Lý do ch n đ tài
Nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển mạnh mẽ, đời sống người dân không chỉ dừng lại ở việc "ăn no mặc ấm" mà còn hướng tới "ăn ngon mặc đẹp" Điều này tạo ra cơ hội và môi trường thuận lợi cho các công ty phát triển và cạnh tranh, đặc biệt trong lĩnh vực chế biến thực phẩm Khi Việt Nam gia nhập WTO, các cơ hội và thách thức càng tăng, tạo ra môi trường phát triển kinh doanh theo xu hướng hội nhập quốc tế.
Chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt trong việc phát triển bền vững của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh hội nhập hiện nay Nó không chỉ giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu rõ ràng mà còn là kim chỉ nam cho mọi hoạt động Trong môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng và tìm ra giải pháp khắc phục khó khăn Ngoài ra, chiến lược còn nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực và tăng cường sức cạnh tranh, đảm bảo sự phát triển liên tục và bền vững Cuối cùng, việc thực hiện chiến lược kinh doanh còn tạo ra cơ sở vững chắc cho việc đưa ra các chính sách và quyết định phù hợp với biến động của thị trường.
Chiến lược kinh doanh đúng đắn và tầm nhìn rõ ràng là yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và thành công trong môi trường cạnh tranh hiện nay Ngược lại, nếu không có chiến lược rõ ràng, doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng bế tắc, hoạt động kém hiệu quả và không thể đạt được mục tiêu chiến lược đề ra.
Để phát triển bền vững, các doanh nghiệp sản xuất cần xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường và khả năng cạnh tranh hiện tại Trong bối cảnh thị trường ngày càng biến động và cạnh tranh gay gắt, việc định hình chiến lược rõ ràng là rất quan trọng Đây chính là lý do cho việc lựa chọn đề tài “Hạch định chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Kinh ô giai đoạn 2008-2010”.
Vi c ch n đ tài “H ch đnh chi n l c kinh doanh Công ty C ph n Kinh ô giai đo n 2008-2010” nh m các m c tiêu sau:
E Phân tích các tác đ ng c a môi tr ng bên trong và bên ngoài đ n ho t đ ng kinh doanh c a Công ty
E Nh n th c rõ các c h i và thách th c, các m t m nh và m t y u c a công ty
E Phân tích ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a Công ty t đó đ ra các bi n pháp v chi n l c kinh doanh c n thi t nh m nâng cao hi u qu c a chi n l c kinh doanh t i công ty
Ch ng II: Phân tích hình hình s n xu t kinh doanh Công ty Kinh ô
Ch ng III: Xây d ng chi n l c kinh doanh và các gi i pháp th c hi n chi n l c
Vi c nghiên c u đ tài này thông qua ph ng pháp chung nh sau:
B c 1 : Thu th p s li u thông qua:
- Tham kh o các tài li u có liên quan
- Quan sát th c t t i Công ty
B c 2 : Phân tích s li u b ng m t s ph ng pháp nh :
- Ph ng pháp so sánh, t ng h p: so sánh gi a các k trong n m r i đi đ n k t lu n
- Ph ng pháp quy n p: ph ng pháp đi t nh ng v n đ nh r i m i đi đ n k t lu n chung.
- Ph ng pháp phân tích SWOT: là k thu t đ phân tích và x lý k t qu nghiên c u v môi tr ng, giúp doanh nghi p đ ra chi n l c m t cách khoa h c
- Không gian nghiên c u: n i b Công ty Kinh ô
- Gi i h n nghiên c u: l nh v c Công ty r t r ng nh ng ch t p trung vào các s n ph m chính c a Kinh ô
- i t ng kh o sát: Kh o sát các y u t bên trong và bên ngoài c a công ty ch y u là các y u t liên quan đ n ho t đ ng Marketing
1.1 Khái ni m, vai trò và mô hình c a chi n l c kinh doanh
1.1.1 Khái ni m v chi n l c và chi n l c kinh doanh
Chi n l c là m t thu t ng có t r t lâu, lúc đ u nó th ng g n li n v i l nh v c quân s và đ c hi u là : chi n l c là nh ng công c , ph ng ti n đ t t i m c tiêu dài h n
Chiến lược kinh doanh là một khái niệm quan trọng trong lĩnh vực kinh tế, được hiểu theo nhiều cách khác nhau Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn, trong khi Anfred Chandler định nghĩa chiến lược là những phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản và lâu dài của một doanh nghiệp Cả hai quan điểm đều nhấn mạnh rằng chiến lược liên quan đến quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.
Vạch chiến lược kinh doanh là một tập hợp các mục tiêu và chính sách nhằm đạt được các kế hoạch đã đề ra, phản ánh rõ ràng hoạt động kinh doanh của công ty.
Nhìn chung nh ng đnh ngh a v chi n l c kinh doanh tuy có s khác bi t nh ng v c b n thì có các n i dung sau:
- Xác đnh m c tiêu ng n h n và dài h n c a t ch c
- ra và ch n l a các ph ng pháp đ đ t đ c m c tiêu
- Tri n khai và phân b các ngu n nhân l c đ th c hi n m c tiêu
1.1.2 Vai trò c a chi n l c kinh doanh đ i v i doanh nghi p
- Th nh t, giúp các doanh nghi p th y rõ m c đích và h ng đi c a mình
Nó bu c các nhà qu n tr ph i xem xét và xách đnh xem t ch c đi theo h ng nào và khi nào thì đ t t i v trí nh t đnh
Các nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, từ đó nhận diện rõ ràng các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường Họ có khả năng nắm bắt các thay đổi và tận dụng tri thức để giảm thiểu các nguy cơ liên quan đến môi trường.
- Th ba, nh có chi n l c kinh doanh mà doanh nghi p s g n li n các quy t đnh đ ra v i t ng môi tr ng kinh doanh
- Th t , giúp các nhà qu n tr s d ng m t cách có hi u qu các ngu n l c hi n có và phân b chúng m t cách h p lý
- Th n m, giúp nhà qu n tr ph i h p các ch c n ng trong t ch c m t cách t t nh t trên ck s đ t đ n m c tiêu chung c a t ch c
Là một tài liệu quan trọng trong một công ty, quy định này xác định và làm rõ mục đích, mục tiêu của công ty Nó xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt được các mục tiêu chiến lược Đồng thời, nó cũng xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ cạnh tranh và phân phối giữa các hoạt động đó.
Chỉ số lợi nhuận kinh doanh được xác định nhằm xác định vị trí của sản phẩm hoặc dịch vụ trên thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty Nó sẽ xác định xem một công ty có cạnh tranh được hay không, cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những đối thủ cạnh tranh của nó.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp xác định phương thức đổi mới và phát triển nhằm đạt được mục tiêu cấp công ty Nếu doanh nghiệp thuộc ngành nghề cụ thể, chiến lược kinh doanh có thể được coi là yếu tố quyết định cho sự thành công của công ty.
Chiến lược kinh doanh được xác định nhằm tập trung vào việc xây dựng vị trí của công ty và các lĩnh vực tác nghiệp Mặc dù có nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau, tất cả các chiến lược đều phải tuân theo một quy trình cơ bản nhất định.
Quản trị chiến lược cấp công ty
Quản trị chiến lược cấp kinh doanh
Quản trị chiến lược cấp chức năng
1.2 CÁC GIAI O N QU N TR CHI N L C
Quy trình hoạch định chiến lược bao gồm các giai đoạn: hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược Mỗi giai đoạn này có những công việc khác nhau, nhưng chúng có mối quan hệ mật thiết và bổ sung cho nhau.
Phân tích môi tr ng
Xác đnh nhi m v và m c tiêu
Phân tích môi tr ng Xác đnh nhi m v và m c tiêu
Phân tích môi tr ng Xác đnh nhi m v và m c tiêu
Hình 1-2 : Mô hình qu n tr chi n l c toàn di n
V i ph m vi nghiên c u c a đ tài, đ tài này s ch t p trung đi sâu vào giai đo n ho ch đnh chi n l c giai đo n này đ c ti n hành thông qua các b c sau:
1.2.1.1 Xác đnh m c tiêu c a doanh nghi p
M c tiêu là m t khái ni m dùng đ ch k t qu kinh doanh c th mà doanh nghi p mu n đ t t i
Có hai lo i m c tiêu: dài h n và ng n h n
Những mục tiêu ngắn hạn: Phải rõ ràng và đưa ra các kết quả nhắm tới một cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định đạt được trong vòng chu kỳ kế tiếp.
Mục tiêu dài hạn là những mục tiêu mà tổ chức đặt ra nhằm đạt được kết quả mong muốn trong khoảng thời gian dài, thường là trên một năm Những mục tiêu này thường liên quan đến các vấn đề như: (1) khả năng kiểm soát lợi nhuận, (2) nâng cao năng suất, (3) cải thiện vị trí cạnh tranh, (4) phát triển nhân viên, (5) xây dựng mối quan hệ với nhân viên, và (6) đảm bảo đào tạo kỹ thuật.
1.2.1.2 Phân tích môi tr ng
Các yếu tố môi trường có ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện các bước tiếp theo trong quy trình quản trị chiến lược Chiến lược được xây dựng dựa trên các điều kiện môi trường đã được nghiên cứu kỹ lưỡng.
Tóm t t n i dung c a đ tài
Ch ng II: Phân tích hình hình s n xu t kinh doanh Công ty Kinh ô
Ch ng III: Xây d ng chi n l c kinh doanh và các gi i pháp th c hi n chi n l c
Ph ng pháp nghiên c u
Vi c nghiên c u đ tài này thông qua ph ng pháp chung nh sau:
B c 1 : Thu th p s li u thông qua:
- Tham kh o các tài li u có liên quan
- Quan sát th c t t i Công ty
B c 2 : Phân tích s li u b ng m t s ph ng pháp nh :
- Ph ng pháp so sánh, t ng h p: so sánh gi a các k trong n m r i đi đ n k t lu n
- Ph ng pháp quy n p: ph ng pháp đi t nh ng v n đ nh r i m i đi đ n k t lu n chung.
