Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức, sự hài lòng công việc, động cơ làm việc và hiệu quả làm việc của giảng viên các trường đại học ngoài công lập tại thành phố hồ chí minh

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức, sự hài lòng công việc, động cơ làm việc và hiệu quả làm việc của

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HÀ THANH BÌNH

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI, VĂN HÓA TỔ CHỨC, SỰ HÀI LÕNG CÔNG VIỆC, ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC VÀ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOÀI CÔNG LẬP TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN HÀ THANH BÌNH

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI, VĂN HÓA TỔ CHỨC, SỰ HÀI LÕNG CÔNG VIỆC, ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC VÀ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOÀI CÔNG LẬP TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức, sự hài lòng công việc, động cơ làm việc và hiệu quả làm việc của giảng viên các trường Đại học ngoài công lập tại Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế và có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực, khách quan và không sao chép của bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2017

Người thực hiện luận văn

Nguyễn Hà Thanh Bình

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC K HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH V

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN……… 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 5

1.4 Phương pháp nghiên cứu 5

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 6

1.6 Kết cấu của đề tài 6

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ L THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU………8

2.1 Các khái niệm 8

2.1.1 Phong cách lãnh đạo 8

2.1.1.1 Khái niệm lãnh đạo 8

2.1.1.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo 10

2.1.1.3 Lãnh đạo trong trường Đại học 13

2.1.1.4 Đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi 14

2.1.2 Văn hóa tổ chức 15

2.1.2.1 Định nghĩa về văn hoá tổ chức 15

2.1.2.2 Đo lường văn hóa tổ chức 16

2.1.3 Động cơ làm việc 18

2.1.3.1 Khái niệm động cơ làm việc 18

2.1.3.2 Đo lường động cơ làm việc 19

2.1.4 Hài lòng trong công việc 20

2.1.4.1 Khái niệm hài lòng công việc 20

2.1.4.2 Đo lường hài lòng trong công việc 22

2.1.5 Hiệu quả làm việc 25

2.1.5.1 Khái niệm hiệu quả làm việc 25

2.2.1 “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức và động cơ đối với sự hài lòng trong công việc và hiệu quả của giảng viên tại trường Darud

Dakwah Wal Irsyad (DDI) ở Tây Sulawesi”, nghiên cứu của Sewang (2011) 27

2.2.2 Nghiên cứu “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, động cơ, sự chán nản đối với sự hài lòng trong công việc và hiệu quả làm việc của nhân viên”, Risambessy và các cộng sự (2012) 28

2.2.3 Nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng và hiệu quả làm việc của các giảng viên” (Nghiên cứu tại Đại học Muhammadiyah tại Đông Java), Sangadji (2013) 29

2.2.4 Nghiên cứu “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc đối với cam kết với tổ chức của giáo viên tại trường trung học phổ thông ở Medan”, M Joharis (2016) 30

2.2.5 Nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức, hành vi lãnh đạo, động cơ thành công và sự hài lòng trong công việc đối với hiệu quả của giảng viên tại trường Đại học tư thục tỉnh Aceh”, Marwan (2016) 31

2.2.6 “Ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng công việc và lòng trung thành với tổ chức của nhân viên”, Trần Thị Cẩm Thúy (2011) 32

2.2.7 Nghiên cứu “Sự tác động của các yếu tố hài lòng trong công việc đến hiệu quả làm việc của nhân viên – Nghiên cứu đối với các nhân viên kế toán đang làm việc trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh”, Lê Thanh Giang (2013) 33 2.3 Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu 34

2.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 34

2.3.2 Các giả thuyết nghiên cứu 37

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU………43

3.1 Quy trình nghiên cứu 43

3.2 Nghiên cứu sơ bộ 44

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ định tính 44

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính 46

3.3 Nghiên cứu định lượng chính thức 52

3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu 52

3.3.2 Nghiên cứu sơ bộ định lượng 53

3.3.3 Thiết kế bảng câu hỏi 56

3.3.4 Phương pháp thu thập dữ liệu 57

3.3.5 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu 57

4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 64

4.3 Đánh giá giá trị thang đo thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA 67

4.4 Phân tích nhân tố khẳng định CFA 71

4.4.1 Phân tích nhân tố khẳng định CFA cho các khái niệm trong mô hình nghiên cứu 72

4.4.2 Phân tích nhân tố khẳng định CFA cho mô hình tới hạn 76

4.5 Kiểm định mô hình nghiên cứu 79

4.5.1 Kiểm định mô hình lý thuyết chính thức 79

4.5.2 Kiểm định giả thuyết 80

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ……… 86

5.1 Kết luận 86

5.2 Ý nghĩa và hàm ý quản trị của đề tài 87

5.2.1 Ý nghĩa của đề tài 87

5.2.2 Hàm ý quản trị 88

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO

CFA: Phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis)

CFI: Comparative fit index

EFA: Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)

GFI: Goodness of fit index

GTPB: Giá trị phân biệt

RMSEA: Root mean square error approximation

SEM: Kiểm định mô hình cấu trúc phương trình tuyến tính (Structural Equation Modeling)

TP HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

Bảng 2 1 Bảng tổng hợp các kết quả nghiên cứu tham khảo 35

Bảng 3 1 Kết quả phỏng vấn tay đôi 5 đáp viên đầu tiên………47

Bảng 3 2 Kết quả phỏng vấn tay đôi 3 đáp viên tiếp theo 49

Bảng 3 3 Thang đo biến “Phong cách lãnh đạo” 50

Bảng 3 4 Thang đo “Văn hóa tổ chức” 50

Bảng 3 5 Thang đo “Động cơ làm việc” 51

Bảng 3 6 Thang đo “Sự hài lòng công việc” 51

Bảng 3 7 Thang đo “Hiệu quả làm việc của giảng viên” 52

Bảng 3 8 Kết quả phân tích hệ số Cronbach s Alpha sơ bộ 54

Bảng 3 9 Kết quả phân tích EFA sơ bộ 55

Bảng 4 1 Bảng mô tả thống kê mẫu 64

Bảng 4 2 Phân tích độ tin cậy cho các thang đo 65

Bảng 4 3 Bảng tóm tắt kết quả kiểm định thang đo bằng Cronbach s Alpha 67

Bảng 4 4 Kết quả phân tích EFA cho các khái niệm trong mô hình (lần 2) 69

Bảng 4 5 Kết quả phân tích EFA cho khái niệm “Hiệu quả làm việc của giảng viên” 71

Bảng 4 6 Bảng tóm tắt kết quả kiểm định thang đo sau khi kiểm định EFA 71

Bảng 4 7 Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến 78

Bảng 4 8 Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo 79

Bảng 4 9 Kết quả kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các khái niệm nghiên cứu trong mô hình (Chuẩn hóa) 81

Bảng 4 10 Hiệu quả tác động trực tiếp, gián tiếp và tổng hợp 82

Hình 2 1 Các yếu tố chính của định nghĩa lãnh đạo 9

Hình 2 2 Mô hình“Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức và động cơ đối với sự hài lòng trong công việc và hiệu quả của giảng viên tại trường Darud Dakwah Wal Irsyad (DDI) ở Tây Sulawesi” 28

Hình 2 3 Mô hình“Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, động cơ, sự chán nản đối với sự hài lòng trong công việc và hiệu quả làm việc của nhân viên” 29

Hình 2 4 Mô hình “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng và hiệu quả làm việc của các giảng viên” (Nghiên cứu tại Đại học Muhammadiyah tại Đông Java) 30

Hình 2 5 Mô hình“Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc đối với cam kết với tổ chức của giáo viên tại trường trung học phổ thông ở Medan” 31

Hình 2 6 Mô hình “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức, hành vi lãnh đạo, động cơ thành công và sự hài lòng trong công việc đối với hiệu quả của giảng viên tại trường Đại học tư thục tỉnh Aceh” 32

Hình 2 7 Mô hình “Ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến sự hài lòng công việc và lòng trung thành với tổ chức của nhân viên” 33

Hình 2 8 Mô hình “Sự tác động của các yếu tố hài lòng trong công việc đến hiệu quả làm việc của nhân viên – Nghiên cứu đối với các nhân viên kế toán đang làm việc trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” 34

Hình 2 9 Mô hình nghiên cứu đề xuất 36

Hình 3 1 Quy trình nghiên cứu 43

Hình 4 1 Kết quả CFA cho khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi 73

Hình 4 2 Kết quả CFA cho khái niệm văn hóa tổ chức 73

Hình 4 3 Kết quả CFA cho khái niệm động cơ làm việc 74

Hình 4 4 Kết quả CFA cho khái niệm sự hài lòng công việc 75

Hình 4 5 Kết quả CFA cho khái niệm hiệu quả làm việc của giảng viên 75

Hình 4 6 Kết quả CFA cho mô hình tới hạn 77

Hình 4 7 Kết quả SEM cho mô hình chuẩn hóa 80

Mục tiêu của nghiên cứu này là nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức, động cơ làm việc, hài lòng công việc và hiệu quả làm việc của giảng viên tại các trường Đại học ngoài công lập trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh; điều chỉnh, kiểm định các thang đo và mô hình lý thuyết biểu diễn mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng và hiệu quả làm việc của giảng viên

Dựa vào các kết quả nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc kết hợp với thảo luận tay đôi và thảo luận nhóm, nghiên cứu đưa ra mô hình đo lường mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của giảng viên

Phương pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm định mô hình đo lường và mô hình lý thuyết gồm 2 bước chính: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định tính thực hiện thông qua thảo luận tay đôi với 8 người, thảo luận nhóm với 11 người; nghiên cứu định lượng sơ bộ thực hiện với mẫu n = 147 Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng, thông qua phỏng vấn trực tiếp với mẫu có kích thước n = 318, d ng để khẳng định lại độ tin cậy và giá trị của các thang đo, kiểm định mô hình lý thuyết bằng phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính

