Ban chat cua dam phan chuan chuong 4

Chơng IV Đàm phán: chiến lợc lập kế hoạch Trong chương này, thảo luận, xem xét vấn đề mà người đàm phán cần phải làm trước mở đàm phán Đưa chiến lược việc lập kế hoạch hiệu tiền đề quan trọng cho việc đạt mục tiêu đàm phán Nhờ có việc lên kế hoạch hiệu thiết lập mục tiêu, hầu hết nhà đàm phán đạt mục tiêu mình; cịn khơng có kế hoạch mục tiêu kết đàm phán mà họ đạt phần nhiều dựa vào may mắn nhờ vào nỗ lực thân họ Tuy nhiên thật đáng tiếc việc lập kế hoạch có hệ thống lại điều mà nhà đàm phán sẵn lòng thực Mặc dầu phải thừa nhận thật khó để tìm thời điểm để lên kế hoạch cách đầy đủ hạn chế thời gian áp lực công việc nhiều người lý đơn giản họ cảm thấy lên kế hoạch việc nhàm chán nhạt nhẽo, họ dễ dàng bỏ qua trình lập kế hoạch bước vào hành động cách nóng vội Tuy nhiên có điều rõ ràng việc dành không đủ thời gian để lập kế hoạch trở thành điểm yếu khiến người đàm phán bị thất bại Dưới hậu xảy bắt nguồn từ việc khơng lập kế hoạch: • Người đàm phán không đưa mục tiêu rõ ràng mà mục tiêu lại đóng vai trị điểm chuNn việc đánh giá lời đề nghị hay gói đề nghị (packages) N hững người đàm phán khơng có mục tiêu rõ ràng khơng thể có vị trí để đánh giá đề xuất cách nhanh chóng xác Kết họ đồng ý với thỏa thuận mà sau họ cảm thấy hối tiếc Họ cảm thấy bối rối bảo thủ trì hỗn tiến trình đàm phán, làm cho đối tác kiên nhẫn • N ếu người đám phán chưa làm xong khâu chuNn bị, họ khơng thấy điểm mạnh, yếu vị họ không nhận tương quan mạnh yếu lập luận đối phương Hệ họ khơng thể trình bày gãy gọn, có hệ thống lập luận để củng cố vị bác bỏ lập luận đối phương • N gười đàm phán đơn giản dựa vào khả phản ứng nhanh thông minh đàm phán qua lại Giả sử trng hp i phng nh ginh quản trị giao tiếp Chơng IV đàm phán: chiến lợc lập kế hoạch 131 phần thắng đàm phán cách tránh né trì hỗn, với quan điểm nhằm kéo dài q trình đám phán, cách thức đàm phán phải chỉnh sửa lại Các nhà đàm phán thường nhận thấy khả lém lỉnh hoạt bát thể thường khơng có tác dụng mà đối phương coi cách ứng xử khơng luật, khơng đầy đủ khơng có hiệu lực Hầu hết sách nói đàm phán dành từ đến hai chương để nói việc lập kế hoạch (ví dụ Craver, 2002; Latz, 2004; Lewicki & Hiam, 1999; Watkins, 2002), thực tế có sách dành tồn để nói cách làm để lập kế hoạch chuNn bị đàm phán có hiệu (ví dụ Fisher Ertel, 1995) Tuy sách lại không đưa chứng tích lũy “khoa học” không nêu tác động hoạt động lập kế hoạch Một nghiên cứu tìm hiểu nhà đàm phán thành công Rackham thực năm 1980 trình lập kế hoạch, nhà đàm phán với nhiều kỹ (khi so sánh với nhà đàm phán “thông thường”) (1) thường đưa nhiều khả hành động; (2) làm việc chăm nhằm tìm điểm chung với bên cịn lại; (3) dành nhiều thời gian để xem xét gợi ý có tính chất lâu dài vấn đề bàn thảo; (4) đáng ý họ hay có xu hướng đưa mức giới hạn rộng thông thường, đưa loạt cách thức giải chấp nhận Trong phát rõ ràng có lý có tính thuyết phục, người nghề (trong giới đàm phán) lại cần chứng qua nghiên cứu cNn thận để xác nhận tính hiệu trình vạch chiến lược lập kế hoạch miêu tả chương Mục 4-1 Mối quan hệ bước Quá trình lập kế hoạch (Khái quát chương 4) Các mục tiêu → Chiến lược → Lập kế hoạch Cuộc thảo luận sách lập kế hoạch mở đầu cách khai thác tỷ mỉ quy trình phát triển chiến lược, bắt đầu với việc định nghĩa mục tiêu người tham gia đàm phán Tiếp chuyển đến mục phát triển chiến lược để giải vấn đề đạt mục tiêu Cuối cùng, tìm hiểu giai đoạn tiêu biểu đàm phán có liên quan tìm hiểu vấn đề khác mục tiêu khác tác động đến trình lập kế hoạch Bảng 4.1 cho ta thấy bước q trình có liên quan đến Mặc dầu sơ đồ mối quan hệ bước theo hình vẽ - mục tiêu dẫn đến chiến lược, chiến lược dẫn đến lập kế hoạch 132 qu¶n trị giao tiếp Chơng IV đàm phán: chiến lợc lËp kÕ ho¹ch thực tiễn, bên điểm chuỗi quy trình họ hành động theo cách theo hướng “ra đằng sau/hay hướng đằng trước” trình chuNn bị cho hoàn tất Mục tiêu - Định hướng chiến lược Bước việc phát triển thực chiến lược đàm phán xác định mục tiêu đàm phán N gười đàm phán