MỐI QUAN hệ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH đạo của NHÀ QUẢN lý dự án, TƯƠNG tác TRONG NHÓM dự án và sự THÀNH CÔNG của QUẢN lý dự án một NGHIÊN cứu TRONG NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN tại VIỆT NAM LUẬN văn THẠC sĩ

TÊN ĐỀ TÀI: Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án, tương tác trong nhóm dự án và sự thành công của quản lý dự án: Một nghiên cứu trong ngành Công nghệ thông tin tại

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

TẠI VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 5 năm 2017

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

TẠI VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 5 năm 2017

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA –ĐHQG -HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN THÚY QUỲNH LOAN

Cán bộ chấm nhận xét 1:

Cán bộ chấm nhận xét 2:

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp HCM ngày 07 tháng 07 năm 2017 Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm: 1 Chủ tịch:

2 Thư ký:

3 Phản biện 1:

4 Phản biện 2:

5 Ủy viên:

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

-

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc - NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: VÕ THANH HẢI MSHV: 7140536

Ngày, tháng, năm sinh: 16/06/1987 Nơi sinh: Lâm Đồng

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số : 60340102

I TÊN ĐỀ TÀI:

Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án, tương tác trong nhóm

dự án và sự thành công của quản lý dự án: Một nghiên cứu trong ngành Công nghệ thông tin tại Việt Nam

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

- Nhận diện các yếu tố về phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án, tương tác trong nhóm dự án và sự thành công của quản lý dự án

- Đo lường mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án và sự

thành công của quản lý dự án

- Đo lường mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án và

tương tác trong nhóm dự án

- Đo lường mối quan hệ giữa tương tác trong nhóm dự án và sự thành công của

quản lý dự án

- Đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự thành công của quản lý dự án

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 28/11/2016

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 12/05/2017

V CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS NGUYỄN THÚY QUỲNH LOAN

Tp HCM, ngày tháng năm 2017

TRƯỞNG KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy, Cô trong Khoa Quản lý Công nghiệp và Phòng đào tạo sau đại học – Trường đại học Bách khoa – Đại học Quốc gia thành phố Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy, truyền đạt cho tôi nghiều kinh nghiệm quý báu, nhiều kiến thức hữu ích làm cơ sở cho tôi trong quá trình thực hiện bài luận văn này

Với lòng kính trọng, tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn đến giáo viên hướng dẫn cô TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan đã khuyến khích, chỉ dẫn tận tình cho tôi trong suốt thời gian thực hiện nghiên cứu này Cô đã cung cấp cho tôi những kiến thức, phương pháp làm việc hiệu quả Chắc chắn rằng đây sẽ là những kinh nghiệm quý báu không chỉ giúp tôi thực hiện hoàn thành luận văn mà còn giúp tôi có phương pháp xử lý trong công việc chuyên môn và ngày càng hoàn thiện bản thân mình

Cuối cùng, xin cảm ơn các thành viên trong gia đình, người thân, bạn bè đã động viên

và giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt thời gian hoàn thành luận văn

Trân trọng cảm ơn!

Tp Hồ Chí Minh, tháng 5 năm 2017

VÕ THANH HẢI

án tập trung vào phong cách lãnh đạo chuyển đổi Tương tác trong nhóm dự án được thể hiện qua giao tiếp nhóm, hợp tác và gắn kết trong nhóm dự án Sự thành công của quản lý dự án được đo lường bằng các khái niệm thời gian, chi phí, chất lượng và sự hài lòng các bên liên quan Các khái niệm trong mô hình nghiên cứu là thang đo bậc hai

Nghiên cứu bao gồm hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Trong nghiên cứu sơ bộ, đề tài đã phỏng vấn chuyên sâu 10 chuyên gia, các thang đo đã được điều chỉnh, thêm/bớt phù hợp với môi trường dự án CNTT tại Việt Nam Có tổng cộng 33 biến quan sát trong mô hình Trong nghiên cứu chính thức, đề tài đã thu thập được 240 bảng khảo sát hợp lệ từ các nhà quản lý dự án và thành viên nhóm dự

án đã từng làm việc trong các dự án ngành CNTT tại Việt Nam Sau phân tích Cronbach’s alpha và EFA, CFA và SEM chỉ còn lại 23 biến

Khái niệm sự thành công của quản lý dự án ban đầu có bốn thành phần, sau phân tích EFA được trích xuất thành hai thành phần chính là: Thời gian – Chi phí và Chất lượng

– Sự hài lòng của các bên liên quan Khái niệm phong cách lãnh đạo của nhà quản

lý dự án ban đầu có bốn thành phần, qua phân tích EFA bốn thành phần này được

trích xuất thành hai thành phần chính là: Sự quan tâm - Động viên nhân viên và Tầm

ảnh hưởng - Khả năng kích thích sáng tạo của nhà QLDA

Kết quả nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo của

nhà quản lý dự án, tương tác trong nhóm dự án và sự thành công của quản lý dự án

Nghiên cứu cũng đã đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao khả năng thành công của quản lý dự án đối với các dự án ngành CNTT tại Việt Nam Kết quả nhìn chung đáp ứng được mục tiêu nghiên cứu, tuy nhiên đề tài cũng còn nhiều hạn chế

ABSTRACT

This study with the aims of tessting the relationship among leadership style of project manager, team interaction and project management success in IT project Research models and hypotheses of the study are based on prior literature and empirical studies, there are mainly research of Yang et al (2013) In the research model, the leadership style of project manager focuses on transformational leadership style The team interaction demonstrates communication, collaboration and cohesiveness The project management success is measured by time, cost, quality, and stakeholder satisfaction All the constructs in the study are the second-order scale

The study includes 2 phases: the preliminary and formal study In preliminary study,

by in-depth interviews with 10 speccialist, the scale adjusted and remove or add some items of constructs to fit with IT project enviroment in Vietnamese The total of variances in study have 33 items In formal study, datas colleccted 240 samples from

IT project managers and project team members in Viet Nam After Cronbach’s alpha, EFA, CFA and SEM analysis, the study only remain 23 variables

According to the original design, the construct Project management success are

measured by four components, after EFA analyzing, four components are grouped into two components: “Time – Cost”, “Quality - Stakeholder satisfaction” The construct “transformational leadership style” have four components from original design , after EFA analyzing, four components are grouped into two components:

“The consideration - motivation to staff” and “ability to stimulate creativity” of the project manager

Research results show that there is a positive relationship between the leadership style

of project manager, team interaction and the project management success The study also provides recommendations to improve the IT project management success in Viet Nam The study results were partially met the research objectives but also the subject was limited by some objectivity reasons

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả công việc bằng tất cả những kiến thức tốt nhất, niềm tin và công sức của tôi Luận văn này không sao chép từ bất cứ tài liệu nào

đã được công bố trước đây, ngoại trừ các trường hợp được xác nhận và trình bày trong nghiên cứu này

Tôi xin chịu trách nhiệm đối với cam đoan của mình

_

VÕ THANH HẢI

MỤC LỤC

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ ii

LỜI CẢM ƠN iii

TÓM TẮT LUẬN VĂN iv

ABSTRACT v

LỜI CAM ĐOAN vi

MỤC LỤC vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU xi

DANH MỤC HÌNH VẼ xiv

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT xv

1 CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 Tổng quan 1

1.2 Lý do hình thành đề tài 4

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 5

1.4 Phạm vi nghiên cứu 6

1.5 Ý nghĩa đề tài 6

1.6 Bố cục đề tài 7

2 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 8

2.1 Dự án và quản lý dự án 8

2.2 Sự thành công của quản lý dự án ngành Công Nghệ Thông Tin 9

2.3 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo trong quản lý dự án 16