Mô hình nghiên cứu đề nghị gồm 5 thang đo: (1) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, (2) Văn hóa tổ chức, (3) Động cơ làm việc, (4) Sự hài lòng công việc, (5) Hiệu quả làm việc của giảng viên Sau khi kiểm định chính thức, các thang đo đều được giữ nguyên như đề xuất ban đầu (Sau khi loại TFL5 và JM1)

Nghiên cứu sử dụng phân tích nhân tố khẳng định CFA để khẳng định lại độ tin cậy và giá trị của các thang đo Kết quả kiểm định mô hình đo lường cho thấy các thang

đo đều đạt được độ tin cậy và giá trị cho phép Nghiên cứu tiếp tục kiểm định mô hình lý thuyết bằng phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính SEM Kết quả kiểm định SEM

động cơ làm việc, H1b: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc, H1c: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của giảng viên, H2a: Văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến động cơ làm việc, H2b: Văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc, H2c: Văn hóa

tổ chức có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của giảng viên, H3: Động cơ làm việc

có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của giảng viên, H4: Sự hài lòng công việc có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của giảng viên

Đề tài c ng s là cơ sở, nguồn tài liệu cần thiết cho các nghiên cứu sau có thể tham khảo, ứng dụng và đào sâu hơn nữa dựa trên nghiên cứu này Kết quả chính của nghiên cứu và một số gợi ý chính sách đã đƣợc đề xuất nhằm giúp các nhà quản trị xây dựng nên kế hoạch quản trị một cách hiệu quả, đ c biệt là về quản trị nhân sự trong tổ chức ở trong từng đơn vị nhằm xây dựng và phát triển năng lực cốt lõi, nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức, đ c biệt là trong lĩnh vực giáo dục Đại học thông qua duy trì và phát triển đội ng giảng viên có trình độ, yêu nghề

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN

Chương 1 giới thiệu về đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng, phạm vi, phương pháp, ý nghĩa và kết cấu của đề tài ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc, động cơ làm việc và hiệu quả làm việc của giảng viên các trường Đại học ngoài công lập tại Thành phố Hồ Chí Minh

1.1 Lý do chọn đề tài

Giáo dục là tổ chức, thể chế quan trọng nhất của một quốc gia; Giáo dục đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển của bất kỳ đất nước nào Tầm quan trọng của lĩnh vực giáo dục đã được công nhận ngay cả ở các nước đang phát triển như Việt Nam chúng ta Trong thời đại cạnh tranh như hiện nay, các tổ chức của chính phủ c ng sẵn sàng đầu tư vào lĩnh vực này Cải cách cơ cấu của các cơ sở giáo dục đang được thực hiện ở tất cả các cấp

Tính đến ngày 15/07/2016, có đến 223 trường đại học trên cả nước Việt Nam với 163 trường đại học công lập và 60 trường đại học ngoài công lập Với 60 trường đại học ngoài công lập có hơn 13.000 giảng viên và hơn 330.000 sinh viên, chiếm

14% sinh viên của cả nước Đây là con số được nêu trong hội thảo ―Thực trạng và các giải pháp cấp thiết để củng cố và phát triển các trường đại học, cao đẳng ngoài công lập‖ do Hiệp hội các trường Đại học, Cao đẳng Việt Nam tổ chức ngày 22/12

tại Hà Nội

C ng tại hội thảo trên, GS.Trần Hồng Quân - Chủ tịch Hiệp hội các trường Đại học, Cao đẳng Việt Nam cho biết: Những chủ trương, chính sách xã hội hóa của Đảng và Nhà nước đã mở lối cho các trường đại học, cao đẳng ngoài công lập lần lượt ra đời

Trong hơn 20 năm qua, hệ thống trường ngoài công lập không chỉ đóng góp vào việc đào tạo nguồn nhân lực bậc cao, phục vụ sự nghiệp xây dựng và bảo vệ đất nước mà còn tạo ra mô hình trường mới mẻ, hiện đại, quản trị năng động hiệu quả,

có uy tín về chất lượng đào tạo

Khẳng định vai trò của các trường đại học ngoài công lập, Thứ trưởng Bộ

GD&ĐT B i Văn Ga c ng cho rằng: ―Các trường đại học ngoài công lập đã đóng góp rất lớn cho công tác đào tạo nguồn nhân lực từ khi đất nước bắt đầu công cuộc đổi mới Điều này đã khẳng định chủ trương đúng đắn của nước ta khi xã hội hóa giáo dục - đào tạo và tạo điều kiện cho người dân được tiếp cận với giáo dục đại học trong khi nguồn lực nhà nước đầu tư có giới hạn‖

Tuy nhiên, cho tới nay hệ thống trường Đại học, Cao đẳng ngoài công lập đã

và đang phải đối m t với những khó khăn, vướng mắc dẫn đến nhiều điều bất cập trong quản lý, quy mô sinh viên giảm sút

Cạnh tranh lành mạnh là điều tốt cho cả hệ thống, vì nó s kích thích chất lượng và sự đổi mới Thị trường s tạo ra động lực cho các trường Như chúng ta đã thấy, những tấm bằng tốt nghiệp Đại học không kèm theo giá trị và phẩm chất tương ứng đã và s tiếp tục bị từ chối trên thị trường lao động Lối thoát tốt nhất, nếu không nói là duy nhất, của các trường, là phải biện minh được sự tồn tại của mình bằng những lợi ích rất thực tế cho người học: Khả năng tìm được việc làm, tạo

ra thu nhập, thăng tiến trong sự nghiệp Tương lai của từng trường, danh tiếng, uy tín, sự thịnh vượng và phát triển của mỗi trường s được quyết định bởi thành công của những người được đào tạo từ ngôi trường ấy

Như vậy, điều gì quyết định nên chất lượng giáo dục tại các trường Đại học ngoài công lập? Những yếu tố gì s ảnh hưởng đến chất lượng giáo dục Đại học? Đây là những câu hỏi được đ t ra cho những người làm kinh tế trong lĩnh vực giáo dục

Các mục tiêu của giáo dục Đại học bao gồm giáo dục, nghiên cứu và dịch vụ cộng đồng Chính vì vậy mà yếu tố con người là quan trọng trong môi trường giáo dục Chất lượng giảng viên, chất lượng dịch vụ bổ trợ là những yếu tố ảnh hưởng chính đến chất lượng của giáo dục Hoạt động của giảng viên bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như khả năng và kỹ năng M t khác, trình độ c ng có thể bị ảnh hưởng bởi mối quan hệ tương tác của nhiều thứ khác nhau trong các lĩnh vực công việc như công cụ, phương pháp ho c cách làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và các yếu tố khác

Trong mọi tổ chức, công ho c tư, đều có chung mục đích là làm sao tổ chức đạt được hiệu quả cao nhất Nhiều nhà nghiên cứu đã cho thấy rằng công việc ho c hiệu quả công việc và lãnh đạo là rất quan trọng trong xã hội của chúng ta (Ogbonna và Harris, 2000) Nghiên cứu của Sewang (2011), cho thấy phong cách lãnh đạo và động cơ làm việc có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng công việc và hiệu quả làm việc giảng viên Hay Risambessy và các cộng sự (2012), c ng cho thấy ý nghĩa của sự hài lòng công việc là công cụ để tăng hiệu suất của nhân viên Gần đây nhất là nghiên cứu của M Joharis (2016) c ng chứng minh được rằng: Lãnh đạo, văn hoá tổ chức, động lực làm việc và hiệu quả làm việc có ý nghĩa trực tiếp ho c gián tiếp với cam kết tổ chức của giáo viên ở các trường trung học ở Medan

Ngoài ra, để nâng cao chất lượng công việc ho c để tăng cường hiệu quả công việc vẫn còn rất nhiều thách thức đối với mỗi nhà lãnh đạo Hơn nữa, có nhiều yếu

tố có tác động trực tiếp ho c gián tiếp đến hoạt động của giảng viên, nhân viên, chẳng hạn như: Động lực, sự hài lòng, tin tưởng, công bằng, đạo đức, văn hóa công ty…

Qua nhiều năm, các nghiên cứu điều tra mối liên kết được đề xuất giữa các phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, sự hài lòng, động cơ làm việc và hiệu quả làm việc của nhân viên đã gia tăng lên rất nhiều trong nhiều lĩnh vực Mối quan tâm chính của các nghiên cứu này là để có được cái nhìn sâu sắc hơn về bản chất, về cách thức phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức, động cơ, sự hài lòng ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của giảng viên trong môi trường giáo dục, đ c biệt

là trường Đại học ngoài công lập

Do đó, nghiên cứu này được thực hiện nhằm kiểm tra “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức đến sự hài lòng công việc, động cơ làm việc và hiệu quả làm việc của giảng viên các trường Đại học ngoài công lập tại Thành phố Hồ Chí Minh”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu chính là tìm hiểu ảnh mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức, động cơ làm việc, hài lòng công việc

và hiệu quả làm việc của giảng viên hiện đang làm việc tại các trường Đại học ngoài công lập tại thành phố Hồ Chí Minh Các mục tiêu cụ thể của đề tài gồm:

(1) Xác định các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức, động

cơ làm việc, hài lòng công việc tác động đến hiệu quả làm việc giảng viên tại các trường Đại học ngoài công lập ở thành phố Hồ Chí Minh

(2) Xem xét mức độ tác động của từng yếu tố đến hiệu quả làm việc giảng viên tại các trường Đại học ngoài công lập ở thành phố Hồ Chí Minh

(3) Hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả làm việc giảng viên tại các trường Đại học ngoài công lập ở thành phố Hồ Chí Minh

Để thực hiện được các mục tiêu nghiên cứu trên, các câu hỏi nghiên cứu được đặt ra là:

(1) “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi” ảnh hưởng như thế nào đến “Động cơ làm việc”, “Hài lòng công việc” và “Hiệu quả làm việc của giảng viên”?