phải biết trước mục tiêu mà họ cần đạt tham gia đàm phán phải tập trung vào cách làm để đạt mục tiêu N hư lưu ý chương 1, người đàm phán phải xem xét mục tiêu quan trọng (ví dụ vấn đề tiền bạc kết cụ thể khác), mục tiêu vơ hình (ví dụ mục tiêu giành chiến thắng, đánh bại đối thủ, cố gắng đạt thỏa thuận giá), mục tiêu mang tính thủ tục tạo dựng chương trình nghị hay đơn giản có tiếng nói bàn đàm phán Q trình chuNn bị có hiệu địi hỏi phương pháp tiếp cận mục tiêu tồn diện có cân nhắc kỹ càng; người đàm phán cần phải xác định rõ ràng mục tiêu cần đạt Để làm điều người đàm phán cần phải liệt kê đầy đủ mục tiêu họ muốn đạt được, cần phải xác định rõ thứ tự ưu tiên mục tiêu, nhận lợi ích tổng thể có tiềm đánh giá kết hợp mục tiêu mang nhiều ý nghĩa Ảnh hưởng trực tiếp mục tiêu lựa chọn chiến lược Một điều quan trọng cần phải hiểu bốn khía cạnh mà mục tiêu tác động đến trình đàm phán Các mong muốn mục tiêu, đặc biệt đàm phán Các mong muốn liên quan đến ý thích nhu cầu có tác dụng thúc đNy mục tiêu (xem chương 3), chúng thực mục tiêu Uớc muốn hình ảnh tưởng tượng, kỳ vọng xảy ra, mục tiêu lại đích cụ thể, hướng tới lên kế hoạch cách thực tế để đạt Các mục tiêu thường phải có liên kết với mục tiêu bên đối tác Mối liên kết mục tiêu bên tham gia đàm phán rõ vấn đề cần giải (chúng ta xem phần thảo luận vấn đề phần sau chương này) thường khởi nguồn bất đồng Mục tiêu tơi có xe giá rẻ, mục tiêu người bán hàng bán xe mức giá cao (và mức lợi nhuận cao có thể), “vấn đề” mức giá tơi trả để có xe N ếu tơi đạt mục tiêu mà khơng cần tham gia người khác có lẽ tơi chẳng cần đàm phán làm quản trị giao tiếp Chơng IV đàm phán: chiến lợc lập kế hoạch 133 S cú cỏc hng rào hạn chế mục tiêu (chúng ta xem xét bàn luận hướng khác phương án thay phần sau chương) N ếu điều muốn vượt giới hạn (ví dụ vượt điều mà đối tác có khả đáp ứng sẵn lịng đáp ứng) phải thay đổi mục tiêu kết thúc đàm phán Mục tiêu phải có khả đạt N ếu mục tiêu - “mua xe với giá rẻ” - khơng thể đạt người bán khơng bán xe mức “giá rẻ” (cần lưu ý “rẻ” mục tiêu có tính mơ hồ), tơi phải thay đổi mục tiêu tìm xe khác để mua (có lẽ tìm mua từ người bán xe khác) Các mục tiêu đạt thứ tồn tại, cụ thể đánh giá N ếu mục tiêu khơng thực tế khó đánh giá khó khăn cho (a) truyền đạt đến đối tác điều mà muốn, (b) muốn biết xem đối tác muốn (c) định liệu đề nghị đưa có thỏa mãn mục tiêu khơng “Có xe giá rẻ “hoặc” đồng ý với mức khoản toán tơi khơng vượt q giá trị séc tốn “là mục tiêu không rõ ràng” Liệu việc “chi tiêu vượt giá trị toán” mang ý nghĩa gì? Đây séc tốn hàng tuần séc tốn tháng? Liệu tơi muốn khoản tốn cho xe khơng đến 100% giá trị tờ séc hay vào khoảng 50% giá trị, hay chí vào khoảng 25% giá trị tờ séc? Đây séc toán ngày, loại séc toán có thời gian dài thời gian nợ? Đây liệu có phải khoản tốn lớn mà tơi cho tơi trả? Đây liệu có phải khoản tốn khơng đáng phải bận tâm? Hay khoản tốn tính toán sau đọc báo thấy người không 15% số tiền lương vào việc mua xe hơi? N gười đàm phán phải xác định xác khoản tốn lớn đến mức mà họ chấp nhận mức lãi xuất thời phải xác định số tiền nhiều sẵn có mà họ tốn lần đầu mua trả góp nhằm đàm phán xác số tiền mà sẵn lịng tốn tháng N hưng bạn thấy, số chí khơng hồn tồn rõ ràng Các mục tiêu mang tính vơ hình mang tính thủ tục N hư ví dụ mua tơ, mục tiêu vơ hình bao gồm việc nâng cao “sĩ diện” mắt bạn bè thông qua việc sở hữu lái xe thể thao bóng lộn, cho thấy người có khả đàm phán khơn khéo, có cân nhắc kỹ lưỡng, việc trả mức giá nhằm đảm bảo việc lại tiện lợi, an toàn Trong đàm phán khác, mục tiêu vơ hình việc trì danh tiếng người đàm phán cứng rắn có nguyên tắc, việc thiết lập hình mẫu cho đàm phán tương lai, việc dẫn dắt 134 qu¶n trị giao tiếp Chơng IV đàm phán: chiến lợc lËp kÕ ho¹ch đàm phán theo cách cơng với tất bên đảm bảo bên tham gia đàm phán đối xử cách khơng thiên vị (Tham khảo lại chương để có nhìn sâu mục tiêu vơ hình) Vậy nên sử dụng tiêu chuNn tiêu chuNn nói trên? Câu trả lời phụ thuộc vào bạn: mục tiêu bạn thứ tự quan trọng mục