2.3.1 Lãnh đạo 18

2.3.2 Phong cách lãnh đạo 19

2.3.3 Phân loại phong cách lãnh đạo 22

2.4 Các giả thiết nghiên cứu 25

2.4.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án và sự thành công của quản lý dự án 25

2.4.2 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án và tương tác nhóm dự án 27

2.4.3 Mối quan hệ giữa tương tác nhóm dự án và sự thành công của quản lý dự

án 29

2.5 Đề xuất mô hình nghiên cứu 31

2.6 Tóm tắt chương 32

3 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

3.1 Phương pháp nghiên cứu và tiến trình nghiên cứu 33

3.2 Thiết kế thang đo đề tài 36

3.3 Nghiên cứu sơ bộ 38

3.4 Nghiên cứu chính thức 40

3.5 Thiết kế mẫu 43

3.6 Phương pháp xử lý dữ liệu 44

3.6.1 Đánh giá thang đo 44

3.6.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s Alpha 44

3.6.3 Đánh giá và kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA 45 3.6.4 Kiểm định mô hình thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định (CFA) 46 3.6.5 Kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết (SEM) 48

3.7 Tóm tắt chương 48

4 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 49

4.1 Thống kê mô tả mẫu 49

4.2 Phân tích độ tin cậy 50

4.2.1 Kiểm định thang đo “Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án” 51

4.2.2 Kiểm định thang đo “Tương tác nhóm dự án” 53

4.2.3 Kiểm định thang đo “Sự thành công của quản lý dự án” 54

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 55

4.3.1 Phân tích EFA lần thứ nhất 56

4.3.2 Phân tích EFA lần thứ hai 56

4.3.3 KMO và Barlett’s Test 57

4.3.4 Tổng phương sai trích 57

4.4 Phân tích nhân tố khẳng định CFA 60

4.4.1 Kiểm định thang đo “Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án” 60

4.4.2 Phân tích CFA nhân tố “Tương tác nhóm dự án” 64

4.4.3 Phân tích CFA nhân tố “Sự thành công của quản lý dự án” 67

4.4.4 Kiểm định tổng thể mô hình thang đo bằng CFA 71

4.5 Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) 78

4.6 Thảo luận kết quả 79

4.7 Tóm tắt chương 83

5 CHƯƠNG NĂM: KẾT LUẬN 84

5.1 Kết quả đạt được 84

5.2 Hàm ý quản trị 87

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 91

5.3.1 Hạn chế 91

5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 92

6 TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

7 PHỤ LỤC 106

7.1 Phụ lục 1: Tổng hợp các nghiên cứu về quản lý dự án 107

7.2 Phụ lục 2: Tổng hợp các nghiên cứu về tiêu chí thành công của dự án 110

7.3 Phụ lục 3: Bảng câu hỏi khảo sát 115

7.4 Phụ lục 4: Thống kê mô tả các biến đo lường 118

7.5 Phụ lục 5: Kiểm định phân phối chuẩn 121

7.6 Phụ lục 6: Kết quả phân tích độ tin cậy 122

7.6.1 Kiểm định thang đo “Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án” 122

7.6.2 Kiểm định thang đo “Tương tác nhóm dự án” 124

7.6.3 Kiểm định thang đo “Sự thành công của quản lý dự án” 125

7.7 Phụ lục 7: Phân tích nhân tố khám phá EFA 127

7.7.1 Phân tích EFA lần thứ nhất 127

7.7.2 Phân tích EFA lần thứ hai 129

7.8 Phụ lục 8: Phân tích nhân tố khẳng định CFA 130

7.8.1 Phân tích CFA cho nhân tố “Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án” 130

7.8.2 Phân tích CFA cho nhân tố “Tương tác nhóm dự án” 136

7.8.3 Phân tích CFA cho nhân tố “Sự thành công của quản lý dự án” 138

7.8.4 Phân tích CFA cho toàn bộ thang đo 143

7.9 Phụ lục 9: Kết quả phân tích SEM 150

7.9.1 Model Fit Summary 150

7.9.2 Estimates 151

LÝ LỊCH TRÍCH NGANG 154

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Tập hợp các nghiên cứu thang đo đánh giá sự thành công của quản lý dự

án ngành CNTT 15

Bảng 2.2: Tổng hợp các nghiên cứu liên quan đến nhân tố Nhà quản lý dự án đến sự thành công dự án 17

Bảng 2.3: Các định nghĩa về lãnh đạo 18

Bảng 2.4: Tổng hợp các lý thuyết về lãnh đạo 19

Bảng 2.5: Thang đo các phong cách lãnh đạo 23

Bảng 2.6: Các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án liên quan đến sự thành công của dự án 25

Bảng 2.7: Các nghiên cứu liên quan đến mối quan hệ của đội dự án đến sự thành công của dự án 31

Bảng 3.1: Thang đo (dự kiến) các khái niệm nghiên cứu 36

Bảng 3.2: Chi tiết các thang đo hiệu chỉnh của nhân tố “phong cách lãnh đạo chuyển đổi” 39

Bảng 3.3: Bảng câu hỏi chính thức 40

Bảng 4.1: Thông tin về thống kê mô tả mẫu khảo sát 49

Bảng 4.2: Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha các thang đo bậc nhất của thang đo bậc hai “phong cách lãnh đạo chuyển đổi của nhà quản lý dự án” 52

Bảng 4.3: Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha các thang đo bậc nhất của thang đo bậc hai “tương tác nhóm dự án” 53

Bảng 4.4: Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha các thang đo bậc nhất của thang đo bậc hai “sự thành công của quản lý dự án” 54

Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA lần thứ hai 56

Bảng 4.6: Kết quả phân tích KMO và Bartlett's Test 57

Bảng 4.7: Kết quả phân tích Total Variance Explained 57

Bảng 4.8: Kết quả phân tích EFA và các khái niệm được rút ra 58

Bảng 4.9: Bảng tiêu chí đánh giá mô hình phù hợp với dữ liệu nghiên cứu của thang

đo “phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án” 61Bảng 4.10: Bảng trọng số chưa chuẩn hóa 62

Bảng 4.11: Bảng trọng số chuẩn hóa 62

Bảng 4.12: Hệ số tin cậy tổng hợp và phương sai trích của thang đo “phong cách lãnh đạo của nhà QLDA” 63Bảng 4.13: Đánh giá giá trị phân biệt giữa các khái niệm 63

Bảng 4.14: Bảng tiêu chí đánh giá mô hình phù hợp với dữ liệu nghiên cứu của thang

đo “Tương tác nhóm dự án” 64Bảng 4.15: Bảng trọng số chưa chuẩn hóa 65

Bảng 4.16: Bảng trọng số chuẩn hóa 65

Bảng 4.17: Hệ số tin cậy tổng hợp và phương sai trích của thang đo “Tương tác nhóm

dự án” 66

Bảng 4.18: Đánh giá giá trị phân biệt giữa các khái niệm 66

Bảng 4.19: Bảng tiêu chí đánh giá mô hình phù hợp với dữ liệu nghiên cứu của thang

đo “Sự thành công của quản lý dự án” 67Bảng 4.20: Bảng trọng số chưa chuẩn hóa 68