(2) “Văn hóa tổ chức” ảnh hưởng như thế nào đến “Động cơ làm việc”, “Hài lòng công việc và “Hiệu quả làm việc của giảng viên”?

(4) Các yếu tố nào của “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi”, “Văn hóa tổ chức”,

“Động cơ làm việc”, “Hài lòng công việc” tác động đến “Hiệu quả làm việc của giảng viên” tại các trường Đại học ngoài công lập ở thành phố Hồ Chí Minh (3) Mức độ tác động của từng yếu tố “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi”, “Văn hóa tổ chức”, “Động cơ làm việc”, “Hài lòng công việc” đến “Hiệu quả làm việc của giảng viên” tại các trường Đại học ngoài công lập ở thành phố Hồ Chí Minh ra sao?

(4) Các trường Đại học ngoài công lập ở thành phố Hồ Chí Minh cần quan tâm cải thiện các yếu tố nào để nâng cao hiệu quả làm việc của giảng viên?

1.3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi”, “Văn hóa tổ

chức”, “Động cơ làm việc”, “Hài lòng công việc” và “Hiệu quả làm việc giảng viên” của các trường Đại học ngoài công lập ở thành phố Hồ Chí Minh

Phạm vi nghiên cứu: Các trường Đại học ngoài công lập ở thành phố Hồ Chí

Nguồn thứ cấp: Các thông tin và dữ liệu thống kê từ internet Nguồn này được

d ng để phân tích khái quát chung về lĩnh vực giáo dục Đại học c ng như tiềm năng phát

triển của nó

Nguồn sơ cấp: Được thu thập từ các bảng câu hỏi khảo sát những giảng viên của

các trường Đại học ngoài công lập ở thành phố Hồ Chí Minh Đây là nguồn d ng để đo lường tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức, động cơ làm việc

và hài lòng công việc đến hiệu quả làm việc của giảng viên

Phương pháp thực hiện: Nghiên cứu sử dụng chủ yếu hai phương pháp nghiên

cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính: Dựa vào các cơ sở lý thuyết và tổng quan về các nghiên

cứu trong và ngoài nước để đưa ra mô hình đề xuất và các giả thuyết liên quan C ng bằng phương pháp này tiến hành xây dựng thang đo

Nghiên cứu định lượng: Tiến hành khảo sát, phân tích số liệu thực tế để kiểm định

mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

Phương pháp xử lý

Trong đề tài có sử dụng phần mềm phân tích dữ liệu SPSS 23.0 và Amos 20.0: Các thống kê mô tả, độ tin cậy của thang đo (Cronbach s Alpha), phân tích nhân tố khám phá

(EFA), phân tích yếu tố khẳng định (CFA), kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)

1.5 nghĩa thực tiễn của đề tài

Về lý thuyết

Nghiên cứu này đã đóng góp một phần kiến thức vào những nghiên cứu về các đ c điểm của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức trong mối quan hệ với động

cơ làm việc, sự hài lòng và hiệu quả làm việc, đ c biệt là trong lĩnh vực giáo dục Đại học

Từ đó đưa ra được cái nhìn tổng quát hơn về mối quan hệ giữa những yếu tố này trong một tổ chức

Nghiên cứu này góp phần nghiên cứu thực nghiệm vào rất ít những nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển đổi, văn hóa tổ chức, động cơ làm việc, sự hài lòng và hiệu quả làm việc, đ c biệt là trong lĩnh vực giáo dục trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Mô hình nghiên cứu phát triển trong nghiên cứu này cung cấp một khuôn khổ cho các nghiên cứu trong tương lai Các nhà nghiên cứu trong tương lai có thể áp dụng mô hình này cho các nghiên cứu thực nghiệm có liên quan

1.6 Kết cấu của đề tài

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu

Giới thiệu về lý do nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp thực hiện và kết cấu nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và m h nh nghiên cứu

Chương này s giới thiệu về các cơ sở lý thuyết của đề tài về hiệu quả làm việc, các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc Trên cơ sở đó s đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Nêu rõ phương pháp nghiên cứu được sử dụng để điều chỉnh và đánh giá các thang

đo đo lường, các khái niệm nghiên cứu và kiểm định mô hình lý thuyết c ng các giả thuyết đề ra

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Tổng kết kết quả kiểm định thang đo, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết đưa ra của mô hình

Chương 5: Hàm ý và kết luận

Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu đã đạt được, hàm ý và các giới hạn của đề tài

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ L THUYẾT VÀ MÔ HÌNH

NGHIÊN CỨU

Chương 2 trình bày về cơ sở lý thuyết: Giới thiệu các khái niệm, lý thuyết liên quan đến phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, động cơ làm việc, sự hài lòng công việc và mối quan hệ giữa các yếu tố này đến hiệu quả làm việc, lược khảo các công trình nghiên cứu trước đây, từ đó đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

2.1 Các khái niệm

2.1.1 Phong cách lãnh đạo

2.1.1.1 Khái niệm lãnh đạo

M c d lãnh đạo đã được nghiên cứu kỹ lưỡng qua nhiều năm nhưng vẫn thiếu một

định nghĩa được chấp nhận rộng rãi Stogdill (1974) phát biểu: ―Có rất nhiều định nghĩa

về lãnh đạo vì có những người đã cố định nghĩa một khái niệm‖ Sau đây là một vài ví

dụ về các định nghĩa như vậy

Lãnh đạo được mô tả bằng nhiều cách khác nhau Koontz (1990) định nghĩa khả năng lãnh đạo là khả năng của một người quản lý để thúc đẩy các cấp dưới làm việc với

sự tự tin và nhiệt huyết

Theo Levine và Crom (1993), “lãnh đạo là lắng nghe, hỗ trợ và khuyến khích nhân

viên tham gia vào quá trình ra quyết định và giải quyết vấn đề Đó là xây dựng đội ngũ

và phát triển khả năng đưa ra các quyết định khéo léo”

Armstrong (2002) định nghĩa sự lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng và hỗ trợ người khác làm việc tích cực để đạt được các mục tiêu Lãnh đạo là chất xúc tác biến đổi khả năng thành hiện thực và thực hiện hành động cuối c ng để xác định, phát triển các kênh

và làm gia tăng các tiềm năng đã có trong một tổ chức và tiềm năng của từng cá nhân trong đó

Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng của các nhà lãnh đạo đến những người cấp dưới

để đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua thay đổi (Lussier và Achua, 2009) Các

tác giả đã giải thích trong cuốn sách của họ rằng có năm yếu tố chính của định nghĩa này như minh họa trong hình 2.1

H nh 2 1 Các yếu tố chính của định nghĩa lãnh đạo

(Nguồn: Theo Lussier và Achua, 2009)

Leslie và cộng sự (2013) khẳng định rằng khả năng lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng đến mọi người để họ sẵn sàng làm theo hướng dẫn của một người ho c tuân thủ các quyết định của một người M t khác, người lãnh đạo là người có được những người

đi theo và bị ảnh hưởng bởi họ trong việc thiết lập và đạt được các mục tiêu

Theo Sundi (2013): ―Lãnh đạo là khả năng thuyết phục và vận động người khác

làm việc cùng nhau như một đội dưới sự lãnh đạo của mình để đạt được một mục đích nhất định‖ (trang 50)

Theo Kumar (2005): ―Lãnh đạo được định nghĩa là một quá trình mà một người

ảnh hưởng đến người khác để đạt được một mục tiêu và chỉ đạo tổ chức theo cách làm cho nó gắn kết chặt chẽ và mạch lạc hơn‖ (trang 441) Những điều này được thực hiện

thông qua việc áp dụng các thuộc tính của lãnh đạo, chẳng hạn như niềm tin, giá trị, đạo đức, nhân cách, kiến thức và kỹ năng Lãnh đạo là chia sẻ, gắn kết tầm nhìn, nguồn lực

và giá trị để tạo ra sự thay đổi tích cực Đó là khả năng xây dựng sự tự tin và nhiệt huyết trong nhân viên và tạo ra sự thôi thúc được dẫn dắt trong họ

Talat và cộng sự (2015) khẳng định rằng sự lãnh đạo là một quá trình rộng rãi, đòi hỏi quyền hạn, trách nhiệm và sự ủy quyền của quyền lực Các nhà lãnh đạo giúp hướng dẫn và thuyết phục người cấp dưới của họ (nhân viên) nhằm đạt được các mục tiêu cá

nhân và tổ chức Do đó, phong cách lãnh đạo bao gồm tất cả các khía cạnh của việc giải quyết các vấn đề bên trong và bên ngoài một tổ chức: Xử lý ho c giải quyết mâu thuẫn, giúp đỡ, hướng dẫn lực lượng lao động để họ hoàn thành nhiệm vụ và được xem như là một hình mẫu cho tất cả mọi người

2.1.1.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo

Về cơ bản, mỗi nhà lãnh đạo có một hành vi khác nhau trong việc lãnh đạo những

người cấp dưới và nó được gọi là ―Phong cách lãnh đạo‖

Theo Likert (1967), phong cách lãnh đạo có sự tham gia Ông lập luận rằng sự lãnh đạo dựa trên lãnh đạo có sự tham gia có thể mang lại sự hài lòng cho nhân viên và nâng

cao hiệu quả tổ chức Likert tiếp tục chỉ ra rằng nhà lãnh đạo làm việc như ―đường dẫn,

ghim băng‖ giữa các cấp tổ chức Như vậy, nhà lãnh đạo có thể hành động như một

người hỗ trợ cho tổ chức trong việc lập kế hoạch, điều phối, xác định nhu cầu của tổ chức ở các cấp khác nhau và chuyển những nhu cầu này thành công việc bằng cách thu được cam kết của nhân viên đối với các mục tiêu của tổ chức