tiêu có nhiều ý nghĩa Việc cân mục tiêu tránh khỏi che phủ viễn cảnh bạn trình đàm phán, bạn phải nhớ rõ ràng điều mà bạn muốn đạt đàm phán bắt đầu Ảnh hưởng gián tiếp mục tiêu việc lựa chọn chiến lược Các mục tiêu đơn giản trực tiếp thường đạt vòng đàm phán riêng lẻ với chiến lược đàm phán đơn giản Hệ thường giới hạn cách nhìn tác động theo đuổi mục tiêu ngắn hạn, tác động lại có tính dài hạn Suy nghĩ mang tính ngắn hạn ảnh hưởng đến việc lựa chọn sách chúng ta; phát triển hình thành khung mục tiêu, bỏ qua mối quan hệ tương lai phía đối tác mà lại tập trung thái vào việc đạt kết quan trọng Lấy ví dụ giả sử người bà yêu quý bạn cho bà già để lái xe ơtơ hỏi bạn liệu bạn có muốn mua cho bà xe Bà nói bà chẳng biết tơ muốn cách đơn giản “một ôtô giá phải chăng” Khi bạn có hợp đồng bán xe có lợi giá bà thành viên khác gia đình phát bạn lợi dụng tuổi già thiếu hiểu biết ô tô bà lão hậu lâu dài bạn không tốt N hững mục tiêu phức tạp khó xác định xác phải bắt đầu chuỗi giai đoạn đàm phán Trong trường hợp tiến triển đàm phán tạo phụ thuộc vào việc thiết lập mối quan hệ bền vững với phía cịn lại N hững mục tiêu định hướng dựa quan hệ thúc đNy người đàm phán đến với lựa chọn mà mối quan hệ với đối tác đánh giá quan trọng ngang (thậm chí cịn hơn) kết cần đạt Do mục tiêu quan hệ thường có xu hướng ủng hộ lựa chọn chiến lược cộng tác hợp (xem lại mơ hình mối quan tâm chung miêu tả chương 1) Chiến lược - Kế hoạch tổng thể để đạt mục tiêu Sau nhà đàm phán kết nối mục tiêu lại, họ đến nội dung thứ 2: lựa chọn phát triển chiến lược Các chuyên gia chiến lược kinh tế định nghĩa chiến lược mơ hình kế hoạch hợp mục tiêu chủ đạo, sách chuỗi quy trình hành động tổ chức thành tổng thể cố kết (Theo Mintzberg v Quinn, 1991) c ỏp quản trị giao tiếp Chơng IV đàm phán: chiến lợc lập kế hoạch 135 dụng vào đàm phán, chiến lược coi kế hoạch tổng thể nhằm đạt mục tiêu đàm phán chuỗi hành động nối tiếp để hoàn thành mục tiêu Chiến lược so với Chiến thuật Chiến lược chiến thuật quan hệ với nào? Mặc dù ranh giới chiến lược chiến thuật mờ nhạt có điểm khác biệt quy mơ, viễn cảnh tổng thể tính tức (Quinn, 1991) Chiến thuật hành động ngắn hạn, mang tính đối phó đưa nhằm tạm thời thay nhằm theo đuổi chiến lược rộng (hoặc mức độ cao hơn), ngược lại điều tạo tính ổn định, liên tục, định hướng cho hoạt động mang tính chiến thuật Ví dụ chiến lược đàm phán bạn quán, lập để xây dựng trì mối quan hệ có lợi đối tác sử dụng cách giải vấn đề lợi ích chung Để đạt chiến lược này, chiến thuật bao gồm việc lợi ích bạn, sử dụng câu hỏi mở lắng nghe tích cực nhằm hiểu mối quan tâm, lợi ích đối tác, tạo lựa chọn lợi ích chung Các chiến thuật phụ thuộc vào chiến lược, chúng xây dựng, định hướng, điều khiển cân nhắc chiến thuật Trong chương 3, phác họa sơ qua chiến lược đàm phán một cịn đàm phán hồ hợp, kèm theo chiến thuật chiến lược Phương pháp đơn phương so với phương pháp đa phương chiến lược Lựa chọn đơn phương lựa chọn đưa mà khơng có tham gia tích cực từ phía đối tác đàm phán Các chiến lược đàm phán đơn phương xây dựng từ phía khơng bao gồm thơng tin phía đối tác Tuy nhiên, chiến lược hợp lý nên bao gồm trình thu thập thơng tin từ phía đối tác kết hợp chặt chẽ thông tin để đưa lựa chọn chiến lược đàm phán ln ln có lợi Do coi chiến lược theo lẽ tự nhiên mang tính đa phương, chúng hoàn thiện chúng cho thấy tác động đầy đủ chiến lược Một ví dụ chiến lược đa phương thấy Mục 4.1 Hộp 4-1 Lời khuyên Donald Trump cho thuyết gia: Hãy cố gắng nỗ lực chiến lược ăm 1999, tơi bắt đầu việc xây dựng tồ tháp để cao giới, Toà tháp Trump World Plaza United ations Vị trí xây dựng tuyệt vời - khu phía Tây Manhattan, gần với trụ sở Liên hợp quốc, thấy quang cảnh sông thành phố ú l mt mún hp 136 quản trị giao tiếp Chơng IV đàm phán: chiến lợc lập kế hoạch dẫn” thấy hạnh phúc với nó, đặc biệt nhà ngoại giao Liên hợp quốc, người khơng muốn tồ nhà 38 tầng họ bị cạnh so với tháp 90 tầng Theo C Tổng thư ký Hội đồng Bảo an Kofi Annan thừa nhận có nói chuyện với Thị trưởng thành