Bảng 4.21: Bảng trọng số chuẩn hóa 68

Bảng 4.22: Hệ số độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích thang đo “Chất lượng – Sự hài lòng các bên liên quan” 69Bảng 4.23: Hệ số độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích thang đo “Thời gian – Chi phí” 69

Bảng 4.24: Hệ số tin cậy tổng hợp và phương sai trích của thang đo “sự thành công

của quản lý dự án” 70

Bảng 4.25: Đánh giá giá trị phân biệt giữa các khái niệm 70

Bảng 4.26: Bảng tiêu chí đánh giá mô hình phù hợp với dữ liệu nghiên cứu cho tổng thể (lần 1) 72

Bảng 4.27: Bảng tiêu chí đánh giá mô hình phù hợp với dữ liệu nghiên cứu cứu cho tổng thể (lần 2) 73

Bảng 4.28: Độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích 74

Bảng 4.29: Bảng trọng số chưa chuẩn hóa 74

Bảng 4.30: Bảng trọng số chuẩn hóa 75

Bảng 4.31: Đánh giá giá trị phân biệt giữa các khái niệm 77

Bảng 4.32: Bảng tiêu chí đánh giá mô hình phù hợp với dữ liệu nghiên cứu của mô hình 78

Bảng 4.33: Bảng kiểm định giả thuyết 79

Hình 2.5: Mô hình kết hợp sự thành công sản phẩm và thành công quản lý dự án 13Hình 2.6: Thang đo thành công quản lý dự án và sự thành công sản phẩm 14Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất 32

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 34

Hình 4.1: Kết quả CFA (chuẩn hóa) thang đo “phong cách lãnh đạo của nhà quản lý

dự án” 61

Hình 4.2: Kết quả CFA (chuẩn hóa) thang đo “Tương tác nhóm dự án” 64

Hình 4.3: Kết quả CFA (chuẩn hóa) thang đo “Sự thành công của quản lý dự án” 67

Hình 4.4: Kết quả CFA (chuẩn hóa) tổng thể mô hình thang đo lần thứ nhất 72

Hình 4.5: Kết quả CFA (chuẩn hóa) tổng thể mô hình thang đo lần thứ hai 73

Hình 4.6: Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM 78

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CNTT/IT Information Technology Công nghệ thông tin

CFA Confirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng định

EFA International Data Corporation Phân tích nhân tố khám phá

SEM Structural Equation Modeling Mô hình cấu trúc tuyến tính

QLDA Project management Quản lý dự án

1 CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.1 Tổng quan

Hiện nay, thế giới tiếp tục chuyển dịch sang kỷ nguyên thông minh của toàn cầu hóa

và kinh tế tri thức CNTT đã, đang được ứng dụng rộng rãi vào mọi mặt đời sống xã hội, trở thành một phần không thể thiếu đối trong hoạt động của mỗi tổ chức, doanh nghiệp 0 F

1 Sự thành công của việc thực hiện các dự án CNTT có ý nghĩa vô cùng quan trọng đến sự tồn tại của doanh nghiệp ở hiện tại và phát triển trong tương lai

Tại khu vực Đông Nam Á, theo đánh giá của Tholons (2009), Việt Nam vẫn là một trong số những quốc gia chủ yếu cung cấp dịch vụ thuê ngoài các dịch vụ CNTT (Information Technology Services Outsourcing - ITO), có thể thay thế Trung Quốc,

Ấn Độ trong hoạt động cung cấp dịch vụ này 1 F

2 Theo báo cáo của Vietnamreport (2014), trong Top V1000 các doanh nghiệp thuộc ngành Viễn thông, Tin học, CNTT đã nộp 14,254 nghìn tỷ đồng tiền thuế, cao gấp 2,3 lần so với ngành điện, cao hơn 25% so với các doanh nghiệp ngành tài chính, hơn 45% so với ngành khoáng sản, xăng dầu, và cao hơn 55% so với ngành thực phẩm,

đồ uống, thuốc lá Năm 2015, CNTT mặc dù không phải là ngành có số doanh nghiệp trong bảng xếp hạng nhiều nhất (46 doanh nghiệp lọt vào Top 1000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập lớn nhất của Việt Nam, những doanh nghiệp đứng đầu ngành ICT

về số nộp thuế như VNPT, Vietel, Mobifone, Hanel, Thế Giới Di Động, Sony Electronics, FPT…), nhưng lại là ngành có đóng góp số thuế lớn nhất trong 6 nhóm ngành/lĩnh vực ở Top V1.000

1 Thông điệp của Bộ trưởng Bộ TT&TT nhân Ngày An toàn thông tin Việt Nam năm 2015

2 Báo cáo về 100 thành phố hấp dẫn nhất thế giới về gia công phần mềm - Công ty tư vấn Tholons, 2009

Hình 1.1: Bảng công bố Xếp hạng V1.000 (Top 1000) doanh nghiệp nộp thuế thu

nhập lớn nhất năm 2014

(Nguồn: Vietnamreport, 2014)

Nghị quyết 49/CP ngày 4/8/1996, xác định tích cực xây dựng ngành công nghiệp

công nghệ thông tin thành ngành công nghiệp mũi nhọn của đất nước Chính phủ

Việt Nam đã đặt mục tiêu đến năm 2020 sẽ có khoảng 1 triệu nhân lực CNTT và tỷ

lệ sử dụng Internet từ 55% đến 60% dân số (Chính phủ, 2010) Phê duyệt Chương trình mục tiêu phát triển ngành công nghiệp CNTT đến năm 2020, tầm nhìn đến năm

2025 (ban hành ngày 27/03/2015 của Thủ tướng chính phủ), xác định mục tiêu phát triển ngành CNTT đến năm 2020: tăng trưởng tối thiểu 15%/ năm đối với lĩnh vực phần mềm, nội dung số và dịch vụ CNTT, thu hút 5 tỉ USD đầu tư FDI trong giai đoạn 2015-2020 Nguyễn Tấn Dũng (2013) phát biểu rằng CNTT là con đường ngắn nhất để phát triển đất nước

Theo nghiên cứu của Cao Hào Thi và cộng sự (2011), trong 10 năm gần đây ngành CNTT có tốc độ tăng trưởng bình quân từ 20% đến 25%; dự báo đến năm 2020 tăng lên khoảng 30%, nhu cầu nhân lực ngành này mỗi năm tăng 13% 2 F

3 Năm 1995, báo cáo CHAOS từ Standish Group (1995) thông qua cuộc điều tra đầu tiên được thực hiện bởi Tập đoàn Standish đã có nghiên cứu mang tính bước ngoặt

3 Theo thống kê của Bộ Thông tin - Truyền thông, 2010

về sự thất bại dự án CNTT Những người trả lời khảo sát của Standish Group là nhà quản lý điều hành CNTT Tổng kích cỡ mẫu là 365 bao trùm lên các ngành: ngân hàng, chứng khoán, sản xuất, bán lẻ, bán buôn, y tế, bảo hiểm, dịch vụ Các kết quả chính được đưa ra từ báo cáo CHAOS:

- Nghiên cứu cho thấy một con số đáng kinh ngạc 31,1% (80.000 dự án đã bị hủy bỏ vào năm 1995) số dự án sẽ bị hủy bỏ trước khi chúng được hoàn thành kết quả hơn nữa cho thấy 52,7% số dự án sẽ có chi phí vượt hơn 189% dự toán ban đầu của họ

- Về phía thành công, trung bình chỉ là 16,2% đối với các dự án CNTT được hoàn thành đúng thời gian và ngân sách Trong các công ty lớn hơn, những tin tức thậm chí còn tồi tệ hơn: chỉ có 9% số dự án của họ đúng thời gian và ngân sách ban đầu

