Chương 1 BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO

Chương 1 BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO

Dành cho khóa 32 học kỳ 2/ 2009 Chương BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO Lãnh đạo từ lâu chủ đề quan tâm nhà triết học, lịch sử học, nghiên cứu khoa học thực lãnh đạo kỷ 20 Các học giả nhà nghiên cứu giới đưa 350 định nghĩa khác cho thuật ngữ lãnh đạo, nhiên lãnh đạo “một tượng hiểu biết quan sát nhất”1 Việc định nghĩa lãnh đạo vấn đề phức tạp khó hiểu chủ yếu tự vốn phức tạp Tuy nhiên, chất quan trọng lãnh đạo sáng tỏ nhiều, xem ảnh hưởng mạnh mẽ thực tổ chức xã hội ĐỊNH NGHĨA LÃNH ĐẠO Theo cách hiểu đơn giản nhất, lãnh đạo mối liên hệ ảnh hưởng người lãnh đạo người phục tùng có mong muốn thay đổi kết thực phản ánh mục đích mà họ chia sẻ.2 Trong khái niệm lãnh đạo này, quan tâm đến ba điểm chính: - Trước hết, lãnh đạo mối liên hệ ảnh hưởng xuất người khao khát thay đổi quan trọng thay đổi phản ánh mục đích chia sẻ Những người ảnh hưởng lẫn mối liên hệ bao gồm người lãnh đạo người phục tùng Mối liên hệở không thụ động người Nó tác động đa chiều, không cưỡng Như vậy, lãnh đạo quan hệ thuận nghịch mà người lãnh đạo muốn làm với người phục tùng Trên thực tế, hầu hết tổ chức, cán cấp ảnh hưởng đến cấp dưới, người quyền ảnh hưởng đến cán cấp - Thứ hai, lãnh đạo tác động ảnh hưởng đến người dẫn đến thay đổi hướng tương lai mong đợi Lãnh đạo có nghĩa việc tạo thay đổi khơng phải trì nguyên trạng Con người mối liên hệ ảnh hưởng lãnh đạo cần thay đổi quan trọng Hơn nữa, thay đổi cần thiết từ phía người lãnh đạo mà phản ánh mục đích người lãnh đạo người phục tùng chia sẻ Sự thay đổi hướng đến kết cục mà người lãnh đạo lẫn người phục tùng mong muốn Có tương lai mong đợi hay mục đích chia sẻ nguồn động viên người lãnh đạo lẫn người phục tùng - Thứ ba, lãnh đạo hoạt động người phân biệt với cơng việc hành giấy tờ hay hoạt động hoạch định Lãnh đạo xuất người, khơng phải điều phải làm với người Lãnh đạo ảnh hưởng đến người, vậy, có lãnh đạo có nghĩa phải có người phục tùng Một cá nhân thành đạt đến tuyệt đỉnh nhà khoa học, nhạc sĩ, vận động viên điền kinh nhà lãnh đạo định nghĩa, trừ họ có người phục tùng James MacGregor Burns, Leadership (New York: Harper & Row, 1978), Joseph C Rost and Richard A Barker, “Leadership Education in Colleges: Toward a 21st Century Paradigm,” The Journal of Leadership Studies 7, no (2000): 3–12 Dành cho khóa 32 học kỳ 2/ 2009 Các nhà lãnh đạo phần quan trọng trình lãnh đạo, người lãnh đạo người phục tùng Người lãnh đạo tốt phải biết phục tùng, họ phải làm gương cho người khác Điều đáng ý người – nhà lãnh đạo lẫn người phục tùng - phải tập hợp cách tích cực việc theo đuổi thay đổi hướng đến tương lai mong muốn Mỗi người chịu trách nhiệm cá nhân để đạt tương lai mong muốn Đôi mắc phải định kiến sai lầm cho người lãnh đạo người khác, khác người khác Song thực tế, phẩm chất cần thiết cho người lãnh đạo hữu hiệu lại phẩm chất cần thiết người phục tùng hữu hiệu.3 Những người phục tùng hữu hiệu suy nghĩ thực nhiệm vụ với nghị lực lịng nhiệt tình Họ tận tâm với điều nằm ngồi lợi ích thân, họ dũng cảm đứng lên điều mà họ tin tưởng Những người phục tùng hữu hiệu “người biết lời”, phục tùng cách mù quáng người lãnh đạo Những người lãnh đạo hữu hiệu người phục tùng hữu hiệu đôi người, đóng vai trị khác khoảng thời gian khác Lý tưởng nhất, lãnh đạo chia sẻ người lãnh đạo người phục tùng, người gắn bó hoàn toàn chấp nhận trách nhiệm mức độ cao Hình Các yếu tố liên quan đến khái niệm lãnh đạo Ảnh hưởng Những người ủng hộ (phục tùng) Ý định Trách nhiệm cá nhân, trực Lãnh Đạo Mục đích chia sẻ Thay đổi Chúng ta khơng nên xem lãnh đạo sức to tát, quan trọng hóa vấn đề, việc đơn giản nhiều Mỗi tự tìm kiến hội lãnh đạo nhận quan hệ lãnh đạo người mà tương tác Có lẽ bạn nên xem bạn người lãnh đạo, bạn biết muốn trở thành nhà lãnh đạo Người lãnh đạo có hình thức tầm cỡ, chí nhiều nhà lãnh đạo làm việc cách âm thầm Lãnh đạo đem lại kết lớn lao lại thường điều nhỏ nhặt Có hội lãnh đạo quanh ta, liên quan đến ảnh hưởng thay đổi hướng đến mục tiêu, thành mong muốn Không có lãnh đạo, gia đình, cộng đồng Robert E Kelley, “In Praise of Followers,” Harvard Business Review, (November–December 1988): 142–148 Dành cho khóa 32 học kỳ 2/ 2009 tổ chức sụp đổ mảnh Những người lãnh đạo tổ chức tương lai xuất từ đâu khắp nơi, thể họ ln ln có mặt Bạn bây giờ, đâu, để rèn luyện lãnh đạo đời Lãnh đạo cách tư hành động ngày để làm chút với danh nghĩa hay vị trí thức tổ chức Hơn lúc hết, người lãnh đạo kinh doanh cần hiểu nguyên lý giới kỷ 21 MÔ HÌNH NGƯỜI LÃNH ĐẠO MỚI Thế giới ngày đổi thay nhanh chóng Hàng loạt khái niệm xuất hiện, chẳng