Tiểu luận môn hành vi tổ chức Phân tích mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả thực hiện nhiệm vụ trong tổ chức

Phong cách lãnh đạo trong tổ chức và mối quan hệ với kết quả thực hiện nhiệm vụ 1.Khái niệm phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hi

TIỂU L

Giảng vi

Môn học

Lớp: VB

Danh sác

Trường

LUẬN

iên: ThS

c: Hành v

B17BAD0

ch nhóm

g Đại Họ

Nguyễn V

vi tổ chức

1 8: 1 Ngu

2 Lý B

3 Trần

4 Vươ

5 Đỗ H

ọc Kinh

Văn Chươ

yễn Ngọc Bửu Nghĩa

n Ngọc Tr ơng Vũ – M Hoàng Yế

h Tế Th

ơng

c Vân Anh

a – MSSV rác - MSS MSSV: 33

ến – MSSV

hành Ph

h – MSSV V: 331410 SV: 33141 31410254 V: 331410

hố Hồ C

V: 331410

025026

1025304 (

93

029505

Chí Min

026052 (Nhóm trư

h

ưởng)

MỤC LỤC

I Phong cách lãnh đạo trong tổ chức và mối quan hệ với kết quả thực hiện

nhiệm vụ 1

1 Khái niệm phong cách lãnh đạo 1

2 Phân loại các phong cách lãnh đạo 1

2.1 Phong cách lãnh đạo quyền uy hoặc độc quyền 2

2.1.1 Khái niệm 2

2.1.2 Đặc điểm 2

2.1.3 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo độc quyền và kết quả thực hiện 3

2.1.4 Ví dụ minh họa 3

2.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ 4

2.2.1 Khái niệm 4

2.2.2 Đặc điểm 4

2.2.3 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo dân chủ và kết quả thực hiện 4

2.2.4 Ví dụ minh họa 5

2.3 Phong cách lãnh đạo tự do 5

2.3.1 Khái niệm 5

2.3.2 Đặc điểm 6

2.3.3 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo tự do và kết quả thực hiện 6

2.3.4 Ví dụ minh họa 7

II Ảnh hưởng ngược của kết quả thực hiện nhiệm vụ đến phong cách lãnh đạo 9

I Phong cách lãnh đạo trong tổ chức và mối quan hệ với kết quả thực hiện nhiệm vụ

1.Khái niệm phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng của những ngươi khác theo nhận thức của đối tượng

Phong cách lãnh đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản lý, nó không chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức mà còn thể hiện tài năng, chí hướng và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo Trong lãnh đạo, kết quả công việc phụ thuộc vào phương thức, phương pháp và cách thức làm việc Nghệ thuật của người lãnh đạo được thể hiện ở chỗ họ biết lựa chọn cho mình phương thức, phương pháp và cách thức làm việc tối ưu Phong cách lãnh đạo khoa học sẽ góp phần thực hiện có hiệu quả các mục tiêu và nhiệm vụ đặt ra, ngược lại, nó sẽ cản trở quá trình đạt đến mục tiêu và hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ

Trong thực tế cuộc sống, người ta thường nói tính hơn là phong cách Như vậy, người ta đã bỏ qua tình huống và môi trường, mà phong cách thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa các tính và môi trường

Cá tính là cái khó thay đổi, nhất là ở độ tuổi chín muồi, còn môi trường và tình huống là cái có thể biến đổi do tác động của con người Môi trường trước hết là khung cảnh hiện tại của doanh nghiệp, tập hợp các thói quen và truyền thống tạo nên cái đặc trưng riêng, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Khi nghiên cứu về lãnh đạo, ngoài những nét đặc trưng riêng biệt còn có thể rút ra những nét chung, điển hình trong phong cách lãnh đạo, phản ánh những yếu tố chủ quan và khách quan trong hoạt động Ở mỗi người lãnh đạo chúng ta có thể tìm thấy cả những nét chung cho những người lãnh đạo và những nét riêng biệt của từng người Vì thế khi nghiên cứu cách nhà lãnh đạo và phong cách lãnh đạo của họ, tâm lý học xã hội đã tập trung làm sáng tỏ những nét điển hình và các kiểu người lãnh đạo