Ngoài ra, OASIG (1995) đã thu thập dữ liệu tại Vương quốc Anh từ 45 chuyên gia làm việc chủ yếu của trường Đại học hoặc Công ty dịch vụ tư vấn, kết quả chỉ 20-30% các dự án CNTT là thành công

Nghiên cứu khác tiến hành năm 1998 thì có tới 51% số dự án CNTT quy mô lớn đã vượt qua ngân sách trung bình khoảng 189% (Gartner, 2000) Baccarini và cộng sự, (2004) cho rằng các dự án CNTT có nhiều rủi ro (tác giả liệt kê 27 nguồn rủi ro) và

tỉ lệ thất bại khá cao

Khảo sát do Dynamic Markets (2008) thực hiện với 800 quản lý dự án CNTT khu vực châu Âu cho thấy, có đến 62% các dự án CNTT không đáp ứng kế hoạch Đặc thù của dự án trong lĩnh vực ứng dụng và phát triển CNTT là có độ rủi ro (mạo hiểm) cao Các dự án ứng dụng CNTT, đặc biệt là dự án ứng dụng phần mềm có tỷ

1.2 Lý do hình thành đề tài

Một dự án đi vào hoạt động cần có sự tham gia của nhiều bên với vai trò và công việc khác nhau nhưng cùng thực hiện mục tiêu cuối cùng là hoàn thành dự án thành công theo các tiêu chí đề ra Trong số những đối tượng tham gia đó, người hay được nhắc tới đầu tiên và đóng vai trò quan trọng chính là nhà quản lý dự án Nhà quản lý dự án chịu trách nhiệm chính cho những kết quả của dự án, vì vậy bản thân họ cần phải hội

tụ rất nhiều yếu tố và kỹ năng Mabelo (2011) cho rằng các nhà quản lý dự án thiếu

kỹ năng chính là "nguyên nhân phổ biến của dự án thất bại" Theo Morris (1988) phong cách lãnh đạo kém là nguyên nhân thất bại của dự án Hauptfleisch và Sigle (2004) cho rằng nhà quản lý dự án ngoài kỹ năng quản lý đặc biệt đòi hỏi phong cách lãnh đạo Các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo cho thấy một nhà lãnh đạo hiệu quả

sẽ có thể thích ứng với một phong cách hay sự kết hợp của nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau sao cho phù hợp với hoàn cảnh Phong cách lãnh đạo hiệu quả sẽ dẫn đến kết quả công việc tốt hơn, nhưng đáng ngạc nhiên là các nghiên cứu về nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công của dự án lại không đề cập đến phong cách lãnh đạo hay năng lực của nhà quản lý dự án (Müller & Turner, 2005), tham khảo Bảng tổng

hợp các nghiên cứu về quản lý dự án ở Phụ lục 1 Chính vì vậy cần có nghiên cứu về

mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án và sự thành công của

quản lý dự án

Có rất nhiều các nghiên cứu công bố rằng phong cách lãnh đạo như là phương tiện

để nâng cao hiệu suất làm việc nhóm Theo những nghiên cứu thực hiện bởi Viện

Quản lý dự án (PMI) phong cách lãnh đạo dự án là một nhân tố thành công quan trọng đến hiệu suất làm việc của nhóm dự án (Turner & Müller, 2005) Hoegl và cộng sự

(2004) cho rằng sự tương tác trong nhóm dự án có tương quan tích cực đến sự thành

công của quản lý dự án Tuy nhiên, ít ai trong số những nỗ lực nghiên cứu trước đó

xác định xem các ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo lên sự thành công của quản lý

dự án có thể có nhân tố trung gian là tương tác trong nhóm dự án (Yang và cộng sự,

2010)

Ngày nay, các chủ đầu tư hay nhà thầu chính của các dự án thường xảy ra tình trạng thiếu hụt nhân lực hoặc không đủ năng lực để phụ trách dự án, dẫn đến cần thiết phải thuê các nhà quản lý dự án chuyên nghiệp bên ngoài là điều tất yếu Theo Kerzner (2001), nhà quản lý dự án thường được lựa chọn hoặc không được chọn vì phong cách lãnh đạo của họ Chính vì vậy, ngoài các yếu tố về kiến thức, chuyên môn, trình

độ, kỹ năng…dùng làm cơ sở để lựa chọn nhà quản lý dự án, cần đặc biệt chú trọng

đến phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án

Theo các số liệu báo cáo, thống kê của các cơ quan, tổ chức nghiên cứu có uy tín ở Việt Nam và trên thế giới (2013), hiện nay CNTT có nhịp độ đổi mới công nghệ rất nhanh (bình quân trong vòng 12 tháng) Tuy nhiên, những dự án liên quan tới CNTT thường hay gặp thất bại nhiều hơn thành công so với các dự án khác Tại Việt Nam, nhiều dự án CNTT triển khai ở các tổ chức đã không đạt mục tiêu như mong muốn,

Cụ thể, như các dự án phát triển và xây dựng Hệ thống thông tin (dự án triển khai ERP ở công ty Tân Hiệp Phát; Hoàng Anh Gia Lai, dự án triển khai core banking ở ngân hàng Sài Gòn…), các dự án triển khai ứng dụng (dự án tin học hóa hành chính nhà nước - đề án 112 về Chính phủ điện tử) Hiện tại vẫn chưa có thống kê nào ở Việt Nam đánh giá nguyên nhân thất bại chính là do đâu

Chính vì vậy, việc đo lường và xác định phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án

và mối quan hệ đến sự thành công của quản lý dự án là mối quan tâm hàng đầu cho

cả các nhà quản lý dự án, nhân sự và các lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp Vì

vậy, đòi hỏi cần có những nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của

nhà quản lý dự án, tương tác trong nhóm dự án và sự thành công của quản lý dự án

Vì vậy, tác giả quyết định chọn đề tài: Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của

nhà quản lý dự án, tương tác trong nhóm dự án và sự thành công của quản lý dự án

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

- Nhận diện các yếu tố về phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án, tương tác trong nhóm dự án và sự thành công của quản lý dự án

- Đo lường mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án và

sự thành công của quản lý dự án

- Đo lường mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án và

Phạm vi thực hiện khảo sát tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội

Thời gian thực hiện: 01/12/2016 – 01/5/2017

1.5 Ý nghĩa đề tài

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

- Giúp cho các nhà quản lý dự án trong việc phát triển hành vi lãnh đạo cụ thể,

từ đó cải thiện phong cách lãnh đạo phù hợp, nâng cao sự thành công của quản

lý dự án

- Nghiên cứu tập trung vào phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án, nhấn

mạnh nhà quản lý dự án cần chú trọng đến việc tạo ảnh hưởng, truyền cảm hứng, kích thích sáng tạo của đội dự án và quan tâm đến các thành viên đội dự

án hơn là chỉ đơn thuần chú trọng đến công việc bằng cách đưa ra những phần thưởng, hay trừng phạt để kích thích họ đạt mục tiêu chung của dự án

- Ngoài ra, hỗ trợ cho việc tuyển dụng, lựa chọn các nhà quản lý dự án/thành viên nhóm dự án phù hợp cho từng dự án khác nhau

Ý nghĩa khoa học của đề tài: Đối với lĩnh vực quản lý dự án, đặc biệt trong các dự án

ngành CNTT, đề tài kiểm chứng mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong

cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án, tương tác nhóm dự án và sự thành công của quản lý dự án