hạn, tồn cầu hóa; bãi bỏ qui tắc; kinh doanh điện tử; viễn thông; nhóm ảo; khai thác ngoại lực… Con người tổ chức cảm nhận tác động điều thế, nhiều khuynh hướng khác nữa, họ buộc phải thích ứng với cách thức làm việc Cùng với thay đổi người ta cịn cảm nhận khơng chắn kinh tế, vụ bê bối đạo đức, bất ổn liên quan đến chiến tranh khủng bố Các nhà lãnh đạo đối mặt với thách thức quan trọng giữ cho người vững vàng, tập trung động viên họ hướng tới hoàn thành mục tiêu cách tích cực Cần phải có người lãnh đạo mạnh mẽ để dẫn dắt người phục tùng vượt qua không chắn hỗn loạn thời kỳ thay đổi nhanh chóng Một số nhà lịch sử học giả khác tin giới phải trải qua biến đổi sâu sắc rộng rãi trải qua từ buổi bình minh kỷ nguyên đại cách mạng công nghiệp 500 năm trước Các thay đổi môi trường nhanh chóng tạo dịch chuyển có tính tảng, tác động mạnh mẽ đến tổ chức đặt thách thức cho nhà lãnh đạo Những dịch chuyển thể q độ từ mơ hình truyền thống sang mơ hình Được mơ tả bảng 1.1 Bảng 1.1 : Thực tiễn lãnh đạo Mơ hình cũ Mơ hình Ổn định Thay đổi quản trị khủng hoảng Kiểm soát Trao quyền Cạnh tranh Cộng tác Đồng Đa dạng Tự cho trung tâm Hướng đích cao Anh hùng Khiêm tốn Một mơ hình giới quan chia sẻ thể cách thức tư duy, nhận thức hiểu biết giới Tất nhiên, chứng kiến nhiều nhà lãnh đạo hoạt động với giới quan cũ, rõ ràng họ ngày trở nên hiệu lực Những nhà lãnh đạo thành công kỷ 21 đáp ứng với phác thảo mơ hình 2.1 Từ ổn định đến thay đổi quản trị khủng hoảng Trước kia, nhiều nhà lãnh đạo cho họ giữ cho thứ ổn định, đừng nghiêng ngả, tổ chức họ thành công Thế giới vận động, dường khơng có chắn Nếu nhà lãnh đạo với nhìn ổn định chiếu vào kỷ 21, chắn bị đảo lộn Chúng ta hay xem xét chuỗi kiện xảy đầu Dành cho khóa 32 học kỳ 2/ 2009 kỷ 21, có điều mà người ta chưa ngờ tới suốt kỉ 20: Sau số năm tăng trưởng mạnh mẽ, bong bóng Internet nổ tung, dẫn đến thất bại nhiều cơng ty xuống nhanh chóng chứng khốn cơng nghệ Những kẻ khủng bố sử dụng máy bay hãng hàng khơng Hoa kì cơng vào Lầu Năm Góc Trung Tâm Thương Mại Thế Giới New York cướp sinh mạng hàng ngàn người làm khựng lại hoạt động kinh tế không Mỹ mà tồn giới Cơng ty Enron, cưng Phố Uôn, sản phẩm biểu trưng quản trị đại, sụp đổ chuỗi phức tạp hành xử vô nguyên tắc, đối tác mưu đồ kế toán bất hợp pháp tạo hiệu ứng đô mi nô đưa nhiều công ti nhà quản trị hoạt động phạm pháp vô nguyên tắc ánh sáng Hầu hết nhà lãnh đạo, quân sự, kinh doanh, công quyền, giáo dục, giới thể thao nghệ thuật nhận thức trì ổn định giới thay đổi nhanh sâu rộng chắn thất bại Theo lý thuyết hỗn độn, mơ hình lãnh đạo nhận thức đạng sống giới xác định tính ngẫu nhiên, khơng chắn kiện nhỏ thường có hậu to lớn rộng khắp Thay đổi khủng hoảng trở thành chuẩn mực cho nhiều công ty.4 Những nhà lãnh đạo tốt thời đại ngày chấp nhận tránh khỏi thay đổi khủng hoảng thừa nhận chúng nguồn lượng tiềm ẩn tự đổi Thay bị gục ngã, họ phát triển kỹ quản trị khủng hoảng giúp cho tổ chức họ vượt qua bão táp hướng điều tốt đẹp Thay đổi lan tỏa khắp mơi trường, dạy cho nhà lãnh đạo tích cực phải nắm lấy sáng tạo thay đổi tổ chức để phát triển cá nhân người cơng nhân, đưa tổ chức tiến lên phía trước Những người lãnh đạo tốt biết lợi ích liên quan tới ổn định hoang đường; thứ không thay đổi, nghĩa họ chết 2.2Từ kiểm soát đến trao quyền Trước kia, nhà lãnh đạo vị trí tác động cho cần nói cho người cơng nhân biết họ phải làm gì, làm nào, làm phải làm việc với Nhà lãnh đạo cũ tin kiểm soát chặt chẽ cần thiết để tổ chức hoạt động hiệu hiệu lực Hệ thống thứ bậc tổ chức cứng nhắc, cơng việc, q trình làm việc thiết kế sẵn chi tiết hóa, thủ tục bất khả xâm phạm làm cho người biết đỉnh có quyền cịn khơng Ngày nay, giả thiết cũ phân phối quyền lực khơng cịn thích hợp Nhấn mạnh vào kiểm soát cứng nhắc làm giảm động thúc đẩy, giảm nhuệ khí khơng tạo kết mong muốn Các nhà lãnh ngày nay, hướng đến chia sẻ quyền lực cố tích cóp quyền lực họ cố tìm cách làm tăng lực trí tuệ tổ chức cách làm cho người tổ chức dồn tâm trí tận tâm Tại lại có khuynh hướng này? Một nguyên nhân bản, thơng tin nhanh chóng trở thành tảng tài kinh tế khơng phải tài sản hữu đất đai, nhà cửa, máy móc Nhân tố sản xuất kiến thức người, điều làm tăng sức mạnh người Mức kỹ giáo dục nhân viên tăng lên so với vài thập kỷ trước, nhiều người không cảm thấy thỏa mãn Ian Mitroff with Gus Anagnos, Managing Crises Before They Happen (New York: AMACOM, 2001) Dành cho khóa 32 học kỳ 2/ 2009 làm việc tổ chức không cho họ hội tham gia học tập Khi mà tất tổ chức cần người cơng nhân vận hành máy móc tám ngày, hệ thống mệnh lệnh-kiểm soát truyền thống vận hành tốt, tổ chức khơng có lợi ích từ tâm trí nhân viên Ngày nay, khơng cịn có đủ khả kiểm sốt