phố ew York dự án tơi làm cách để ngăn lại Đại sứ Ukraina nói với C nhà liên hợp Liên hợp quốc” “ ó khơng phù hợp che lấp khu Khi mà việc phản đối đưa lời, sử dụng cách thức ngoại giao riêng tơi từ chối đưa bình luận nhằm trích Liên hợp quốc Tơi đốn đại sứ quan chức Liên hợp quốc mua phịng tồ nhà tơi Và chắn, họ làm hưng chúng tơi bắt đầu kinh doanh thành phố giáng cho chúng tơi địn ấn định số tiền thuế khổng lồ, cao số thuế dự phải nộp tính khoảng 100 triệu USD Chúng định dùng hành động để đáp trả Trong năm, đấu tranh cho vụ Các luật sư hội đồng thành phố nắm giữ lý lẽ cịn chúng tơi có lý lẽ riêng chúng tơi Chúng tơi từ bỏ Thật khơng dễ dàng để đáp trả quyền giành phần thắng, đặc biệt vấn đề liên quan đến thuế, biết nắm vụ Cuối cùng, sau nhiều đàm phán, đến cách giải Thành phố đồng ý cắt giảm thuế 17% cho phép chúng tơi tốn thuế vịng 10 năm, chúng tơi mong đợi với điều kiện phải rút lại vụ kiện đóng góp vào việc xây dựng 200 ngơi nhà khu Bronx Vụ kiện tiết kiệm cho chúng tơi khoảng 97 triệu USD Chúng tơi chẳng có chút số 97 triệu chúng tơi khơng hành động nhanh chóng nỗ lực guồn: Donald J Trump with Meredith Melver, Trump: Làm để trở nên giàu có ( ew York: Random House, 2004 ), trang 136-137 Mơ hình dựa mối quan tâm song phương, phương tiện mô tả chiến lược đàm phán Trong chương 1, sử dụng mơ hình mối quan tâm chung để miêu tả định hướng mà người thường có bất hồ (Pruitt Rubin, 1986) Mơ hình cá thể mối bất hoà có mối quan tâm hai mức độ: mức độ quan tâm thứ kết mối quan tâm cịn lại kết đối phương (xem lại Bảng 1.3) Savage, Blair Sorenson (1989) đưa mơ hình tương tự cách lựa chọn chiến lược đàm phán Theo mơ hình này, cách lựa chọn chiến lược n phng quản trị giao tiếp Chơng IV đàm phán: chiến lợc lập kế hoạch 137 c phn ỏnh câu trả lời hai câu hỏi đơn giản: (1) N gười tham gia đàm phán quan tâm đến mức việc đạt kết quan trọng đàm phán (mục tiêu chính) (2) N gười tham gia đàm phán quan tâm đến mức mối quan hệ tương lai với đối tác Các câu trả lời câu hỏi dẫn đến pha trộn chiến lược thay trình bày bảng 4.2 Các chiến lược dự phòng theo tình huống: Điểm mạnh mơ hình nằm chỗ yêu cầu người đàm phán phải xác định rõ quan trọng tương đối thứ tự ưu tiên mơ hình chiến lược chiều mong muốn N hư bảng 4.2 ra, câu trả lời cho hai vấn đề bốn chiến lược dành cho nhà đàm phán là: cạnh tranh, cộng tác, thỏa hiệp né tránh Sự quan tâm trọng giành kết độc lập với - giành vụ giao dịch này, chiến thắng đàm phán mà không quan tâm đến tác động mối quan hệ giao dịch tương lai với đối tác - phù hợp với chiến lược cạnh tranh thắng thua (phân phối - distributive) N ếu bạn trọng đến việc giành mục tiêu quan hệ - xây dựng, giữ gìn nâng cao quan hệ với đối tác - chiến lược cộng tác có lẽ phù hợp N ếu mục tiêu quan trọng bền vững mối quan hệ với đối tác người thương thuyết nên chọn chiến lược thỏa hiệp (thống bên) Cuối cùng, việc đạt mục tiêu bền vững hay mối quan hệ tốt không quan trọng tốt khơng nên tham gia đàm phán Mỗi cách tiếp cận chiến thuật khác có gợi ý khác cho việc lập kế hoạch trình chuNn bị đàm phán (tham khảo thêm Johnson, 1982) Chúng ta nghiên cứu chiến lược cam kết không cam kết tiếp sau Mục 4-2 Mơ hình mối quan tâm song phương (Liệu mục tiêu có quan trọng khơng?) Có Các mục tiêu liên quan có quan trọng khơng? Có Không Không Cộng tác Thỏa hiệp Cạnh tranh Tránh Chiến lược không cam kết: Sự né tránh Việc né tránh đàm phán nhằm số dụng ý chiến lược đàm phán Thực tế, có nhiều lý để nhà đàm phán lại chọn cách không đàm phán (tương tự lý đưa để tránh mâu thuẫn bàn luận chương 1): • N ếu bên đáp ứng nhu cầu bên khác mà không cần đàm phán hiển nhiên cần sử dụng chiến lc khụng m phỏn 138 quản trị giao tiếp Chơng IV đàm phán: chiến lợc lập kế hoạch ã N ếu việc đàm phán rõ ràng không đáng với thời gian công sức phải bỏ (mặc dù đơi có lý để đàm phán tình vậy; xem xét mục phần thỏa hiệp đây) • Quyết định đàm phán liên quan chặt chẽ với mong muốn cách thức lựa chọn có sẵn - kết cuối đạt mà không cần đến đàm phán Trong chương 