Có nhiều kiểu lãnh đạo khác nhau được sử dụng bởi những người đứng đầu các tổ chức, Shetty (1970) đã xác định được ba phong cách lãnh đạo: tự do, dân chủ và độc đoán Shetty chỉ ra rằng phong cách dân chủ là có lợi cho cá nhân, nhóm và tổ chức Vroom (1979) đề cập đến phong cách lãnh đạo như là một hành vi đ c biệt được áp dụng bởi một nhà lãnh đạo để thúc đẩy các cấp dưới của mình đạt được các mục tiêu của

tổ chức Một số nhà nghiên cứu đã phát triển các mô hình phong cách lãnh đạo dựa trên quyết định như Lewin, Jonnenbaum và Schmich Một yếu tố then chốt trong mỗi mô hình này là việc đánh giá phong cách nào ph hợp nhất tại một điểm nhất định và liệu những người theo họ có khả năng và sẵn sàng thực hiện tự quyết định

Cuadrado và cộng sự (2007) mô tả phong cách lãnh đạo như là một tập hợp các hành vi ho c kiểu mẫu ph hợp và đề xuất hai khía cạnh trong hành vi của lãnh đạo bao gồm: Các nhà lãnh đạo theo định hướng công việc và các nhà lãnh đạo theo định hướng quan hệ

Các nhà lãnh đạo tìm kiếm phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất có thể thấy rằng một

sự kết hợp của phong cách có hiệu quả là không có phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất (Darling và Leffel, 2010)

Các phong cách lãnh đạo được xem như những cách tiếp cận mà các nhà lãnh đạo

sử dụng để dẫn dắt các tổ chức, ban ngành (Mehmood và Arif, 2011)

Memon (2014) định nghĩa phong cách lãnh đạo là cách các nhà lãnh đạo chỉ đạo, thúc đẩy con người thực hiện kế hoạch

Cách tiếp cận mới để lãnh đạo

Mối quan hệ giữa giám sát và nhân viên hiện nay có nhiều thay đổi Các nhà lãnh đạo bây giờ không phụ thuộc nhiều vào khả năng hợp pháp của họ để mọi người làm như

họ được bảo mà họ tham gia vào một sự tương tác với nhân viên của họ ho c họ mở rộng

và nâng cao sự quan tâm của nhân viên của họ (Northouse, 2007) Dựa trên cách tiếp cận lãnh đạo mới, 3 phong cách lãnh đạo hiện đại là (Bass, 1990):

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Cách thức lãnh đạo chuyển đổi là thay đổi tầm nhìn của nhân viên, chuyển nó trở thành tầm nhìn tập thể nơi những người cấp dưới làm việc để đưa tầm nhìn đó vào thực tiễn Nói cách khác, quá trình chuyển đổi có thể được nhìn thấy thông qua một số hành vi lãnh đạo chuyển đổi như: Thu hút được sự chú ý, ảnh hưởng lý tưởng, động lực thúc đẩy, kích thích trí tuệ và những phán xét cá nhân (Bass và Avolio, 2003)

Yukl (2006) tuyên bố rằng việc áp dụng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có thể cải thiện hiệu suất làm việc vì phong cách lãnh đạo chuyển đổi muốn phát triển kiến thức và tiềm năng của nhân viên Lãnh đạo với phong cách chuyển đổi mang lại cơ hội và sự tự tin cho cấp dưới để họ thực hiện nhiệm vụ ph hợp với suy nghĩ của họ và đạt được các mục tiêu của tổ chức

Butler (1999) tuyên bố rằng nhà lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích các cấp dưới có tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức, khuyến khích và thúc đẩy để cấp dưới đạt hiệu suất tối đa, kích thích các cấp dưới thực hiện hành động phê phán và giải quyết các vấn đề theo từng cá nhân

Suharto (2005) cho rằng hành vi lãnh đạo chuyển đổi s mang lại hiệu quả tích cực đáng kể để cải thiện và nâng cao chất lượng tâm lý của cấp dưới Nhà lãnh đạo biến đổi

chú ý đến cá nhân s có khả năng chỉ đạo tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức, hỗ trợ tạo động lực và tạo ra những phương pháp mới để làm việc có hiệu quả từ đó tạo được sự gắn kết bền vững với tổ chức

Phong cách lãnh đạo giao dịch

Lãnh đạo giao dịch là một phong cách lãnh đạo nhấn mạnh đến các giao dịch giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới Bass và Avolio (2003) gợi ý rằng các đ c tính của sự lãnh đạo giao dịch bao gồm hai khía cạnh, là phần thưởng ngẫu nhiên và quản lý ngoại lệ Phần thưởng khen thưởng là cách mà các nhà lãnh đạo thỏa thuận về công việc và phần thưởng hứa hẹn s được nhận khi đạt được mục tiêu Quản lý ngoại lệ là lãnh đạo giám sát những sai lệch từ các tiêu chuẩn đã được thiết lập và có hành động khắc phục để đạt được mục tiêu của tổ chức

Yulk (2006) khẳng định rằng phong cách lãnh đạo giao dịch là một trong những phong cách lãnh đạo nhấn mạnh vào giao dịch giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới Lãnh đạo giao dịch thúc đẩy và ảnh hưởng đến cấp dưới bằng cách trao đổi phần thưởng với hiệu quả làm việc xuất sắc Trong một giao dịch, cấp dưới được hứa s được thưởng khi

có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình theo các thỏa thuận Nói cách khác, người lãnh đạo khuyến khích các cấp dưới làm việc

Các kiểu lãnh đạo giao dịch có thể ảnh hưởng tích cực ho c tiêu cực đến hiệu suất

do nó phụ thuộc vào đánh giá nhân viên Hiệu quả tích cực có thể xảy ra khi nhân viên đánh giá khả năng lãnh đạo giao dịch một cách tích cực và một tác động tiêu cực có thể xảy ra nếu nhân viên nghĩ rằng phong cách lãnh đạo giao dịch không thể tin tưởng bởi vì lãnh đạo không giữ lời hứa, không trung thực ho c không minh bạch

Kerns (2004), thảo luận về mối quan hệ giữa giá trị của các nhà lãnh đạo và tổ chức, nghiên cứu của ông đã hỗ trợ rất nhiều cho phong cách tự do trong kinh doanh bằng việc xóa bỏ khoảng cách giữa người sử dụng lao động và nhân viên của mình Phong cách lãnh đạo tự do s tạo ra một môi trường tích cực thông qua đó nhân viên và người sử dụng lao động cảm thấy như một gia đình bất kể vị trí của họ như thế nào Kiểu lãnh đạo này được xem là kém hiệu quả nhất Các thành viên của nhóm này

có khả năng tạo ra nhiều yêu cầu đối với lãnh đạo của họ, cho thấy ít sự hợp tác và không hiệu quả Các nhà lãnh đạo phân cấp cung cấp ít ho c không có hướng dẫn cho các thành viên trong nhóm và giao quyền quyết định cho các thành viên trong nhóm M c d phong cách này có thể có hiệu quả trong trường hợp các thành viên trong nhóm có trình

độ cao trong lĩnh vực chuyên môn, nhưng nó thường dẫn đến các vai trò không được xác định rõ ràng và thiếu động lực (Belias và cộng sự, 2015)

Có thể kết luận rằng phong cách lãnh đạo tự do là chiều hướng phi lãnh đạo của lý thuyết biến đổi, trong đó các nhà lãnh đạo s luôn tránh g p phải khi có những vấn đề quan trọng và tránh đưa ra các quyết định (Limsila và Ogunlana, 2008) Loại lãnh đạo này có xu hướng rút khỏi vai trò lãnh đạo và cung cấp ít về định hướng ho c hỗ trợ (Kirkbirde, 2006)

2.1.1.3 Lãnh đạo trong trường Đại học

Lãnh đạo là rất quan trọng đối với tất cả các tổ chức và các cơ sở giáo dục c ng không phải là ngoại lệ (Ogawa và Bossert, 1995; Seagren, 1993; Smith, 2002) Vấn đề

này đã được Rowley (1997, trang 778) nêu rõ rằng: ―Sự lãnh đạo rất quan trọng trong

các nhà quản lý các cấp trong giáo dục Đại học và không nên coi đó là sự duy trì duy nhất cho người quản lý cấp cao tương lai của các cơ sở giáo dục phụ thuộc vào việc phát triển kỹ năng lãnh đạo hiệu quả ở tất cả các cấp trong tổ chức‖

Inman (2007) đã tiến hành một nghiên cứu về cách các nhà lãnh đạo - học giả trong giáo dục Đại học và kết quả cho thấy bản chất lãnh đạo của các nhà lãnh đạo trong giáo dục đại học là phức tạp, đòi hỏi cao và cần phải có sự kết hợp của quản lý và kỹ năng lãnh đạo Sự phát triển nghề nghiệp chính thức cho lãnh đạo tương đối ít g p Phần lớn những gì các nhà lãnh đạo làm là bắt chước, tự học và có được trong suốt cuộc đời của

họ

Middlehurst và cộng sự (2009) đã có câu hỏi liệu có điều gì khác nhau về lãnh đạo trong giáo dục Đại học so với các tổ chức khác hay không Họ cho rằng không có khía cạnh riêng biệt so với các tổ chức khác Tuy nhiên, họ tin rằng có một số đ c điểm có tầm quan trọng lớn hơn trong giáo dục Đại học, ví dụ như bản chất phân cấp, văn hoá tự chủ và tính hợp nhất Họ chỉ ra những căng thẳng giữa những người muốn duy trì đ c quyền và quyền lực quan liêu với những người mong muốn xây dựng các tổ chức ít cấu trúc và quản lý ch t ch hơn

