nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thương mại xăng dầu tân sơn nhất đến năm 2018

Kháiniệmvàvaitròcủaquảntrịnguồnnhânlực

Trênthịtrườngngàynay,cácdoanhnghiệpđứngtrướctháchthứcbuộchọphảităngcườn ghiệuquảcungcấpcácsảnphẩmdịchvụcủamìnhnếukhôngmuốnbịtụthậu.Đểvừađảmbảo hoạtđộngổnđịnh,vừaliêntụcthayđổitheothịtrường,cácdoanhnghiệpphảidựavàomộtngu ồnlựcquantrọng,đólà“nguồnnhânlực”.Chođếnnay,kháiniệmnguồnnhânlựcđangđƣợch iểutheonhiềuquanđiểmkhácnhau.

TheoLiênHiệpQuốc(1994,trang43),nguồnnhânlựclà“conngườivớicáckỹn ăn g vàk iếnthứchữuíchcóđượctừđầutưtíchlũy,đemvàosửdụngtrongcácmôitrường tổc hứchay xãhội”.Theoquan đ i ể m củaĐảngCộngsảnViệtNam (1997,trang11)thì nguồnnhânlực,haynguồnlựcconngườilà“ngườilaođộngcót r í tuệcao,taynghềthànhthạo ,cóphẩmchấttốtđẹp,đƣợcđàotạo,bồidƣỡngvàpháthuybởinềngiáodụctiêntiếngắnliề nvớimộtnềnkhoahọchiệnđại”.

Gầnđâynhất,TrầnKimDung( 2013,trang 1 ) ch orằng“N gu ồn nhânl ực của mộttổchứcđƣợchìnhthànhtrêncơsởcủacáccánhâncóvaitròkhácnhauvàđ ƣ ợc liênkếtvớinhautheonhữngmụctiêunhấtđịnh”.

Nhƣvậy,cóthểtómlạilàkháiniệmnguồnnhânlựctậptrungvàobavấnđề:a)n g u ồ n nh ânlựcđượchiểulànguồnlựcconngười;b)nguồnnhânlựcnhấnmạnhvàot rí l ự c , t hể l ự c , phẩmchấtđ ạ o đ ứ c c ủ a t ừ n g cá n h â n ;c ) v i ệ c n g h i ê n c ứ u vềnguồnnhânl ựcphảiđƣợcgiớihạntrongmộtphạmvikhônggian,thờigian.

Theocáchtiếpcậnđó,quanđiểmcủaLiênHiệpQuốcchƣađầyđủvìchỉtậptrungvàochấtl ượngcủanguồnnhânlựctrênphươngdiệnkỹnăng,trìnhđộchứchưađềcậpphẩmchất,đạođ ứccủangườilaođộng.QuanđiểmcủaTrầnKimDungtổngquáthơn,gắnvớitổchứcdoanhng hiệpvàcómụctiêunhấtđịnh,nhƣngchƣanêurõcáctínhchấtcầnthiếtcủanguồnnhânlực.Qu anđiểmcủaĐảngCộngsảnViệtNamphảnánhmộtcáchđầyđủkháiniệmnguồnnhânlựcvìnó tậptrungvàoconngười, đềcaocácyếutốtrítuệ,taynghề,phẩmchấttrongmộtmốccụthểlànềngiáodụctiêntiếnkếthợ pvớinềnkhoahọchiệnđại.

- Theonghĩarộng:Nguồnnhânlựclàtổnghợpcáctínhchất(trítuệ,thểlực,đạođức,trình độ)củaconngườiởmộtquốcgia,lãnhthổ,mộtdoanhnghiệpcụthể.

- Theonghĩahẹp:NguồnnhânlựctạiViệtNam gồmmộtbộphậndânsốtrên15tuổivàđủđiềukiệnlaođộngtheoquyđịnhcủaLuậtLaođộngsố 10/2012/QH13. b) Kháiniệmquảntrịnguồnnhânlực

Quảnt r ị n g u ồ n n h â n l ự c l à mộtc h ủ đ ề đ ƣ ợ c n g h i ê n c ứ u v à t r a n h c ã i k h ô n g ngừn gtừxƣađếnnay,dođóchƣacómộtkháiniệmchungnhấtđƣợcchấpnhận.D ƣớiđâylàmộtvàiđịnhnghĩađƣợcdùngtừnhữngnămđầutiênchođếngiaiđoạnhiệnnayđểch úngtacócáinhìnchungnhấtvềtriếtlývàhìnhthứcsửdụngcủanó.