2, thảo luận vai trò điểm đối kháng định nghĩa chiến lược khả xảy mà hợp đồng sẵn có; chương 3, đưa vai trò chủ đạo lựa chọn thay tốt cho kết đàm phán (BATN A) đánh giá giá trị thoả thuận cụ thể N gười đàm phán với lựa chọn chắn có khả cân nhắc khơng cần đến đàm phán mà đạt kết thỏa đáng Thiếu lựa chọn, chắn đặt người đàm phán vào bất lợi Việc có lựa chọn thay tác động đến định liệu có nên tham gia đàm phán hay không theo hai cách Thứ nhất, người đàm phán có tay lựa chọn chắn thích khơng phải đàm phán chặt chẽ họ có lợi - cho thấy nhanh chóng đơn giản sử dụng lựa chọn có sẵn thay tham gia vào q trình đàm phán N hưng có sẵn lựa chọn khơng chắn dẫn đến việc tránh đàm phán - đàm phán bắt đầu, áp lực trình đàm phán dẫn đến kết tồi mà người đàm phán lại cảm thấy phải có trách nhiệm chấp nhận lựa chọn có sẵn họ lại tệ hại N hư lựa chọn, họ đạt mục tiêu mong muốn có lẽ phải trả giá đắt (xem Bảng 4.2) Hộp 4-2 Không tham gia đàm phán giúp bạn đạt điều mong muốn với chi phí cao Đó đêm dài Bill Gates, người sáng lập Microsoft, ngồi quay tròn nhóm người bạn Họ chưa có cho vào bụng Một người cho ý kiến nên gọi Pizza giao muộn Domino N gười quản lý nhà hàng Domino trả lời điện thoại, thật không may cửa hàng vừa đóng cửa Thất vọng, người gần định cúp máy người khác nhóm lên tiếng “Hãy nói cho người quản lý biết anh Bill Gates trả cho họ nhiều tiền để phục vụ pizza vào này” Bill Gates lưỡng lự Một người nhóm châm chọc “N ày Bill, ngốn anh tiền để có pizza?” Bill Gates đáp lại “Khoảng 240 đô la” N gười bạn liền cầm lấy điện thoại nói “Thơi rồi, Bill Gates trả anh 240 đô để anh mang bánh đến cho tơi” Và họ có bánh guồn: Roger J Volkema, hững công cụ đàm phán ( ew York: AMACOM, 1999), trang quản trị giao tiếp Chơng IV đàm phán: chiến lợc lập kế hoạch 139 Chin lược tham gia đàm phán chủ động: Cạnh tranh, Cộng tác Thỏa hiệp Cạnh tranh Cộng tác miêu tả cách bao quát hai chương vừa qua Cạnh tranh miêu tả xuyên suốt sách thỏa thuận có kẻ thắng người thua Cộng tác coi đàm phán đơi bên có lợi, hai bên “chiến thắng” N ội dung đàm phán thỏa hiệp có nhiều điểm tương tự với chiến lược đàm phán cạnh tranh, có ý tưởng khác biệt rõ ràng - liên quan đến cân kết quả, theo chiều hướng ngược lại (như kiểu “Tôi thua, anh thắng” đối lập với “Tôi thắng, anh thua”) N hư bảng 4.2 ra, chiến lược thỏa hiệp phù hợp người đàm phán coi trọng kết mối quan hệ kết đàm phán N ói cách khác, người đàm phán muốn cho đối tác giành phần thắng, làm cho đối tác cảm thấy hài lòng, tránh không làm nguy hại đến mối quan hệ cách thúc đNy mạnh mẽ để đạt mục tiêu vấn đề Chiến lược thường sử dụng mục tiêu hàng đầu xây dựng thắt chặt mối quan hệ người đàm phán sẵn sàng hy sinh kết đàm phán Chiến lược thỏa hiệp cần thiết người đàm phán muốn mối quan hệ với đối tác mở rộng vượt mối quan hệ đàm phán thông thường Ý tưởng “tôi thua anh thắng” lần này, qua đàm phán khác kết “thắng - thua” dần cân Trong mối quan hệ xã hội lâu dài nào, có lợi cho nhà đàm phán đối thủ họ chấp nhận kết gần với kết tối ưu đàm phán họ hy vọng thỏa hiệp có tính tương hỗ (ăn miếng trả miếng) từ phía đối tác tương lai (Homans, 196) Sự tương hỗ gọi chất kết dính cộng đồng xã hội lại với (Ciandini, 2001) Vậy ba chiến lược - cạnh tranh, cộng tác thỏa hiệp - khác nào? Bảng 4.1 (được theo Johnston, 1982) tổng kết ba loại hình chiến lược (phân bổ, hợp nhất, thỏa hiệp), so sánh, đối lập thông qua loạt quan hệ khỏc 140 quản trị giao tiếp Chơng IV đàm phán: chiến lợc lập kế hoạch N hng thụng tin kiểu nhân tố quan trọng hàng đầu để định nên tiếp cận với đối tác đàm phán Việc đối tác có hay khơng có biểu thái độ cộng tác hay cạnh tranh ảnh hưởng tới chiến lược sử dụng đàm phán tương lai Mặt khác, có mối nguy hiểm tiềm tàng đưa kết luận từ thông tin Giả sử đối tác hành động tương lai giống cách họ miêu tả hành động khứ coi giả thiết Mọi người hành động theo cách khác tình khác thời điểm khác Mặc dầu thu thập thông tin cách ứng xử khứ đối tác điểm bắt đầu đáng để đưa giả định đối tác cần phải lưu ý người thay