Tiểu luận môn hành vi tổ chức hiện tượng chảy máu chất xám tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu

Và sau khi học môn Hành vi tổ chức do Thầy Nguyễn Văn Chương dạy, bản thân em là nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, muốn tìm hiểu về lý do các nhân viên tại đây trong thờ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHÔ HỒ CHÍ MINH

KHOA LUẬT

TRẦN NGUYỆT NHƯ Ý

ĐỀ TÀI :

HIỆN TƯỢNG “CHẢY MÁU CHẤT XÁM “

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU

MÔN: HÀNH VI TỔ CHỨC

GIẢNG VIÊN: ThS NGUYỄN VĂN CHƯƠNG

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

PHẦN I: GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU - ACB

1 Quá trình hình thành và phát triển 1

2 Mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch 3

3 Qui mô nhân sự 3

PHẦN II: “HIỆN TƯỢNG CHẢY MÁU CHẤT XÁM” TẠI ACB – THỰC TRẠNG VÀ MỘT SÔ GIẢI PHÁP 1 Khái quát về hiện tượng chảy máu chất xám 4

a/ Khái niệm 4

b/ Nguyên nhân 4

2 Thực trạng tại ACB 4

a/ Mội trường làm việc 4

b/ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5

c/ Chính sách của ngân hàng 5

d/ Hệ thống phân phối thu nhập 6

e/ Cơ hội thăng tiến 7

f/ Bộ máy quản lý 7

3 Một số giải pháp 7

TÀI LIỆU THAM KHẢO

LỜI MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, các công ty làm ăn không hiệu quả, ảnh hưởng đến lương, thưởng, đời sống và nhiều mặt khác của nhân viên, dẫn đến hiện tượng dòng nhân viên di chuyển sang các công ty khác

Và sau khi học môn Hành vi tổ chức do Thầy Nguyễn Văn Chương dạy, bản thân

em là nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, muốn tìm hiểu về lý do các nhân viên tại đây trong thời gian gần đây nghỉ việc nhiều để từ đó đưa ra một số giải pháp để có thể ứng dụng cải thiện tình hình này

PHẦN I: GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU - ACB

1.Quá trình hình thành và phát triển:

- Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) được thành lập vào ngày 19/05/1993 với

số vốn điều lệ hơn 9.300 tỷ đồng

- Ngành nghề kinh doanh:

Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dưới các hình thức tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư và phát triển của các tổ chức trong nước, vay vốn của các tổ chức tín dụng khác

Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn;

Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá;

Hùn vốn và liên doanh theo luật định;

Dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng, thực hiện kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc và thanh toán quốc tế, huy động các loại vốn từ nước ngoài và các dịch vụ ngân hàng khác trong quan hệ với nước ngoài khi được Ngân hàng Nhà nước cho phép;

Hoạt động bao thanh toán; đại lý bảo hiểm; Mua bán trái phiếu; hoạt động ủy thác và nhận ủy thác trước “đại lý bảo hiểm”

Cung cấp dịch vụ cho thuê tài chính

Kinh doanh chứng khoán

Môi giới và tư vấn đầu tư chứng khoán

Lưu ký, tư vấn tài chính doanh nghiệp và bảo lãnh phát hành

Các dịch vụ về quản lý quỹ đầu tư và khai thác tài sản, và cung cấp các dịch vụ ngân hàng khác

- Quá trình phát triển:

+ Giai đoạn 1993 -1995: Đây là giai đoạn hình thành ACB Những người sáng lập ACB

có năng lực tài chính, học thức và kinh nghiệm thương trường, cùng chia sẻ một nguyên tắc kinh doanh là “quản lý sự phát triển của doanh nghiệp an toàn và hiệu quả.” Giai đoạn này, xuất phát

từ vị thế cạnh tranh, ACB hướng về khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa trong khu vực tư nhân, với quan điểm thận trọng trong việc cấp tín dụng và cung ứng sản phẩm dịch vụ mới mà thị trường chưa có