tâm trí người cơng nhân cổng Thành cơng tùy thuộc vào lực trí óc tất nhân viên, người lãnh đạo phải đối mặt với thực tiễn khơng thể chối cãi được: nhà cửa máy móc chiếm hữu, cịn người khơng Một cơng việc khó khăn người lãnh đạo phải hướng dẫn người công nhân sử dụng lực họ cách hữu hiệu có trách nhiệm cách tạo phát triển bầu khơng khí tơn trọng phát triển tất nhân viên.5 2.3 Từ cạnh tranh đến cộng tác Dịch chuyển đến trao quyền gắn trực tiếp với cách thức làm việc mới, nhấn mạnh hợp tác cạnh tranh xung đột Mặc dù số công ty khuyến khích cạnh tranh đấu tranh nội bộ, song hầu hết tổ chức ngày nhấn mạnh hợp tác làm việc nhóm Các nhóm tự quản dạng hợp tác theo chiều ngang khác phá vỡ ranh giới phận thúc đẩy việc phổ biến kiến thức, thông tin khắp tổ chức Sự thỏa hiệp chia sẻ thừa nhận dấu hiệu sức mạnh điểm yếu Quan niệm quản trị tri thức, liên quan đến văn hóa chia sẻ khơng phải tích trữ thơng tin vốn hằn sâu nhiều cơng ty.6 Tất nhiêu có số cạnh tranh làm cho tổ chức mạnh lên, nhiều nhà lãnh đạo giữ ý tưởng cạnh tranh nỗ lực để chiến thắng.Thực vậy, họ định hướng lực cạnh tranh người hướng đến điều tốt Khuynh hướng tích cực ngày làm giảm ranh giới tăng hợp tác Do đó, cơng ty coi tập hợp nhóm liên kết tạo giá trị thực thể tự trị cạnh tranh với tất phận khác.7Dạng thức kinh doanh toàn cầu tạo nên mạng lưới công ty độc lập chia sẻ rủi ro tài trí tuệ lãnh đạo, cho phép tiếp cận thị trường công nghệ công ty khác Dịch chuyển đến hợp tác thể thách thức người lãnh đạo lớn so với quan niệm cạnh tranh cũ Trong tổ chức, người lãnh đạo cần tạo môi trường cộng đồng thúc đẩy hiệp tác hỗ trợ Đòi hỏi trao quyền, kết hợp với hiểu biết tổ chức phần hệ thống tương tác, động, uyển chuyển, làm cho việc sử dụng hăm dọa, lôi kéo công cụ dẫn dắt tư tưởng cạnh tranh trở nên lỗi thời 2.4 Từ đồng dạng đến đa dạng Ngày nay, chứng kiến nhiều tổ chức xây dựng đồng dạng, chia cắt chuyên mơn hóa Những người có tư giống nhau, hành động giống có kỹ làm việc tương tự nhóm gộp lại thành phận chẳng hạn kế tốn, chế tạo… Các nhóm đồng cảm thấy dễ dàng hòa hợp với nhau, dễ dàng truyền Charles Handy, The Age of Paradox (Boston: Harvard Business School Press, 1994), 146–147 Andrew Mayo, “Memory Bankers,” People Management (January 22, 1998), 34–38 Richard L Daft, Organization Theory and Design, 6th ed (Cincinnati, OH: South-Western College Publishing, 1998), 523 Cyrus F Friedheim Jr., The Trillion-Dollar Enterprise: How the Alliance Revolution Will Transform Global Business (Reading, MA: Perseus Books, 1999) Dành cho khóa 32 học kỳ 2/ 2009 thông, hiểu Tư đồng tăng lên, nhiên lại thảm họa giới trở nên đa quốc gia đa dạng hóa Thế giới dịch chuyển nhanh chóng theo hướng đa dạng hóa tầm mức quốc gia lẫn quốc tế Đưa đa dạng hóa vào tổ chức cách thức để thu hút người tài để phát triển tổ chức có tầm nhận thức rộng rãi đủ để phát triển nhanh giới đa quốc gia Tổ chức bị thiệt hại người lãnh đạo họ không đáp ứng với môi trường đa dạng hóa ngày Danh tiếng cơng ty tiếng Coca-Cola, Texaco, Mitsubishi bị đe dọa vấn đề chủng tộc hay giới tính 2.5 Từ chỗ người lãnh đạo tự cho trung tâm đến hướng tới mục đích cao Tình trạng rối loạn đạo đức đầu kỷ 21 gợi lên thay đổi rõ ràng tư lãnh đạo, chuyển từ chỗ tự coi trung tâm đến nhấn mạnh vào mục đích cao Sự tin cậy công chúng vào nhà lãnh đạo kinh doanh ghi nhận, nhà trị, thể thao, tổ chức phi lợi nhuận bị tác động Ví dụ sau nhiều năm kinh doanh tăng trưởng thành công, nhiều nhà lãnh đạo rơi vào mô thức kỳ vọng cao thu hoạch nhiều Giữa năm 1981 đến 2000, thù lao Tổng giám đốc Mỹ trả cao nhất, tăng 4300%.9 Đáng tiếc thời kỳ cường điệu thịnh vuợng, thành công lực cá nhân đẩy người đến định kiến, khó đảo ngược, mà cực điểm tham nhũng qui mô lớn bị báo chí phơi bày nhà lãnh đạo ích kỷ vô đạo đức công ty lớn Enron, WorldCom, Tyco, Ở Enron, quản trị cấp cao trả cơng sẵn lịng làm điều từ che dấu sai phạm, báo cáo gian lận, thúc sau lưng đồng nghiệp tạo số giả để giữ cho giá cổ phiếu cao Nhấn mạnh mức vào tham vọng cá nhân tạo môi trường cho kiêu ngạo háo danh, nhờ nhà quản trị hưởng lợi từ việc hy sinh nhân viên cổ đông cộng đồng.10 Trong kỷ nguyên mới, nhà lãnh đạo cần nhấn mạnh vào giải trình trách nhiệm, trực chịu trách nhiệm lớn lợi ích cá nhân, bao gồm nhân viên, khách hàng, tổ chức tồn thể cổ đơng.11 Các nhà lãnh đạo nâng cao tầm quan trọng “làm cơng việc đúng”, chí họ bị tổn thương Mơ hình nhận thức tính trung thực, có trách nhiệm với bên hữu quan yêu cầu người lãnh đạo, ngược lại, tính tư lợi bng thả, kiêu ngạo khơng có chỗ đứng mơ hình 2.6Từ chỗ anh hùng tới khiêm tốn Người lãnh đạo vốn coi “như người hùng” Trong hai thập kỷ cuối kỷ 20, lãnh đạo tốt tượng trưng thân