Koen và Bitzer (2010) lập luận rằng lãnh đạo cho d là giao dịch hay chuyển đổi

c ng có thể được xem như là chất keo gắn kết trong một trường đại học và chất keo này

có thể định hướng, điều khiển và truyền cảm hứng cho toàn bộ cộng đồng đại học

2.1.1.4 Đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Phong cách lãnh đạo được hiểu theo nghĩa này là nhận thức của nhân viên ho c cấp dưới, những người s bị ảnh hưởng bởi hành vi của họ hơn là nhận thức của một nhà lãnh đạo

Sự lãnh đạo chuyển đổi dự đoán xu hướng trong tương lai, truyền cảm hứng để hiểu và nắm bắt những khả năng mới và xây dựng tổ chức thành một cộng đồng và khen thưởng xứng đáng Phong cách này c ng phát triển những người khác để trở thành các nhà lãnh đạo ho c trở thành các nhà lãnh đạo giỏi hơn Trọng tâm của phong cách này là chủ động, mong muốn duy trì nguồn cảm hứng và động lực của những người theo đuổi làm việc cho những mục tiêu vượt trên cả sự mong đợi Các cơ hội học tập được tạo ra

và những người theo họ được khuyến khích để giải quyết các vấn đề Các nhà lãnh đạo phát triển mối liên hệ tình cảm mạnh m với những người theo họ và họ có kỹ năng quản

trì và quyết đoán Họ có tiêu chuẩn đạo đức cao và có thể tin cậy để làm điều đúng đắn

- Động lực thúc đẩy (IM): Những nhà lãnh đạo này gợi lên tinh thần đồng đội

và thể hiện sự nhiệt tình, lạc quan Họ liên kết với những người theo họ trong việc xác định tình trạng công việc, mong muốn trong tương lai và tạo ra cam kết cho các mục tiêu, tầm nhìn chung

- Kích thích Trí tuệ (SI): Các nhà lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích những người theo của mình sáng tạo bằng cách tạo ra một môi trường mà họ buộc phải suy nghĩ những vấn đề c theo những cách mới Sai lầm không bị công khai chỉ trích

- Thẩm định Cá nhân (IC): Các nhà lãnh đạo đóng vai trò cố vấn và huấn luyện viên Cách giao tiếp 2 chiều là thường xuyên và sự khác biệt được chấp nhận

Họ tôn trọng những mong muốn cá nhân và nhu cầu cá nhân Họ c ng giao nhiệm vụ khác nhau để phát triển các kỹ năng theo từng nhiệm vụ

Vì vậy, các thành phần trong yếu tố “Lãnh đạo chuyển đổi” s gồm có: ―Ảnh

hưởng lý tưởng‖, ―Động lực thúc đẩy‖, ―Kích thích trí tuệ‖ và ―Thẩm định cá nhân‖

2.1.2 Văn hóa tổ chức

Bản thân văn hoá là sản phẩm của một nhóm người sống ở c ng một nơi và có thái

độ, hành vi tương tự nhau Những người thuộc một nền văn hoá nhất định có c ng chuẩn mực, lịch sử, tôn giáo, giá trị và hiện vật khác biệt với những người khác Do đó, có rất nhiều nền văn hoá quốc gia tạo ra một số loại văn hóa tổ chức và hành động nhất định

2.1.2.1 Định nghĩa về văn hoá tổ chức

Với nhiều định nghĩa gợi ý cho văn hóa tổ chức, nhiều nhà nghiên cứu đã đi đến thỏa thuận rằng nó đề cập đến một hệ thống giá trị, niềm tin và hành vi chia sẻ giữa các nhân viên (Deshpande và Webster, 1989; Ravasi và Schultz, 2006; Xiaoming and Junchen, 2012)

Định nghĩa phổ biến và súc tích nhất có l là một định nghĩa được hình thành bởi

Schein (2004), người đã tuyên bố rằng: ―Văn hoá tổ chức là mô hình các giả định cơ bản

mà một nhóm đã phát minh hoặc khám phá ra trong việc học cách đối mặt với các vấn

đề sự thích nghi bên ngoài, hội nhập nội bộ và nó đã hoạt động tốt để được coi là có giá trị và do đó được dạy cho các thành viên mới như là cách để nhận thức, suy nghĩ, và cảm nhận đúng đắn với những vấn đề đó‖ (trang 3) Theo ông, văn hoá là một quá trình năng

động, phát sinh từ sự tương tác giữa những người khác nhau và được thúc đẩy bởi những

hành vi lãnh đạo Nó bao gồm: ―một tập hợp các cấu trúc, quy trình, mức độ và qui tắc

hướng dẫn và hạn chế hành vi‖ (Schein, 2004, trang 1)

Một sự thành công khác - và có l cụ thể hơn - định nghĩa về văn hoá tổ chức đã

được đưa ra bởi Claver và các công sự (2001, trang 248), theo đó ―văn hoá tổ chức là

một tập hợp các giá trị, biểu tượng và nghi lễ, được chia sẻ bởi các thành viên của một công ty cụ thể, mô tả cách mọi thứ được thực hiện trong một tổ chức để giải quyết cả việc quản lý nội bộ và những vấn đề liên quan đến khách hàng, nhà cung cấp và môi trường‖

Tharp (2009) đã lưu ý một số đ c điểm chung trong số các định nghĩa đã được dành cho văn hoá tổ chức qua nhiều năm Trước hết, tất cả chúng đều bao gồm khái niệm chia sẻ; Văn hoá tổ chức chỉ được phát triển trong các nhóm (thậm chí là những nhóm nhỏ) Thứ hai, văn hoá tổ chức được coi là xây dựng xã hội, liên quan đến từng tổ chức,

vị trí, lịch sử, môi trường làm việc và các sự kiện cụ thể của nhân viên Cuối c ng, nhiều định nghĩa ngụ ý rằng văn hoá tổ chức là đa chiều, đa cấp và bao gồm nhiều tầng nhận thức và biểu tượng

2.1.2.2 Đo lường văn hóa tổ chức

Ngoài các loại hình và mô hình đã được gợi ý để mô tả văn hoá tổ chức, các nhà nghiên cứu c ng đã phát triển khá nhiều công cụ đo lường văn hoá tổ chức Trong vài thập kỷ qua, cả các học giả và các nhà thực hành trong khoa học quản lý đã tập trung nghiên cứu các cách có thể để đo các thành phần của văn hoá tổ chức và các biện pháp như thế nào để cải thiện tính hiệu quả và khả năng cạnh tranh của một tổ chức (Mobley

và các cộng sự, 2005)

Harrison (1975) đã phát triển một bản kiểm kê nhằm giải quyết cả văn hoá hiện tại

và các văn hóa được ưa thích trong một tổ chức được gọi là ―Bảng câu hỏi về Tổ chức

của Harrison‖ Bản kiểm kê bao gồm 15 bài đánh giá hệ tư tưởng đã được phát triển bởi

nhân viên của tổ chức về bốn khía cạnh: Định hướng quyền lực, vai trò, nhiệm vụ và cá nhân Những người được hỏi được yêu cầu xếp hạng bốn câu trong mỗi 15 bài viết về cách đại diện của cả tổ chức và thái độ của họ

Một công cụ đo lường văn hoá tổ chức nổi tiếng khác là ―Tài liệu Văn hoá Tổ

chức‖ (OCI) do Cooke và Lafferty (1987) phát triển Nó bao gồm 120 bài đánh giá các

tiêu chuẩn và kỳ vọng chia sẻ có thể ảnh hưởng đến cách suy nghĩ và hành vi của các thành viên trong nhóm, kết quả có 12 phong cách: Nhân văn / hữu ích, liên kết, chấp thuận, quy ước, phụ thuộc, né tránh, phản đối, sức mạnh, cạnh tranh / hoàn hảo, thành tựu, tự hiện thực Sau khi phân tích các kiểu này, có ba yếu tố: Con người / văn hoá an toàn, văn hoá thỏa mãn và văn hoá công việc / an toàn C ng vào năm 1987, Glaser và các cộng sự đã tiến hành cuộc khảo sát văn hoá tổ chức, nhằm giải quyết sáu yếu tố thực nghiệm: Làm việc theo nhóm và xung đột, không khí và tinh thần, luồng thông tin, sự tham gia, giám sát và g p gỡ Nó bao gồm 31 mục và các câu trả lời được đánh giá theo thang đo Likert 5

Vào năm 1990, Hofstede và các cộng sự tiến hành một nghiên cứu định tính và

định lượng với 20 trường hợp sử dụng ―Bảng câu hỏi Văn hoá Tổ chức của Hofstede‖

Bảng câu hỏi bao gồm 135 hạng mục theo thang điểm 5 điểm dựa trên ba giá trị: Nhu cầu về an ninh, tầm quan trọng của công việc và nhu cầu về quyền hạn Trong đó, có sáu yếu tố liên quan đến các vấn đề thực tiễn: Quá trình với kết quả, nhân viên với nhiệm vụ, cấp cơ sở với chuyên nghiệp, hệ thống mở với hệ thống khép kín, lỏng lẻo và kiểm soát

ch t ch , qui phạm với thực dụng

Vào giữa những năm 1990, ―Bảng câu hỏi Văn hoá của McKenzie‖ (1995) đã

được phát triển trong khuôn khổ Dịch vụ Y tế Quốc gia Nó bao gồm 76 câu và người trả lời đánh dấu vào mỗi câu phát biểu mà họ cho là đúng với tổ chức của họ Bảng câu hỏi đánh giá các yếu tố khác nhau: Cam kết của nhân viên, thái độ và lòng tin về đổi mới, thái độ thay đổi, phong cách giải quyết xung đột, phong cách quản lý, sự tự tin trong lãnh đạo, cởi mở và tin cậy, làm việc theo nhóm và hợp tác, định hướng hành động, định hướng nguồn nhân lực

