm mình, họ đại diện nêu lên quan điểm người có khơng ngồi bên bàn đàm phán.Tình gọi mối quan hệ đại diện Chúng nghiên cứu cách mà đàm phán thay đổi nhà đàm phán đại diện cho quyền lợi người khác khơng phải tranh luận lợi ích Trong bối cảnh lớn vậy, quản trị giao tiếp Chơng I Bản chất đàm ph¸n 37 cá nhân nhóm nỗ lực cố gắng tạo áp lực trực tiếp gián tiếp người đàm phán để ủng hộ lợi ích họ Chúng ta nghiên cứu loại chiến lược ảnh hưởng mà nhà đàm phán sử dụng hình thức ảnh hưởng khác xuất số lượng bên đàm phán tăng lên Trong chương 12, tập trung chúng tơi tình nhiều bên (nhiều hai) đàm phán với - chất, cách bên kết hợp thành liên minh để theo đuổi mục tiêu Chúng tơi trình bày khái niệm liên minh miêu tả hình thức liên minh khác Sau đó, chúng tơi phân tích phương pháp lại hình thành phát triển liên minh Chương đưa số lời khuyên thực tế để xây dựng trì liên minh Cuối cùng, chương 13, chúng tơi mở rộng phân tích tới hai tình đàm phán có tham gia nhiều bên Ở tình thứ nhất, bên đàm phán với cố gắng thu thập trí chung Chúng tơi thảo luận hình thức định theo nhóm tổ trình đàm phán nhiều bên Ở tình thứ hai, nhiều cá nhân đại diện cho “phía” đàm phán - nói cách khác, bên tham gia đàm phán thường nhóm khơng phải cá nhân Hai chương phần thứ 4, khác biệt cá nhân, nghiên cứu khác biệt cá nhân ảnh hưởng tới phương pháp đàm phán họ Một số người đàm phán giỏi người khác Đặc điểm cá nhân tạo khác biệt đàm phán? Trong chương 14, tập trung nhiều vào khác biệt cá nhân thu hút nhiều ý người nghiên cứu đàm phán đặc điểm khác: khác biệt giới tính N ghiên cứu khác biệt giới chúng tơi, cịn gọi khác biệt giới tính, bắt đầu việc phân biệt thuật ngữ “giới” “giới tính” Sau đó, chúng tơi xem xét nghiên cứu khác biệt giới đàm phán Chúng xem xét lý cần có phân biệt giới nghiên cứu theo kinh nghiệm chứng minh cho lý Một số nghiên cứu thú vị lĩnh vực xuất vài năm gần giúp hiểu hệ tâm lý giới đàm phán Trong chương 15, nghiên cứu loạt khác biệt cá nhân khác bao gồm cá tính khả Chúng tơi bắt đầu với đánh giá tóm tắt nhiên cứu trước khác biệt cá nhân Sau đó, chúng tơi tập trung vào nghiên cứu gần khác biệt cá nhân đàm phán, phân chia việc thảo luận thành hai nhóm chính: (1) thước đo nhân cách có ảnh hưởng tới đàm phán (2) vai trò khả bNm sinh đàm phán, bao gồm khả nhận thức lĩnh vực có liên quan - trí tuệ xúc cảm Kết thúc chương thảo luận cách tiếp cận hành vi nghiờn cu s khỏc 38 quản trị giao tiếp Chơng I Bản chất đàm phán bit gia cá nhân đàm phán, từ khám phá khác biệt hành vi nhà đàm phán cấp cao so với người đàm phán mức độ trung bình Phần 5, Đàm phán văn hóa, gồm chương, chương quan trọng: Đàm phán quốc tế văn hóa N gày nay, người lại thường xuyên với khoảng cách xa hơn, việc kinh doanh phạm vi quốc tế diễn nhiều mở rộng nhiều so với trước Đối với nhiều người tổ chức, đàm phán quốc tế trở thành tiêu chuNn hoạt động lạ xảy Sự phức tạp đàm phán tăng lên đáng kể bên di chuyển xuyên quốc gia xuyên văn hóa Chương thảo luận số yếu tố tạo nên khác biệt đàm phán quốc tế, bao gồm bối cảnh môi trường (các yếu tố trị vĩ mơ) bối cảnh (các yếu tố chiến lược vi mơ) Sau đó, chúng tơi chuyển sang thảo luận khía cạnh nghiên cứu nhiều đàm phán quốc tế: ảnh hưởng văn hóa, văn hóa quốc gia, văn hóa vùng văn hóa