Trong giai đoạn đầu, quản trị nhân sự tập trung vào tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên để đạt được mục tiêu của tổ chức Flippo (1971) định nghĩa quản trị nhân sự là việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và quản lý các vấn đề liên quan đến thu hút, phát triển, trả công, phối hợp, duy trì và chia tách nguồn nhân lực nhằm đạt được mục đích của tổ chức Grant và Smith (1975) cho rằng quản trị nhân sự là một phần đặc trưng của quản trị, liên quan đến con người tại nơi làm việc và mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp Áp lực ngày càng cao từ môi trường cạnh tranh toàn cầu đã khiến các doanh nghiệp phải chuyển từ quản trị nhân sự sang quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là từ cuối những năm 1970 Một ví dụ điển hình cho sự chuyển đổi này là việc Hiệp hội quản trị nhân sự Mỹ đổi tên thành Hiệp hội quản trị nguồn nhân lực vào năm 1989, nhằm phản ánh sự mở rộng về quy mô, tầm nhìn cũng như những ảnh hưởng của tổ chức đối với cộng đồng quốc tế.

TheoG r a h a m ( 1 9 7 8 ) “ m ụ c t i ê u c ủ a q u ả n t r ị n g u ồ n n h â n l ự c l à đ ả m bả o r ằ n g nh ân sựcủamộttổchứcđƣợcsửdụngsaochochủđầutƣcóthểthuđƣợcnhữnglợiích caonhấ ttừhọvàngườilaođộngđượctưởngthưởngbằngvậtchấtlẫntinhthầnc h o hiệuquảcôngviệchọ manglại”.

“Quản trị nguồn nhânlực làmộthướng tiếp cậnđặc trưng củaquảntrị nhằmđạtđƣợclợithếcạnhtranhthôngquaviệcxâydựngchiếnlƣợcpháttriểnmộtđộing ũlao động tận tụyvà có nănglực,bằng việcsửdụngmộtloạtcáckỹnăng đa dạngvềvănhóa,cấutrúcvànhânsự”(Storey,1995).

Trongkhiđó,kháiniệmcủaTrầnKimDung(2013,trang3)đƣaranhấnmạnhvàocá cchứcnăngkhichorằngquảntrịnguồnnhânlựclà“hệthốngcáctriếtlý,chínhs á c h v à h o ạ t đ ộ n g c h ứ c n ă n g v ề t h u hút, đ à o t ạ o p h á t t r i ể n v à d u y trìc o n người củamộttổchứcnhằmđạtđượckếtquảtốiưuchocảtổchứclẫnnhânviên”.

Cuốicùng, Dessler(2013, trang4) phá t biểu“Quảntrịnguồnnhân lự c làq uá t r ì n h tuyểnchọn,đàotạo,đánhgiávàtrảlươngchongườilaođộng,vàquantâm đến cácmốiquanhệnộibộ,sứckhỏe,antoànvàsựcôngbằng”.

Từquanđiểmcủanhữngtácgiảtrên,dùkhônghoàntoàntươngđồngnhưngcóthểtổnghợp cácvấnđềchínhmàkháiniệmquảntrịnguồnnhânlựcphảnánhgồm: a) cácchứcnăngchính(thuhút,đàotạo,duytrì);b)cáchoạtđộnghướngvềconngười(hoạch định,tuyểnchọn,pháttriển,độngviên,quanhệnộibộ);c)mụctiêu(đạtlợithếcạnhtranh,đạtm ụctiêucủatổchức).