Năm 1996, Walker và các cộng sự công bố ―Bảng câu hỏi Văn hóa Công ty‖, đánh

giá bốn lĩnh vực chính: Hiệu suất, nguồn nhân lực, khả năng ra quyết định và mối quan

hệ Có hai phiên bản của Bảng câu hỏi, một có 69 mục và một có126 mục, theo thang điểm Likert 5

Trong khuôn khổ của bài nghiên cứu, tác giả sử dụng các thành phần đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi của Sewang (2011) gồm: ―Định hướng công việc‖,

―Định hướng kết quả‖, ―Định hướng nhân lực‖ và ―Phát triển và nâng cao năng lực‖

2.1.3 Động cơ làm việc

2.1.3.1 Khái niệm động cơ làm việc

Động cơ có gốc Latin từ động từ ―movere‖ có nghĩa là “chuyển động”

Robbins và Coulter (2007) nêu rõ động cơ là một quá trình ước lượng cường độ, hướng đi và sự kiên trì của những nỗ lực để đạt được mục tiêu Theo lời giải thích của Robbins và Coulter (2007), động cơ có ba yếu tố chính là: Cường độ, phương hướng và

sự bền bỉ Cường độ liên quan đến mức độ một người cố gắng như thế nào Động cơ như

là toàn bộ quá trình tạo động lực làm việc cho cấp dưới để họ sẵn sàng làm việc chân thành để đạt được mục tiêu và hiệu quả của tổ chức

Colquitt (2009, trang 178) cho rằng: ―Động cơ là một tập hợp các nguồn năng

lượng bắt nguồn từ cả bên trong và bên ngoài nhân viên, bắt đầu nỗ lực liên quan đến công việc, và quyết định hướng đi, cường độ và sự kiên trì của nó Động lực có những cân nhắc quan trọng đối với việc thực hiện gồm hai yếu tố: động lực và khả năng‖

Pinder (2008, trang 11) c ng có nhận định tương tự: ―Động cơ làm việc là một tập

hợp các năng lực mạnh mẽ có nguồn gốc cả bên trong và bên ngoài cá thể, để bắt đầu công việc liên quan đến hành vi, xác định hình dạng, phương hướng, cường độ và thời gian thực hiện‖

Từ hai định nghĩa trên có thể thấy rằng động cơ là sức mạnh của một người đến từ bên trong và bên ngoài thông qua những nỗ lực liên quan đến công việc Động cơ có ảnh hưởng mạnh đến hiệu suất Một động cơ thúc đẩy hiệu quả hoạt động mạnh nhất là hiệu quả / năng lực của bản thân, bởi vì những người cảm thấy tự tin trong nội bộ có khuynh hướng làm tốt hơn những người không chắc chắn về khả năng của họ (Colquitt, 2009)

Tương tự với ý kiến trên, Jones (2008) cho rằng, động cơ là năng lực tâm lý xác định hướng, mức độ nỗ lực của một người và mức độ kiên trì của họ Jones c ng nói rằng động cơ có vai trò trung tâm, vì động cơ giải thích cách mọi người hành xử và cách

họ làm việc trong tổ chức Oemar (2009) cho rằng động cơ có hai thành phần là thành phần trong (thành phần bên trong) và các thành phần ngoài (thành phần bên ngoài) Các thành phần bên trong là các nhu cầu cần được đáp ứng trong khi thành phần bên ngoài là các mục tiêu cần đạt được

Động cơ s khuyến khích ai đó thay đổi thái độ và ảnh hưởng đến thái độ của một người bao gồm: (1) Khuyến khích hành vi ho c hành động Không có động lực thì s không có một hành động như học tập, (2) Động lực để làm việc như một người đạo diễn

Đó là hành động trực tiếp để đạt được các mục tiêu mong muốn và (3) Động lực để làm việc như một người lái xe Anh ấy phục vụ như một động cơ cho chiếc xe

Theo Mc Shane (2008), động lực đề cập đến các năng lực bên trong một người có ảnh hưởng đến phương hướng, cường độ và tính kiên trì của hành vi tự nguyện Mc Shane c ng nói rằng động cơ là một trong bốn yếu tố thúc đẩy một người hành xử và biểu hiện Bốn yếu tố đó là: Động lực, khả năng, nhận thức vai trò và các yếu tố tình huống của hành vi và kết quả cá nhân (mô hình MARS)

Dựa trên một số ý kiến chuyên gia đã đề cập ở trên, có thể kết luận rằng động cơ là một sự thúc đẩy tốt đến từ bên trong c ng như bên ngoài làm cho người thực hiện công việc để đạt được mục đích

Schermerhorn và các cộng sự (2010) cho rằng động lực đề cập đến nội lực cá nhân như là sự định hướng, mức độ và sự bền bỉ của một người nỗ lực bỏ ra trong công việc

2.1.3.2 Đo lường động cơ làm việc

Theo kết quả nghiên cứu của McClelland Shane (2008), có ba nhu cầu thúc đẩy động cơ, đó là: Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên kết và nhu cầu về quyền lực Sự cần thiết phải đạt được, cần phải được nhóm chấp nhận và nhu cầu có thể khuyến khích mọi người có động lực cao trong việc thực hiện công việc Khi những nhu cầu này có thể được đáp ứng s dẫn đến hiệu suất tăng lên

Sutrisno (2010) cho thấy động cơ như một quá trình tâm lý trong một người bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài Các yếu tố bên trong bao gồm: (a) Mong muốn có thể sống; (b) Mong muốn có thể có; (c) Mong muốn có được một phần thưởng; (d) Mong muốn công nhận; Và (e) Mong muốn quyền lực Trong khi các yếu tố bên ngoài bao gồm: (a) Điều kiện làm việc; (b) Chi trả đầy đủ; (c) Giám sát tốt; (d) An ninh việc làm; (e) Tình trạng và trách nhiệm; Và (f) Tính linh hoạt của luật lệ

Có nhiều yếu tố động lực làm gia tăng sự thể hiện của nhân viên trong một tổ chức, theo Zameer và các cộng sự (2014) thì động lực gồm các thành phần sau:

Tiền lương và tiền công: Là khoản cố định mà tổ chức chi trả cho cá nhân căn cứ

trong khoảng thời gian và công việc cố định Tiền lương và tiền công là khía cạnh động lực chính rất quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động của nhân viên trong tổ chức

Thưởng: Là khoản tăng thêm cho việc đạt hiệu quả vượt bậc Tổ chức dễ dàng tăng

cường hiệu suất làm việc của lực lượng lao động với sự trợ giúp thêm này Có thể nói rằng, khoản trả thêm trên mức lương này là thành quả của hiệu suất trong công việc Tiền thưởng là một công cụ quan trọng để tăng năng suất làm việc

Khuyến khích: Khuyến khích có nghĩa là phụ cấp bổ sung như trợ cấp y tế, trợ cấp

đi lại và phụ cấp nhà ở công ty có thể tăng hiệu suất của nhân viên bằng cách khuyến khích này

An toàn công việc: Tăng năng suất tổ chức ho c năng suất của nhân viên thông qua

việc cung cấp môi trường làm việc bảo đảm như: An toàn lao động, công việc ổn định, thu nhập ổn định,

Thăng tiến: Tăng năng suất lao động bằng cách tạo cơ hội thăng tiến trong nhân

viên

Từ những cơ sở lý thuyết trên, nghiên cứu đo lường các thành phần của động cơ

làm việc gồm: ―Nhu cầu thành tựu‖, ―Nhu cầu quyền lực‖ và ―Nhu cầu liên kết‖

2.1.4 Hài lòng trong công việc

2.1.4.1 Khái niệm hài lòng công việc

Thuật ngữ ―Sự hài lòng công việc‖ phản ánh thái độ của một người đối với công

việc và tổ chức của họ và có thể được định nghĩa là phản ứng cảm xúc của nhân viên đối

với môi trường làm việc của họ dựa trên đánh giá kết quả thực tế so với mong đợi của họ (McCann và cộng sự, 2014)

Sự hài lòng trong công việc đang trở thành một vấn đề rất quan trọng đối với tổ chức vì lý thuyết sự hài lòng trong công việc như một loạt các nhận thức cá nhân s ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của cá nhân thực hiện công việc của mình Mức độ hài lòng công việc của nhân viên cao thì tổ chức s không chỉ có lợi mà còn là các yếu tố chính để đạt được các mục tiêu của tổ chức

Các nghiên cứu thực nghiệm về sự hài lòng trong công việc đã được thực hiện trong các tổ chức và ngành công nghiệp kể từ những năm 1930 (Chen, 2004) Sự hài lòng trong công việc là một trong những cơ chế cá nhân chính ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng nếu nhân viên hài lòng hơn với công việc của mình và cảm nhận những cảm xúc tích cực trong suốt quá trình làm việc thì có nhiều cơ hội để họ có thể làm việc tốt hơn và quyết tâm giữ vững cam kết

Ngoài ra, sự hài lòng công việc c ng liên quan đến triển vọng với công việc, đei62u đó gia tăng mức độ của sự hài lòng công việc Sự hài lòng trong công việc có thể được nhìn nhận từ nhiều khía cạnh như mức độ năng suất, mức độ học tập và mức độ từ chối công việc Ngoài ra, trong nhiều trường hợp, sự bất mãn thường được thể hiện bằng hành động phá hoại, thụ động, thích phàn nàn, chống lại quy định, không cố gắng giữ tài sản của công ty, để những điều tồi tệ xảy ra và chối bỏ trách nhiệm của mình và cuối

c ng ảnh hưởng đến gắn kết của tổ chức

Sự hài lòng trong công việc có thể được định nghĩa là trạng thái cảm xúc vui vẻ, kết quả từ việc thẩm định công việc ho c kinh nghiệm làm việc của ai đó Nó thể hiện cách các nhân viên nghĩ về công việc của họ Các nhân viên hài lòng hơn khi họ nhận được những gì họ thấy có giá trị như: môi trường làm việc tốt, tiền lương tốt, tự do ho c