thế, ngã mạnh mẽ tham vọng cá nhân Tập trung cao độ giúp nuôi dưỡng ý tưởng Đầu năm 1980, Lee Iacocca miêu tả hiệp sĩ cứu sống Chrysler Hơn hai mươi năm sau tổng giám đốc trở thành siêu sao, in bìa báo tạp chí, tiếng uy tín nhân cách mãnh liệt Jerry Useem, “Tyrants, Statesmen, and Destroyers (A Brief History of the CEO),” Fortune, (November 18, 2002): 82–90 10 Bethany McLean, “Why Enron Went Bust,” Fortune (December 24, 2001): 58–68; John A Byrne, Mike France, Wendy Zellner, “The Environment Was Ripe for Abuse,” BusinessWeek (February 25, 2002): 118–120 11 Patricia Sellers, “The New Breed,” Fortune (November 18, 2002): 66–76 Dành cho khóa 32 học kỳ 2/ 2009 phần nhiều khả họ Albert J Dunlap làm nên danh hiệu mà mệnh danh “Cưa sắt” chiến thuật cắt giảm liên tục công ty Scott Paper Sunbeam Corp năm 1990 Trong tự truyện mình, tốt lên tư tưởng coi lãnh đạo người hùng, Dunlap tự tán dương “Hầu hết tổng giám đốc trả công cách đáng, xứng đáng 100 triệu đô la” “Tôi siêu lĩnh vực tôi, giống Michael Jordan mơn bóng rổ.”12Và rồi, chứng kiến, “những xoay chuyển tình thế” Dunlap tiêu tan thành mây khói, dựa vào mẹo kế toán ngắn hạn Những cố gắng Dunlap thu cho ông hàng triệu đô la đưa công ty, nhân viên, cổ đơng rơi vào tình khốn quẫn trước Mặc dù, đa số nhà lãnh đạo tiếng khơng quan tâm nhiều, vịng xoáy đạo đức gần giới kinh doanh góp phần vào dịch chuyển đẩy xa thái độ lãnh đạo cá nhân người hùng Mơ hình dần chuyển dịch người lãnh đạo, họ làm việc cần cù, đứng làm nền, thầm lặng tạo dựng công ty vững mạnh thông qua hỗ trợ phát triển người khác không tán dương khả thành cơng mình.13 Mơ hình người lãnh đạo mơ tả vắng bóng hồn tồn tơi Jim Collins, gọi khía cạnh lãnh đạo mức độ năm Trái ngược với người lãnh đạo người hùng người lãnh đạo mức năm ẩn dật không khoe khoang Mặc dầu họ chấp nhận hoàn toàn trách nhiệm lỗi lầm, kết thất bại Họ nói thành cơng tổ chức họ thể họ ngồi người làm tất việc Từ góc độ cá nhân, họ người khiêm tốn, song người lãnh đạo hệ có tham vọng cao với tổ chức, họ có tâm sôi sục để tạo kết vĩ đại bền vững Họ phát triển đội ngũ nhà lãnh đạo đáng tin cậy nhờ tổ chức, tạo văn hóa tập trung vào hiệu suất trực Những nhà lãnh đạo coi trọng thân thường tạo nên tổ chức vây quanh người hùng với hàng ngàn người giúp việc Trái lại, người lãnh đạo suy nghĩ, tạo dựng tổ chức họ với nhiều nhà lãnh đạo mạnh bước tới trước, trì thành công tổ chức lâu dài tương lai Các nhà lãnh đạo muốn người tổ chức phải phát triển đầy đủ tiềm họ Nói tóm lại nhà lãnh đạo ngày cá nhân khiêm tốn người xây dựng tổ chức đầy tham vọng Họ cố tạo dựng tổ chức mạnh văn hóa cởi mở, khơng phải thứ bậc, nhấn mạnh vào cải thiện liên tục tăng trưởng vững chắc, triệt khử chia sẻ tin cậy với nhân viên tập trung vào thành công dài hạn lợi nhuận ngắn hạn QUẢN TRỊ VÀ LÃNH ĐẠO Sự dịch chuyển từ mơ hình cũ đến mơ hình phản ánh dịch chuyển từ cách tiếp cận quản trị theo tính hợp lý truyền thống nhấn mạnh tính ổn định kiểm soát sang cách tiếp cận lãnh đạo coi trọng thay đổi, trao quyền, quan hệ Trong mô hình cũ, cách tiếp cận quản trị truyền thống vận hành tốt, mơ hình địi hỏi nhà quản trị trở thành nhà lãnh đạo hữu hiệu Những nhà điều 12 Useem, “Tyrants, Statesmen, and Destroyers.” James Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap And Other Don’t (New York: HarperCollins 2001) 13 Dành cho khóa 32 học kỳ 2/ 2009 hành Reuben Mark hướng theo thực kết hợp phẩm chất lãnh đạo với kỹ quản trị theo tính hợp lý Chúng ta nghiên cứu sâu lãnh đạo việc xem xét khác biệt trình lãnh đạo với quản trị Quản trị định nghĩa việc đạt mục tiêu tổ chức cách có hiệu lực hiệu thơng qua hoạch định, tổ chức, bố trí nhân sự, định hướng, kiểm sốt nguồn lực tổ chức Gần có nhiều tài liệu viết khác biệt quản trị lãnh đạo Tuy nhiên, nhấn mạnh vào cần thiết lãnh đạo, nhà quản trị bị gắn với ấn tượng tốt đẹp Các nhà quản trị nhà lãnh đạo vốn kiểu người khác nhau, nhiều nhà quản trị hoàn tồn có sẵn khả phẩm chất cần thiết để trở thành nhà lãnh đạo hữu hiệu Lãnh đạo khơng thể thay quản trị, mà nên thêm vào cho quản trị Ví dụ, ColgatePalmolive, Reuben Mark rõ ràng thực quản trị tốt, chẳng hạn kiểm sốt chi phí, thiết lập mục tiêu kế hoạch, tạo phối hợp giảm sát hoạt động hiệu suất công ty Tuy nhiên, ơng cịn nhà lãnh đạo tài giỏi cung cấp viễn cảnh cảm hứng cho nhân viên, giữ tầm nhìn tương lai dài hạn, tạo lập văn hóa cho phép người khác phát triển động, xây dựng mơi trường ni dưỡng tính trung thực trách nhiệm Có nhà quản trị tất cấp tổ chức ngày mà họ nhà lãnh đạo giỏi, hầu hết người phát triển phẩm chất cần thiết cho nhà lãnh đạo hữu hiệu Bảng: Phân biệt nhà quản trị người lãnh đạo Định hướng Sắp xếp người Quản trị Hoạch định, lập