Quảntrịnguồnnhânlựcbanđầuxuấtpháttừnhữngchứcnăngcơbảnnhưtrảlươngvàphúc lợichongườilaođộng.Trảiquaquátrìnhtoàncầuhóa,hợpnhấtdoanhnghiệp,pháttriểncông nghệvànghiêncứuhànlâm,quảntrịnguồnnhânlựcngàynaykhôngchỉtậptrungvàocáchoạtđ ộnglậpkếhoạchnhânsự,tuyểndụng,đàotạopháttriểnmàcònmởrộngratheocáchướngmới nhƣsápnhậpvàmualại,quảntrịtàinăng,kếhoạchtiếpquản,quanhệlaođộng,đadạnghóavàs ựtoàndiện. Đểcócáinhìnđầyđủnhấtvềquảntrịnguồnnhânlực,tácgiảđềxuấtkháiniệmtổnghợpcủah aitrườngpháicứngvàmềm(Guest,1987;Storey,1992):

- Theohướngquảntrịmềm:Quảntrịnguồnnhânlựctậptrungvàoconngười,đềcao cáchoạtđộngđàotạovàpháttriểncáckỹnăngcủangườilaođộng,nângcao trìnhđ ộ,độnglực,chấtlƣợngvàlòngtrungthànhcủanhânviên.

- Theohướngquảntrịcứng:Quảntrịnguồnnhânlựctậptrungvàocôngviệcvàl ợ i íchcủad oanhnghiệp,nhấnmạnhvàoviệcsửdụnghiệuquảnhânsựđểđạtđƣợccá cmụctiêucủatổchức. Nhưvậykhikếthợpmộtcáchcóchọnlọccảhaitrườngpháinày,thìmộtnhàq uảntrị sẽcócáinhìntổngquátnhấtvềhoạtđộngquảntrịnguồnnhânlực. c)PhânbiệtQuảntrịnhânsựvàQuảntrịnguồnnhânlực

HiệnnayhaikháiniệmQuảntrịnhânsự(PersonelManagement)vàQuảntrịnguồn nhânlực(Human ResourceManagement)vẫncòngâysựnhầm lẫnchonhiềungườikhitiếpcận.TrongkhinhữngnướcđangpháttriểnnhưViệtNamhaytiếp cậnvấnđềtheohướngQuảntrịnhânsựthìnhữngnướccôngnghiệppháttriểntrênthếgiớiđãti ếpcậntheohướngQuảntrịnguồnnhânlựctừnhữngnămcuốithậpniên70.

Triếtlývềnhânviên Làmộtyếutốchiphíđầuvào Làtàisảnquý,cầnđƣợcđầutƣ pháttriển Lợiíchquantâm Tổchức,doanhnghiệp Cảnhânviênlẫntổchức Địnhhướnghoạtđộng Ngắnhạnvàtrunghạn Dàihạn

Lợithếcạnhtranh Quảntrịvàcôngnghệ Quảntrị,chấtlƣợngnguồnnhân lựcvàcôngnghệ Quanhệgiữanhânviênvà tổchức Thuêmướn Hợptácbìnhđẳngđôibêncùng cólợi

Yếutốđộngviên Vậtchấtvàthăngtiến Vậtchất,thăngtiếnvàtínhchấtc ôngviệc Quanhệvớichiếnlƣợccủa côngty Táchrời Gắnliền,phụcvụlẫnnhau

TheoquanniệmQuảntrịnhânsự,nhân sựchỉđƣợccoilàyếutốđầuvàocủaquátrìnhsảnxuất,kinhdoanhvàchƣađƣợcnhìnnhậnđún gvớivaitròcủamình.Cácvấnđềnhânsựhầunhƣchƣacóliênhệchặtchẽvớichiếnlƣợccủacô ngty.Quan niệmQuảntrịnguồnnhânlựcnhấnmạnh“cácchínhsáchcólợichođôibênsẽtạosựcamkếtnhằ mnângcaohiệuquảkinhtếcủatổchứcvàsựpháttriểntoàndiệncủanhânviên”.Nhânviêngiờđ âyđƣợcxemlàchìakhóathànhcôngcủacôngty,lànhântốđầuvàođặcbiệtvàđòihỏicácchiến lƣợccủacôngtyphảigắnchặtvàxoayquanhhọ.Sựkhácbiệtcủahaiquanđiểmnàyđƣợctổng hợpquaBảng1.1.