ý thức về thành tựu,… Tóm lại, Rae Ander trong cuốn sách về hành vi tổ chức của mình

đã xác định sự hài lòng công việc như là một tập hợp các thái độ về các thành phần khác nhau của công việc (Rae, 2008)

Sự hài lòng công việc được đo bằng năm chỉ số, đó là: Sự hài lòng với công việc,

sự hài lòng với môi trường công việc, sự hài lòng với cấp trên, chính sách, sự hài lòng

với mức lương và sự hài lòng với các đồng nghiệp (Kreitner và Kinicki, 2008, trang 95; Wang và cộng sự, 2012; Khan và cộng sự, 2012)

Đã có nhiều thập kỷ tranh luận về việc sự hài lòng của nhân viên có ảnh hưởng đến năng suất và hiệu năng của nhân viên hay không Nghiên cứu cho thấy sự hài lòng công việc tổng thể có ảnh hưởng trung bình đến hiệu suất công việc c ng như sự gắn kết với tổ chức của người lao động (Rae, 2008; Jason A và cộng sự, năm 2015)

2.1.4.2 Đo lường hài lòng trong công việc

Theo McCormick và Ilgen (1985), các chỉ số về sự hài lòng công việc rất phức tạp Locke (1976) đã rình bày một bản tóm tắt các thành phần đóng góp đáng kể vào sự hài lòng công việc của nhân viên Các thành phần cụ thể biểu thị các đ c tính liên kết với mức độ hài lòng với công việc là: Bản chất của chính công việc, tiền lương, thăng tiến, điều kiện làm việc, sự giám sát của quản lý, đồng nghiệp

Bản chất của chính công việc

Bản chất của công việc do nhân viên thực hiện có tác động đáng kể đến mức độ thỏa mãn công việc của họ Theo Luthans (1992), nhân viên nhận được sự hài lòng từ công việc bởi sự thú vị và đầy thách thức từ chính bản chất công việc mà họ thực hiện Landy (1989), cho rằng công việc mà thú vị với bản thân nhân viên có thể s góp phần làm nhân viên hài lòng công việc

Tương tự, nghiên cứu của Eby và Freeman (1999) c ng cho thấy rằng, đa dạng công việc có thể tạo điều kiện cho sự hài lòng trong công việc Điều này dựa trên quan điểm cho rằng đa dạng về kỹ năng có ảnh hưởng mạnh đến sự hài lòng công việc, ngụ ý rằng sự đa dạng của các kỹ năng mà nhân viên có thể sử dụng được trong công việc của

họ càng cao mức độ hài lòng của họ càng tăng (Ting, 1997)

Sharma và Bhaskar (1991) đưa ra giả thuyết rằng ảnh hưởng quan trọng nhất đến

sự hài lòng công việc của một người làm việc kinh doanh đến từ bản chất của công việc

do tổ chức giao cho người đó Họ tuyên bố rằng nếu công việc đòi hỏi đầy đủ, đa dạng, thách thức, sự thận trọng và phạm vi sử dụng khả năng và kỹ năng của mình, nhân viên thực hiện công việc có thể s đạt được sự hài lòng trong công việc

Lương bổng

Là khoản tiền được chi trả cho mỗi cá nhân cho công việc mà họ thực hiện Th lao

và thu nhập là yếu tố nhận thức phức tạp và đa chiều trong sự hài lòng công việc

Theo Luthans (1998), lương không chỉ hỗ trợ người dân để đạt được nhu cầu cơ bản của họ mà còn phải đáp ứng nhu cầu cao hơn của con người

Nghiên cứu trước đây của Voydanoff (1980) đã chỉ ra rằng khoản chi trả bằng tiền

là một trong những biến quan trọng trong việc giải thích sự hài lòng công việc

Nghiên cứu của Bull (2005) cho thấy mức lương ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc

Sự giám sát của quản lý

Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng chất lượng của mối quan hệ giám sát - cấp dưới s có một ảnh hưởng tích cực, đáng kể đến mức độ hài lòng công việc của nhân viên trên tổng thể Các kết quả tương tự được báo cáo bởi Billingsley và Cross (1992) c ng như Cramer (1993) Các nhà nghiên cứu này thường cho rằng sự không hài lòng với quản lý, giám sát là một yếu tố ảnh hưởng đáng kể sự không hài lòng công việc Các phát hiện trên được xác nhận bởi nghiên cứu của Staudt (1997) dựa trên các nhân viên làm công tác xã hội, trong đó nghiên cứu phát hiện ra rằng những người được khảo sát trả lời hài lòng với giám sát thì có nhiều khả năng s hài lòng với công việc của họ trên tổng thể Chieffo (1991) c ng cho rằng những người giám sát cho phép nhân viên của họ tham gia vào những quyết định ảnh hưởng đến công việc của họ s làm tăng mức độ sự thỏa mãn của nhân viên

Thăng tiến

Cơ hội thăng tiến của nhân viên c ng có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc (Landy, 1989; Larwood, 1984; Moorhead và Griffen, 1992; Kinicki và Vecchio, 1994) Robbins (1998) khẳng định lại rằng thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng trách nhiệm và gia tăng địa vị xã hội

Bull (2005) đưa ra nhiều giả định có sự hài lòng khi họ tin rằng triển vọng tương lai của họ là tốt đẹp Điều này có thể chuyển thành cơ hội cho sự tiến bộ và tăng trưởng trong môi trường làm việc hiện tại của họ, ho c gia tăng nguy cơ họ tìm việc làm thay thế Tác giả c ng cho rằng nếu mọi người cảm thấy rằng họ có ít cơ hội để tiến bộ trong nghề nghiệp, sự hài lòng công việc của họ có thể giảm

Theo MaComick và Ilgen (1985), sự hài lòng của nhân viên với các cơ hội thăng tiến s phụ thuộc vào một số yếu tố, bao gồm xác suất nhân viên s được thăng chức,

c ng như cơ sở và sự công bằng của các cơ hội thăng tiến

Hơn nữa, không phải tất cả nhân viên đều muốn được thăng chức Lý do liên quan đến thực tế là việc thăng chức đòi hỏi nhiều trách nhiệm và nhiệm vụ có tính phức tạp hơn, mà các cá nhân có thể tự cho là chưa được chuẩn bị tốt Nếu nhân viên cảm nhận chính sách thăng tiến là không công bằng, nhưng họ mong muốn được thăng tiến, họ vẫn

có thể được hài lòng

Đồng nghiệp

Nghiên cứu (Mowday và Sutton, 1993), cho thấy rằng sự hài lòng công việc liên quan đến cơ hội để tương tác với những người khác trong công việc của nhân viên Các nghiên cứu cho thấy rằng cơ hội tương tác tốt hơn thì mức độ hài lòng công việc càng cao (Wharton và Baron, 1991)

Theo Staudt (1997), các quan hệ xã hội như vậy tạo thành một phần quan trọng của

“Bầu không khí xã hội” trong nơi làm việc và cung cấp một môi trường trong đó nhân viên có thể trải nghiệm ý nghĩa công việc và khẳng định cá nhân

Khi có sự gắn kết trong một nhóm nhân viên, nó thường dẫn đến hiệu quả trong một nhóm và công việc trở nên thú vị hơn Tuy nhiên, nếu tình huống ngược lại tồn tại

và các đồng nghiệp rất khó làm việc, điều này có thể có tác động tiêu cực đến sự hài lòng trong công việc

Kết quả tác động của tình bạn tại nơi làm việc chỉ ra rằng cơ hội hữu nghị có liên quan với sự gia tăng sự hài lòng công việc, sự tham gia vào công việc của tổ chức và sự gắn kết

Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là một yếu tố khác có ảnh hưởng vừa phải đối với sự hài lòng công việc của nhân viên (Luthans, 1992; Moorhead và Griffen, 1992)

Theo Luthans (1998), nếu một người làm việc trong một môi trường thân thiện và sạch s , họ s dễ dàng làm việc hơn Ngược lại, họ s cảm thấy khó khăn để hoàn thành nhiệm vụ

Vorster (1992) cho rằng, điều kiện làm việc chỉ có thể có tác động đáng kể đến sự hài lòng công việc khi mà các điều kiện làm việc ho c là rất tốt ho c cực kỳ xấu

Trong khuôn khổ của bài nghiên cứu, các thành phần của yếu tố “Hài lòng công

việc” mà tác giả sử dụng gồm: ―Bản chất của chính công việc‖, ―Lương bổng‖, ―Thăng

tiến‖, ―Sự quản lý‖ và ―Đồng nghiệp‖

2.1.5 Hiệu quả làm việc

2.1.5.1 Khái niệm hiệu quả làm việc

Hiệu quả làm việc

Thực hiện công việc là một yếu tố rất quan trọng trong mỗi tổ chức Nó là nền tảng của sự thành công của một tổ chức về mọi m t Nó phụ thuộc vào cá nhân và hiệu suất của nhân viên Nói cách khác, nếu một cá nhân thực hiện theo các tiêu chuẩn dự kiến thì hiệu quả của tổ chức s được tăng cường và cải tiến (Chegini 2010)