- Ph ng pháp phân tích SWOT: là k thu t đ phân tích và x lý k t qu nghiên c u v môi tr ng, giúp doanh nghi p đ ra chi n l c m t cách khoa h c
- Không gian nghiên c u: n i b Công ty Kinh ô
- Gi i h n nghiên c u: l nh v c Công ty r t r ng nh ng ch t p trung vào các s n ph m chính c a Kinh ô
- i t ng kh o sát: Kh o sát các y u t bên trong và bên ngoài c a công ty ch y u là các y u t liên quan đ n ho t đ ng Marketing
Ph m vi và gi i h n
Khái ni m, vai trò và mô hình c a chi n l c kinh doanh
1.1.1 Khái ni m v chi n l c và chi n l c kinh doanh
Chi n l c là m t thu t ng có t r t lâu, lúc đ u nó th ng g n li n v i l nh v c quân s và đ c hi u là : chi n l c là nh ng công c , ph ng ti n đ t t i m c tiêu dài h n
Chiến lược kinh doanh là một khái niệm quan trọng trong lĩnh vực kinh tế, được hiểu theo nhiều cách khác nhau Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn Trong khi đó, Anfred Chandler định nghĩa chiến lược là những phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản và lâu dài của một doanh nghiệp, đồng thời là sự vận dụng một quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó.
Vạch chiến lược kinh doanh là một tập hợp các mục tiêu và chính sách nhằm đạt được những mục tiêu đó Nó thể hiện rõ ràng hoạt động kinh doanh mà công ty đang thực hiện và cách thức công ty triển khai các kế hoạch để đạt được thành công.
Nhìn chung nh ng đnh ngh a v chi n l c kinh doanh tuy có s khác bi t nh ng v c b n thì có các n i dung sau:
- Xác đnh m c tiêu ng n h n và dài h n c a t ch c
- ra và ch n l a các ph ng pháp đ đ t đ c m c tiêu
- Tri n khai và phân b các ngu n nhân l c đ th c hi n m c tiêu
1.1.2 Vai trò c a chi n l c kinh doanh đ i v i doanh nghi p
- Th nh t, giúp các doanh nghi p th y rõ m c đích và h ng đi c a mình
Nó bu c các nhà qu n tr ph i xem xét và xách đnh xem t ch c đi theo h ng nào và khi nào thì đ t t i v trí nh t đnh
Các nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, từ đó xác định rõ môi trường mà họ quản lý Họ có khả năng nắm bắt các yếu tố, tình huống tiềm ẩn và giảm thiểu các nguy cơ liên quan đến môi trường.
- Th ba, nh có chi n l c kinh doanh mà doanh nghi p s g n li n các quy t đnh đ ra v i t ng môi tr ng kinh doanh
- Th t , giúp các nhà qu n tr s d ng m t cách có hi u qu các ngu n l c hi n có và phân b chúng m t cách h p lý
- Th n m, giúp nhà qu n tr ph i h p các ch c n ng trong t ch c m t cách t t nh t trên ck s đ t đ n m c tiêu chung c a t ch c
Là một tài liệu quan trọng trong một công ty, quy định xác định và làm rõ mục đích, mục tiêu của công ty, cũng như các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi Nó tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt được các mục tiêu chiến lược, đồng thời xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ cạnh tranh và phân phối giữa các hoạt động đó.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xác định vị trí của sản phẩm hoặc dịch vụ trên thị trường, giúp các doanh nghiệp nhận diện được sự cạnh tranh mà họ đang phải đối mặt Nó không chỉ hỗ trợ trong việc phát triển hoạt động kinh doanh nội bộ mà còn xác định cách mà công ty có thể nổi bật giữa những đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược cấp doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xác định phương thức đổi mới và phát triển kinh doanh của doanh nghiệp, giúp đạt được các mục tiêu cấp công ty Đối với những công ty hoạt động trong ngành cụ thể, chiến lược cấp doanh nghiệp có thể được coi là một phần thiết yếu trong chiến lược tổng thể của công ty.
Chiến lược kinh doanh được xác định nhằm tập trung vào việc định vị của công ty và các lĩnh vực ngành nghề Dù thuộc lĩnh vực nào, các chiến lược kinh doanh đều cần tuân theo một quy trình cơ bản nhất định.
Quản trị chiến lược cấp công ty
Quản trị chiến lược cấp kinh doanh
Quản trị chiến lược cấp chức năng
1.2 CÁC GIAI O N QU N TR CHI N L C
Quy trình hoạch định chiến lược bao gồm các giai đoạn: hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược Mỗi giai đoạn có những công việc khác nhau, nhưng chúng có mối quan hệ mật thiết và bổ sung cho nhau.
Phân tích môi tr ng
Xác đnh nhi m v và m c tiêu
Phân tích môi tr ng Xác đnh nhi m v và m c tiêu
Phân tích môi tr ng Xác đnh nhi m v và m c tiêu
Hình 1-2 : Mô hình qu n tr chi n l c toàn di n
V i ph m vi nghiên c u c a đ tài, đ tài này s ch t p trung đi sâu vào giai đo n ho ch đnh chi n l c giai đo n này đ c ti n hành thông qua các b c sau:
1.2.1.1 Xác đnh m c tiêu c a doanh nghi p
M c tiêu là m t khái ni m dùng đ ch k t qu kinh doanh c th mà doanh nghi p mu n đ t t i
Có hai lo i m c tiêu: dài h n và ng n h n
Những mục tiêu ngắn hạn đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được các kết quả nhất định Chúng là những kết quả riêng biệt mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian cụ thể.
Mục tiêu dài hạn là những mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới trong một khoảng thời gian dài, thường là trên một năm Các mục tiêu này thường tập trung vào các lĩnh vực quan trọng như: (1) khả năng kiểm soát lợi nhuận, (2) nâng cao năng suất, (3) cải thiện vị trí cạnh tranh, (4) phát triển nhân viên, (5) xây dựng mối quan hệ với nhân viên, và (6) đảm bảo các điều kiện kỹ thuật.
1.2.1.2 Phân tích môi tr ng
Các yếu tố môi trường có tác động lớn đến hiệu quả của các bước tiếp theo trong quy trình quản trị chiến lược Chiến lược được xây dựng dựa trên các điều kiện môi trường đã được nghiên cứu kỹ lưỡng.
Môi trường của một tổ chức bao gồm các yếu tố như yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, và công nghệ, mà nhà quản trị không thể kiểm soát Những yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Mục đích của việc xác định và hiểu rõ các điều kiện môi trường liên quan là làm rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến quyết định của doanh nghiệp Môi trường có mặt tác động được chia thành hai mảng chính: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp nhận diện rõ ràng vị thế hiện tại và những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của mình Các nhà quản trị thường chú ý đến các yếu tố chính như kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ, môi trường và pháp luật trong quá trình nghiên cứu môi trường vĩ mô.
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh, bao gồm lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, các chính sách tài chính, mức độ thất nghiệp, chính sách thuế và các biện pháp kiểm soát lạm phát.
- Y u t chính ph và chính tr :
Các công c ch y u xây d ng và l a ch n chi n l c
1.3.1 Ma tr n các y u t bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài giúp các nhà chiến lược tổng hợp và phân tích thông tin về kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, đa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Để phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài hiệu quả, cần lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự thành công của công ty, bao gồm cả cơ hội và những đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của nó.
Bảng phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) giúp xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với sự thành công của công ty Các yếu tố có mức phân loại cao hơn mức trung bình có thể tạo ra ảnh hưởng tích cực, nhưng cũng có thể bị xem là nghiêm trọng hoặc đe dọa nếu không được quản lý đúng cách Tổng số các mức phân loại cần đánh giá cho các nhân tố này phải đạt tối thiểu 1,0.
Bảng phân loại B c 2 gồm 4 mức độ đánh giá hiệu quả của các chiến lược kinh doanh, từ mức 4 là phân loại tốt nhất đến mức 1 là phân loại kém Mỗi mức độ phản ánh khả năng thành công của các chiến lược này trong việc đáp ứng các yếu tố quyết định Phân loại này giúp các công ty hiểu rõ hơn về hiệu quả của chiến lược của mình và từ đó có thể điều chỉnh để nâng cao hiệu suất kinh doanh.
B c 3: Nhân t m quan tr ng c a m i bi n s v i lo i c a nó đ xác đnh s đi m v t m quan tr ng
B c 4: C ng t ng s đi m v t m quan tr ng cho m i bi n s đ xác đnh t ng s đi m quan tr ng cho t ch c
Bảng đánh giá các nhân tố bên ngoài cho thấy tổng số điểm quan trọng nhất mà một yếu tố có thể đạt là 4,0 và thấp nhất là 1,0, với điểm trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4, cho thấy rằng các yếu tố đang phân bố rất tốt trong các chỉ số và môi trường hiện tại Tuy nhiên, tổng số điểm chỉ đạt 1, cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đưa ra không tận dụng được các chỉ số hoặc tránh được các yếu tố bên ngoài.
M c quan tr ng Phân lo i S đi m quan tr ng
Lãi xu t th tr ng 0,20 2 0,40
B ng 1-1 Ví d v ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài
1.3.2 Ma tr n hình nh c nh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ quan trọng giúp đánh giá các yếu tố bên ngoài và phân loại các mục tiêu quan trọng Nó khác với ma trận đánh giá, vì nó tập trung vào sự thành công và ảnh hưởng đến tài chính, hiệu quả quảng cáo và chuyên môn trong nghiên cứu và phát triển Sự khác biệt giữa hai ma trận còn nằm ở các mục phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh, được thể hiện trong ma trận hình ảnh cạnh tranh cùng với tổng số điểm quan trọng của các công ty Phân tích so sánh này cung cấp thông tin chiến lược quý giá.