- Đảmbảođủsốlượngngườilaođộng,cótrìnhđộvàkỹnăngphùhợp,bốtríđú ng cô ngviệc,đúngthờiđiểmđểđạtđƣợccácmụctiêucủadoanhnghiệp.

Cácyếutốảnhhưởngđếnquảntrị nguồnnhânlực

Trong bối cảnh kinh tế, công ty cần duy trì lực lượng lao động có tay nghề trong giai đoạn suy thoái, đồng thời giảm chi phí lao động Khi nền kinh tế phát triển ổn định, nhu cầu phát triển lao động sẽ tăng, đòi hỏi công ty phải chú trọng vào sản xuất và đào tạo nhân viên Trình độ và độ tuổi của lực lượng lao động là yếu tố quan trọng trong quá trình tuyển dụng và duy trì tổ chức, với quốc gia có dân số trẻ trung, năng động sẽ cung cấp nhiều lựa chọn cho nhà quản trị Ngoài ra, nhà quản trị cần thường xuyên cập nhật các quy định và văn bản mới nhất từ chính phủ để đảm bảo quyền lợi của người lao động trong doanh nghiệp và quốc gia.

Xã hội đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải xây dựng hệ thống quản trị nguồn nhân lực và văn hóa doanh nghiệp phù hợp với đặc điểm văn hóa và địa lý, nhằm đảm bảo sự hòa đồng giữa tất cả các lao động trong tổ chức Đối với cạnh tranh, nhà quản trị cần chú trọng không chỉ vào thị trường và sản phẩm mà còn vào nguồn nhân lực, yêu cầu các công ty phải có chính sách nhân sự hợp lý và tạo ra một bầu không khí văn hóa gắn bó Công nghệ hiện đại yêu cầu nhân viên có tay nghề cao hơn, vì vậy nhà quản trị cần có kế hoạch phân bổ nhân sự phù hợp với năng lực và trình độ, đồng thời lên kế hoạch sắp xếp lực lượng lao động dư thừa Cuối cùng, khách hàng là mục tiêu quan trọng của mọi doanh nghiệp, do đó nhà quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên sản xuất các mặt hàng đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.

Môi trường bên trong của công ty bao gồm các yếu tố quan trọng như chính sách và chiến lược, vai trò của nhà quản trị, nguồn nhân lực và cổ đông Chính sách công ty cần linh hoạt và được giải thích rõ ràng để ảnh hưởng tích cực đến hành vi làm việc của các cấp quản lý Nhà quản trị, bao gồm ban lãnh đạo, đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu và mong muốn của nhân viên, đồng thời xây dựng chính sách phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và nền kinh tế Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt, với mỗi cá nhân có năng lực và phẩm chất khác nhau; do đó, nhà quản trị cần tìm cách khơi dậy động lực và sự đồng lòng của nhân viên để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Cuối cùng, sự tham gia của cổ đông cũng góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của công ty.

C ông đoà n : Cổđôngkhôngphảilàthànhphầnđiềuhànhcôngty,nhƣngcókhảnăngtạos ứcépgâyảnhhưởngtrongđạihộicổđông.Côngđoàn nằmbêncạnhchínhquyềnvàcấpủyđảng,nhƣngđộclậphơn,nhằmmụcđíchbảov ệ quyềnlợ icủanhânviên.