đổi theo thời gian Một tác giả viết đàm phán nêu lưu ý rằng: Giả định rào cản to lớn làm cho theo dẫn sai… Thực tế đàm phán phải nên đưa giả định đối tác… Điều quan trọng cần ghi nhớ giả định bạn nên coi giả định Cùng khơng đốn người khơng giáo dục tốt Đừng tin tưởng vào giả định bạn Hãy kiểm tra chúng, chúng khơng chúng chứng minh (Karrass, 1974, trang 11) Ấn tượng danh tiếng đối tác dựa vài yếu tố sau: N gười tiền nhiệm đối tác đàm phán với bạn khứ Đối tác đàm phán với bạn khứ, bối cảnh hay bối cảnh khác Đối tác bạn đàm phán với bên khác khứ N hững sở khác để đưa giả định có góc độ liên quan khác mối liên hệ tính hữu ích dự đốn hành vi ứng xử tương lai Mọi người sử dụng thông tin để chuNn bị, cảnh báo thân xảy ra, nên hành động thận trọng tiếp cận thông tin cách tích cực nhằm khẳng định phủ nhận tính hiệu lực giả định Tuy nhiên tồn nguy hiểm giả định giá trị dẫn người đàm phán tới dự báo khơng xác Vì tồn khuynh hướng tìm kiếm thơng tin xác nhận mong muốn giả định ai, không tìm kiếm nhận thơng tin phủ nhận, phản bác lại giả định Do vậy, người đàm phán giả định đối tác hành động theo kiểu mệnh lệnh công nên định cách bảo vệ tốt chọn cách cơng thường mở đầu đàm phán yêu cầu cách hành xử thái Điều làm cho đối tác chấp nhận hành động cách thái có hành động đáp trả hệt bạn đối xử với họ lúc đầu họ có ý định hợp tác Và tất nhiên, đối tỏc ỏp tr li nh vy quản trị giao tiếp Chơng IV đàm phán: chiến lợc lập kế hoạch 165 giả định bạn công nhận N ếu nhầm lẫn ban đầu nhận xuất vấn đề giải sửa sai trước leo thang Tuy nhiên giả thiết tạo trình lặp lặp lại không tin tưởng lẫn thù địch, đặc biệt đàm phán diễn mối quan hệ hợp tác có từ lâu Q trình lặp lặp lại thường xảy mối quan hệ quốc gia với nhóm người lao động người quản lý (xem Lewicki Alderfer, 1973; Pruit Rubin, 1986) Chiến lược chiến thuật đối tác Cuối cùng, việc có thơng tin chiến lược chiến thuật mà đối tác sử dụng hữu ích Mặc dù đối tác thường không công khai chiến lược - đặc biệt trường hợp họ muốn sử dụng chiến thuật kẻ thắng người thua - người đàm phán suy luận thông tin từ liệu thu q trình chuNn bị Các thơng tin thu vấn đề đàm phán, mục tiêu đàm phán, danh tiếng người đàm phán, cách thức đàm phán, giải pháp thay quyền hạn người đàm phán giúp nhiều việc phán đoán chiến lược mà đối tác dự định sử dụng N hư lưu ý từ trước, người đàm phán phải thu thập thông tin vấn đề bật mà đàm phán đề cập đến, ước đoán khơng xác việc cần thiết phải thay đổi chiến lược đàm phán Trình bày vấn đề cho đối tác Một khía cạnh quan trọng đàm phán trình bày việc cách rõ ràng cung cấp chứng tranh luận phong phú, khía cạnh khác phản bác lý lẽ đối tác lý lẽ phản bác Bởi vấn đề đàm phán rộng đa dạng nên xác định rõ tất thủ tục sử dụng xây dựng thơng tin Tuy nhiên có số hướng dẫn chung có lợi mà ta áp dụng N gười đàm phán trả lời câu hỏi sau: N hững sở ủng hộ quan điểm chúng ta? Cái chứng minh xác nhận tính hợp lệ thơng tin mà ta đưa có tính thực tế? Tơi nên tham khảo ý kiến nói chuyện, trao đổi với để họ giúp tơi làm phong phú phân chia rõ ràng sở lập luận tôi? Các lý lịch, file liệu nguồn liệu ủng hộ cho lập luận tôi? Liệu vấn đề người đàm phán khác đàm phán điều kiện tương tự? Liệu có nên tham khảo ý kiến người đàm phán để định lý lẽ quan trọng nên sử dụng, lý lẽ đem lại thành cơng lý lẽ khơng? Quan điểm đối tác nào? Mối quan tâm, lợi ích họ gì? Các lý lẽ, 166 quản trị giao tiếp Chơng IV đàm phán: chiến lợc lập kế hoạch quan im m h a gì? Tơi nên phản ứng lại với lập luận tìm kiếm quan điểm tốt nhằm giải vấn đề lợi ích hai bên đàm phán nào? Tôi nên phát triển trình bày sở, quan điểm để chúng có tính thuyết phục nhất? Các phương tiện nhìn, tranh vẽ, bảng biểu, biểu đồ, chứng nhận chuyên gia… có tác dụng trợ giúp tạo cách trình bày tốt nhất? Trong chương 8, đưa gợi ý sâu sắc cho nhà đàm phán cách sử dụng quyền hạn cách xây dựng thuyết trình thông tin nhằm đạt hiệu tối đa Các nghi thức cần phải tuân theo trình đàm phán? N gười đàm phán phải xem xét số vấn đề nghi thức tiến trình