ngân sách Quan tâm đến vấn đề Tổ chức, phân công, điều khiển, tạo lập ranh giới Quan hệ Tập trung vào mục tiêu- Sản xuất/bán sản phẩm dịch vụ Dựa vào quyền lực vị Hành động ông chủ Phẩm chất cá nhân Giữ khoảng cách cảm xúc Suy nghĩ chun mơn Nói Tn thủ Hiểu rõ tổ chức Lãnh đạo Tạo viễn cảnh, chiến lược Quan tâm đến tầm nhận thức tương lai dài hạn Tạo lập văn hóa giá trị chia sẻ Giúp đớ người khác phát triển Giảm ranh giới Tập trung vào người- truyền cảm hứng động viên người phục tùng Dựa vào quyền lực cá nhân Hành động người hướng dẫn, động viên phục vụ Liên kết xúc cảm (trái tim) Suy nghĩ cởi mở (Quan tâm) Lắng nghe Không theo khuôn phép Hiểu rõ thân 3.1Cung cấp định hướng Cả nhà lãnh đạo quản trị liên quan đến việc cung cấp định hướng cho tổ chức họ có khác biệt định Các nhà quản trị tập trung vào việc thiết lập kế hoạch tiến độ chi tiết để đạt kết cụ thể Lãnh đạo cần tạo viễn cảnh tương lai phát triển chiến lược tầm nhìn xa để tạo thay đổi cần thiết đạt viễn cảnh Trong quản trị cần phải theo dõi điều bản, then chốt kết ngắn hạn, lãnh đạo lại quan tâm đến tầm nhận thức tương lai dài hạn Viễn cảnh tranh tương lai mong muốn đầy tham vọng cho tổ chức hay nhóm Để thuyết phục người phục tùng, viễn cảnh phải mà người thấy có liên quan chia sẻ Một Dành cho khóa 32 học kỳ 2/ 2009 nghiên cứu 100 công ty tốt Mỹ, tạp chí Fortune người ta nhận thấy hai diện mạo xuất nhiều cơng ty vĩ đại nhà lãnh đạo có viễn cảnh, tác động mạnh mẽ ý thức mục đích việc tăng giá trị cho bên hữu quan 3.2Sắp xếp người Việc quản trị địi hỏi có cấu trúc để thực kế hoạch; bố trí nhân vào cấu đó; xây dựng sách, thủ tục hệ thống điều khiển nhân viên giám sát việc thực thi kế hoạch Các nhà quản trị người suy nghĩ công nhân người thực Lãnh đạo yêu cầu việc truyền thông viễn cảnh, phát triển văn hóa chia sẻ, tập hợp giá trị cốt lõi dẫn đến trạng thái tương lai mong muốn Điều gắn kết người người làm chủ suy nghĩ hành động Chính người lãnh đạo ni dưỡng người tổ chức cảm giác khả làm chủ Trong viễn cảnh mô tả điểm đến, văn hóa giá trị giúp xác định hành trình hướng đến Lãnh đạo tập trung làm cho người hướng Các nhà quản trị thường tổ chức việc xếp người vào chuyên ngành chức tách bạch phận cấp trực tuyến Một máy thức có cấu trúc với phận, cấp hình thành Các nhà quản trị nỗ lực vận hành cách hợp lý Các nhà lãnh đạo phá vỡ ranh giới, thế, người biết điều mà người khác làm, phối hợp với cách dễ dàng, cảm nhận ý nghĩa làm việc nhóm bình đẳng để đạt kết Thay đơn giản điều khiển kiểm soát nhân viên để đạt kết cụ thể, người lãnh đạo hướng người với ý tưởng rộng lớn họ nên làm Các nhà lãnh đạo khuyến khích người mở rộng nhận thức, khả chịu trách nhiệm hành động Chúng ta hiểu so sánh này, bạn thử nghĩ môn học mà bạn học trường đại học Hiện nay, phần lớn mơn học, giáo viên nói với sinh viên cách xác phải làm cách thức làm Tất nhiên có nhiều sinh viên kỳ vọng cách điều khiển kiểm sốt Nhưng bạn có mơn học mà giáo viên truyền cảm hứng khuyến khích bạn lớp tìm tịi cách thức đổi để đạt mục tiêu Có thể cảm giác từ hai tình cho bạn thấy khác biệt chất cách tiếp cận quản trị hợp lý với lãnh đạo Trong khi, trình truyền thơng nói chung bao gồm việc cung cấp câu trả lời giải vấn đề, lãnh đạo lại đòi hỏi đặt câu hỏi, lắng nghe, thu hút người khác 3.3Xây dựng quan hệ Khi xem xét phương diện quan hệ, cố gắng phân biệt quản trị lãnh đạo đối tượng, cách thức chi phối Quản trị tập trung vào đối tượng máy móc, báo cáo, bước cần thiết để tạo sản phẩm dịch vụ tổ chức Cách thức chi phối quan hệ dựa quyền lực thức Quyền lực cương vị thức có nghĩa có hợp đồng viết, nói, hay ngầm hiểu người ta nhận từ thượng cấp hay từ cấp thấp sử dụng hành vi cưỡng chế hay không cưỡng chế cách thức chấp nhận để đạt kết mong muốn Cương vị thức quyền lực tổ chức nguồn sức mạnh quản trị, Trái lại, lãnh đạo tập trung vào động viên, vì, lãnh đạo mối liên hệ dựa ảnh hưởng cá nhân, truyền cảm hứng cho người Lãnh đạo dựa vào ảnh hưởng, Dành cho khóa 32 học kỳ 2/ 2009 cưỡng chế Những người phục tùng trao quyền nhiều định thân họ Lãnh đạo cố gắng làm việc khuyến khích, thách thức lơi kéo khơng phải đẩy người ta tới mục tiêu Vai trò lãnh đạo lôi cuốn, tiếp sức mạnh cho người, động viên họ, thông qua thừa nhận thưởng hay phạt “Quyền lực” – muốn sử dụng từ để ảnh hưởng mạnh mẽ lãnh đạoxuất phát từ phẩm chất cá nhân người lãnh đạo Lãnh đạo không thiết phải giữ cương vị quyền lực thức, nhiều người giữ cương vị thức chưa hẳn thực lãnh đạo Nguồn quyền lực khác phân biệt quan trọng quản trị lãnh đạo Tách khỏi cương vị thức người ta có cịn phục tùng nhà lãnh đạo hay không? Lãnh đạo thực tùy thuộc vào bạn không tùy thuộc vào bạn có cương vị chức danh 3.4Phát triển phẩm