1.6 Bố cục đề tài

Chương 1: Mở đầu - Giới thiệu lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa

thực tiễn của đề tài, phạm vi nghiên cứu của đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết - Cung cấp các cơ sở lý thuyết về nhà quản lý dự án,

phong cách lãnh đạo, phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án, các tiêu chí đo

lường kết quả thực hiện dự án, các nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh

đạo của nhà quản lý dự án, tương tác nhóm dự án và thành quả dự án, sau đó thiết

lập các giả thuyết và đề xuất mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu – Trình bày phương pháp để thực hiện nghiên

cứu này Gồm các phần thiết kế nghiên cứu, thiết kế mẫu, kế hoạch phân tích dữ liệu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và kiến nghị - Chương này trình bày các kết quả phân

tích thống kê, gồm các phần chính như thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang

đo, mức độ phù hợp của tổng thể mô hình

Chương 5: Kết luận - Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu và đưa ra các kiến nghị

và đề xuất, cũng như nêu nên những hạn chế của nghiên cứu

2 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Dự án và quản lý dự án

Dự án: Theo tài liệu Hướng dẫn về những kiến thức cốt lõi trong Quản lý dự án

PMBOK – Lần xuất bản thứ 5 (PMI, 2013) của Viện Quản lý Dự án (PMI) định nghĩa:

Dự án là một nỗ lực tạm thời được thực hiện để tạo ra một sản phẩm, dịch vụ hay kết quả đặc thù

- Tính chất tạm thời: Tạm thời nghĩa là mọi dự án đều có một thời gian bắt đầu

và kết thúc xác định Dự án luôn luôn có thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc, dự án chỉ tồn tại trong một khoảng thời gian nhất định Dự án kết thúc khi các mục tiêu của dự án đã đạt được, hoặc sau một thời gian thực hiện, các mục tiêu của dự án được nhận thức rõ là không thể thực hiện được hoặc không còn cần thiết nữa Đặc tính tạm thời của dự án còn thể hiện ở tổ chức nguồn lực Khi dự án được thiết lập, một số nhân viên (của tổ chức) được tạm thời điều chuyển sang làm dự án cho đến khi dự án kết thúc, tất cả những thành viên của dự án sẽ không còn có trách nhiệm về dự án nữa

- Tính chất đặc thù: Đặc thù có nghĩa là sản phẩm, dịch vụ hay kết quả là khác nhau trong một số cách phân biệt từ tất cả các sản phẩm, dịch vụ hay kết quả tương tự Các sản phẩm/ dịch vụ của dự án thường mang nhiều đặc tính mới, không giống với các sản phẩm/dịch vụ đã từng có Ngoài ra, tính chất đặc thù còn thể hiện ở các tiến trình mà trước đó chưa từng được làm

Clifford và Eric (được trích dẫn bởi Bodicha, 2015), định nghĩa dự án là một quá trình gồm nhiều công tác phức tạp, có liên quan với nhau, được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra trong điều kiện ràng buộc về thời gian, nguồn lực, ngân sách và hoàn thành các tiêu chí kỹ thuật được thiết kế đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Tóm lại có thể định nghĩa: Dự án là một chuỗi các công việc (nhiệm vụ, hoạt động), được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện ràng buộc về phạm vi, thời gian và ngân sách

Quản lý dự án: theo tài liệu Hướng dẫn về những kiến thức cốt lõi trong Quản lý dự

án PMBOK – Lần xuất bản thứ 5 (Project Management Institute, 2013) của Viện Quản lý Dự án (PMI) định nghĩa: Quản lý dự án là việc áp dụng các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào các hoạt động của dự án nhằm đạt được các mục tiêu

đã đề ra Quản lý dự án là việc áp dụng các chức năng và hoạt động của quản lý vào suốt vòng đời của dự án để dự án đạt được những mục tiêu đề ra

2.2 Sự thành công của quản lý dự án ngành Công Nghệ Thông Tin

CNTT là một nhánh ngành kỹ thuật sử dụng máy tính và phần mềm máy tính để

chuyển đổi, lưu trữ, bảo vệ, xử lý, truyền tải và thu thập thông tin

Ở Việt Nam, khái niệm CNTT được hiểu và định nghĩa trong nghị quyết Chính phủ

49/CP kí ngày 04/08/1993: "Công nghệ thông tin là tập hợp các phương pháp khoa

học, các phương tiện và công cụ kĩ thuật hiện đại - chủ yếu là kĩ thuật máy tính và viễn thông - nhằm tổ chức khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thông tin rất phong phú và tiềm năng trong mọi lĩnh vực hoạt động của con người và

xã hội"

Dự án CNTT là các dự án liên quan đến ngành CNTT Nội dung cơ bản của các dự

án đó đều xoay quanh các vấn đề về phần cứng, phần mềm, sự tích hợp giữa phần cứng/phần mềm và con người Cụ thể hơn, đó là những công việc liên quan đến chọn mua hoặc/và phân tích, thiết kế, xây dựng và tích hợp hệ thống máy móc, tổ chức thông tin, xây dựng các ứng dụng, đảm bảo trao đổi giữa các hệ thống cũng như đào tạo người sử dụng vận hành

Sự thành công của dự án là một chủ đề thường xuyên được thảo luận nhưng vẫn

chưa đi đến một thống nhất chung, việc định nghĩa sự thành công của dự án là rất khó khăn (Liu and Walker, 1998) vì ba lý do:

- Một, không có sự rõ ràng trong việc làm thế nào để đo lường sự thành công của dự án vì các bên cảm nhận sự thành công hay thất bại của dự án là khác nhau

- Hai, các yếu tố thành công và thất bại của dự án là không giống nhau trong các nghiên cứu trước đây

- Ba, đối với mỗi bên tham gia thì mục tiêu và sự ưu tiên được xác định khác nhau trong các giai đoạn khác nhau của dự án

Không có một tiêu chuẩn thống nhất để xác định một dự án thành công và các tiêu chí quyết định sự thành công của dự án, điều này còn tùy thuộc vào đặc trưng của

từng dự án (Westerveld, 2013), vì vậy tiêu chí đánh giá sự thành công của dự án

có nhiều quan điểm khác nhau tùy vào cách đánh giá và loại dự án (Chi tiết tham

khảo Phụ lục 2)

Theo quan điểm của Baccarini (1999) thì cho rằng sự thành công của dự án (project

success) bao gồm 02 thành phần là thành công của quản lý dự án (project management success) và sự thành công của sản phẩm dự án (project product success)

Hình 2.1: Các thành phần của sự thành công của dự án theo Baccarini (1999) Baccarini nỗ lực định nghĩa sự thành công của dự án nhận diện ra 4 đối tượng: mục

tiêu (Goal), kết quả (Purpose), dữ liệu đầu vào (Input) và dữ liệu ra (Output); tác giả cho rằng sự thành công của dự án (project success) bao gồm 02 thành phần là thành

công của quản lý dự án (project management success) và thành công của sản phẩm

dự án (project product success) Trong đó:

- Thành công của quản lý dự án có 03 thành tố quan trọng:

 Đáp ứng được thời gian, chi phí và chất lượng;

 Chất lượng của các qui trình quản lý dự án

 Sự hài lòng của các bên liên quan (Chủ yếu là khách hàng và nhóm dự án) liên quan đến quá trình quản lý dự án

- Sự thành công của sản phẩm dự án có 03 thành tố quan trọng:

 Mục tiêu của dự án

 Kết quả của dự án

 Sự hài lòng của các bên liên quan

Hình 2.2: Mô hình đánh giá sự thành công của dự án theo Baccarini (1999)

Theo Muller (2005) sự thành công của quản lý dự án dễ đo lường hơn sự thành công

của dự án vì nó ít phức tạp và có thể đánh giá tại thời điểm dự án kết thúc Đối với

đặc trưng ngành CNTT, sự thành công là một khái niệm không được rõ ràng như trắng và đen (Wateridge, 1998) Dự án CNTT thành công có thể được xem như là sự tổng hợp của quá trình thực hiện thành công dự án và sự thành công của hệ thống

Theo Westhuizen, Fitzgerald, & Coast (2005) trong nỗ lực kết hợp các định nghĩa

thành công của dự án theo cách nhìn truyền thống (bao gồm 02 thành phần là thành

công của quản lý dự án và sự thành công của sản phẩm dự án) và mô hình sự thành

công của dự án Hệ thống thông tin của DeLone và McLean:

- Đối với thành công của quản lý dự án, tác giả đưa ra mô hình sự thành công

theo quan điểm truyền thống và mô hình sự thành công theo quan điểm truyền thống mở rộng:

Mô hình đánh giá thành công của quản lý dự án

(quan điểm truyền thống)

Mô hình đánh giá thành công của quản lý dự án (quan điểm truyền thống mở rộng)

Đúng tiến độ

Đáp ứng ngân sách

Sự hài lòng của các bên liên quan Chất lượng của các qui trình quản lý dự án

Đáp ứng các yêu cầu chất lượng và chức năng kỹ thuật Đúng tiến độ

Đáp ứng ngân sách

Đáp ứng các yêu cầu chất lượng và chức năng kỹ thuật

Hình 2.3: Định nghĩa thành công của quản lý dự án theo quan điểm truyền thống

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ nghiên cứu của Westhuizen, Fitzgerald, & Coast

(2005) và Baccarini (2004)

- Đối với thành công của sản phẩm dự án: Xem xét từ một trường hợp, nếu xem

xét ở khía cạnh quản lý dự án, dự án vượt quá thời gian và chi phí cho phép được coi là thất bại, tuy nhiên sản phẩm tạo ra có thể là một sự thành công Vì vậy, ngay cả mô hình đánh giá sự thành công theo quan điểm truyền thống mở rộng vẫn không đủ để đo lường sự thành công của dự án vì nó bỏ qua các yếu

tố liên quan đến sản phẩm như:

 Sản phẩm hay các giá trị gia tăng (Baccarini 1999, Thomsett 2003);

 Sự hài lòng của người sử dụng (Jiang, Klein & Discenza 2002)

Mô hình hệ thống thông tin thành công của DeLone & McLean: DeLone & McLean

thực hiện tổng hợp, đánh giá 180 nghiên cứu được công bố trong khoản thờ i gian

1981 -1987 tác giả đã xây dựng mô hình hệ thống thông tin thành công năm 1992, và sau đó cải thiện mô hình này và đề xuất mô hình Hệ thống thông tin thành công năm

2003 Tác giả cho rằng chất lượng có ba yếu tố chủ yếu: chất lượng thông tin, chất

lượng hệ thống và chất lượng dịch vụ

- Chất lượng hệ thống là các đặc tính mong muô ́ n của một quy trình hệ thống

Ví dụ: dễ sử dụng, tính linh hoạt, độ tin cậy, thơ ̀ i gian đáp ứng

- Chất lượng thông tin được định nghĩa là đặc tính mong muốn của sản phẩm

đầu ra của hệ thống Ví dụ: mức độ phù hợp, dễ hiểu, chính xác, súc tích, đầy

đủ, kịp thờ, khả năng sử dụng…

- Chất lượng dịch vụ như là sự hỗ trợ mà khách hàng/người sử dụng nhận được

từ nhà cung cấp Ví dụ: Tính nhạy bén, chính xác, năng lực kỹ thuâ ̣t, sự đồng cảm…

Hình 2.4: Mô hình hệ thống thông tin thành công của DeLone & McLean (2003)

Bằng việc kết hợp mô hình đánh giá sự thành công của quản lý dự án và mô hình dự

án Hệ thống thông tin thành công, để đưa ra các tiêu chí đánh giá tổng quan sự thành

công của dự án CNTT, tác giả đã đề xuất mô hình kết hợp, như Hình 2.5

SỰ THÀNH CÔNG CỦA DỰ ÁN CNTT

THÀNH CÔNG CỦA QUẢN LÝ DỰ ÁN

THÀNH CÔNG CỦA SẢN PHẨM

Hình 2.5: Mô hình kết hợp sự thành công sản phẩm và thành công quản lý dự án

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ nghiên cứu của Westhuizen, Fitzgerald, & Coast (2005)

Tác giả đã cũng đưa ra mô hình đánh giá thành công cho đặc trưng ngành Hệ thống thông tin, thể hiện qua ba tiêu chí đặc trưng cho ngành như: Chất lượng hệ thống, chất lượng thông tin và chất lượng dịch vụ

Hình 2.6: Thang đo thành công quản lý dự án và sự thành công sản phẩm

Nguồn: Westhuizen, Fitzgerald, & Coast (2005)

Nghiên cứu này tập trung chủ yếu vào lĩnh vực CNTT và giới hạn các tiêu chí đo

lường sự thành công dự án (project success) là sự thành công của quản lý dự án

(project management success) đứng trên quan điểm của nhà quản lý dự án Chính vì

vậy, để phù hợp với hướng nghiên cứu của mình, tác giả đề xuất chọn các tiêu chí đánh giá sự thành công theo quan điểm các nhà quản lý dự án, chi tiết:

chất lượng dự án, do đặc thù ngành CNTT, tác giả đề xuất chất lượng dự án bao gồm

3 yếu tố: trong đó có 2 yếu tố chất lượng mà DeLone và McLean (1992) đưa ra là:

- Chất lượng thông tin được xác định là mức độ hữu ích của thông tin mà hệ

thống đáp ứng được cho người sử dụng

- Chất lượng hệ thống thì tập trung vào tính năng công nghệ và hiệu suất hoạt

động của dự án CNTT, có ảnh hưởng đến sự hài lòng người sử dụng và việc

sử dụng sản phẩm dự án CNTT

Chất lượng dịch vụ được DeLone và McLean (2003) bổ sung vào mô hình thành công

của Hệ thống thông tin cập nhật, đây là yếu tố quan trọng không thể chối cãi của bất

kỳ Hệ thống thông tin nào Ngoài ra, chất lượng dịch vụ còn thể hiện ở mức độ hỗ trợ

trong quá trình sử dụng Hệ thống thông tin

Tổng hợp các nghiên cứu về thang đo đánh giá sự thành công của quản lý dự án ngành CNTT được thể hiện theo Bảng 2.1