Theo Robertson và cộng sự (2012), khả năng làm việc bao gồm tất cả các kỹ năng

mà nhân viên cần để thành công trong công việc hiện tại của mình Công việc khác nhau đòi hỏi kỹ năng cụ thể khác nhau Ví dụ, một nhân viên IT s yêu cầu phải có kiến thức

về phần mềm máy tính để có thể thực hiện công việc của mình, c ng như kế toán, bán hàng, chăm sóc khách hàng, thiết kế đồ họa,…

Do đó, thực hiện công việc là một tiêu chí vô c ng quan trọng liên quan đến kết quả và thành công của tổ chức Với tầm quan trọng của việc làm của nhân viên, quản lý phải tiến hành phân tích sâu về nhân viên của họ và tìm ra các nhân tố quyết định s làm tăng hiệu quả làm việc của người lao động cao Các nhân tố được sử dụng để đo lường hiệu suất công việc khác nhau trong các lĩnh vực khác nhau Ví dụ, trong ngành y tế, những yếu tố này s bao gồm mối quan hệ giữa kinh nghiệm làm việc, căng thẳng trong công việc và phúc lợi tâm lý (Burke, 1990, 1996) Trong ngành nghiên cứu, hiệu suất công việc có thể được đo bằng hai loại, đó là cá nhân và môi trường

Macleod và Brady (2008) xem khái niệm này là khả năng của nhân viên để quản lý thời gian của mình và phân bổ nguồn lực hiệu quả Robertson và cộng sự (2012) khẳng định rằng một số doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên tìm cách ra quyết định nhanh, khả năng phán đoán nhanh chóng với thông tin hạn chế; Trong khi những người khác lại thích

nhân viên suy nghĩ cẩn thận và nghiên cứu trước khi đáp ứng khách hàng ho c các hoạt

dự án hoạt động

Cho d là tổ chức nào, d là ngành sản xuất hay dịch vụ, s phải cung cấp báo cáo kịp thời, thu giữ khách hàng và thông báo cho khách hàng về các sản phẩm mới Nếu không, công ty có nguy cơ bị mất khách hàng từ đối thủ cạnh tranh Điều này có nghĩa là nhân viên chia sẻ thông tin với đồng nghiệp, khách hàng và người sử dụng lao động Điều này được thực hiện bằng cách sử dụng báo cáo, email, cuộc trò chuyện qua điện thoại và các cuộc thảo luận trực tiếp Các nhân viên có thể giao tiếp tốt hơn thì hiệu quả làm việc của họ s cao hơn Tất cả nhân viên đều cần kỹ năng này, nhưng đ c biệt là ở những người có liên hệ trực tiếp với khách hàng, ví dụ như phục vụ bàn tại nhà hàng

Hiệu quả làm việc của giảng viên

Công việc của giảng viên bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố Một m t, năng lực của các giảng viên là cần thiết để thành công trong công việc của mình bởi vì họ cần có khả năng và kỹ năng M t khác, trình độ c ng có thể bị ảnh hưởng bởi mối quan hệ tương tác của nhiều thứ khác nhau trong các lĩnh vực công việc như công cụ, phương pháp ho c cách làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và các yếu tố khác Là một phần của quá trình quản lý trường đại học, các nhân tố như chiến lược quản lý xung đột của các nhà lãnh đạo, bầu không khí trường đại học, khuyến khích giảng viên và động lực của giảng viên để đạt được các mục tiêu cụ thể trở nên rất quan trọng

Hiệu quả của các giảng viên trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ có thể được đo lường, chẳng hạn như xem xét số lượng và chất lượng có thể được hoàn thành bởi các cá nhân trong một thời gian nhất định Trong quá trình đo lường hiệu quả của giảng viên, vấn đề cơ bản nhất là lập các tiêu chí như là một qui chuẩn Theo Jessup và Jessup (1975), điều đầu tiên được yêu cầu trong trường hợp này là thước đo sự hoàn thành và những phần khác được coi là quan trọng trong công việc Việc cố gắng xác định tầm quan trọng của sự hoàn thành này là rất khó khăn vì thường xuyên các hoạt động của các giáo sư là quá phức tạp và không có kích thước xác định (Wexley và Yukl, 1977)

2.1.5.2 Đo lường hiệu quả làm việc

Campbell (1990) đưa ra ba yếu tố cốt lõi của việc thực hiện công việc: Kiến thức,

kỹ năng và động lực Ông lưu ý rằng phải có các kỹ năng cần thiết để thực hiện nhiệm vụ

và phải có sự hiểu biết đầy đủ về cách làm và cuối c ng, có mức độ động viên để thực hiện nhiệm vụ với ý chí và nỗ lực tối đa Năng suất của nhân viên được tính bằng số tiền

mà nhân viên đã tạo ra Điều này được định lượng bằng cách kết hợp các chỉ số về đánh giá tập trung vào việc thu thập dữ liệu có thể đo được

Các chỉ số liên quan đến năng suất có thể kiểm tra bằng số lượng các dự án mà nhân viên thực hiện được so với kết quả sản xuất (DeWitt 2010) Trong trường hợp một công ty bảo hiểm, nhóm nghiên cứu xem xét có bao nhiêu khách hàng mà nhóm bán hàng đã mang về và bao nhiêu sản phẩm mà họ đã bán

DeWitt (2010) tiếp tục khẳng định rằng chỉ số về hiệu quả làm việc cho thấy một nhân viên có thể đánh giá được tình huống công việc và khả năng đáp ứng như thế nào Nghiên cứu này chỉ tập trung vào 4 yếu tố, đó là những yếu tố cốt lõi của công việc

của một giảng viên trong môi trường giáo dục Đại học, gồm có: ―Giáo dục và giảng

dạy‖, ―Nghiên cứu‖, ―Dịch vụ cộng đồng‖, ―Các hoạt động hỗ trợ‖

2.2 Lược khảo các c ng tr nh nghiên cứu c liên quan trước đây

2.2.1 “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức và động cơ đối với sự hài lòng trong công việc và hiệu quả của giảng viên tại trường Darud Dakwah Wal Irsyad (DDI) ở Tây Sulawesi”, nghiên cứu của Sewang (2011)

Nghiên cứu này phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức, và động cơ đối với việc thực hiện của giảng viên và sự hài lòng công việc Nghiên cứu được thực hiện tại Đại học Darud Dakawal Irsad (DDI) thuộc tỉnh Tây Sulawesi, In-đô-nê-xi-

a 170 đáp viên là giảng viên, được lựa chọn thông qua phương pháp lấy mẫu có chủ đích Các dữ liệu nghiên cứu được phân tích bằng cách sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo và động cơ làm việc có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng công việc và hiệu quả làm việc giảng viên, trong khi văn hoá tổ chức thì có tác động không đáng kể đến hiệu quả giảng viên

H nh 2 2 M h nh“Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức và động cơ đối với sự hài lòng trong c ng việc và hiệu quả của giảng viên tại

trường Darud Dakwah Wal Irsyad (DDI) ở Tây Sulawesi”

(Nguồn: Sewang, 2011) 2.2.2 Nghiên cứu “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, động cơ, sự chán nản đối với sự hài lòng trong công việc và hiệu quả làm việc của nhân viên”, Risambessy và các cộng sự (2012)

Nghiên cứu này nhằm mô tả và phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, động lực, sự chán nãn, sự hài lòng công việc và hiệu quả làm việc của nhân viên Đối tượng khảo sát là các y tá điều dưỡng tại một bệnh viện ở Malang Raya Kỹ thuật thu thập số liệu: Phỏng vấn và kỹ thuật quan sát c ng như sử dụng công cụ phân tích SEM với cỡ mẫu là 105

Nghiên cứu chứng minh rằng: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi với các thành phần: Ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo, kích thích trí tuệ, sự quan tâm của cá nhân có ảnh hưởng tích cực và đáng kể đến động cơ làm việc Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có một ảnh hưởng đáng kể và tiêu cực đến sự chán nản và ảnh hưởng trực tiếp mạnh hơn ảnh hưởng gián tiếp Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng đáng kể và tích cực đối với sự hài lòng công việc Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng đáng kể và tích cực đối với hoạt động của nhân viên Điều này chỉ ra rằng lãnh đạo biến đổi có vai trò trực tiếp thúc đẩy động lực, nhấn mạnh việc tạo ra sự say sưa trong các y tá điều dưỡng, cải thiện sự hài lòng trong công việc và hiệu quả làm việc của y tá điều dưỡng

Động cơ với một một số chỉ số: Nhu cầu tồn tại; Nhu cầu về mối quan hệ và sự cần thiết phải tăng trưởng Động cơ có ảnh hưởng đáng kể và tích cực đến sự hài lòng công việc

và hiệu quả làm việc của nhân viên Điều này cho thấy động cơ có một vai trò rất quan trọng để cải thiện hiệu suất của nhân viên Sự hài lòng trong việc làm việc với các chỉ số: Bản chất công việc, cơ hội được thăng tiến, giám sát, khen thưởng và hỗ trợ từ đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa đối với hiệu quả làm việc của nhân viên Điều này cho thấy ý nghĩa của sự hài lòng công việc là công cụ để tăng hiệu suất của nhân viên

H nh 2 3 M h nh“Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, động cơ,

sự chán nản đối với sự hài lòng trong c ng việc và hiệu quả làm việc của nhân

viên”

(Nguồn: Risambessy và các cộng sự, 2012)

2.2.3 Nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng và hiệu quả làm việc của các giảng viên” (Nghiên cứu tại Đại học Muhammadiyah tại Đông Java), Sangadji (2013)

Nghiên cứu này nhằm làm rõ ảnh hưởng của văn hoá tổ chức đối với sự hài lòng công việc và ảnh hưởng của nó đối với hiệu quả làm việc của giảng viên Đối tượng khảo sát của nghiên cứu này là giảng viên của Đại học Muhammadiyah trên khắp Đông Java