chất cá nhân Quá trình quản trị nói chung cố gắng trì khoảng cách xúc cảm Nhà quản trị cố gắng cung cấp câu trả lời, giải vấn đề Cố gắng nhận thức rõ ràng tổ chức Chú trọng lực chun mơn Tơn trọng mệnh lệnh tính tuân thủ Lãnh đạo tập hợp kỹ năng; tùy thuộc vào số phẩm chất cá nhân tinh tế khó nhận thấy mạnh mẽ Các phẩm chất bao gồm: lịng nhiệt tình, tính trực, lịng dũng cảm khiêm tốn Trước tiên, lãnh đạo tốt phải bật với đam mê công việc thực sự, quan tâm đến người chân thật Người lãnh đạo giỏi người yêu họ làm muốn chia sẻ tình u với người khác Khơng giữ khoảng cách, trái lại, người lãnh đạo lại có ý định liên kết xúc cảm với người khác Các mối liên kết xúc cảm khơng thật thoải mái với nhà quản trị lại cần thiết để có lãnh đạo thật Ở đâu có lãnh đạo, người trở thành phần cộng đồng họ cảm thấy họ đóng góp điều có giá trị Lãnh đạo cần dũng khí để chấp nhận lỗi lầm nghi ngại, chấp nhận rủi ro, lắng nghe tin tưởng, học tập người khác Theo Frances Hesselbein việc phát triển phẩm chất lãnh đạo khó khăn Abraham Zaleznik cho nhà lãnh đạo “các phẩm chất cá nhân tái sinh” người đấu tranh để phát triển cảm giác thông qua thay đổi tâm lý xã hội.14 Để có lãnh đạo, nhà lãnh đạo phải biết họ họ tồn điều Họ ln người phục tùng biết họ kỳ vọng điều Một nghiên cứu phát người thích tuân theo cá nhân mà họ phụ thuộc, họ bất đồng quan điểm người mà họ đồng ý, người thường xuyên thay đổi quan điểm vị mình.15 Một người lao động mơ tả loại người mà họ phục tùng sau: “giống họ có gậy găm vào điều quan tâm người đó, cắm rễ lịng đất Tơi biết người có điều Ấy họ khơng phịng thủ, khơng ích kỷ, họ cởi mở, có khả pha trị cười với Họ chấp nhận tình bất định tiêu điểm hội tụ Họ đem đến cho điều tốt đẹp cách 14 Abraham Zaleznik, “Managers and Leaders: Are They Different?” Harvard Business Review (March–April 1992): 126–135 15 Bennis, Why Leaders Can’t Lead 10 Dành cho khóa 32 học kỳ 2/ 2009 làm cho tơi muốn tự quản lý theo cách thức tương tự Tôi muốn phần giới họ.”16 Những nhà lãnh đạo chân cần nhiều đến khơn ngoan ngồi lực thân họ Ví dụ, nhà lãnh đạo hướng tới tinh thần cởi mở để đón nhận ý tưởng tâm hồn bảo thủ phê phán ý tưởng Những người lãnh đạo quan tâm đến người khác tạo dựng liên kết cá nhân trì khoảng cách cảm xúc Các nhà lãnh đạo lắng nghe thấu hiểu người mong muốn cần thiết nói lời khuyên mệnh lệnh Các nhà lãnh đạo sẵn lòng chấp nhận trở thành người không theo khuôn phép, không đồng ý từ chối phục vụ cho lợi ích lớn hơn, chấp nhận khơng theo lề thói với người khác cố ép người vào quan điểm chung Họ người khác vượt khỏi ranh giới định kiến, chấp nhận rủi ro, lỗi lầm để học tập phát triển Hơn nữa, nhà lãnh đạo thẳng thắn với thân người khác đến mức truyền cảm hứng tin cậy Họ đặt chuẩn mực cao tinh thần cách làm công việc theo tiêu chuẩn thiết lập người khác Lãnh đạo chấp nhận hạ thấp cá nhân, nhà lãnh đạo bị xúc phạm, chấp nhận rủi ro, khởi xướng thay đổi nói chung chạm trán với chống đối Sáng tạo kết Sự khác biệt dễ nhận thấy nhà quản trị lãnh đạo chỗ họ tạo hai kết khác biệt Các nhà quản trị trì mức độ ổn định, dự đốn trước, thứ bậc thơng qua văn hóa hiệu Các nhà quản trị tốt giúp cho tổ chức liên tục đạt kết ngắn hạn đáp ứng kỳ vọng bên hữu quan khác Trái lại, lãnh đạo tạo thay đổi văn hóa có tính trực mà giúp cho tổ chức thịnh vượng đoạn đường dài việc khuyến khích tính cởi mở, trung thực, quan hệ tích cực, hướng vào dài hạn Lãnh đạo khích lệ lịng can đảm để định khó khăn khơng theo thơng lệ mà phải hy sinh kết ngắn hạn Lãnh đạo nghĩa đòi hỏi thách thức tình tại, cho chuẩn mực lỗi thời, khơng hữu ích khơng có trách nhiệm xã hội phải thay để đáp ứng với thách thức Lãnh đạo tốt dẫn đến thay đổi giá trị, sản phẩm dịch vụ mới, giành khách hàng hay bành trướng thị trường Như quản trị tốt cần thiết để giúp tổ chức đáp ứng cam kết tại, lãnh đạo tốt lại cần thiết để dịch chuyển tổ chức đến tương lai SỰ TIẾN TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO Các lý thuyết lãnh đạo phân thành cách tiếp cận mô tả Nhiều ý tưởng số ứng dụng cho nghiên cứu lãnh đạo ngày 4.1 Các lý thuyết vĩ nhân Đây khởi tổ quan niệm lãnh đạo Các nghiên cứu cổ xưa lãnh đạo chấp nhận niềm tin nhà lãnh đạo (luôn đàn ông) sinh với diện mạo anh hùng cảm khả tự nhiên sức mạnh ảnh hưởng Trong tổ chức, hoạt động xã hội, tơn giáo, phủ qn đội, lãnh đạo quan niệm “Vĩ nhân” Họ đặt thứ với ảnh hưởng đến người khác để họ phục tùng, thường dựa sức mạnh việc thừa kế, phẩm chất khả 16 Sherman, “How Tomorrow’s Best Leaders Are Learning Their Stuff.” 