cơng ty Tiếp theo chúng tơi nghiên cứu tác động văn hóa tới đàm phán, nghiên cứu vấn đề phương diện quản lý nghiên cứu Kết thúc chương thảo luận chiến lược đáp trả mang tính văn hóa dành cho nhà đàm phán Phần thứ sách nghiên cứu phương pháp mà bên đối phó với thất bại để hồn tất đàm phán cách thành cơng N hững đàm phán bị thất bại bế tắc nhiều ngun nhân Trong chương 17, chúng tơi đề cập tới tình đàm phán trở nên đặc biệt khó khăn, thường vào ngõ cụt, bế tắc thất bại Các bên trở nên tức giận cố thủ với quan điểm Sự nhìn nhận bị bóp méo đánh giá trở nên mang tính thành kiến Các bên ngừng giao tiếp cách có hiệu thay vào trích lên án lẫn Chương nghiên cứu chất đàm phán khó đạt giải pháp Chúng tơi xem xét chất bế tắc yếu tố làm cho đàm phán vào ngõ cụt Sau chúng tơi lỗi mà nhà đàm phán mắc phải khiến cho đàm phán bị bế tắc, thảo luận chiến lược mà người đàm phán áp dụng để giải tỏa bế tác làm cho đàm phán trở lại theo hướng mong muốn Trong chương 18, chúng tơi chuyển sang nghiên cứu tình mà bên sử dụng mơ hình khác đàm phán, họ đoán tình đàm phán theo cách khác nhau, họ nhìn nhận phức tạp đàm phán mức độ khác nhau, đơn giản thói quen Chúng thảo luận tư vấn nhà đàm phán muốn hợp tác hiểu họ phải đối phó với người khơng muốn hợp tác - người muốn có ý định chủ động muốn phân phối (distributive) Chúng gọi họ người “khó” đối phó Có vài thử thách người muốn chuyển từ thương lượng phân phối sang hướng thương lượng mang tính hợp tác Chúng tụi m u chng vi vic quản trị giao tiếp Chơng I Bản chất đàm phán 39 tho lun cách đối phó với chiến lược mang tính phân phối mạnh đối phương, thảo luận lựa chọn dành cho người đàm phán phải đối phó với đối thủ có sức mạnh Sau đó, chúng tơi thảo luận chiến lược áp dụng đàm phán khó khăn, nghiên cứu cách đối phó với tối hậu thư, kết thúc chương thảo luận cách quản lý trao đổi khó khăn Cuối cùng, chương 19, thảo luận cách mà bên thứ ba giúp nhà đàm phán khắc phục khác biệt họ Sự tham gia bên thứ ba giúp bên giải tranh chấp hỗ trợ bên đạt thỏa thuận mà họ khơng thể tự đạt câu chuyện dài Bên thứ ba tham gia nhà đàm phán cố thử tất khả khơng đạt kết quả, không tin tưởng nghi ngờ cao, bên tiến hành hành động để xoa dịu xung đột mà hành động bị đối phương hiểu sai khơng tin tưởng Trong chương này, miêu tả vai trị đặc trưng bên thứ ba đóng góp họ vào việc giải xung đột Tiếp theo nghiên cứu kiểu tham gia bên thứ ba, đặc biệt ý tới ba vai trị thức sau: trọng tài, người trung gian tư vấn đàm phán Sau bàn bên thứ ba khơng thức, kết thúc chương nghiên cứu thể chế hóa q trình tham gia bên thứ ba việc xây dựng trì hệ thống giải tranh chấp thay (ADR) Phần thứ bao gồm chương cuối Trong chương cuối (chương 20), xem xét đàm phán mức độ rộng Đàm phán phần thiếu đời sống hàng ngày hội đàm phán xung quanh Trong số người nhà đàm phán bNm sinh, đàm phán, kỹ bao gồm phân tích giao tiếp mà học Trong chương cuối này, chúng tơi nhìn lại cách nhìn nhận rộng mà đay cung cấp cung cấp 10 “thực tiễn tốt nhất” cho người đàm phán muốn tiếp tục kỹ đàm phán Tóm tắt chương Trong chương này, chúng tơi xây dựng tảng cho nghiên cứu thấu đáo chi tiết trình đàm phán Chúng tơi bắt đầu với ví dụ - từ kiện khắp giới ví dụ từ kinh nghiệm hàng ngày Chúng sử dụng ví dụ để giới thiệu loại