sau: • Chương trình nghị mà theo tiến thành đàm phán? Chúng ta nghiên cứu sơ qua vấn đề bước 6, đánh giá cấu xã hội N gười đàm phán tự lập danh sách chắn vấn đề trước gặp gỡ đàm phán diễn Điều quan trọng buộc người đàm phán phải đánh giá vị trí họ định mục tiêu Bản danh sách góp phần tạo nên chương trình nghị sơ đàm phán Đó vấn đề mà người đàm phán muốn thảo luận, thứ tự ưu tiên mà theo họ muốn thảo luận (ví dụ thảo luận vấn đề quan trọng gây tranh cãi, căng thẳng trước…) Trong cách tự đưa chương trình nghị có tồn số nguy hiểm tiềm tàng N ếu bảng danh sách người đàm phán khác so với bảng danh sách mà đối tác họ muốn tự lập trước đó, người đàm phán mang vấn đề lên bàn đàm phán làm cho đối tác họ cảm thấy không chuNn bị để đàm phán họ phải xác định lại ưu tiên mà thứ tự thực tế đạt N gười đàm phán không muốn rơi vào trạng thái bất ngờ cảm thấy bị lúng túng mà đối tác đưa vấn đề mà họ hoàn toàn chưa chuNn bị để đàm phán Trong trường hợp này, người đàm phán có kinh nghiệm đề nghị tạm dừng đàm phán để thu thập thông tin chuNn bị thêm vấn đề mới, gây chậm trễ khơng lường trước Thậm chí họ từ chối đưa vấn đề vào chương trình đàm phán họ khơng có đủ thời gian để chuNn bị cho vấn đề N ếu đối tác người đại diện cho người khác họ cịn khơng muốn xem lại định trước giành thời gian để đánh giá vấn đề Vì lý mà người đàm phán chuyên nghiệp người đàm phán cho cơng đồn nhà ngoại giao thường trao đổi thông tin đàm phán chương trình nghị trước Họ muốn ng ý v cỏc s quản trị giao tiếp Chơng IV đàm phán: chiến lợc lập kế ho¹ch 167 trao đổi theo chương trình đàm phán trước tham gia vào trình đàm phán thực vấn đề • Chúng ta nên đàm phán nào? N gười đàm phán thường cảm thấy thoải mái đàm phán nơi - ví dụ văn phịng, tịa nhà thành phố mà họ làm việc, sống Họ cảm nhận không gian, họ cảm thấy thoải mái thư giãn, họ có khả tiếp cận tất tiện nghi, người phục vụ - thư ký, thông tin nghiên cứu, lời khuyên chuyên gia, máy tính nhiều thứ khác Trong đàm phán đa văn hóa (xem chương 6), khác biệt văn hóa ngơn ngữ lại có vai trị đó, mà người đàm phán phải bay qua khu vực có múi khác nhau, phải khu vực mà họ không quen, ăn ăn khơng quen thuộc phải giải nhiều vấn để tương tự N ếu người đàm phán muốn tối thiểu lợi gắn liền với nơi sống, làm việc nên lựa chọn nơi đàm phán trung lập mà khơng bên có lợi N gồi người đàm phán cịn chọn khơng gian đàm phán theo tiêu chuNn Các đàm phán mang tính nghi thức thường tổ chức phòng họp riêng phòng họp khách sạn đàm phán nghi thức diễn nhà hàng, phòng khách câu lạc tư nhân • Đâu khoảng thời gian đàm phán? N ếu người đàm phán cho thảo luận phán kéo dài, họ đàm phán vấn đề thời gian khoảng thời gian cho phiên đàm phán Khi bắt đầu? Chúng ta gặp bao lâu? Khi cần kết thúc đàm phán? Khi tạm nghỉ bên tiến hành họp kín? • Chúng ta nên làm đàm phán thất bại? Điều xảy đàm phán bị đình trệ? Liệu có nên tìm bên thứ ba trung lập (xem chương 19)? Liệu có nên thử vài thủ thuật đàm phán khác? (xem chương 17 18 đề xuất cách kéo đàm phán lại quỹ đạo nó) • Làm lưu giữ điều thỏa thuận? N hiều nhà đàm phán không hiểu tầm quan trọng việc ghi lại xác thảo luận đồng ý thơng qua Làm thư ký ghi chép coi công việc nhàm chán buồn tẻ Tuy nhiên nhà đàm phán có kinh nghiệm lại coi cơng việc có tầm quan trọng Trước hết người có khả ghi chép tốt thường trở thành “bản ghi nhớ” phiên họp, mà ghi chép họ sau dùng để xem lại xem thảo luận Thứ hai, người có khả ghi chép tốt tự nguyện phác thảo 168 quản trị giao tiếp Chơng IV đàm phán: chiến lợc lập kế hoạch cỏc tha thun ban u, ngi có quyền hạn việc định xem thỏa thuận công bố điểm nhấn mạnh, điểm không nhấn mạnh Cuối cùng, thỏa thuận liên quan nhiều đến vấn đề kỹ thuật phức tạp bên đàm phán chắn phải để thỏa thuận xem xét, đánh giá chuyên gia, ví dụ luật sư, nhà phân tích tài chính, nhà kế tốn, kỹ sư… Trong mối quan hệ đàm phán mới, việc thảo luận vấn đề mang tính thủ tục nên đưa trước vấn đề nêu lên N hững thuận lợi khó khăn việc giải vấn đề mang tính thủ tục sử dụng chất thử xem xét liệu vấn