Công ty m u Công ty c nh tranh 1
Công ty c nh tranh 2 Các y u t thành công
M c đ quan tr ng Phân lo i i m quan tr ng
Phân lo i i m quan tr ng
Phân lo i i m quan tr ng
Kh n ng c nh tranh giá
Lòng trung thành c a khách hàng
T ng s đi m quan tr ng
B ng 1-2: Ví d v ma tr n hình nh c nh tranh
1.3.3 Ma tr n các y u t bên trong (IFE)
Ma tr n các y u t bên trong có th đ c trình bày theo 5 b c t ng t nh ma tr n các y u t bên ngoài (EFE)
Phân lo i S đi m quan tr ng
Ch t l ng s n ph m là hoàn h o
L i nhu n biên cao h n m c trung bình nghành
V n luân chuy n đang qua cao
Uy tín s n ph m công ty
L ng l ng nghiên c u và phát tri n
B ng 1-3: Ví d v ma tr n các y u t bên trong
Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT) là công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị phát triển bản lề chiến lược Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO) và chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT) được xây dựng từ việc phân tích các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài Việc phát triển một ma trận SWOT yêu cầu phải có sự phán đoán chính xác và không thể thiếu một kết cấu hợp lý.
Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng các cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tập trung vào những vị trí mà những điểm mạnh bên trong của họ có thể được phát huy, từ đó tạo ra những biến chuyển tích cực, phù hợp với xu hướng của môi trường bên ngoài Thông thường, các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để xác định vị trí mà họ áp dụng được các chiến lược SO Khi một công ty có những điểm yếu lớn, nó sẽ gặp khó khăn trong việc phát triển và có thể biến thành điểm yếu Khi một tổ chức phải đối đầu với những thách thức mới, nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào chiến lược của mình.
Các chi nhánh của WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài Khi những cơ hội bên ngoài đang tồn tại, các công ty với những điểm yếu bên trong cần khai thác những cơ hội này để phát triển.
Các chi nhánh lộc sử dụng các điểm mạnh của mình để giảm thiểu hoặc tránh ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là một tổ chức luôn luôn gặp phải những thách thức từ môi trường bên ngoài.
Chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm thiểu điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài Để thực hiện ma trận SWOT, cần tiến hành 8 bước sau đây.
B c 1: li t kê các đi m m nh ch y u c a công ty
B c 2: li t kê nh ng đi m yêu bên trong công ty
B c 3: li t kê các c h i l n bên ngoài công ty
B c 4: li t kê các m i đe do l n bên ngoài công ty
B c 5: k t h p đi m m nh bên trong v i c h i bên ngoài và ghi nh n k t qu c a chi n l c SO
B c 6: k t h p đi m y u bên trong v i c h i bên ngoài và ghi nh n k t qu c a chi n l c WO
B c 7: k t h p đi m m nh bên trong v i m i đe do bên ngoài và ghi nh n k t qu c a chi n l c ST
B c 8: k t h p đi m y u bên trong v i nguy c bên ngoài và ghi k t qu chi n l c
Li t kê nh ng nguy c
Li t kê nh ng đi m m nh
S d ng các đi m m nh đ t n d ng c h i
V t qua các b t tr c b ng t n d ng các đi m m nh
Li t kê nh ng đi m y u
H n ch các đi m y u đ l i d ng các c h i
T i thi u hoá các đi m y u đ tránh kh i các m i đe do
Kế hoạch chiến lược là bước khởi đầu của quá trình quản trị chiến lược, đóng vai trò quan trọng trong việc đưa ra quyết định quan trọng cho một tổ chức Nó thể hiện một phương cách logic, hệ thống và khách quan trong việc xác định hướng đi tương lai của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được thành công Chính vì vậy, đây là một công việc hết sức quan trọng và hàng đầu của mọi tổ chức.
1.4 CÁC BI N PHÁP CH Y U NÂNG CAO HI U QU S N XU T KINH DOANH
Mối quan tâm hàng đầu trong việc xây dựng và phát triển doanh nghiệp là nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng của đội ngũ nhân lực Doanh nghiệp cần tạo điều kiện cho người lao động cải thiện năng lực, khuyến khích tinh thần sáng tạo và tích cực trong công việc thông qua các hình thức khuyến khích phù hợp.
Để nâng cao hiệu quả huy động và sử dụng vốn trong doanh nghiệp, việc đảm bảo sử dụng nguồn vốn một cách hiệu quả là yếu tố quan trọng tác động đến hiệu quả kinh doanh Doanh nghiệp cần có kế hoạch sử dụng vốn hợp lý và áp dụng các biện pháp phòng ngừa rủi ro, xác định các nguồn vốn hợp lý, phù hợp với quy mô của mình, tránh việc vay vốn quá mức cần thiết, đặc biệt là từ nguồn ngân hàng.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý, cần xây dựng mối quan hệ tốt giữa người quản lý và người lao động, tôn trọng và khuyến khích tính sáng tạo của từng cá nhân Việc chuyên môn hóa và kết hợp đa dạng hóa cùng với các phương án quy mô hợp lý sẽ giúp khai thác tối đa lợi thế quy mô, giảm chi phí và nâng cao hiệu quả sử dụng các yếu tố đầu vào Đồng thời, cần tích cực hợp tác với các hoạt động kinh tế thông qua các hình thức liên doanh và liên kết.
Bản chất của hệ thống trao đổi và xử lý thông tin là rất quan trọng đối với sự cạnh tranh của doanh nghiệp Hiệu quả kinh doanh phụ thuộc vào khả năng tối ưu hóa hệ thống này, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc Do đó, việc hiện đại hóa hệ thống trao đổi và xử lý thông tin là cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh một cách liên tục.
T ng quan v Công ty
2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n c thành l p t n m 1993, công ty Kinh ô kh i đ u là phân x ng s n xu t nh t i Phú Lâm, Qu n 06 v i t ng s v n đ u t là 1,4 t VN và l ng công nhân viên kho ng 70 ng i Lúc b y gi , công ty có ch c n ng s n xu t và kinh doanh các m t hàng bánh Snack, m t s n ph m m i đ i v i ng i tiêu dùng trong n c
Vào năm 1993 và 1994, công ty đã đạt được những thành công quan trọng trong sản xuất và kinh doanh bánh Snack, chủ yếu từ thị trường Thái Lan Sau khi nghiên cứu nhu cầu thị trường, ban giám đốc đã quyết định đầu tư 14 tỷ VNĐ để nhập dây chuyền sản xuất bánh Snack với công nghệ Nhật Bản, có giá trị lên tới 750.000 USD Đến năm 1996, công ty tiếp tục đầu tư xây dựng nhà máy mới tại số 6/134 Quốc lộ 13, phường Hiệp Bình Phước, quận Thủ Đức, TP Hồ Chí Minh với diện tích 14.000m2 Đồng thời, công ty cũng đầu tư dây chuyền sản xuất bánh Cookies với công nghệ và thiết bị hiện đại của Anh, trị giá 5 triệu USD.
Vào năm 1997 và 1998, Công ty đầu tư dây chuyền thiết bị sản xuất bánh mì và bánh bông lan công nghiệp đã đầu tư hơn 1,2 triệu USD Các sản phẩm này không chỉ mang tính dinh dưỡng cao mà còn đảm bảo vệ sinh và có giá cả hợp lý, phù hợp với nhiều đối tượng người tiêu dùng.
Vào năm 1998, dây chuyền sản xuất kẹo Chocolate được đầu tư với số vốn lên tới 800.000 USD Sản phẩm kẹo Chocolate Kinh ô đã chiếm lĩnh thị trường tiêu dùng trong nước và có khả năng cạnh tranh với hàng nhập khẩu.
Sang n m 1999, Công ty ti p t c t ng v n pháp đnh lên 40 t VN , cùng v i s ki n n i b t là s ra đ i c a Trung tâm th ng m i Savico – Kinh ô, t i qu n
Khu vực 01 v n là một mảnh đất của dự án đầu tư chưa triển khai do ảnh hưởng kinh tế khu vực Châu Á - Thái Bình Dương Nhận thấy tiềm năng kinh doanh của khu vực này, Ban Giám đốc Công ty đã quyết định đầu tư xây dựng Trung tâm thương mại Savico-Kinh, với những cửa hàng sang trọng phục vụ du khách tham quan mua sắm, góp phần tạo nên một bộ mặt văn minh hiện đại cho thành phố Hồ Chí Minh.
Kinh ô Bakery, với thiết kế hiện đại và cao cấp, đã trở thành kênh bán hàng trực tiếp của Công ty Kinh ô Tại đây, khách hàng có thể thoải mái lựa chọn từ hàng trăm loại bánh ngọt và các sản phẩm bánh tươi, tất cả đều được đóng gói hấp dẫn, đảm bảo vệ sinh và chất lượng.
Năm 2000, Công ty Kinh ô ti p t c t ng v n pháp đã nâng tổng diện tích lên 51 t VN, mở rộng nhà xưởng lên gần 60.000 m2, trong đó diện tích nhà xưởng là 40.000 m2 Để đa dạng hóa sản phẩm, công ty đã đầu tư một dây chuyền sản xuất Bánh mặn Cracker Châu Âu trị giá trên 2 triệu USD, là một trong những dây chuyền sản xuất bánh Cracker lớn nhất trong khu vực.