+ Giai đoạn 1996 – 2000:ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế MasterCard và Visa với sự tài trợ của IFC (một công ty con của World Bank) Năm 1997, ACB bắt đầu tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại thông qua một chương trình đào tạo toàn diện kéo dài hai năm, do các giảng viên nước ngoài thực hiện; từ đó ACB đã nắm bắt một cách hệ thống các nguyên tắc vận hành của một ngân hàng hiện đại, các chuẩn mực và thông lệ trong quản lý rủi ro, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ Năm 1999,

ACB khởi động chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin ngân hàng; và cuối năm 2001, ACB chính thức vận hành hệ ngân hàng lõi là TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp ngân hàng toàn diện), chuyển từ mạng cục bộ sang mạng diện rộng Năm 2000, ACB đã thực hiện tái cấu trúc hoạt động tại Hội sở theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ Tháng 6/2000, khi thị trường chứng khoán Việt Nam hình thành, ACB thành lập Công ty TNHH Chứng khoán ACB (ACBS), bắt đầu chiến lược đa dạng hóa hoạt động

+ Giai đoạn 2001 – 2005: Năm 2003, ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực (i) huy động vốn, (ii) cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, (iii) thanh toán quốc tế và (iv) cung ứng nguồn lực tại Hội sở Năm 2004, Công ty Quản

lý nợ và Khai thác tài sản Ngân hàng Á Châu (ACBA) được thành lập Năm 2005, ACB và Ngân hàng Standard Charterd (SCB) ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện; và SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB ACB triển khai giai đoạn hai của chương trình hiện đại hoá công nghệ ngân hàng, bao gồm các cấu phần (i) nâng cấp máy chủ, (ii) thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàng bằng một phần mềm mới có khả năng tích hợp với nền công nghệ lõi hiện có, và (iii) lắp đặt hệ thống máy ATM

+ Giai đoạn 2006 – 2010: ACB niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội vào tháng 10/2006 Trong năm 2007, ACB tiếp tục chiến lược đa dạng hóa hoạt động, thành lập Công ty Cho thuê tài chính ACB (ACBL); cũng như tăng cường hợp tác với các đối tác như Công ty Open Solutions (OSI), Microsoft, Ngân hàng Standard Chartered; và trong năm 2008, với Tổ chức American Express và Tổ chức JCB Năm 2009, ACB hoàn thành cơ bản chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực Năm 2010, ACB xây dựng Trung tâm dữ liệu dự phòng đạt chuẩn đặt ở tỉnh Đồng Nai Trong giai đoạn này, ACB đẩy nhanh việc mở rộng mạng lưới hoạt động, đã thành lập mới và đưa vào hoạt động 223 chi nhánh và phòng giao dịch; và ACB được Nhà nước Việt Nam tặng hai huân chương lao động và được nhiều tạp chí tài chính có uy tín trong khu vực và trên thế giới bình chọn là ngân hàng tốt nhất Việt Nam

+ Giai đoạn 2011:Định hướng Chiến lược phát triển của ACB giai đoạn 2011- 2015 và tầm nhìn 2020” được ban hành vào đầu năm Trong đó nhấn mạnh đến chương trình chuyển đổi

hệ thống quản trị điều hành phù hợp với các quy định pháp luật Việt Nam và hướng đến áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất Cuối năm, ACB đã khánh thành Trung tâm Dữ liệu dạng mô-đun (enterprise module data center) tại Tp Hồ Chí Minh Trong năm, ACB đưa vào hoạt động thêm

45 chi nhánh và phòng giao dịch

+ Giai đoạn 2012: Sự cố tháng 8/2012 đã tác động đáng kể đến nhiều mặt hoạt động của ACB, đặc biệt là huy động và kinh doanh vàng Tuy nhiên ACB đã ứng phó tốt sự cố; và nhanh chóng khôi phục toàn bộ số dư huy động tiết kiệm VND chỉ trong thời gian 2 tháng sau đó ACB

đã lành mạnh hóa cơ cấu bảng tổng kết tài sản thông qua việc xử lý các tồn đọng liên quan đến