Bảng 2.1: Tập hợp các nghiên cứu thang đo đánh giá sự thành công của quản lý dự

án ngành CNTT

Nguồn: Tác giả tổng hợp các nghiên cứu trước

2.3 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo trong quản lý dự án

Nghiên cứu về các nhân tố có ảnh hưởng đến sự thành công của dự án rất nhiều Trong đó, nhiều nghiên cứu tập trung vào các nhân tố của nhà quản lý dự án như: Rubin và Seeling (1967) tập trung nghiên cứu tác động của kinh nghiệm của nhà quản

lý dự án đến sự thành công hay thất bại của dự án; Avots (1969) cho rằng nguyên nhân thất bại là do những quyết định sai lầm của người quản lý dự án; Phan và cộng

sự (1995) chỉ ra kỹ năng giao tiếp và phản hồi thông tin, cũng như kỹ năng quản lý của nhà quản lý dự án có tác động tích cực đến sự thành công của dự án; Finch (2003) cho rằng nhà quản lý dự án cần có kỹ năng xử lý sai lệch và khủng hoảng trong quá

trình thực hiện dự án Belassi và Tukel (1996) đã tập hợp và chia lại các yếu tố ảnh

hưởng đến sự thành công hay thất bại của dự án thành 4 nhóm nhân tố, bao gồm:

Những yếu tố liên quan đến đặc trưng của dự án, những yếu tố liên quan đến nhà

quản lý dự án và thành viên nhóm dự án, những yếu tố liên quan đến tổ chức, những

yếu tố liên quan đến môi trường bên ngoài dự án Trong đó, tác giả chỉ ra yếu tố liên

quan đến nhà quản lý dự án và thành viên nhóm dự án có tác động đến kết quả của

dự án, cụ thể bao gồm: kỹ năng ủy quyền, điều phối, nhà quản lý dự án cần nhận thức

về vai trò, trách nhiệm, năng lực cũng như cam kết của nhà quản lý dự án về mục tiêu

và thời gian) Kỹ năng ra quyết định và khả năng điều phối là những yếu tố hàng đầu của nhà quản lý dự án để nâng cao khả năng thành công, ngoài ra kỹ năng đàm phán,

sự ủy quyền hay nhận thức về vai trò, trách nhiệm của nhà QLDA cũng là các nhân

tố có tác động đến sự thành công của dự án

Trên đây, đã trích lược một vài nghiên cứu liên quan đến nhà quản lý dự án trong số rất nhiều các nghiên cứu Tuy nhiên, các nghiên cứu tập trung vào phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án thì rất giới hạn (Yang, Wu, & Huang, Validation of a Model Measuring the Effect of a Project Manager's Leadership Style on Project Performance, 2013) Tiếp theo, trình bày về các khái niệm liên quan đến lãnh đạo, phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự án

Tác giả Kết quả nghiên cứu về Nhân tố tác động sự thành công liên

quan đến Nhà quản lý dự án

Rubin và Seeling (1967) Kinh nghiệm của nhà quản lý dự án

Phan và cộng sự (1995) Kỹ năng giao tiếp và phản hồi thông tin của nhà quản lý dự án

Kỹ năng quản lý của nhà quản lý dự án tốt

Belassi và Tukel (1996)

Kỹ năng ủy quyền

Kỹ năng điều phối Nhà quản lý dự án cần nhận thức rõ về vai trò, trách nhiệm Năng lực của nhà quản lý dự án

Cam kết của nhà quản lý dự án về mục tiêu đề ra

lý dự án

2.3.1 Lãnh đạo

Có nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo, được liệt kê theo thời gian như Bảng 2.3

Theo DuBrin, 2004; Koontz và Weihrich, 1990 (trích dẫn trong Jiang, 2014) lãnh đạo

đã được giải thích theo nhiều cách khác nhau, trong đó cốt lõi của tất cả các định nghĩa đều liên quan đến cách giao tiếp giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới Điểm chung

về lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách tạo điều kiện, môi trường,

truyền cảm hứng) đến con người để tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của nhóm, của tổ chức

Jacobs (1970)

Lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người trong đó một người trình bày những thông tin để những người khác trở nên bị thuyết phục với những kết cục của anh ta và kết cục này sẽ được hoàn thiện khi đối tượng cư xử theo những điều được đề nghị hoặc được đòi hỏi

Rauch và Behling

(1984)

Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có

tổ chức để đạt tới mục tiêu

Schein (1992) Lãnh đạo là khả năng bứt phá khỏi văn hóa…nhằm thực hiện một

quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao

House và các

cộng sự (1999)

Lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công của tổ chức họ đang làm thành viên

Tác giả Định nghĩa

Kerzner (2001)

Lãnh đạo định nghĩa như là một dạng của hành vi được thiết kế để tích hợp cả các yêu cầu của tổ chức và lợi ích cá nhân trong việc theo đuổi một số mục tiêu

Yukl (2002)

Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả…quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra

Gary Yukl (2006)

Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng của mình lên người khác để họ hiểu và biết những gì cần làm và tạo thuận lợi cho tập thể hay cá nhân đó nỗ lực để hoàn thành mục tiêu

Theo Tead (1935), phong cách lãnh đạo là một quá trình phức tạp và đã có nhiều giả

thuyết được nghiên cứu Phong cách lãnh đạo là các hoạt động gây ảnh hưởng những

người khác cùng hợp tác hướng tới mục tiêu mà họ mong muốn Kurt Lewin (1939),

phong cách lãnh đạo đòi hỏi sự tương tác giữa 2 thành phần: Người lãnh đạo và

những người tin theo Các nhà lãnh đạo không thể tồn tại mà không có người tin theo

và ngược lại

Turner và Muller (2005) đã tổng kết sáu nhóm lý thuyết lãnh đạo cũng như mối

quan hệ tương ứng của chúng với loại hình dự án, được trình bày trong Bảng 2.4

Những nhà lãnh đạo là những người có tư chất

cá nhân bẩm sinh nhất định

Các kỹ năng lãnh đạo

có thể học được Quan tâm đến cách thức làm việc của lãnh đạo

Lãnh đạo bỏ mặc (Laissez-fair) Lãnh đạo dân chủ (Democratic) Lãnh đạo độc tài

Không định nghĩa

Mỗi cách thức lãnh đạo phù hợp với mỗi tình huống cụ thể

Mệnh lệnh (Directive)

Hỗ trợ (Supportive) Hợp tác (Participative) Định hướng thành tựu (Achievement-oriented)

Các phong cách lãnh đạo cần được lựa chọn

theo môi trường và yếu tố cấp dưới

Các phong cách lãnh đạo được định nghĩa tập trung vào quá trình và các mối quan hệ (với các cộng sự)

Lãnh đạo nghiệp vụ (Transational) Lãnh đạo chuyển đổi (Transformational) Lãnh đạo bỏ mặc (Laissez-fair)

Phong cách lãnh đạo khác nhau có

sự tác động khác nhau đến cấp dưới

về trách nhiệm, xung lượng, và căng thẳng

Tiến về mục tiêu (Visionary) Huấn luyện (Coaching) Kết nối (Affiliative) Dân chủ (Democratic) Chỉ huy (Commanding) Chọn người (Pacesetting)

4 phong cách lãnh đạo đầu thích hợp cho một số loại dự

án, tuy nhiên 2 phong cách sau thì

có hại

Năng lực

Đây là sự kết hợp của tất cả các lý thuyết, bao gồm những đặc điểm cá nhân và kỹ năng cần thiết của một nhà lãnh đạo

Lôi kéo (Engaging) Thu hút (Involving) Định hướng mục tiêu (Goal-oriented)

Những phong cách lãnh đạo khác nhau

có thể cải thiện thành quả của dự

án, nếu lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp

Nguồn: Turner và Muller (2005)