Bên c nh đó, m t nhà máy s n xu t bánh k o Kinh ô c ng đ c xây d ng t i Km22 th tr n B n Yên Nhân t nh H ng Yên trên di n tích 28.000m2, t ng v n đ u t là 30 t VN
Vào tháng 04/2001, Công ty Kinh ô đã đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất K o c ng và một dây chuyền sản xuất K o m m hiện đại với tổng giá trị 2 triệu USD, công suất 40 tấn/ngày, nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước Đến tháng 06/2001, tổng vốn đầu tư của Công ty Kinh ô đã lên đến 30 triệu USD Công ty cũng đã khai thác thêm một dây chuyền sản xuất bánh mặn Cracker với giá trị 3 triệu USD và công suất 1.5 tấn/giờ Nhà máy Kinh ô tại Hưng Yên cũng đã đi vào hoạt động, phục vụ cho thị trường Hà Nội và các tỉnh phía Bắc.
Năm 2001, Công ty Kinh ô đã xác định là năm khởi đầu cho việc xuất khẩu sản phẩm ra thị trường quốc tế Công ty quyết tâm mở rộng thị trường xuất khẩu đến các quốc gia như Mỹ, Pháp, Canada, Đài Loan, Singapore, Campuchia, Lào, Nhật Bản, Malaysia và Thái Lan Để tìm kiếm thêm thị trường mới, công ty đã phát huy nội lực, nghiên cứu thị trường nước ngoài và tham gia các hội chợ quốc tế về thực phẩm tại Singapore và Mỹ Công ty chú trọng đến chất lượng, bao bì mẫu mã phù hợp với yêu cầu của từng thị trường và khách hàng nước ngoài.
Công ty Kinh ô đã phát triển hệ thống phân phối và đại lý phủ khắp 61 tỉnh thành, cam kết đảm bảo hoạt động kinh doanh phân phối diễn ra thông suốt và kịp thời Để nâng cao khả năng cạnh tranh tại thị trường trong nước và quốc tế, công ty đã quyết định áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 từ năm 1999 Sau quá trình chuẩn bị và áp dụng, vào tháng 5 năm 2001, tổ chức BVQI của Anh Quốc đã chính thức cấp giấy chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng của công ty phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002.
Công ty Kinh Ô đã chính thức gia nhập thị trường bánh Trung Thu vào năm 2002 Từ những ngày đầu, công ty đã nỗ lực xây dựng thương hiệu và uy tín của mình, với sản lượng tăng trưởng ấn tượng từ 150 tấn vào năm 1999 lên 450 tấn trong năm 2000, và tiếp tục đạt 700 tấn vào năm 2001.
Năm 2002, Công ty đã thực hiện các kế hoạch phát triển, nâng tổng doanh thu lên 150 tỷ VNĐ Đặc biệt, công ty đã mạnh dạn đầu tư sản xuất chocolate với giá trị trên 1 triệu USD, từ đó khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực sản xuất chocolate và tạo ra nhiều sản phẩm được ưa chuộng trong và ngoài nước.
B t đ u t ngày 01/10/2002, Công Ty Kinh ô chính th c chuy n th t Công ty TNHH Xây d ng và Ch Bi n Th c Ph m Kinh ô sang hình th c Công ty C
Ph n Kinh ô Bên c nh đó, h th ng qu n lý ch t l ng theo tiêu chu n ISO
Công ty cổ phần Kinh ô đã áp dụng tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001:2000 nhằm nâng cao hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh và nhanh chóng hội nhập với quá trình phát triển của các nước trong khu vực, chuẩn bị cho tiến trình gia nhập AFTA vào năm 2003 Đến năm 2005, công ty có mức vốn điều lệ là 299.999.800.000 đồng, sở hữu nhà máy 6 ha tại Quận Thủ Đức, TPHCM với 6.000 công nhân Sản phẩm của công ty bao gồm các loại craker, snack, chocolate, quẩy, cookies, bánh trung thu, kẹo, custard cake, và frist pie, với mức tăng trưởng bình quân hàng năm đạt từ 20-30% trong những năm gần đây.
Tháng 12/2005, Công ty Kinh ô chính th c niêm y t c phi u trên th tr ng ch ng khoán và sau h n m t n m, giá c phi u KDC c a công ty đã t ng 4 l n
Ngày 26/7/2006, t i khách s n Legend Sài Gòn, Công ty CP Kinh ô và T p đoàn Cadbury Schweppes đã chính th c ký k t th a thu n h p tác kinh doanh
Cu c ký k t là cái b t tay gi a t p đoàn th c ph m hàng đ u th gi i và doanh nghi p hàng đ u trong ngành ch bi n th c ph m t i Vi t Nam
Ngày 25/9/2007, t i Khách s n Sofitel Plaza Sài Gòn, đã di n ra l ký k t h p tác LIÊN MINH CHI N L C TOÀN DI N gi a Công ty Kinh ô và Công ty C
Mô hình liên kết kinh tế tiên tiến giữa Phân Thúc Phẩm Dinh Dưỡng Tâm (Nutifood) được đánh giá là bước đột phá tại Việt Nam, mang lại nhiều lợi ích cho cả hai công ty Qua sự kiện hợp tác này, Nutifood đã ghi nhận sự gia tăng 30% về doanh thu.
Ngày 08/02/2007, t i khách s n Legend, TP HCM, Ngân Hàng TMCP Xu t
Ngân hàng Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Vietnam Eximbank) và Kinh ô Group đã chính thức ký kết biên bản thỏa thuận hợp tác chiến lược Theo thỏa thuận, Kinh ô Group sẽ đầu tư 90 triệu USD để mua 6,42% vốn điều lệ của Vietnam Eximbank, qua đó trở thành một trong những đối tác chiến lược quan trọng của ngân hàng này.
Tháng 07/2007, các b ph n đã lên k ho ch và t ch c di d i toàn b nhà máy Kinh ô t i Th c lên khu công nghi p VSIP(Vi t Nam-Singapore) t i Bình
Phân tích tình hình s n xu t kinh doanh
2.2.1 Phân tích s n ph m c a Kinh ô 2.2.1.1 c tr ng s n ph m
Công ty Kinh Đô sản xuất bánh kẹo trên dây chuyền công nghệ hiện đại nhất Việt Nam, với nhiều dây chuyền thuộc loại hiện đại nhất khu vực Châu Á - Thái Bình Dương và thế giới Sản phẩm được chế biến từ những nguyên liệu đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, mang lại hương vị thơm ngon và được kiểm định chất lượng nghiêm ngặt.
Các m t hàng c a công ty Kinh ô r t đa d ng, phong phú, giúp ng i tiêu dùng có th d dàng l a ch n s n ph m phù h p v i mình nh t
Ngoài ra, việc thu hút tiên tiến giúp sản phẩm được bảo quản tốt nhất, đây chính là nét đặc trưng nổi bật của sản phẩm Kinh ô Những sản phẩm chất lượng của công ty hứa hẹn là sản phẩm công nghiệp, có thời gian bảo quản cao như bánh crackers, bánh cookies, đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong thời đại công nghiệp hiện nay.
Bánh Cookies là loại bánh chủ yếu được làm từ bột trứng, với công suất sản xuất lên tới 10 tấn mỗi ngày Sản phẩm bánh cookies chiếm 45% tổng thành phẩm của công ty và là sản phẩm truyền thống nổi bật trong danh mục của họ.
Bánh crackers là sản phẩm được chế biến từ bột lên men, mang đến hương vị độc đáo và hấp dẫn Đây là sản phẩm có công suất tiêu thụ lớn nhất của công ty, với hai dây chuyền sản xuất hiện đại, cho công suất lên tới 50 tấn/ngày Nhờ vào công nghệ tiên tiến, Kinh ô hiện đang là nhà sản xuất bánh crackers lớn nhất trên thị trường.
Bánh crackers Kinh ô chiếm tới 52% thị phần trong ngành bánh crackers tại Việt Nam, được sản xuất bởi thương hiệu AFC Sản phẩm này không chỉ nổi tiếng trong nước mà còn được xuất khẩu sang nhiều thị trường, trong đó có cả châu Á.
Bánh quy là loại bánh có dạng hình ng, xếp, dẻo Mặc dù không có doanh thu lớn như cracker và cookies, nhưng bánh quy do Kinh đô sản xuất lại nổi bật với hương vị thơm ngon, với 14 loại bánh khác nhau và nhiều hương vị đặc biệt.
Bánh mì công nghiệp là loại bánh mì đóng gói đặc trưng, phục vụ nhu cầu tiêu thụ thực phẩm nhanh chóng ngày càng tăng Sản phẩm bánh mì công nghiệp được tiêu thụ rộng rãi nhờ vào giá bán hợp lý và chất lượng sản phẩm đồng nhất Các nhãn hiệu bánh mì quen thuộc với người tiêu dùng bao gồm Scotti, Aloha, và nhiều thương hiệu khác.
Bánh bông lan công nghiệp là một sản phẩm cao cấp, khác biệt với các loại bánh bông lan truyền thống nhờ vào quy trình sản xuất hiện đại và thời gian bảo quản lên đến 6 tháng Sản phẩm này được sản xuất hàng loạt bằng máy móc tiên tiến, có bao bì đẹp mắt, và thường được tiêu thụ chủ yếu trong các khu vực thành phố.
M i đây công ty tung ra th tr ng s n ph m bánh bông lan cup cake, là s n ph m c a dây chuy n bánh bông lan tr giá 3 tri u usd v a đ c công ty đ u t trong n m 2005
Bánh Trung Thu là sản phẩm có tính mùa vụ, nhưng đóng góp khoảng 15% vào doanh thu tổng của công ty Sản lượng bánh Trung Thu của công ty đã tăng đáng kể, từ 1.100 tấn năm 2005 lên 1.500 tấn năm 2007, tương ứng với mức tăng 14% trong giai đoạn này Năm 2007, công ty đã sản xuất 1.500 loại bánh Trung Thu khác nhau, chia thành hai dòng chính là bánh dẻo và bánh nướng Hiện nay, các nhà sản xuất bánh Trung Thu lớn nhất Việt Nam bao gồm Kinh Đô, Nhất Phát, Hữu Lâm Môn và Bibica, trong đó Kinh Đô giữ vị trí dẫn đầu về sản lượng, doanh thu và công nghệ.