2 Phân loại các phong cách lãnh đạo

Các nhà tâm lý học đã dựa trên những nét đặc trưng chung của từng nhóm người lãnh đạo – phong cách lãnh đạo để chia ra 3 kiểu người lãnh đạo sau:

 Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền

 Phong cách lãnh đạo dân chủ

 Phong cách lãnh đạo tự do

Mỗi phong cách lãnh đạo trên đều có những điểm tích cực và hạn chế nhất định, song chúng khác nhau ở một số điểm cơ bản như: cách truyền đạt mệnh lệnh; cách thiết lập mục tiêu; ra quyết định; quá trình kiểm soát và sự ghi nhận kết quả

2.1 Phong cách lãnh đạo quyền uy hoặc độc quyền

Là phong cách mà các nhà lãnh đạo giao việc và chỉ ra luôn cho các nhân viên của mình cách thực hiện những công việc đó mà không cần lắng nghe những góp ý từ nhân viên Nhà lãnh đạo độc tài thường lấy mình làm thước đo giá trị

2.1.2 Đặc điểm

- Không quan tâm đến ý kiến của người khác mà chỉ hoàn toàn dựa vào kiến thức kinh nghiệm của mình

- Thiên về sử dụng mệnh lệnh

- Kiểm soát gần như hoàn toàn khâu đưa ra quyết định

- Luôn đòi hỏi cấp dưới phục tùng tuyệt đối

- Không thích trao quyền hoàn toàn cho một ai khác

- Muốn tự mình làm mọi việc

- Quá trình quản lý thông tin từ trên xuống và giới hạn ở việc ra quyết định ở cấp cao nhất, không cho phép nhân viên trực tiếp tham gia vào quá trình ra quyết định

 Ưu điểm

 Giảm áp lực khi tầm kiểm soát mở rộng: những nhà quản trị là người chịu trách nhiệm trực tiếp với công ty và pháp luật về dự án của mình, phong cách này đem lại cho họ sự cân bằng và giảm áp lực vì làm chủ tình hình

 Tổ chức làm việc hiệu quả khi có sự theo dõi sát sao: sự giám sát chặt chẽ của nhà quản trị giúp tăng tốc độ làm việc và giảm sự chậm trễ của nhân viên Phong cách này là giải pháp hoàn toàn thích hợp với những nhân viên kém nhiệt tình với công việc, những người ít quan tâm tới chất lượng hoặc tốc độ làm việc của tổ chức

 Tăng hiệu quả công việc

 Quyết định nhanh hơn: khi chỉ có một người ra quyết định không cần nhiều đến sự góp ý, những quyết định đó thường được đưa ra nhanh chóng và có thể giúp công ty phản ứng tốt với những thay đổi bất ngờ

 Nhược điểm

 Hạn chế khả năng: việc đưa ra quyết định nhanh chóng có thể tốt nhưng về lâu dài, cấp dưới dần bị tước đi cơ hội học hỏi kinh nghiệm và phát triển kỹ năng từ những sai lầm của bản thân Không tận dụng được sức sáng tạo của nhân viên

 Thể hiện khả năng kém năng lực lãnh đạo: người quản lý kém kỹ năng lãnh đạo thường dùng phong cách này trong hầu hết mọi trường hợp

 Tăng lượng công việc: một nhà quản trị việc gì cũng can thiệp thường phải làm việc hết công suất, điều này dẫn đến áp lực dài lâu và những vấn đề sức khỏe

 Xung đột mệnh lệnh: không khí trong tổ chức thường nặng nề, gây hấn, tạo áp lực Nhân viên không thích người lãnh đạo