11 Dành cho khóa 32 học kỳ 2/ 2009 4.2Cách tiếp cận diện mạo hay đặc điểm Cách tiếp cận cho có phẩm chất người nằm bên người lãnh đạo Các nghiên cứu từ năm 1920 cố gắng tìm xem nhà lãnh đạo có đặc tính hay diện mạo đặc biệt hay khơng, chẳng hạn trí thông minh, chiều cao, nghị lực, phân biệt họ với người không lãnh đạo thành công Thiết nghĩ diện mạo xác định, dự kiến trước người lãnh đạo, chí huấn luyện Mặc dù, chưa rõ ràng việc danh mục đặc tính, diện mạo ln bảo đảm cho thành cơng, song mối quan tâm đặc tính lãnh đạo tiếp tục ngày 4.3 Các tiếp cận hành vi Đầu năm 1950, thất bại việc nhận diện tập hợp diện mạo chung khiến nhà nghiên cứu chuyển hướng tăng cường tìm kiếm hành vi nhà lãnh đạo, xem họ làm xem họ ai.17 Một hướng nghiên cứu tập trung vào nhà lãnh đạo làm việc với công việc, liên quan đến hoạt động quản trị, vai trò trách nhiệm Các nghiên cứu mở rộng để cố xác định cách thức phân biệt nhà lãnh đạo hữu hiệu với nhà lãnh đạo không hữu hiệu phương diện hành vi Các nhà nghiên cứu quan sát cách thức mà người lãnh đạo làm với người phục tùng – chẳng hạn họ độc đoán hay dân chủ cách tiếp cận, mối tương quan cách tiếp cận với nhà lãnh đạo hữu hiệu không hữu hiệu 4.4Cách tiếp cận ngẫu nhiên Một hướng nghiên cứu cách tiếp cận hành vi xem xét biến số bối cảnh tình ảnh hưởng đến hành vi lãnh đạo Ý tưởng lý thuyết ngẫu nhiên nhà lãnh đạo phân tích tình họ điều chỉnh hành vi thích hợp để cải thiện hiệu lực lãnh đạo Các biến số tình bao gồm đặc tính người phục tùng, đặc tính mơi trường làm việc nhiệm vụ người phục tùng, mơi trường bên ngồi Thuyết ngẫu nhiên, đơi gọi thuyết tình thế, nhấn mạnh lãnh đạo hiểu tách bạch với yếu tố khác nhóm hay tổ chức 4.5 Các thuyết ảnh hưởng Các thuyết xem xét trình ảnh hưởng lãnh đạo người phục tùng Chủ đề nghiên cứu người lãnh đạo có uy tín, ám lãnh đạo khơng dựa quyền lực thức hay cương vị mà nhờ vào phẩm chất, nhân cách uy tín nhà lãnh đạo Các lý thuyết uy tín lãnh đạo cố gắng cách thức hành xử nhà lãnh đạo, cách thức phân biệt họ với người khác, điều kiện tạo nên lãnh đạo uy tín Lĩnh vực liên quan nghiên cứu viễn cảnh lãnh đạo Các nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến người để thay đổi việc cung cấp viễn cảnh tương lai đầy cảm hứng 17 Susan R Komives, Nance Lucas, Timothy R McMahon, Exploring Leadership:For College Students Who Want to Make a Difference (San Francisco: JosseyBass Publishers, 1998): 38.9 12 Dành cho khóa 32 học kỳ 2/ 2009 4.6Các lý thuyết quan hệ Từ cuối năm 1970 nhiều ý tưởng lãnh đạo tập trung vào khía cạnh hợp lý Đó cách thức nhà lãnh đạo người phục tùng tương tác gây ảnh hưởng lẫn Không phải người lãnh đạo điều người phục tùng, mà lãnh đạo xem q trình liên quan mà gắn bó đầy ý nghĩa tất người tham gia cho phép người đóng góp để đạt viễn cảnh Mối liên người xem khía cạnh quan trọng hiệu lực lãnh đạo.18 Lý thuyết quan hệ quan trọng lãnh đạo chuyển hóa Lãnh đạo chuyển hóa phát triển người phục tùng thành nhà lãnh đạo dẫn đến thay đổi quan trọng nhờ nâng nhà lãnh đạo người phục tùng lên mức độ động viên đạo đức cao hơn.19 Lý thuyết lãnh đạo đày tớ nghĩa người lãnh đạo trước hết hết người phục vụ người khác quản lý, kiểm soát người khác Người lãnh đạo đầy tớ đặt mong muốn lợi ích người khác lên mong muốn lợi ích mình.20 Chủ đề quan hệ quan trọng khác bao gồm phẩm chất cá nhân mà nhà lãnh đạo cần để tạo dựng quan hệ hữu hiệu trí tuệ xúc cảm, tư lãnh đạo, liêm chính, chuẩn mực cao đạo đức, dũng khí cá nhân Hơn nữa, nhà lãnh đạo tạo dựng quan hệ thông qua động viên, trao quyền, truyền thông lãnh đạo, lãnh đạo nhóm, bao quát đa dạng 4.7 Các lý thuyết lãnh đạo phát sinh Các yếu tố cách tiếp cận vừa thảo luận áp dụng đến ngày Tuy nhiên, với q độ đến mơ hình nói đến, ý tưởng phát sinh Hiểu biết giới “sự hỗn loạn, thay đổi, rủi ro thách thức” chuyển thành quan niệm ý nghĩa người lãnh đạo Trên quan điểm này, thúc đẩy thay đổi khía cạnh quan trọng cương vị lãnh đạo Lãnh đạo thay đổi phận chủ yếu lãnh đạo, nhiều học thuyết trước ý đến hành vi thay đổi Với môi trường dự kiến trước kỷ 21, ý chuyển sang cách thức mà nhà lãnh đạo tạo thay đổi người phục tùng tổ chức để đáp ứng bắt kịp nhịp thay đổi môi trường Thích nghi với giới hỗn độn, nhà lãnh đạo phấn đấu tạo tổ chức người gắn bó mật thiết vào việc nhận diện giải vấn đề nhờ tổ chức phát triển thay đổi đáp ứng với thách thức Không phải quản lý kiểm soát người khác, nhà lãnh đạo làm việc với người để tạo viễn cảnh chia sẻ, định dạng giá trị văn hóa cần thiết để đạt viễn cảnh Cũng khơng phải nhờ vào kiểm sốt trực tuyến, nhà lãnh đạo xây dựng toàn tổ chức cộng đồng mục đích định hướng chia sẻ 18 Shann R Ferch and Matthew M Mitchell, “Intentional Forgiveness in Relational Leadership: A Technique for Enhancing Effective Leadership,” The Journal of Leadership Studies 7, no (2001): 70–83 19 James MacGregor Burns, Leadership (New