Tuy k o là s n ph m m i đ a vào s n xu t n m 2001 nh ng Công ty hi n đã có h n 40 s n ph m k o các lo i
Công ty n t i chuyên sản xuất các sản phẩm chocolate, bao gồm chocolate viên và chocolate có nhân Sản phẩm được chế biến trên dây chuyền công nghệ hiện đại, đảm bảo chất lượng đồng nhất và mẫu mã đẹp mắt.
Bánh khô(cookies,sn acks,qu )
Bánh mì, bánh bông lan
B ng 2-1: So sánh s n ph m Kinh ô và đ i th
Theo báo cáo, nhãn hiệu Kinh ô đã ra mắt một loạt sản phẩm bánh kẹo đa dạng trên thị trường Các sản phẩm này được sản xuất trên dây chuyền công nghiệp hiện đại, tạo nên sự khác biệt nổi bật so với công nghệ sản xuất của các đối thủ cạnh tranh.
Ngành bánh kẹo đang tiếp tục phát triển mạnh mẽ, thể hiện qua chiến lược phát triển đa dạng của các doanh nghiệp trong nước Các công ty không chỉ mở rộng danh mục sản phẩm mà còn chú trọng nâng cao chất lượng và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới với nhiều hương vị khác nhau Họ cũng đặc biệt quan tâm đến kiểu dáng và thiết kế bao bì, nhằm thu hút người tiêu dùng Giá cả sản phẩm cần phải cạnh tranh với đối thủ, trong khi hệ thống phân phối cũng cần được mở rộng để tiếp cận rộng rãi hơn với thị trường.
- Kinh đô có đ i ng nhân viên v i h n 6000 công nhân, trên 40% đ i h c và trên đ i h c, h u h t còn tr nhi t tình, ch u khó h c h I, ti p thu nhanh nh ng thành t u khoa h c m i
Ngành công nghiệp hiện tại đang đối mặt với thách thức lớn do lực lượng công nhân chủ yếu là lao động phổ thông, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao Điều này gây khó khăn cho hoạt động sản xuất của công ty, đặc biệt là trong mùa vụ chính.
Công ty chưa có kế hoạch dài hạn cho nguồn lao động, chưa thực hiện khảo sát về nhu cầu nguyên vật liệu của nhân viên, điều này gây khó khăn trong việc thích ứng với tình hình chuyển đổi lao động hiện tại.
2.2.3 Phân tích ngu n l c tài chính
- Ngu n v n công ty c b n đ c hình thành t v n c ph n, cu I n m
Bi u đ 2-4: So sánh v n c ph n n m 2005-2007 (Ngu n s li u: báo cáo th ng niên Công ty CP Kinh ô n m 2007)
- Kh n ng huy đ ng v n ng n h n và dài h n t t
- u n m 2007 Kinh ô đã ti n hành chào bán 11.000.000 c phi u ra công chúng và thu v 1.700 t đ ng do phát hành nâng v n đi u l lên
- c s ng h và tin t ng c a các c đông l n-các t ch c tài chình chuyên nghi p trong và ngoài n c nh Công ty Ch ng khoán B o
Vi t, Prudential Vi t Nam, Công ty ch ng khoán Ngân hàng Sài Gòn
Th ng Tín, Qu đ u t VOF, Temasek, singapore…
- Phí h i nh p cao và rào c n h i nh p l n ng th i chi phí rút rui kh i ngành cao
- C c u đ u t linh đ ng nh ng kh n ng thu h i v n t các d án ch m vì các đ án ch m mang l i hi u qu kinh doanh
- S ki m soát giá thành và kh n ng gi m giá th p
- H th ng k toán ho t đ ng có hi u qu cao trong vi c l p k hoach ngu n v n k ho ch chi phí và l i nhu n
2.2.4 Phân tích công tác qu n tr
- Công tác d đoán, thi t l p m c tiêu, đ ra các chi n l c, phát tri n các chính sách hình thành các k ho ch tác nghi p t i công ty đ c th c hi n khá t t
Công tác tổ chức tại trung tâm cần được thực hiện một cách hiệu quả, đảm bảo sự cân bằng giữa quyền hạn và trách nhiệm Việc chuyên môn hóa công việc là cần thiết để nâng cao hiệu suất làm việc, đồng thời cần phải hợp lý hóa quy trình sắp xếp và thiết kế phân tích công việc, nhằm đảm bảo sự uyển chuyển và linh hoạt trong hoạt động.
Các ma tr n đ ánh giá
2.2.1 Ma tr n đánh giá các y u t bên trong Thông qua vi c phân tích n I b c a Công ty nh trên, ma tr n các y u t bên trong c a Công ty đ c hình thành nh sau:
STT Các y u t ch y u bên trong
Phân lo I đS i m quan tr ng
3 Ch t l ng s n ph m ch a đ ng đ u 0.10 2 0.20
5 Có th m nh v tài chính 0.12 4 0.48
6 Công tác qu n tr ch a t t 0.10 2 0.20
Chi n l c nghiên c u và phát tri n dài h n ch a t t 0.08 2 0.16
8 H th ng thông tin c p nh t ch m 0.07 2 0.14
Ch ng trình đào t o ngu n nhân l c ít phong phú và đa d ng 0.09 2 0.18
I ng nhân viên tr , n ng đ ng sáng t o nh ng trình đ ch a đ ng đ u 0.08 4 0.32
11 Máy móc thi t b hi n đ i, công ngh m i 0.10 4 0.40
B ng3-2 : Ma tr n đánh giá các y u t bên trong
Tổng số điểm quan trọng là 2.8, cho thấy Kinh ô ch có vị trí chiến lược nổi bật Để phát huy những mặt mạnh, Kinh ôc cần khắc phục những yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng hoạt động kinh doanh của trung tâm, bao gồm chất lượng sản phẩm chưa đạt yêu cầu, công tác quản trị chưa hiệu quả, hệ thống thông tin cập nhật chậm và chương trình đào tạo nguồn nhân lực còn ít phong phú và đa dạng.
3.2.2 Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài
STT Các y u t ch y u bên ngoài
T c đ t ng tr ng GDP cao và n đ nh 0.08 3 0.24
2 Ti m n ng th tr ng l n 0.12 3 0.36
Lãi su t và t giá ngo I t không n đ nh 0.1 2 0.2
4 i th c nh tranh chi m th ph n l n 0.04 2 0.08
5 Tình hình chính tr xã h I n đnh 0.08 3 0.24
M u d ch t do AFTA và hi p đnh th ng m I Vi t -M , APEC, WTO
Công ngh k thu t vi n thông ngày càng phát tri n 0.12 3 0.36
C s h t ng v ng m nh c a đ i th c nh tranh 0.12 3 0.36
Giá c nguyên v t li u t nhà cung c p không n đnh 0.08 4 0.32
Máy móc thi t b hi n đ i, công ngh m i 0.09 2 0.18
B ng3-3 : Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài (EFF)
Sự đánh giá cho thấy chỉ số tăng trưởng kinh tế hiện tại là 2.85, cao hơn mức trung bình 2.50, cho thấy khả năng phục hồi của nền kinh tế đang được cải thiện Các yếu tố như tỷ lệ tăng trưởng GDP, công nghệ hiện đại, cơ sở hạ tầng cạnh tranh, và chính sách của chính phủ đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của nền kinh tế Tuy nhiên, mức độ hiện tại của các yếu tố này vẫn còn thấp, do đó, cần có chiến lược phát triển phù hợp nhằm nâng cao khả năng phục hồi của nền kinh tế trong tương lai.
3.2.3 Ma tr n hình nh c nh tranh
Bài viết đánh giá ma trận cạnh tranh giữa hai doanh nghiệp Phát và Bibica, phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của họ Chúng ta sẽ xem xét những điểm mạnh và điểm yếu của từng công ty, đồng thời đánh giá ma trận hình ảnh thương hiệu trong bối cảnh cạnh tranh Tuy nhiên, do phạm vi nghiên cứu có hạn, chúng ta sẽ tập trung chủ yếu vào hai đối thủ chính này.
Kinh ô Bibica c phát STT Các y u t thành công
3 Kh n ng c nh tranh v giá 0.10 2 0.20 3 0.30 2 0.20
7 Hi u qu qu ng cáo 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15
B ng3-4: Ma tr n hình nh c nh tranh
Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh, chúng ta nhận thấy Bibica là một đối thủ cạnh tranh mạnh với điểm số 3.1 Công ty này có nền tảng tài chính vững mạnh và đã phát triển hệ thống phân phối từ năm 2004 Bibica cũng là đơn vị đầu tiên trong ngành sản xuất bánh kẹo tại Việt Nam đạt chứng nhận tiêu chuẩn ISO.
Công ty Cổ phần Bánh mì C Phát, một thương hiệu có 18 năm hoạt động tại TP.HCM và các tỉnh phía Nam, chuyên sản xuất bánh mì và bánh bông lan công nghiệp Với hệ thống phân phối tập trung tại TP.HCM, C Phát chủ yếu cung cấp các loại bánh mì có thời hạn sử dụng ngắn, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng hàng ngày.
Nh n d ng SWOT
Phân tích môi trường nội bộ và ngoại bộ là rất quan trọng để đánh giá tổng quát tình hình hoạt động và các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của kinh doanh Ma trận SWOT giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp để nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.