 Sự ỷ lại: nếu được đào tạo theo kiểu làm một cách không suy nghĩ, nhân viên sẽ đánh mất tầm nhìn và khả năng tự ra quyết định

2.1.3 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo độc quyền và kết quả thực hiện nhiệm vụ

Tạo tính ổn định, trật tự cao trong tổ chức nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ Chính phong cách độc tài, quyền lực nằm trong tay một người này thì làm cho các mệnh lệnh đến các nhân viên, các thành viên trong tổ chức sẽ mang một áp lực thực hiện cao

Áp dụng phong cách quyền uy với một nhân viên mới, người đang bắt đầu học việc Lúc này, nhà lãnh đạo trở thành một người hướng dẫn có năng lực và tâm huyết Từ đó, nhân viên mới được tạo động lực để học hỏi thêm kỹ năng Đây sẽ là môi trường mới để các nhân viên phát triển

Tuy nhiên không phải lúc nào phong cách lãnh đạo này cũng mang lại những kết quả tốt cho tập thể Đôi khi hiệu quả công việc không cao, chính là do phong cách lãnh đạo này mang tính độc đoán làm cho các thành viên khác thực hiện công việc như một trách nhiệm phải làm thiếu đi sự nhiệt tình hăng say, và hiệu quả không được cao

2.1.4 Ví dụ minh họa

Khi Steve Jobs về tiếp quản Apple, công ty đang trong tình trạng tuột dốc thảm hại, đội ngũ nhân viên kỷ luật thấp, không có nghị lực, thiếu tính sáng tạo, bộ máy hoạt động

quan liêu Lúc này, chính cách điều hành độc đoán của Jobs đã đưa nhân viên đi vào khuôn khổ, mọi người làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp, tính kỷ luật cao và bộ máy công ty vận hành một cách hiệu quả nhất Việc tham gia và giám sát đến từng chi tiết nhỏ nhất của Jobs góp phần giảm thiểu đến mức tối đa những sai sót, tiết kiệm được chi phí, tạo

ra những sản phẩm tương đối hoàn hảo, mang tính vượt trội của Apple so với các đối thủ cạnh tranh

2.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ

2.1 Khái niệm

Là phong cách mà theo đó nhà quản trị chủ yếu sử dụng uy tín cá nhân để đưa ra những tác động đến những người dưới quyền

2.2 Đặc điểm

- Ít sử dụng quyền lực trước mọi người

- Không đòi hỏi cấp dưới phục tùng tuyệt đối

- Mọi người được tham gia trao đổi, bàn bạc

- Thường thu thập ý kiến của những người dưới quyền, thu hút, lôi cuốn cả tập thể vào việc ra quyết định, thực hiện quyết định thông qua biểu quyết, thường sử dụng hình thức động viên khuyến khích

- Thông tin di chuyển theo 2 chiều: thông tin từ cấp trên xuống cấp dưới và ngược lại

2.2.3 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo dân chủ và kết quả thực hiện nhiệm vụ

Quyết định của nhà quản trị thường được cấp dưới chấp nhận, ủng hộ và làm theo Phương pháp lãnh đạo này khích lệ để đưa ra ý kiến, khích lệ tranh luận phát huy được năng lực tập thể, trí tuệ, tính sáng tạo của tập thể chính vì thế mà hiệu quả của công việc khá cao, nhiệm vụ của tổ chức được thực hiện tốt

Phương pháp dân chủ tạo cho cấp dưới sự chủ động cần thiết và thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp, dẫn đến năng suất cao kể cả khi không có mặt của lãnh đạo

Nhân viên thích lãnh đạo hơn, không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ tốt hơn Chính phong cách làm việc này tạo cho các thành viên trong tổ chức có được sự thoải mái cần thiết tạo tiền đề cho sự phát huy sáng tạo giúp cho kết quả thực hiện công việc có hiệu quả hơn