2

hoạt động kinh doanh vàng theo chủ trương của Ngân hàng Nhà nước ACB cũng thực thi quyết liệt việc cắt giảm chi phí trong 6 tháng cuối năm; bước đầu hoàn chỉnh khuôn khổ quản lý rủi ro

về mặt quy trình chính sách; và thành lập mới 16 chi nhánh và phòng giao dịch

+ Giai đoạn 2013: Tuy kết quả hoạt động không như kỳ vọng nhưng ACB vẫn có mức độ tăng trưởng khả quan về huy động và cho vay VND Nợ xấu được kiểm soát ở mức 3% sau những biện pháp mạnh về thu hồi nợ, xử lý rủi ro tín dụng và bán nợ cho Công ty Quản lý tài sản của các tổ chức tín dụng Việt Nam (VAMC) ACB cũng kéo giảm hệ số chi phí/thu nhập xuống còn khoảng 66%, giảm 7% so với năm 2012 Về nhân sự, quy mô được tinh giản, và việc thay thế và bổ sung cấp quản lý được thực hiện thường xuyên Mạng lưới kênh phân phối cũng được sắp xếp lại theo quy định mới của Ngân hàng Nhà nước Tình hình hoạt động ba năm từ

2011 đến 2013 cũng được đánh giá lại và Chiến lược phát triển ACB cũng được điều chỉnh cho giai đoạn 2014 – 2018

+ Giai đoạn 2014: Năm 2014 ACB nâng cấp hệ nghiệp vụ ngân hàng lõi (core banking)

từ TCBS lên DNA, thay thế hệ cũ đã sử dụng 14 năm Hoàn tất việc thay đổi logo, bảng hiệu mặt tiền trụ sở cho toàn bộ các chi nhánh và phòng giao dịch và ATM theo nhận diện thương hiệu mới (công bố ngày 05/01/2015) Hoàn tất việc xây dựng khung quản lý rủi ro nhằm đáp ứng đầy đủ các quy định mới về tỷ lệ đảm bảo an toàn Quy mô và hiệu quả hoạt động kinh doanh của kênh phân phối được nâng cao

2 Mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch

Đến 31/12/2014, ACB có 346 chi nhánh và phòng giao dịch đang hoạt động tại 47 tỉnh thành trong cả nước Tính theo số lượng chi nhánh và phòng giao dịch và tỷ trọng đóng góp của mỗi khu vực vào tổng lợi nhuận Ngân hàng, thì Thành phố Hồ Chí Minh, miền Đông Nam bộ và vùng đồng bằng Sông Hồng là các thị trường trọng yếu của Ngân hàng

3 Qui mô nhân sự:

Tính đến 31/12/2014, tổng số nhân viên của ACB là 9.296 người Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, thường xuyên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB Riêng Chi nhánh Tp.HCM gồm 215 nhân sự

PHẦN II: “HIỆN TƯỢNG CHẢY MÁU CHẤT XÁM” TẠI ACB – THỰC TRẠNG

VÀ MỘT SÔ GIẢI PHÁP

1.Khái quát về hiện tượng chảy máu chất xám.

a/ Khái niệm:

Chảy máu chất xám là thuật ngữ dùng để chỉ vấn đề di cư quy mô lớn của nguồn nhân lực

có kiến thức và kĩ thuật từ một nước qua những nước khác Mặc dù thuật ngữ ban đầu dùng để chỉ những công nhân kĩ thuật đi qua những nước khác, ý nghĩa của nó đã mở rộng thành: sự ra đi của những người có kiến thức hoặc có chuyên môn từ một quốc gia, khu vực kinh tế, hoặc các lĩnh vực khác, vì điều kiện sống hoặc lương tốt hơn

b/ Nguyên nhân:

Các nguyên nhân chính của lực hút chất xám ở các nước có điều kiện là:

- Lương cao, mức sống cao

- Nền khoa học - công nghệ cao

- Môi trường học tập và làm việc tốt

- Cơ chế tuyển dụng công bằng

- Có chính sách ưu đãi đối với người tài

Tuy nhiên trong phạm vi đề tài này, chúng ta chỉ tìm hiểu về hiện tượng “ chảy máu chất xám” trong nước , tức là hiện tượng các nhân sự nghỉ việc, luân chuyển công việc, luân chuyển công ty, mà cụ thể là tại ACB

Hiện nay, hiện tượng "chảy máu chất xám" càng trở nên phổ biến bởi nhiều nhân viên không thỏa mãn với môi trường làm việc, muốn tìm cơ hội thăng tiến và cống hiến ở một công

ty mới

Nguyên nhân chung lý giải cho hiện tượng này là ở bất cứ tổ chức nào do con người tạo thành cũng chứa sẵn trong nó những mâu thuẫn và xung đột giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể

Vấn đề rất khó đặt ra là lợi ích cá nhân và tập thể phải được dung hòa Khi đó doanh nghiệp mới có thể phát triển bền vững được

2.Thực trạng tại ACB:

Tại ACB, hiện tượng các nhân viên vài năm gần đây có dấu hiệu nghỉ việc nhiều, chuyển sang các ngân hàng khác đều có lý do, tuy nhiên đề tài này sẽ căn cứ vào học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg 1 để phân tích các yếu tố tác động vào hiện tượng này:

a/ Môi trường làm việc:

1

Tài liệu “Hành vi tổ chức” của tác giả Nguyễn Hữu Lam, mục 4, trang 124: nhân tố duy trì và nhân tố động viên

4

Tài sản sức người của một công ty là tiềm ẩn và là tiềm lực rất lớn nếu biết khai thác Nó

là nguồn tài sản của công ty như những tài sản vật chất khác

Việc tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng sẽ tạo cho nhân viên sự thoải mái, động lực, phát huy sự sáng tạo trong công việc Tại ACB môi trường làm việc được xem là tốt, cụ thể: yếu tố cơ sở vật chất tốt bao gồm các trang thiết bị phục vụ cho công việc, phòng ốc, ánh sáng, trang trí , yếu tố văn hóa nơi công sở mà cơ sở của nó đó là nội quy của ngân hàng và được

hoàn thiện bởi chính nhà quản trị trong việc khéo léo xây dựng bầu không khí làm việc cho nhân

viên như sự tin tưởng, niềm đam mê, hăng say và giải quyết những mâu thuẫn, những nhóm tiêu cực, bầu không khí thân thiết , yếu tố chuyên nghiệp trong phong cách làm việc

Ngoài ra, nhân viên sẽ được học hỏi và trải nghiệm nhiều kinh nghiệm trong công việc vì ACB là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần lớn ở Việt Nam do đó sẽ có nhiều khách hàng và phát sinh nhiều giao dịch và đa dạng về sản phẩm

b/ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Nhân viên được đào tạo đầy đủ ngay từ lúc mới vào làm việc và được đào tạo cập nhật suốt trong quá trình làm việc do có những thay đổi trong quy trình, sản phẩm ACB có xây dựng một trung tâm đào tạo cho nhân viên với việc tổ chức các khóa học định kỳ hàng tháng và đột xuất cho tất cả các chức danh , với đội ngũ giảng viên nội bộ là những nhân viên làm việc lâu năm, có kinh nghiệm để truyền đạt , giảng lại cho các đàn em, hoặc các giảng viên thuê từ bên ngoài đối với cac khóa đào tạo đòi hỏi phải có chuyên gia chuyên về lĩnh vực cần đào tạo

Đây là điểm mạnh của ACB nhưng cũng là lý do các ngân hàng khác hay lôi kéo nhân viên tại ACB do đã có nền tảng và kiến thức về nghiệp vụ sẵn có nên có thể khai thác ngay

Vào đầu mỗi năm ACB đều cho mỗi nhân viên đăng ký các lớp học phục vụ cho công việc và từ đó tổng hợp và tổ chức các lớp trong năm cho nhân viên tham gia Điều này có thể nói ACB quan tâm sâu sắc đến nhu cầu học hỏi của từng nhân viên và tạo điều kiện để nhân viên nâng cao kiến thức

c/ Chính sách của ngân hàng:

ACB chia ra hai mảng trong hoạt động là mảng kinh doanh và mảng vận hành

• Đối với mảng kinh doanh:

Các chức danh thuộc mảng này phải chịu áp lực rất lớn về chỉ tiêu kinh doanh (doanh số, số lượng khách hàng ) kể cả nhân viên mới và nhân viên lâu năm, từ cấp nhỏ đến cấp quản lý ACB quản lý và theo dõi về số liệu thực hiện chỉ tiêu của nhân viên rất chặt chẽ do một khối phụ trách và giám sát Khối thường xuyên cập nhật số liệu và lên danh sách nhắc nhở nhân viên , đơn vị chưa đạt chỉ tiêu

Ngày nay, càng có nhiều ngân hàng được thành lập do đó thị phần khách hàng bị chia ra rất nhiều và càng làm tăng khả năng tranh giành khách hàng cũng như tính cạnh tranh giữa các ngân

hàng ngày càng khóc liệt Vì vậy việc làm sao để đạt được chỉ tiêu, doanh số yêu cầu là rất khó

và là bài toán đau đầu của nhân viên kinh doanh

Ngoài cạnh tranh bên ngoài với các ngân hàng bạn, nhân viên còn phải cạnh tranh với các chi nhánh ACB nội bộ

Đối với mảng vận hành:

Các nhân viên trong khâu này phụ trách về hạch toán, giao dịch, chứng từ … theo đúng quy định Áp lực mà các nhân viên này phải chịu là giải quyết số lượng khách hàng cùng lúc nhiều nhưng phải chính xác và nhanh, để không gây rủi ro, thất thoát cho ACB Công việc như vậy gây căng thẳng về tinh thần và mệt mỏi đối với những nhân viên không quen với cường độ làm việc và áp lực như vậy

Ngoài việc thực hiện công việc hàng ngày, ACB còn tổ chức các đợt kiểm tra kiến thức nhân viên theo định kỳ hàng tháng, quý, sáu tháng để củng cố và trau dồi kiến thức giúp nhân viên tự tin trong công việc, thực hiện theo đúng quy định và chức năng của mình

d/ Hệ thống phân phối thu nhập :

Nhân viên khi làm một công việc nào đó đều có nhiều lý do để đến với cái duyên của nghề, có thể là vì tiền lương cao, công việc phù hợp, … Nếu vì tiền lương thì hiện nay thu nhập tại ACB thấp hơn so với mặt bằng lương của các ngân hàng khác, do đó nó sẽ là lý do để những

ai không chấp nhận mức lương hiện tại sẽ rời khỏi ACB sau khi đã gia nhập và được đào tạo, học hỏi được nghiệp vụ tại ACB Môi trường làm việc tại ACB rất áp lực, vậy thì không ai lại đánh đỏi sự vất vả đó để hưởng được đồng lương ít ỏi Tuy nhiên cũng có một bộ phận người vẫn ở lại làm việc và chấp nhận mức lương tại ACB, có thể họ cần công việc và khả năng thấp nên ngại ra ngoài kiếm việc khác Dù nhân viên ở lại hay ra đi thì ACB cũng phải nghiên cứu và xây dựng hệ thống thu nhập cho phù hợp để giữ chân những cán bộ có năng lực và và tạo sự phấn khởi cho các nhân viên đã trung thành với ACB Đây là một bài toán khó đối với ACB nói riêng và các công ty nói chung vì để hoạt động được thì phải có nguồn lực thực thi những chính sách, sản phẩm đề ra để kiếm lợi nhuận nuôi sống lại toàn bộ guồng máy của ACB Hiện nay các ngân được thành lập rất nhiều kể cả ngân hàng trong nước và nước ngoài do đó việc xây dựng chính sách lương phù hợp, hấp dẫn cũng là yếu tố quyết định việc có thu hút được chất xám hay không