2 Tình hình tài chính v ng m nh
3 i ng nhân viên và qu n lí có n ng l c, trình đ cao
4 Máy móc thi t b hi n đ i, áp d ng công ngh m i
5 Th ng hi u n i và đ c ng i tiêu dùng tín dùng
6 Th tr ng r ng l n và có ti m n ng
7 H th ng phân ph i s n ph m r ng kh p n c
1 Giá c còn cao so v i các s n ph m cùng lo I trên th tr ng
3 Công tác qu n tr ch a t t
4 Chi n l c nghiên c u và phát tri n dài h n ch a hi u qu
5 Ch ng trình đào t o ngu n nhân l c ít phong phú
1 T c đ t ng tr ng GDP cao
2 Ti m n ng th tr ng r t l n
3 Chính sách thông thoáng c a chính ph
4 Hi p đ nh th ng m i Vi t-M , gia nh p AFTA, APEC, và WTO
5 T n d ng s phát tri n t công ngh k thu t vi n thông
6 Nhu c u s d ng s n ph m c a khách hàng ngày càng t ng
1 i th c nh tranh nhi u và chi m th ph n l n
2 C s h t ng v ng m nh c a đ i th c nh tranh
3 Nhi u thách th c t M u D ch t do AFTA, hi p đ nh th ng m i Vi t-M
4 và đ c bi t gia nh p WTO
5 Công ngh k thu t hi n đ i t o đi u ki n đ i th c nh tranh b t k p nh p phát tri n và đ a ra các s n ph m thay th
6 S b t n v t giá trên th tr ng và giá nguyên v t li u
7 Ngu n cung ng nghiên v t li u không n đnh
8 S thay đ I v lu t pháp, các qui đnh v ch t l ng s n ph m, v sinh an toàn th c ph m…
Xác đ nh m c tiêu chi n l c
Kh ng đnh th ng hi u, h ng t i xây d ng Kinh ô thành t p đoàn th c ph m hàng đ u Vi t Nam
3.4.2 M c tiêu c th và đ nh h ng ho t đ ng
• Cung c p nh ng s n ph m đ t ch t l ng v i giá c h p lý
• Nâng cao chu i giá tr c a chúng ta thông qua tinh th n h p tác, trách nhi m c a ng i ch và đào t o thích h p
• Gi v ng s phát tri n, t ng tr ng và kh n ng sinh l i liên t c thông qua s phát huy th ng hi u
• Phát tri n m t h th ng phân ph i hi u qu
• M r ng các ho t đ ng c a các đ n v tr c thu c thông qua các đ i tác trên toàn c u
• Hoàn thành t t c các m c tiêu mà công ty theo đu i
• D tính kim ng ch xu t kh u c a công ty trong v mùa trung thu 2008 t ng kho ng t 20 – 35% so v i n m 2007, v i th tr ng ch y u là M , c, Singapore, Campuchia,
Malaysia Do đó, Công ty ph i t ng nhân công làm vi c đ đáp ng k p th i cho nhu c u c a th tr ng
Trong giai đoạn 2008-2010 và những năm tiếp theo, Công ty Cổ phần Kinh đô đã phát triển và điều chỉnh hoạt động kinh doanh của mình nhằm nâng cao hiệu quả và đáp ứng nhu cầu thị trường Công ty tập trung vào việc mở rộng quy mô sản xuất, cải tiến chất lượng sản phẩm, và áp dụng các chiến lược marketing hiệu quả để tăng cường sự hiện diện trên thị trường.
H Ti p t c phát huy nh ng th m nh và c t lõi c a Công ty trong l nh v c s n xu t và ch bi n th c ph m
H u t đ i m i công ngh s n xu t, nghiên c u và phát tri n s n ph m m i thông qua vi c thành l p Trung tâm R&D Kinh ô
H Khai thác nh ng l i th v qui mô s n xu t sau khi đ u t và đ a vào ho t đ ng c a nhà máy Kinh ô Bình D ng v i qui mô l n
H ào t o và phát tri n ngu n nhân l c đáp ng chi n l c phát tri n và không ng ng m r ng v qui mô c a T p oàn
H T i u hóa vi c s d ng các ngu n l c thông quan vi c tri n khai thanh coong h th ng ph n m m qu n tr Doanh nghi p ERP-SAP
H y m nh h p tác, lien k t đ đa d ng hóa s n ph m trong l nh v c s n xu t và ch bi n th c ph m
H Khai thác th m nh c a h th ng phân ph i r t đa d ng trong l nh v c th c ph m (bánh k o,kem, n c gi i khác, s a…) đ c tích h p t các công ty trong T p oàn
H Khai thác s c m nh th ng hi u Kinh ô và th m nh c a các nhãn hi u s n ph m nh AFC, Solitle, Alcha
H Tham gia vào các đ u t vào các d án b t đ ng s n
- H i đ ng Qu n tr Công ty C ph n Kinh ô đ a ra nh ng chi tiêu ho t đ ng nh sau:
H Doanh thu t ng 30% so v i n m 2007, đ t 1600 t đ ng
H L i nhu n tr c thu t ng 21% so v i n m 2007, đ t 270 t đ ng
H Sáp nh p Công ty C ph n Kinh ô Mi n B c và Công ty C ph n KiDo
H N m 2009-2010: m r ng h th ng phân ph i ra th tr ng ra, đ t đ c kim ng ch xu t kh u t 35% - 40%
H Trên c s các ch tiêu tài chính đ t đ c t n m 2005-2007, Kinh ô đ a ra các chi tiêu tài chính d ki n nh sau: kHO N M C 2007 2006 2005
B ng:3-5 Các chi tiêu tài chính n m 2005-2007
(Ngu n : báo cáo tài chính c a Kinh ô n m 2007) kHO N M C 2008 2009 2010
B ng:3-6: Các chi tiêu tài chính n m 2008-2010
Xây d ng chi n l c
Dựa trên các mục tiêu đã được xác định, chúng tôi tiến hành phân tích và đánh giá các yếu tố nội bộ và ngoại bộ, từ đó xây dựng các chiến lược dựa vào ma trận tổng hợp SWOT như sau.
Qua vi c k t h p gi a đi m m nh và c h I v I các đi m y u và thách th c trên ma tr n SWOT, nh ng chi n l c đ c phân tích nh sau:
- Chi n l c phát tri n th tr ng
- Chi n l c đ u t xây d ng c s ha t ng
- Chi n l c khác bi t hóa s n ph m
- Chi n l c đ y m nh công tác marketing
- Chi n l c tái c u trúc l i c c u t ch c, đào t o nhân viên
1 T c đ t ng tr ng GDP cao
2 Ti m n ng th tr ng r t l n
3 Lãi su t cho vay thích h p
4 Chính sách thông thoáng c a chính ph
5.Hi p đ nh th ng m I Vi t-M , gia nh p AFTA, APEC, và WTO
6.T n d ng s phát tri n t công ngh k thu t vi n thông
7.Nhu c u s d ng s n ph m c a khách hàng ngày càng t ng
1 i th c nh tranh nhi u và chi m th ph n l n
2 C s h t ng v ng m nh c a đ i th c nh tranh
D ch t do AFTA, hi p đ nh th ng m i Vi t-M và đ c bi t gia nh p WTO
4 Công ngh k thu t hi n đ i t o đi u ki n đ i th c nh tranh b t k p nh p phát tri n và đ a ra các s n ph m thay th
5 S b t n v t giá trên th tr ng và giá nguyên v t li u
6 Ngu n cung ng nghiên v t li u không n đ nh
7 S thay đ i v lu t pháp, các qui đ nh v ch t l ng s n ph m, v sinh an toàn th c ph m…
2 Tình hình tài chính v ng m nh
3 i ng nhân viên và qu n lí có n ng l c, trình đ cao
4 Máy móc thi t b hi n đ i, áp d ng công ngh m i
5 Th ng hi u n i và đ c ng i tiêu dùng tín dùng
6 Th tr ng r ng l n và có ti m n ng
7 H th ng phân ph i s n ph m r ng kh p n c
M r ng th tr ng b ng nh ng s n ph m m i có ch t giá c nh tranh đ t ng th ph n => chi n l c phát tri n th tr ng
Phát tri n nh ng s n ph m m i ch t l ng cao h n, h p d n h n=> chi n l c phát tri n s n ph m
S 1, S 2, S 3, S 4, S 5, S 6 + O 2, O 3, O 4, O 5, O 6 y m nh h p tác trong và ngoài n c đ t ng c ng s c m nh v tài chính và c I ti n k thu t=>chi n l c m r ng h p tác
S 1 , S 3 , S 4 + T 1 , T 2 y nhanh t c đ đ u t xây d ng c s h t ng trên di n r ng toàn qu c thông qua vi c s d ng công ngh tiên ti n
=>chi n l c đ u t n đ nh c s h t ng đ m r ng th ph n
C ng c và nâng cao ch t l ng s n ph m, đa d ng hóa các m t hàng => chi n l c khác bi t hóa s n ph m
1 Giá c còn cao so v i các s n ph m cùng lo I trên th tr ng
3 Công tác qu n tr ch a t t
4 Chi n l c nghiên c u và phát tri n dài h n ch a hi u qu
5 Ch ng trình đ ào t o ngu n nhân l c ít phong phú
T ng c ng công tác qu ng cáo ti p th đ nâng cao hình nh công ty đ i v i khách hàng=> chi n l c đ y m nh công tác marketing
Chi n l c tái c u trúc l i c c u t ch c và đ ào t o ngu n nhân l c
B ng3-7 : Ma tr n QSPM Nhóm SO
L a ch n chi n l c
Qua phân tích ma trận SWOT, nhóm SO có ba chiến lược, nhóm ST có hai chiến lược, nhóm WO có hai chiến lược và nhóm WT có một chiến lược Mỗi chiến lược đều có những ưu nhược điểm khác nhau, vì vậy cần phải phân tích để lựa chọn chiến lược phù hợp cho từng nhóm.