đề quan trọng lớn tiến triển N ếu bên đàm phán thỏa mãn với đàm phán vấn đề thủ tục giúp cho việc tiến tới thỏa thuận vấn đề sau dễ dàng • Làm để biết có thỏa thuận tốt? Cuối cùng, có sẵn q trình đánh giá xem liệu q trình đàm phán hồn tất, đánh giá cách có hệ thống xem thỏa thuận đạt so với (a) kế hoạch ban đầu, (b) suy nghĩ thỏa thuận tốt đạt khác dựa sở đối tác hạn chế mang tính thủ tục cấu mà gặp phải? Balair Sheppard đưa cho kiểm tra hữu ích mà sử dụng để đánh giá xem liệu có “thỏa thuận tốt” chưa (xem bảng 4.3) Hộp 4-3 Liệu bạn đạt thỏa thuận tốt? Liệu có lời nói đầu mà mục đích đàm phán giải thích rõ ràng? Liệu tất vấn đề lợi ích bên giải quyết? Liệu tất đề xuất có tính thực thi? Liệu bên bị tác động thỏa thuận tham khảo ý kiến? Trong điểm thỏa thuận, liệu có rõ ràng điều bạn đồng ý, có bao gồm thực hiện, thực hiện, thực thực nào? Liệu thỏa thuận có ý nghĩa khơng? Liệu thỏa thuận hợp lý công bằng? Liệu bạn xem xét rào cản việc thực thỏa thuận này? Liệu bạn có phương tiện để quản lý, giải bất đồng không liên quan đến thỏa thuận này? Liệu bên biết rõ phương tiện để giải cách sử dụng phương tiện này? ( guồn: sử dụng theo cho phộp ca Balair Sheppard) quản trị giao tiếp Chơng IV đàm phán: chiến lợc lập kế hoạch 169 Tomd tắt chương Lập kế hoạch hoạt động quan trọng đàm phán Tuy nhiên, lưu ý đầu chương, người đàm phán thường khơng lập kế hoạch số lý Lập kế hoạch hiệu giúp người đàm phán đưa lộ trình dẫn họ đến với đàm phán thành cơng Trong lộ trình cần phải thường xuyên chỉnh sửa cập nhật trình đàm phán diễn ra, mơi trường xung quanh đàm phán thường xuyên thay đổi, hành động dựa lộ trình hiệu nhiều so với việc cố gắng thực mà sẵn lộ trình Chúng ta bắt đầu chương với hiểu biết khái niệm chiến lược, giới thiệu mơ hình lựa chọn chiến lược đàm phán, hợp với mơ hình mối quan tâm chung Sau miêu tả mơ hình này, nghiên cứu tầm quan trọng việc thiết kế mục tiêu rõ ràng, dựa vấn đề chủ đạo đàm phán N gười đàm phán lập kế hoạch cNn thận cố gắng, nỗ lực việc sau: Hiểu rõ vấn đề cần phải giải đàm phán Kết nối tất vấn đề lại với hiểu phức tạp kết hợp thỏa thuận Hiểu định nghĩa rõ ràng lợi ích nằm sau vấn đề đàm phán Xác định rõ giới hạn - điểm mà không tiếp tục đàm phán - giải pháp thay - thỏa thuận khác mà tham gia thỏa thuận đạt Xác định rõ mục tiêu đạt điểm bắt đầu - bắt đầu đàm phán đâu Hiểu rõ người mà đại diện họ mong đợi từ tơi Hiểu rõ đối tác đàm phán - mục tiêu họ, vấn đề, chiến lược, mối quan tâm, lợi ích, giới hạn, giải pháp thay thế, điểm bắt đầu quyền hạn họ Lập kế hoạch mà theo tơi thể “bán” ý kiến cho đối tác (và cho thân người đại diện) Xác định điểm quan trọng quy ước, hiệp ước trình đàm phán chương trình hoạt động, người tham dự vào bàn đàm phán người quan sát đàm phán, đâu đàm phán… Khi người đàm phán xem xét, đánh giá yếu tố trên, họ biết họ cần có ý tưởng rõ ràng phương hướng thực đàm phán Ý tưởng phương hướng với tự tin có nhờ có phương hướng yếu tố quan trọng tác động đến kết đàm phán 170 qu¶n trị giao tiếp Chơng IV đàm phán: chiến lợc lập kế hoạch quản trị giao tiếp Chơng IV đàm phán: chiến lợc lập kế hoạch 171 172 quản trị giao tiếp Chơng IV đàm phán: chiến lợc lập kế hoạch quản trị giao tiếp Chơng IV đàm phán: chiến lợc lập kế hoạch 173 34 35 36 QUẢ TRN GIAO TIẾP Chương 19 - Giải đàm phán khó khăn: Sự tham gia bên thứ ba 37 38 QUẢ TRN GIAO TIẾP Chương 19 - Giải đàm phán khó khăn: Sự tham gia bên thứ ba 39 ... hành động khác cho người khác nhau" hân 59 (tháng 3, tháng 4, 1982), trang 38-39 N goài đặc điểm rõ ràng miêu tả bảng 4. 1 chiến lược 142 quản trị giao tiếp Chơng IV đàm phán: chiến lợc lập kế... phán (6) Dự đoán (3) Giới thiệu phát triển Xác định rõ chương trình đàm quan hệ (4) phán cách thức giải vấn đề (7) 144 qu¶n trị giao tiếp Chơng IV đàm phán: chiến lợc lËp kÕ ho¹ch Giải vấn đề Xây... 145 Gn õy hn, Greenhalgh (201) đưa mơ hình quy trình đàm phán mơ hình đặc biệt liên quan đến hình thức đàm phán hịa hợp Greenhalgh có bảy bước q trình đàm phán lý tưởng (xem Bảng 4. 3): Mục 4- 3