York: Harper & Row, 1978); Bernard M Bass, “Current Developments in Transformational Leadership,” The Psychologist-Manager Journal 3, no.1 (1999): 5–21 20 Robert K Greenleaf, The Servant as Leader (Indianapolis: The Robert Greenleaf Center, 1970); Mary Sue Polleys, “One University’s Response to the Anti-Leadership Vaccine: Developing Servant Leaders,” The Journal of Leadership Studies 8, no (2002): 117–130.52 13 Dành cho khóa 32 học kỳ 2/ 2009 4.8 Lãnh đạo nghệ thuật khoa học Chúng ta biết khái niệm lãnh đạo tiến triển qua nhiều quan niệm khác liên tục thay đổi Thực tiễn ngày cho thấy cách thức cũ khơng cịn tác dụng nữa, cách thức vừa phát sinh Có thể có sách hay lớp học giúp bạn trở thành nhà lãnh đạo tốt hay không? Câu trả lời không Bởi điều quan trọng cần nhớ lãnh đạo vừa khoa học vừa nghệ thuật Nó nghệ thuật nhiều kỹ phẩm chất lãnh đạo học từ sách Lãnh đạo lấy từ thực tế trải nghiệm, khai thác phát triển cá nhân mãnh liệt Tuy nhiên, lãnh đạo khoa học, ngày nhiều kiến thức thật khách quan mơ tả q trình lãnh đạo cách thức sử dụng kỹ lãnh đạo để đạt mục tiêu tổ chức Kiến thức nghiên cứu lãnh đạo giúp người ta phân tích tình theo nhiều góc độ khác học cách lãnh đạo hữu hiệu Bằng việc khai thác lãnh đạo kinh doanh lẫn xã hội nhận hiểu biết tầm quan trọng lãnh đạo với thành công tổ chức, khó thách thức cương vị lãnh đạo Nghiên cứu lãnh đạo cúng dấn đến khám phá khả mà bạn chưa biết Nghiên cứu lãnh đạo cho bạn kỹ để bạn áp dụng sống hàng ngày Nhiều người chưa thử trở thành lãnh đạo họ khơng có hiểu biết người lãnh đạo phải làm Bạn ràn luyện để trở thành lãnh đạo phương diện khoa học lẫn nghệ thuật 14 Dành cho khóa 32 học kỳ 2/ 2009 ĐÁNH GÍA TIỀM NĂNG CỦA BẠN Bạn đánh giá tiềm lãnh đạo thân cách hồn thành bảng câu hỏi tự đánh giá lãnh đạo Tiềm lãnh đạo bạn Các câu hỏi 1-6: Về bạn Câu 7-22 Bạn bạn đứng đầu phận lớn công ty Câu trả lời /không biết mục mô tả bạn cách xác hay bạn muốn cố thực hành động Hiện Khi bạn có số công việc hay tập nhà, bạn có thiết lập ưu tiên hay tổ chức công việc để thực hạn không? …… Khi có bất đồng nghiêm trọng, bạn có dừng lại tranh luận đến giải hồn tồn khơng? …… Bạn có thích ngồi trước máy tính bỏ nhiều thời gian cho người khơng? Bạn có lơi kéo người khác hành động hay có tranh luận khơng? Bạn có biết viễn cảnh dài hạn cho nghề nghiệp mình, gia đình hoạt động khác? Khi giải vấn đề bạn có thích phân tích việc, nhờ nhóm người thực hay khơng? Nếu đứng đầu phận Bạn có giúp thuộc cấp làm rõ mục tiêu cách thức đạt mục tiêu khơng? Bạn có cho người thấy ý nghĩa sứ mệnh hay mục đích cao khơng? Bạn có làm công việc xảy thời gian không? 10 Bạn có theo dõi hội sản phẩm hay dịch vụ khơng? 11 Bạn có sử dụng sách thủ tục dẫn để giải vấn đề hay khơng? 12 Bạn có thúc đẩy giá trị niềm tin độc đáo khơng? 13 Bạn có sử dụng phần thưởng tiền bạc với thành tích cao từ thuộc cấp khơng? 14 Bạn có truyền cảm hứng tin cậy từ người tổ chức khơng? 15 Bạn có làm cơng việc quan trọng khơng? 16 Bạn có gợi cách thức độc thực công việc không? 17 Bạn có tin cậy người làm tốt cơng việc họ khơng? 18 Bạn có diễn đạt lời giá trị cao mà bạn tổ chức theo đuổi khơng? 19 Bạn có thiết lập thủ tục để giúp phận làm việc trơi chảy khơng? 20 Bạn có đặt câu hỏi “tại sao” thứ để động viên người khác? 21 Bạn có thiết lập giới hạn hợp lý cho tiếp cận khơng? 22 Bạn có biểu thị không khuôn phép xã hội cách để thúc đẩy thay đổi khơng? Tính điểm giải thích Đếm câu trả lời “có” cho câu số chẵn câu hỏi lẻ So sánh hai số Các câu chẵn thể hành vi hoạt động đặc trưng lãnh đạo nhà lãnh đạo có cá tính liên quan đến ý tưởng, giá trị, viễn cảnh, thay đổi Họ thường sử dụng cách tiếp cận trực giác để phát triển ý tưởng mẻ tìm kiếm hướng cho phận tổ chức Các câu lẻ xem hoạt động đặc trưng quản trị Các nhà quản trị đáp ứng vấn đề tổ chức theo cách vơ tính hơn, định hợp lý làm việc ổn định hiểu Nếu bạn trả lời “có” nhiều câu chẵn bạn có phẩm chất nhà lãnh đạo tiềm tàng Ngược lại bạn có phẩm chất quản trị mạnh Các phẩm chất lãnh đạo phát triển hay cải thiện với nhận thức kinh nghiệm 15 ... (February 25 , 20 02) : 118– 120 11 Patricia Sellers, “The New Breed,” Fortune (November 18, 20 02) : 66–76 Dành cho khóa 32 học k? ?? 2/ 20 09 phần nhiều khả họ Albert J Dunlap làm nên danh hiệu mà mệnh danh. .. (20 02) : 117–130. 52 13 Dành cho khóa 32 học k? ?? 2/ 20 09 4.8 Lãnh đạo nghệ thuật khoa học Chúng ta biết khái niệm lãnh đạo tiến triển qua nhiều quan niệm khác liên tục thay đổi Thực tiễn ngày cho. .. ln vận động, dường khơng có chắn Nếu nhà lãnh đạo với nhìn ổn định chiếu vào k? ?? 21 , chắn bị đảo lộn Chúng ta hay xem xét chuỗi kiện xảy đầu Dành cho khóa 32 học k? ?? 2/ 20 09 k? ?? 21 , có điều mà người