Chi n l c có th thay th
Phát tri n th tr ng
Các y u t quan tr ng Phân lo I
AS TAS AS TAS AS TAS
Ch t l ng s n ph m ch a đ ng đ u 2 3 6 2 4 3 6
Có th m nh v tài chính 4 3 12 3 12 3 12 Công tác qu n tr ch a t t 2 2 4 2 4 2 4
Chi n l c nghiên c u và phát tri n dài h n ch a t t 2 3 6 2 4 2 4
H th ng thông tin c p nh t ch m
Ch ng trình đ ào t o ngu n nhân l c ít phong phú và đ a d ng
2 3 6 2 4 2 4 i ng nhân viên tr , n ng đ ng sáng t o nh ng trình đ ch a đ ng đ u 4 3 12 3 12 3 12
Máy móc thi t b hi n đ i, công ngh m i 4 3 12 3 12 3 12
T c đ t ng tr ng GDP cao và n đ nh 3 3 9 2 6 2 6
Ti m n ng th tr ng l n 3 4 12 4 12 3 9
Lãi su t và t giá ngo I t không n đ nh 2 3 6 2 4 3 6 i th c nh tranh chi m th ph n l n
Tình hình chính tr xã h I n đ nh
M u d ch t do AFTA và hi p đ nh th ng m I Vi t -M , APEC, WTO
3 2 6 2 6 3 9 Công ngh k thu t vi n thông ngày càng phát tri n 3 2 6 2 6 3 9
C s h t ng v ng m nh c a đ i th c nh tranh 3 3 9 2 6 2 6
Giá c nguyên v t li u t nhà cung c p không n đ nh 4 3 12 3 12 2 8 Thiên t i h n hán l l t 3 2 6 3 9 2 6
Máy móc thi t b hi n đ i, công ngh m i 2 2 4 2 4 2 4
B ng3-8: Ma tr n QSPM nhóm SO Chú thích: AS: s đi m h p d n; TAS: t ng s đi m h p d n
Chi n l c có th thay th n đ nh c s h t ng đ m r ng th ph n
Các y u t quan tr ng Phân lo I
Ch t l ng s n ph m ch a đ ng đ u 2 2 4 3 6
Có th m nh v tài chính 4 4 16 4 16 Công tác qu n tr ch a t t 2 3 6 2 4
Chi n l c nghiên c u và phát tri n dài h n ch a t t 2 3 6 2 4
H th ng thông tin c p nh t ch m
Ch ng trình đ ào t o ngu n nhân l c ít phong phú và đ a d ng
2 2 4 2 4 i ng nhân viên tr , n ng đ ng sáng t o nh ng trình đ ch a đ ng đ u
Máy móc thi t b hi n đ i, công ngh m i 4 3 12 4 16
T c đ t ng tr ng GDP cao và n đ nh
Ti m n ng th tr ng l n 3 3 9 3 9
Lãi su t và t giá ngo I t không n đ nh
2 3 6 2 4 i th c nh tranh chi m th ph n l n 2 4 8 3 6 Tình hình chính tr xã h I n đ nh 3 3 9 2 6
M u d ch t do AFTA và hi p đ nh th ng m I Vi t -M , APEC, WTO 3 3 9 2 6 Công ngh k thu t vi n thông ngày càng phát tri n 3 3 9 2 6
C s h t ng v ng m nh c a đ i th c nh tranh 3 2 6 3 9
Giá c nguyên v t li u t nhà cung c p không n đ nh 4 3 12 3 12
Máy móc thi t b hi n đ i, công ngh m i 2 2 4 2 4
B ng3-9: Ma tr n QSPM nhóm ST
Chú thích: AS: s đi m h p d n; TAS: t ng s đi m h p d n
Chi n l c có th thay th
Tái c u trúc c c u t ch c và đ ào t o ngu n nhân l c y m nh công tác marketing
Các y u t quan tr ng Phân lo I
AS TAS AS TAS Các y u t bên trong
Ch t l ng s n ph m ch a đ ng đ u 2 2 4 2 4
Có th m nh v tài chính 4 3 12 3 12 Công tác qu n tr ch a t t 2 3 6 2 4
Chi n l c nghiên c u và phát tri n dài h n ch a t t 2 3 6 2 4
H th ng thông tin c p nh t ch m
Ch ng trình đ ào t o ngu n nhân l c ít phong phú và đ a d ng
2 3 6 3 6 i ng nhân viên tr , n ng đ ng sáng t o nh ng trình đ ch a đ ng đ u
Máy móc thi t b hi n đ i, công ngh m i 4 3 12 2 8
T c đ t ng tr ng GDP cao và n đ nh
Ti m n ng th tr ng l n 3 3 9 4 12 Lãi su t và t giá ngo I t không n đ nh 2 3 6 2 4 i th c nh tranh chi m th ph n l n 2 4 8 2 4 Tình hình chính tr xã h I n đ nh 3 3 9 1 3
M u d ch t do AFTA và hi p đ nh th ng m I Vi t -M , APEC, WTO 3 3 9 2 6 Công ngh k thu t vi n thông ngày càng phát tri n 3 3 9 3 9
C s h t ng v ng m nh c a đ i th c nh tranh 3 2 6 2 6
Giá c nguyên v t li u t nhà cung c p không n đ nh 4 3 12 3 12
Thiên t i h n hán l l t 3 3 9 2 6 Máy móc thi t b hi n đ i, công ngh m i 2 2 4 2 4
B ng4-1 : Ma tr n QSPM nhóm WO
Chú thích: AS: s đi m h p d n; TAS: t ng s đi m h p d n
Phân tích ma trận QSPM cho nhóm SO (bằng 4-4) cho thấy chiến lược phát triển thị trường có điểm hấp dẫn là 170, so với điểm hấp dẫn 165 của chiến lược phát triển sản phẩm và 167 của chiến lược hợp tác Do đó, trong nhóm SO, chiến lược phát triển thị trường chính là lựa chọn ưu tiên.
Qua kết quả phân tích ma trận QSPM cho nhóm ST và nhóm WO, chúng ta đã chọn được các chiến lược cụ thể Nhóm ST lựa chọn chiến lược đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng nhằm mở rộng thị phần với số điểm hợp lệ là 165 Trong khi đó, nhóm WO chọn chiến lược tái cấu trúc lợi nhuận và đào tạo nguồn nhân lực với số điểm hợp lệ là 167.
Nh v y, qua phân tích ma tr n SWOT, ma tr n QSPM nh m đ ra chi n l c phát tri n c a Kinh ô đ n n m 2010, các chi n l c đ c l a ch n bao g m:
3.6.1 Chi n l c phát tri n th tr ng
Thị trường kinh doanh hiện nay đang phát triển mạnh mẽ, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ và sản phẩm Để thành công, các doanh nghiệp cần nắm bắt cơ hội và áp dụng các chiến lược tiếp thị hiệu quả nhằm gia tăng sự hiện diện trên thị trường.
Kinh ô th tr ng trong n c ch y u t p trung t I T.P H Chí Minh và Tp.Hà
N I, n i trung tâm c a đ t n c Hi n nay các h th ng phân ph I khu v c mi n Trung và Cao nguyên v n ch a hi u qu ây là m c tiêu h ng đ n v lâu dài c a Kinh ô
S n ph m Kinh ô đã xu t kh u sang h n 30 n c trên th gi I trong đó th tr ng chính là Japan, United State American, Mexico, Cambodia, Taiwan, Hong
Kong, Africa Kinh ô đang t ng c ng v c s v t ch t và thay đ I công ngh đ chu n b chi n d ch công kích th tr ng th gi i
3.6.2 Chi n l c đ u t xây d ng c s h t ng i v i công ty chuyên v s n xu t và ch bi n thì c s h t ng đ s n xu t vô cùng quan tr ng, nó nh h ng tr c ti p đ n tình hình ho t đ ng s n xu t kinh doanh vì v y c n ph i quan tâm tri t đ
Vào năm 2007, Kinh ô đã đầu tư xây dựng nhà máy mới tại khu công nghiệp Việt Nam - Singapore, nhằm đảm bảo các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn theo tiêu chuẩn quốc tế phù hợp với yêu cầu của các nước trên thế giới và các hệ thống siêu thị toàn cầu Đến tháng 09/2007, nhà máy Tribeco Bình Dương đã chính thức đi vào sản xuất sau gần 1 năm khởi công xây dựng Nhà máy mới với trang thiết bị và dây chuyền sản xuất hiện đại đánh dấu bước phát triển vượt bậc của Tribeco.
Quan tr ng h n h t là, vi c chu n b sáp nh p Công ty C ph n Kinh ô gi a hai mi n Nam - B c
Nh v y, cùng m t lúc v i nhi u thay đ i l n, Kinh ô c n có nh ng gi i pháp c th đ n đnh tình hình
Chiến lược kinh doanh này tập trung vào việc tìm kiếm sự tăng trưởng bền vững thông qua việc kiểm soát quyền lực, quản lý hiệu quả và cải thiện hệ thống cung ứng Việc thực hiện chiến lược này là rất cần thiết để đạt được mục tiêu phát triển lâu dài.
- Hi n t i chi phí cung ng cao, h th ng cung ng không n đ nh
- Có m t s h ng li u và nguyên v t li u trong n c không có ph I nh p t n c ngoài
- Kinh ô c n có đ u vào m t cách nhanh chóng và n đnh đáp ng đ c nhu c u s n xu t cho vi c đ y m nh ho t đ ng kinh doanh và xu t kh u.
M t s gi i pháp th c hi n chi n l c
T ng c ng công tác qu ng cáo, ti p th truy n thông:
Marketing đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển của kinh doanh, đặc biệt trong thời gian gần đây, nó giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về thị trường và các sản phẩm của mình Marketing không chỉ tạo ra sự nhận diện thương hiệu mà còn áp dụng các chiến lược cạnh tranh, góp phần tăng doanh thu và lợi nhuận cho công ty Do đó, các doanh nghiệp cần chú trọng đến những giải pháp marketing hiệu quả.
Nâng cao hiệu quả hoạt động nghiên cứu thị trường bao gồm phát triển sản phẩm mới và cải tiến sản phẩm hiện tại, nắm bắt xu hướng tiêu dùng và hành vi đối tượng khách hàng mục tiêu Điều này đáp ứng nhu cầu riêng về một thực phẩm cụ thể của người dân, đồng thời đánh giá hoạt động marketing để xây dựng nhãn hàng đúng trọng tâm hơn Ngoài ra, cần theo dõi sát tình hình hoạt động marketing của các đối thủ cạnh tranh chính và có phản ứng phù hợp.