Tuy nhiên, chính phương pháp lãnh đạo này cũng mang lại những yếu điểm làm cho tiến trình nhiệm vụ không được nhanh do sự thoải mái ít áp lực cho nhiệm vụ nên đôi khi quyết định chậm, bỏ lỡ thời cơ

Nếu thiếu sự quyết đoán, nhà quản trị có thể trở thành người theo đuôi cấp dưới, ba phải Nếu không có tài năng thực sự sẽ không dám chịu trách nhiệm cá nhân Xảy ra tình trạng “dân chủ giả hiệu” Khi đó thì công việc nhiệm vụ có thể đi theo nhiều hướng mà không đến được mục đích cuối cùng của nó do sự thiếu quyết đoán của lãnh đạo

Khi sử dụng phương pháp lãnh đạo này dễ gây tranh chấp trong quá trình thảo luận ý kiến của thiểu số thường không được bảo vệ

2.2.4 Ví dụ minh họa

Phong cách quản lý Nhật Bản được thừa nhận là độc đáo ở chỗ: Người lãnh đạo luôn

ý thức rằng, họ phải thiết lập các quan hệ không chính thức với những người dưới quyền bằng thái độ ứng xử chân tình, gần gũi, chan hòa, sự thiện cảm và đồng cảm ở người dưới quyền Đối với các nhà quản lý Nhật Bản, quan hệ gần gũi, thân mật với người dưới quyền không phải là mục đích tự thân mà là một nhiệm vụ để qua đó tạo được bầu không khí cởi

mở, chân tình, tin cậy lẫn nhau trong tập thể Hơn thế nữa, nó là động lực khuyến khích mọi người đóng góp trí tuệ, tài năng, sức lực vào công việc chung

Phong cách quản lý Nhật Bản còn độc đáo ở cách thức khen thưởng và kỷ luật Khen thưởng không chỉ dành cho những ai có sáng kiến, đạt năng suất lao động cao, mà cả những người làm việc chăm chỉ, cần mẫn, cho dù năng lực của họ như thế nào Khen thưởng phải

có tác dụng khích lệ những người dưới quyền dám làm những gì họ cho là đúng và hợp lý, không ngồi chờ thụ động chỉ thị cấp trên Nếu có điều gì không tốt xảy ra thì ban quản trị cũng không mất công truy tìm, điều tra người phạm lỗi (điều này khác hẳn so với phương pháp quản lý theo phương Tây)

2.3 Phong cách lãnh đạo tự do

2.3.1 Khái niệm

Phong cách lãnh đạo tự do là phong cách mà theo đó nhà quản trị rất ít sử dụng quyền lực để tác động để tác động đến người dưới quyền, thậm chí không có những tác động đến họ

a Các đặc điểm cơ bản:

- Nhà quản trị đóng vai trò là người cung cấp thông tin

- Nhà quản trị thường không tham gia vào hoạt động tập thể và sử dụng rất ít quyền lực của mình để tác động đến người dưới quyền

- Phân tán quyền hạn cho cấp dưới, để cho cấp dưới sự độc lập cao và quyền tự do hành động lớn

2.3.2 Đặc điểm

 Ưu điểm

- Phong cách lãnh đạo tự do sẽ tạo ra môi trường mở trong nhóm, trong doanh nghiệp Mỗi thành viên đều có khuynh hướng trở thành chủ thể cung cấp những tư tưởng, ý kiến để giải quyết những vấn đề cốt lõi do thực tiễn đặt ra

 Nhược điểm

- Phong cách lãnh đạo tự do dễ tạo ra tâm lý buồn chán cho người lãnh đạo, dẫn tới tùy tiện, lơ là công việc