đàm phán khác xảy 40 hàng ngày để thảo luận cách chúng tơi trình bày sách Sau đó, chúng tơi tiến tới ví dụ mở rộng ngày sống Sue Joe Carter cho thấy đàm phán tràn ngập đời sống hàng ngày Chúng tơi sử dụng ví dụ để giúp định nghĩa thước đo tình đàm phán ch yu quản trị giao tiếp Chơng I Bản chất đàm phán nh ngha ca chỳng tụi v nhng ví dụ dẫn tới nghiên cứu bốn yếu tố trình đàm phán: quản lý phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào trình tác động lẫn nhau, tạo đòi hỏi giá trị, quản lý xung đột Một yếu tố tảng để hiểu trình đàm phán Quản lý phụ thuộc lẫn việc bên hiểu họ phụ thuộc vào để đạt mục tiêu Sự điều chỉnh lẫn cách bên bắt đầu đặt mục tiêu cho đàm phán điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu đối phương nhằm tạo thỏa thuận thỏa mãn hai bên Việc đòi hỏi tạo giá trị trình bên tận dụng hội đàm phán để chia sẻ “giành được” nguồn lực để củng cố nguồn lực để cho hai bên có Cuối cùng, quản lý xung đột giúp nhà đàm phán hiểu xung đột có tác dụng tác hại N ó bao gồm số chiến lược để tối đa hóa lợi ích xung đột hạn chế chi phí Bốn bước trung tâm đàm phán nào, chúng tảng cho nghiên cứu mở rộng chủ đề Trong phần lại chương, tổng quan cách tiếp cận mở rộng thơng qua giới thiệu chung cấu trúc chương giáo trình Chú thích Ví dụ, Hochberg Kressel, 1996; Oliver Balakrishnan, Barry, 1994; Olekalns, Smith Walsh, 1996; Weiss, 1997 Goffman, 1969; Pruit Rubin, 1996; Raven Roberto, 1973; Ritov 1996 Alexanderr, Schul, Babakus, 1991; Donohue Roberto, 1996; Evyboglu Buja, 1993; Pinkley N orthcraft, 1994 Gray, 1994; Kolb, 1985; Kolb Putnam, 1997 Fisher, Ury, Patton, 1991; Follett, 1940; N ash, 1950; Sebenius, 1992; Sen 1970; Walton McKersie 1965 Chúng không khuyên Max nên làm vậ, mà thay vào đó, mối quan hệ lâu dài quan trọng trường hợp này, Max nên đảm bảo nhu cầu hai bên thỏa mãn (xem chương để hiểu điều này) Kimmel, Pruitt, Magenau, Konar-Goldband, Carnevale, 1980; Putnam Joné, 1982; Weingart, Thompson Bazerman Carroll, 1990 Raiffa 1982; Selekman, Fuller, Kenedy Baitsel 1964 Bazerman, Magliozzi, N eale 1985; N eale Bazerman, 1985; N eale N orthcraft, 1991; Pinkey 1992, Thompson 1990b 10 Folger, Poole Stutman, 1993, Hocker Wilmot 1985 11 Tuy nhiên, nói phần trên, mục tiêu không thực đối lập nhau, bên khơng cần phải cạnh tranh Sự nhìn nhận phức tạp thực tế 12 Filley, 1975; Hall 1969; Rahim, 1983, 1992; Thomas 1992; Thomas v Kilmann 1974 quản trị giao tiếp Chơng I Bản chất đàm phán 41 42 quản trị giao tiếp Chơng I Bản chất đàm phán quản trị giao tiếp Chơng I Bản chất đàm phán 43 44 quản trị giao tiếp Chơng I Bản chất đàm phán 34 35 36 ... Donohue Roberto, 19 96; Evyboglu Buja, 19 93; Pinkley N orthcraft, 19 94 Gray, 19 94; Kolb, 19 85; Kolb Putnam, 19 97 Fisher, Ury, Patton, 19 91; Follett, 19 40; N ash, 19 50; Sebenius, 19 92; Sen 19 70; Walton... Kressel, 19 96; Oliver Balakrishnan, Barry, 19 94; Olekalns, Smith Walsh, 19 96; Weiss, 19 97 Goffman, 19 69; Pruit Rubin, 19 96; Raven Roberto, 19 73; Ritov 19 96 Alexanderr, Schul, Babakus, 19 91; Donohue... Magliozzi, N eale 19 85; N eale Bazerman, 19 85; N eale N orthcraft, 19 91; Pinkey 19 92, Thompson 19 90b 10 Folger, Poole Stutman, 19 93, Hocker Wilmot 19 85 11 Tuy nhiên, nói phần trên, mục tiêu khơng