Trong nghiên cứu của mình, Turner và Muller (2005) đã chỉ ra, đối với lĩnh vực quản

lý dự án, các nhà quản lý dự án cần chú trọng đến phong cách lãnh đạo chuyển đổi

và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (theo lý thuyết của Bass, 1990) Ngoài ra, lý thuyết lãnh đạo của Bass là một lý thuyết hiện đại tiêu biểu về lãnh đạo được xây dựng trên

cơ sở đúc kết và kiểm nghiệm hơn 5000 nghiên cứu về lãnh đạo (Bass, 1997) Đây là

lý thuyết được sử dụng phổ biến nhất hiện nay, phần lớn các nghiên cứu phong cách

lãnh đạo tập trung vào các đặc điểm và ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo kiểu

chuyển đổi và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Bass 1985; Kanungo 1990; Sashkin

1988; Ticchy & Devanna 1990)

Vì vậy, nghiên cứu này chủ yếu dựa vào lý thuyết lãnh đạo của Bass làm nền tảng nghiên cứu trong lĩnh vực quản lý dự án

Theo Bass, phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, hay còn được biết đến là phong cách lãnh

đạo quản lý, chủ yếu tập trung vào các vai trò giám sát, tổ chức, và hiệu quả hoạt động nhóm, lãnh đạo nghiệp vụ là một kiểu lãnh đạo mà các nhà lãnh đạo thúc đẩy

sự tuân thủ của những người đi theo thông qua phần thưởng và hình phạt Các nhà lãnh đạo nghiệp vụ chủ yếu tập trung vào qui trình hơn là các ý tưởng Đây là một loại hình lãnh đạo có hiệu quả trong các tình huống khủng hoảng và khẩn cấp, cũng như là đối với các dự án cần được thực hiện trong một khoảng thời gian cụ thể

(Odumeru & Ogbonna, 2013) Đối với những nhà lãnh đạo chuyển đổi, họ là những

người biết phát triển, kích thích và truyền cảm hứng cho những người đi theo để đạt được những kết quả vượt trội so với mong đợi (Robbins and Coulter, 2007; Bass, 1985) Lãnh đạo chuyển đổi tăng cường tạo động lực, khơi gợi những mức nhu cầu cao hơn của những người đi theo, xây dựng lòng tin vững chắc, nhà lãnh đạo chuyển đổi hiểu rõ được những điểm mạnh và điểm yếu của người đi theo, do đó họ có thể xắp xếp những nhiệm vụ phù hợp nâng cao hiệu suất của mỗi thành viên (Odumeru

& Ogbonna, 2013)

Trong một thời gian dài, người ta cho rằng lãnh đạo chính là sự trao đổi trong xã hội

giữa cấp trên và cấp dưới theo kiểu đổi phần thưởng lấy sự tuân lệnh (Homans 1950, Podsakoff & Schriescheim 1985 theo Bass & Riggio 2006) Nhưng những nghiên cứu sử dụng mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass (Avolio & Bass 1991; Bass 1990) lại cho thấy rằng: tuy yếu tố phần thưởng ảnh hưởng hợp lý hầu hết trong tất cả các tình huống, nhưng nếu người lãnh đạo chỉ dùng phần thưởng hay sự trừng phạt cho thành công hay thất bại, tất cả chỉ khiến người theo sau cảm thấy họ trở nên kém cõi hơn Họ không thể hoặc cảm thấy không cần thiết phải nhiệt tình, tận tâm khi giải quyết vấn đề nếu như phần thưởng đó không đủ lớn để hấp dẫn nhiệt huyết của họ hay sự trừng phạt đó không đủ lớn để đe dọa họ Ảnh hưởng đến sự thỏa mãn, lòng

nhiệt tình thật sự và những nỗ lực vượt trội để hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của tổ chức là những gì mà lãnh đạo tạo sự thay đổi sẽ tạo ra

2.3.3 Phân loại phong cách lãnh đạo

Có nhiều mô hình phong cách lãnh đạo khác nhau, mỗi mô hình có ưu và nhược điểm

riêng Lý thuyết về phong cách lãnh đạo của nghiên cứu này dựa trên lý thuyết của

Benard M Bass năm 1985, 1990 về “phong cách lãnh đạo chuyển đổi” và “phong

cách lãnh đạo nghiệp vụ” Bass và cộng sự phân chia phong cách lãnh đạo thành 3

loại và thiết lập bảng câu hỏi MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) làm công

cụ đo lường các phong cách này

2.3.3.1 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership style)

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burns (1978), sau

đó, là các nghiên cứu của Bass; Bass và cộng sự (1985, 1989, 1990, 1991, 1996, 1997,

2000, 2006 )

Theo Robbins (2003) lãnh đạo chuyển đổi là người truyền cảm hứng cho những người thừa hành để họ có thể hành động vượt lên trên lợi ích cá nhân, là người có khả năng tạo nên những ảnh hưởng sâu sắc và đặc biệt đối với những người thừa hành

Bass (1997) định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển đổi là tập hợp các phong cách

lãnh đạo góp phần mang đến kết quả tích cực cho hoạt động của tổ chức Những kết quả đó có thể là sự nỗ lực vượt trội của các nhân viên dưới quyền, của cá nhân, của nhóm hay hiệu quả kinh doanh của tổ chức hoặc cũng có thể là sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên đối với phong cách lãnh đạo Phong cách này được đo lường bằng 04 biến thành phần: sự ảnh hưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân Mỗi biến thành phần được đo lường bằng 03 biến quan sát

2.3.3.2 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional leadership style)

Robbins (2003) cho rằng lãnh đạo nghiệp vụ là những người hướng dẫn hoặc động viên những thuộc cấp của mình theo đuổi mục tiêu đã đặt ra bằng cách làm rõ vai trò

và nhiệm vụ yêu cầu

Bass (1992) cho rằng phong cách lãnh đạo nghiệp vụ là phong cách mà người lãnh

đạo khen thưởng hay kỷ luật người dưới quyền dựa trên kết quả thực hiện tương ứng

Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ được đo lường bằng 02 biến thành phần: thưởng theo

thành tích và quản trị bằng ngoại lệ Mỗi biến thành phần được đo lường bằng 03 biến quan sát

2.3.3.3 Phong cách lãnh đạo tự do (Laisser-Faire style)

Đây là phong cách lãnh đạo mà nhà lãnh đạo tránh việc chịu trách nhiệm và thường

hay vắng mặt khi cần thiết, các quyết định thường bị trì hoãn Phong cách lãnh đạo

tự do được đo bằng biến tự do (Lãnh đạo không có bất kỳ cố gắng nào trong giải

quyết vấn đề hay động viên nhân viên) Phong cách lãnh đạo này rõ ráng không thích hợp với các dự án phức tạp, đặc biệt các dự án CNTT lại là những dự án khá phức tạp và tỉ lệ thất bại cao

Vì vậy, nghiên cứu này không xem xét tác động của Phong cách lãnh đạo tự do

Chi tiết các biến thành phần, biến quan sát của 03 Phong cách lãnh đạo trên được mô

tả chi tiết trong Bảng 2.5

Bảng 2.5: Thang đo các phong cách lãnh đạo

Đo lường khả năng của người lãnh đạo trong việc đưa ra một tầm nhìn hấp dẫn

Mức độ mà lãnh đạo khuyến khích nhân viên đổi mới và sáng tạo để tiếp cận những vấn đề cũ bằng cách thức mới

1 Kích thích mọi người suy nghĩ

về các vấn đề cũ bằng phương pháp/cách nhìn khác

2 Giúp nhân viên có phương pháp hay cách nhìn mới đối với những vấn đề khó xử

3 Giúp nhân viên đưa ra những ý tưởng mà họ chưa bao giờ đặt vấn

đề trước đây