- Với phong cách này nhà quản trị cấp cao có điều kiện thời gian để tập trung sức lực vào vấn đề chiến lược, tôn trọng và phát huy tối đa quyền tự do và chủ động của cấp dưới, tạo điều kiện để cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định quản trị Vì vậy khai thác được tài năng của những người dưới quyền, quyết định của nhà quản trị dễ được cấp dưới chấp nhận và làm theo Tuy nhiên với phong cách quản trị khó kiểm soát cấp dưới, lệ thuộc vào cấp dưới, khó phát huy vai trò của nhà quản trị

2.3.3 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo tự do và kết quả thực hiện nhiệm vụ

- Mỗi thành viên trong nhóm đều có khuynh hướng trở thành chủ thể cung cấp những

tư tưởng, ý kiến để giải quyết những vấn đề cốt lõi do thực tiễn đặt ra

- Các thành viên có quyền tham gia vào quyết định các việc lớn của doanh nghiệp nên khai thác được tính sáng tạo của các thành viên, và vì vậy có nhiều phương án để lựa chọn khi giải quyết một vấn đề

- Phong cách này tạo cho nhân viên sự thoải mái trong công việc, không bị gò bó dẫn đến hiệu quả công việc có thể sẽ cao hơn

- Phong cách này phù hợp với các nhà quản trị không có khả năng quyết đoán cao và chính xác, mọi việc được đưa ra bàn bạc và giảm được các sai lầm do quyết định của nhà quản trị

2.3.4 Ví dụ minh họa

Để đi tới thành công trên cả lĩnh vực kinh doanh thực phẩm lẫn hàng thời trang cao cấp Gucci, ngoài tài năng quản lý, tố chất thông minh, Robert Polet còn có khả năng thích ứng rất nhanh với môi trường kinh doanh mới Sinh ngày 25/7/1955 ở Kuala Lumpur, nhưng Robert Polet lại mang quốc tịch Hà Lan Sau khi tốt nghiệp Đại học về quản trị thương mại ở Nijenrode, Hà Lan, Robert Polet tiếp tục theo học chương trình thạc sỹ tại University of Oregon, Mỹ

Năm 1978, Polet gia nhập đội ngũ nhân viên của Tập đoàn công nghiệp thực phẩm

đa quốc gia Unilever (Unie cũ) và được giao đảm nhiệm vị trí marketing Tại Unilever, nhờ sớm thể hiện được khả năng kiến thức chuyên sâu trong lĩnh vực kinh doanh, mà đặc biệt là

tư duy quản lí, marketing ở tầm vĩ mô, từ một nhân viên bình thường, Robert Polet lần lượt được giao đảm trách các vị trí quản lý kinh doanh cấp cao ở các chi nhánh của công ty tại nhiều quốc gia trên thế giới Ông từng có thời gian 2 năm làm việc ở Paris, một năm ở Milan và sau chuyển tới Hamburg Từ năm 1989-1992, Polet là Giám đốc Tập đoàn Unilever ở Malaysia

Từ 1992 - 1996, Robert Polet tiếp tục được cử nắm giữ chiếc ghế Giám đốc Công ty thực phẩm Dutch Unilever mang tên Van den Bergh’s Cuối năm 1996, Polet chuyển sang đảm nhiệm chức vụ Phó giám đốc kinh doanh Unilever HPC châu Âu ở Bỉ và tới năm 1998

là Giám đốc Công ty Kem và Thực phẩm đông lạnh phục vụ thị trường châu Âu Vị trí cao nhất trước khi Polet chuyển sang Gucci là Giám đốc Công ty Kem và Thực phẩm đông lạnh toàn cầu của Unilever với tổng trị giá 7,8 tỷ USD và 40 công ty kinh doanh trên toàn thế giới

Chỉ một năm sau khi Gucci thuộc quyền sở hữu của Tập đoàn bán lẻ hàng thời trang PPR của Pháp, Robert Polet chuyển tới tiếp quản ngôi vị chủ tịch kiêm CEO của “đế chế” thời trang cao cấp Gucci đứng thứ 3 thế giới, thay thế hai nhà quản lý Tom Ford và Domenico De Sole Sự kiện này đã được dư luận và giới kinh doanh quốc tế đặc biệt quan tâm không phải bởi tài năng của Robert Polet, mà vì khoảng trống quá lớn do Tom Ford và Domenico De Sole để lại