Để phát triển sản phẩm phù hợp và có tính cạnh tranh cao, bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) cần nâng cao trình độ và kiến thức chuyên môn cho nhân viên trực tiếp thực hiện Điều này giúp giảm thiểu rủi ro liên quan đến việc ra mắt sản phẩm không đạt chất lượng như mong đợi.
Duy trì và phát triển hoạt động xây dựng thương hiệu và PR là rất quan trọng, bao gồm việc duy trì kết quả đạt được cho các nhãn hàng hiện có và phát triển cho những nhãn hàng chưa được nhiều người tiêu dùng biết đến Tích cực lắng nghe ý kiến của người tiêu dùng thông qua các kênh online sẽ giúp hiểu rõ hơn về thị trường và nhu cầu sản phẩm Đồng thời, việc tổ chức các chương trình thiện nguyện, học bổng và thể thao cũng góp phần tạo dựng hình ảnh tích cực cho thương hiệu trong cộng đồng.
Hoạt động marketing xuất khẩu bao gồm việc tham gia các hội chợ quốc tế chuyên ngành thực phẩm tại Singapore, Nhật Bản, Hồng Kông, Trung Quốc, Thái Lan, Nam Phi, Pháp nhằm tìm kiếm các đối tác có hệ thống phân phối mạnh, khả năng tài chính tốt để hợp tác phát triển bền vững trong thị trường xuất khẩu.
Trong các gi i pháp marketing, gi i pháp v marketing, gi i pháp v s n ph m đóng vai trò quan tr ng trong s thành công c a Kinh ô
Sản phẩm mới đang được phát triển dựa trên kết quả phân tích hành vi tiêu dùng, với các hương vị độc đáo như rượu vang, gà, bò cho bánh cookie, cùng với các chất bổ sung như phô mai cho sản phẩm AFC Tây Âu Ngoài ra, các sản phẩm giòn và mềm mại cũng được chú trọng, đặc biệt là trong dòng sản phẩm cracker.
- Duy trì và nâng cao ch t l ng cho nh ng s n ph m ch l c nh Korento, Snack, Bánh ph socola First Pie, Cosy Marie, k o c ng m m
- Nâng cao ch t l ng và hình th c bao bì s n ph m: thi t k nh g n, màu phong phú, trang nhã và đa d ng ch ng lo i
Để đảm bảo an toàn thực phẩm, cần chú trọng đến việc sử dụng và vệ sinh an toàn thực phẩm, bao gồm việc kiểm soát thời gian sử dụng thông qua hệ thống xử lý khi chế biến và chất lượng bao bì Việc kiểm soát chất lượng và vệ sinh sản phẩm là rất quan trọng để bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng.
- Tung ra nh ng s n ph m m i v i giá c h ng đ n ng i có thu nh p th p
- a d ng hóa các m c giá v i t ng ch ng lo i s n ph m
Nâng cao hiệu quả sản xuất nông nghiệp là yếu tố quan trọng để cải thiện giá trị cạnh tranh trên thị trường, đặc biệt khi giá cả các sản phẩm kinh tế cao hơn so với các sản phẩm thông thường.
- S d ng m t cách hi u qu ngu n nhân l c d i dào và r c a Vi t Nam
- Tìm thêm các nhà cung c p m i đ gi m chi phí đ u vào
3.7.4 Gi i pháp v khuy n mãi và phân ph i
- Tung ra các đ t khuy n mãi b ng cách gi m giá s n ph m trên s l ng mua nhi u cho các đ t l , t t
- Kinh ô ít có các ch ng trình khuy n mãi vì th nâng cao ch t l ng các ti n ích c ng thêm khi dùng s n ph m
- Phát tri n h th ng kênh phân ph i m i nh tr ng h c, Horeka T ng c ng đ i lý t i các khu v c huy n, các kênh siêu th
- Thay đ i t ch c Phòng phát tri n kinh doanh theo đ nh h ng chuyên môn hóa theo kênh/khu v c
- ng d ng công ngh thông tin trong qu n lí và bán hàng, ho t đ ng bán hàng và l p k ho ch
Hoàn thiện máy tính quản lý một cách hiệu quả giúp giảm chi phí quản lý và không ngừng nâng cao chất lượng Việc sáp nhập Công ty Cổ phần Kinh doanh hai miền Nam sẽ góp phần tối ưu hóa quy trình này.
- Có chính sách tuy n d ng và phân ph I l ng, th n h p lí nh m khuy n khích t ng n ng su t lao đ ng, thu hút ng i có n ng l c
- T ng c ng công tác đào t o trong và ngoài n c, đ a ra chính sách khuy n khích nh ng phát minh, sáng ki n m i trong công vi c
- ào t o và tái đào t o đ i ng hi n có ào t o đón đ u thích h p các m c tiêu phát tri n, đa d ng hóa các lo i hình đào t o, b i d ng, đ i m i giáo trình, c p nh t ki n th c m i
Xây dựng văn hóa công ty lành mạnh thông qua việc tạo dựng tinh thần làm việc chuyên nghiệp giữa các phòng ban, thiết lập môi trường chia sẻ thông tin hiệu quả và phát triển các tiêu chí đánh giá công nhân một cách cụ thể, cập nhật thường xuyên.
- T ng giá tr tinh th n cho nhân viên thông qua vi c “th m dò ý ki n” đ tìm hi u tâm t , nguy n v ng c a nhân viên
- Ti p t c t p trung đ u t dài h n vào các công ty th c ph m chính mà Kinh ô l a ch n đnh h ng theo chi n l c phát tri n đa ngành
Thông qua việc mua bán và sát nhập, tổ chức hoàn thiện và nâng cao hoạt động mua bán cũng như sát nhập các công ty trong ngành thực phẩm, đáp ứng nhu cầu phát triển đa ngành của công ty.
- Ti p t c th c hi n tri n khai các d án đ u t đã đ c i H i c đông th ng niên 2006 thông qua
Lĩnh vực chế biến thực phẩm đang trở thành một ngành mới nổi trong quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, được chính phủ đặc biệt chú trọng Tuy nhiên, trong giai đoạn đầu thực hiện chính sách, ngành này vẫn gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là trong công tác quản lý Các doanh nghiệp mới gia nhập ngành phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc triển khai chiến lược kinh doanh, và kinh tế không phải là ngoại lệ.
Việt Nam đang hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, bên cạnh việc mang lại lợi ích cho các công ty trong ngành, còn phải đối mặt với nhiều thách thức Do đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc đảm bảo sự tồn tại và phát triển của ngành nói chung, cũng như các doanh nghiệp trong ngành nói riêng.
Trãi qua 15 n m ho t đ ng, Kinh ô đã có nh ng d u n c a s thành công trên th tr ng, m t th ng hi u t m c không nh ng trong n c mà trên th tr ng th gi i
Trong bối cảnh phát triển kinh tế hiện nay, sự biến động của môi trường kinh doanh và tình hình kinh tế Việt Nam cũng như toàn cầu đang đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức Kinh tế Việt Nam cần thích ứng linh hoạt để vượt qua những biến đổi này.
Chúng tôi hy vọng rằng nghiên cứu này sẽ đóng góp vào việc phát triển Kinh tế, đặc biệt là trong ngành Chế biến Thực phẩm, thông qua việc đề xuất các chiến lược và giải pháp hiệu quả.
KI N NGH
Nhà n c đ m b o s n đnh chính tr , kinh t , v n hóa và xã h i c a đ t n c, th c hi n công tác qu n lý b ng ph p lu t, t o sân ch i bình đ ng cho m i thành ph n kinh t trong kinh doanh
Xây d ng và hoàn thi n b máy qu n lý nhà n c, đ y nhanh c i c nh hành chính, th c hi n qu n lý nhà n c có hi u l c hi u qu trong môi tr ng m c a c nh tranh
Xây d ng và nâng c p c s h t ng, t o đi u ki n cho vi c v n chuy n và phân ph i hàng hóa
Chính phủ đã áp dụng nhiều biện pháp hỗ trợ để tạo ra một sân chơi công bằng và môi trường cạnh tranh lành mạnh, nhằm giúp các công ty mới vượt qua những khó khăn và tiếp tục phát triển, từ đó thúc đẩy sự phát triển của ngành.
Ban hành và ki m soát ch t ch các qui đnh v v sinh an toàn th c ph m, th ng nh t trong công tác ki m đnh
Quan tâm sâu s c đ n v n đ th ng hi u c a các Doanh Nghi p, có bi n pháp thích h p đ ch ng hàng nhái, hàng gi
Hiện nay, hàng thực phẩm có xuất xứ từ Trung Quốc tràn lan trên thị trường Do đó, nhà nước cần có những biện pháp hạn chế và quản lý chất lượng nhằm đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm cho người dân.
T ng b c c I ti n k thu t công ngh , t ng c ng nghiên c u và ng d ng nh ng thành t u k thu t tiên ti n nh t vào trong ho t đ ng kinh doanh
Xây d ng và ho t đnh m t k ho ch c th cho vi c phát tri n c s h t ng, có k ho ch c th cho t ng giai đo n và t ng vùng khác nhau
Chương trình tuyển dụng và đào tạo của chúng tôi được thiết kế khoa học và hiệu quả, nhằm chọn lọc những ứng viên phù hợp cho bộ máy quản lý công ty Chúng tôi tập trung vào việc đào tạo và tái đào tạo đội ngũ nhân viên, đặc biệt là trong lĩnh vực vận hành dây chuyền sản xuất.
Xây d ng k ho ch huy đ ng v n và s d ng v n m t cách thích h p c th cho t ng th i k nh m nâng cao hi u qu s d ng v n.