Chính sách tăng lương hiện tại thì khó khăn và rất lâu mới có đợt điều chỉnh lương nhưng mức tăng thì dè chừng và phụ thuộc nhiều yếu tố, dẫn đến tình trạng khi nhân viên đó được tăng lương nhưng mức tăng chưa thỏa mãn đối với nhân viên và đồng thời khiến nhân viên bất mãn về sự cống hiến của mình không được trọng dụng Điều này kéo dài sẽ tạo cho nhân viên tâm lý nhàm chán công việc và có ý định kiếm việc nơi khác

Một số người luân chuyển công việc nội bộ với chức danh mới để hưởng mức lương cao

6

hơn công việc hiện tại nhưng sau một thời gian làm việc thì cũng không chấp nhận với mức lương đó và cứ thế nhu cầu tăng lương vẫn không ngừng dừng lại Vậy mức lương như thế nào mới phù hợp với nhân viên, đây là câu hỏi mà các nhà quản trị phải tìm ra câu trả lời để dung hòa được lợi ích của nhân viên và lợi ích của ACB, góp phần tạo tính cạnh tranh về thu hút nguồn lực để đóng góp cho ACB về tương lai

e/ Cơ hội thăng tiến:

ACB có xây dựng mô hình hoạt động với các quy định rõ ràng các chức danh, số lượng các chức danh cụ thể do đó các chức danh đều đã có người đảm nhiệm Cơ hội thăng tiến tại ACB là có nhưng rất ít vì chỉ khi người cũ nghỉ việc hoặc đảm nhận chức vụ khác thì vị trí đó mới cần nhân sự thay thế Do đó, đối với các nhân viên có năng lực, đã làm lâu năm nhưng vẫn chưa được cân nhắc vị trí mới cũng sẽ gây tâm lí không hài lòng, và qua thời hạn chịu đựng họ cũng sẽ tìm cách ra đi

f/ Bộ máy quản lý:

Bất kỳ tổ chức nào cũng vậy, đều cần có một cơ cấu tổ chức để hoạt động và vấn đề là cơ cấu đó có phù hợp và tạo ra sự thuận lợi cho hoạt động hay không? Tại ACB, cơ cấu tổ chức rất chặt chẽ, chi tiết vào từng mảng hoạt động của ACB, do đó bám sát được công việc của mọi thành viên trong đại gia đình ACB, cụ thể gồm Hội đồng quản trị, Ban tổng giám đốc, Ban Kiểm toán nội bộ, Khối khách hàng doang nghiệp, Khối khách hàng cá nhân, khối quản lý rủi ro, Phòng pháp chế và tuân thủ, … Mỗi chức danh đều có bảng mô tả phân công công việc chi tiết, không trùng lắp, cũng như là quyền hạn , trách nhiệm trong chức danh đó Sự phối hợp của các Khối, Phòng ban, … đã tạo ra sự logic trong hoạt động tại ACB

Tuy nhiên, trong nội bộ đôi khi cũng xảy ra nhân viên quan hệ không tốt với người quản

lý Người ta vẫn nói “công - tư phân minh” tuy nhiên trong thực tế, đó là một điều gần như không tưởng Nếu nhân viên có hiềm khích hay xích mích với một thành viên ở vị trí quản lý, họ

có thể cảm thấy mình bị chèn ép trong công việc, dẫn đến mất tinh thần làm việc và không tha thiết với công việc của mình nữa

3 Một số giải pháp:

Trong khi tình trạng nghỉ việc thường xuyên là điều có thể phòng ngừa và ngăn chặn ở một mức độ nào đó, thỉnh thoảng nhà quản lý sẽ phải đối mặt với những trường hợp nghỉ việc ngoài mong đợi, có thể gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến ngân hàng Đây là lúc cấp quản lý cần vận dụng kỹ năng thương lượng của mình Nếu một nhân viên quyết định xin nghỉ việc, tốt nhất

là để họ đi Tuy nhiên, nếu cảm thấy công việc hiện tại không thể thiếu họ được, nhà quản lý hãy cố gắng hết sức để giữ họ lại