Khi gia nhập Gucci, mặc dù vẫn còn thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực thời trang nhưng đổi lại, Robert Polet đã tích lũy được kỹ năng lãnh đạo, quản lý kinh doanh sau gần

30 năm làm việc tại Unilever Ngay khi tiếp quản Gucci, Robert Polet đã nhanh chóng xây

dựng một đề án tái cơ cấu tổng thể cho doanh nghiệp với mục tiêu sẽ nâng hiệu quả hoạt động lên gấp đôi

Khởi đầu cho chiến lược của Polet là vấn đề thu hút và khai thác được những ý tưởng sáng tạo cho các dòng sản phẩm của Gucci Từng nổi tiếng với phong cách lãnh đạo

“Tự do trong khuôn khổ”, Polet luôn khuyến khích ý tưởng sáng tạo trong các sản phẩm của Gucci song về căn bản vẫn phải lưu giữ được những phong cách mang tính truyền thống, độc đáo của các nhãn hiệu sản phẩm

Tùy từng thời điểm và các thị trường khác nhau, Polet tập trung phát triển một số nhãn hiệu sản phẩm để có thể khai thác được triệt để nhu cầu của người tiêu dùng Polet cho biết: “Tất cả các doanh nghiệp đều hướng tới các mục tiêu xa hơn; tuy nhiên, để thực hiện điều này một cách hiệu quả, chúng ta cần phải hiểu người tiêu dùng cần gì và vào thời điểm nào”

Cũng vì những tính toán này, có thời điểm Polet đã bị chỉ trích rất nhiều vì ông chỉ tập trung vào phát triển 2 trong 10 nhãn hiệu của Gucci Không cần giải thích bằng lời, sau khi chiến lược được triển khai, với mức tổng thu nhập tăng vọt của doanh nghiệp tăng dần

từ 10% năm 2003; 16% năm 2006 và 18% năm 2007, Polet đã chứng minh được những tính toán đúng đắn của mình

Trong những năm đầu tiếp quản công việc tại Gucci, Robert Polet luôn làm việc cật lực và hầu như không có ngày nghỉ cùng gia đình Ông thường xuyên có những chuyến đi dài ngày tới kiểm tra 168 cửa hiệu và gặp gỡ 2.500 nhân viên của Gucci để kịp thời nghiên cứu, xây dựng chiến lược cạnh tranh trước các đối thủ Nhờ đó, những chương trình cải tổ của Polet đều sát với thực tế của doanh nghiệp và phát huy được tối đa hiệu quả

Đối với vấn đề thu hút và sử dụng nhân tài, sự xuất hiện của Robert Polet đã tạo một luồng sinh khí mới và biến Gucci thành một điểm đến lý tưởng đối với các nhà thiết kế, nhà quản lý tài năng Có thể nói, dưới sự điều hành của Polet, từ những nhà thiết kế mới như Patrizio Di Marco, Isabelle Guichot cho tới các nhà thiết kế kỳ cựu như Sergio Rossi, Alessandra Facchinetti và Frida Giannini đều có được một môi trường làm việc lý tưởng theo đúng phong cách “Break the rules”, không bị quá gò bó bởi các quy định

Những ý tưởng sáng tạo riêng của các nhà thiết kế và các nhà quản lý đều được Robert Polet trọng dụng Ông không bao giờ can thiệp quá sâu vào các chi tiết, mà chỉ tập trung vào nghiên cứu, phát triển và quản lý doanh nghiệp ở tầm vĩ mô Nhờ đó, Gucci luôn

có được những sản phẩm thời trang mới cùng những phong cách độc đáo có một không hai