Cácchứcnăngcơbản củaquảntrịnguồn nhânlực

Nhómchứcnăngthuhútnguồnnhânlực

1.3.1.1 Hoạchđịnhnguồnnhânlực a) Kháiniệm:“Hoạchđịnhnguồnnhânlựclàquátrìnhnghiêncứu,xácđịnhnhucầunguồ nnhânlực,đưaracácchínhsáchvàthựchiệncácchươngtrình,hoạtđộng đảmbảochodoanhnghiệpcóđủnhânlựcvớicácphẩmchất,kỹnăngphùhợpđểthựchiệncôn gviệccónăngsuất,chấtlƣợngvàhiệuquảcao”(TrầnKimDung,2013,trang43) b) Quátrìnhhoạchđịnhnguồnnhânlực:Quátrìnhhoạchđịnhnguồnnhânlựcđƣợct hựchiệntrongmốiquanhệmậtthiếtvớiquátrìnhhoạchđịnhvàthựchiệncácchiếnlƣợc,chính sáchkinhdoanhcủadoanhnghiệp.Thôngthườngquátrìnhhoạchđịnhđượcthựchiệntheocá cbước: i) Phân tíchmôitr ƣ ờngkinhdoanh, xác định mục tiêu,chiếnl ƣ ợcphát triển của doanhnghiệp :Phântíchmôitrườngkinhdoanhvớicácđiểmmạnh,điểmyếu,cơhội,thác hthức(SWOT)làcơsởđểxácđịnhmụctiêu,chiếnlƣợcchodoanhnghiệpnóichungvàhoạchđ ịnhnguồnnhânlựcnóiriêng.Môitrườngkinhdoanhgồm:

- Môitrườngbênngoài:gồmcácyếutốnhưkinhtếchínhtrị,lựclượnglaođộng,phápluật ,vănhóaxãhội,đốithủcạnhtranh,khoahọckỹthuật,kháchhàng.

Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm sứ mệnh, mục đích, chính sách và chiến lược của công ty, cũng như văn hóa, các cổ đông và công đoàn Để phát triển chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh, cần phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, xác định điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn và thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố quan trọng cần được xem xét để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của tổ chức.

- Nguồnn h â n l ự c : s ố l ƣ ợ n g , c ơ c ấ u , t r ì n h đ ộ , kỹn ă n g n g h ề n g h i ệ p , k i n h nghiệm,khảnănghoànthànhnhiệmvụvàcác phẩmchấtcánhânkhácnhƣmứcđộn h i ệ t tình,tậntâm,sángkiếntrongcôngviệc.

Các chính sách liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện và khen thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc dự báo và xác định khối lượng công việc Việc phân tích các mục tiêu và kế hoạch đã được xây dựng giúp doanh nghiệp nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó xác định nội dung công việc trong tương lai, khối lượng công việc cần thực hiện, năng lực mà những công việc này đòi hỏi cũng như số lượng lao động cần thiết cho mỗi công việc Bên cạnh đó, việc dự báo hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực cũng rất cần thiết, thường được áp dụng cho các mục tiêu và kế hoạch dài hạn dựa trên các dự báo về cung cầu nhân lực Nhu cầu nhân lực phụ thuộc vào nhiều yếu tố như khối lượng công việc cần thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật, khả năng thay đổi công nghệ, tỷ lệ nghỉ việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp Theo tổng hợp của Durai Pravin (2010), doanh nghiệp có thể dự báo nhu cầu nhân lực bằng các phương pháp phù hợp.

- Địnhlượng:gồmcácphươngphápphântíchxuhướng,phântíchtươngquan,d ù n g chươ ngtrìnhmáytínhđể dự báo…Các phươngpháp địnhlượngdù đƣợcsửdụngrộngrãinhƣngcóhaihạnchếcơbảnlàdựaquánhiềuvàosốliệuquákhứvốnkhô ngcònđúngtrongtươnglai,vàkhóápdụngchocácdoanhnghiệpmới,cóquymônhỏ,môitr ườngkinhdoanhthayđổithườngxuyên.

Định tính là phương pháp đánh giá chuyên gia, bao gồm các phương pháp như Delphi, nghiên cứu hiệu quả làm việc, dự báo zero và mô hình giả định Phương pháp này dễ áp dụng cho mọi doanh nghiệp và có sự tham gia phân tích của chuyên gia, giúp dự đoán kết quả chính xác và hợp lý Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực và khả năng điều chỉnh sẽ đề ra các chính sách và chương trình thực hiện, giúp doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách và kế hoạch nguồn nhân lực để điều chỉnh và thích nghi với yêu cầu mới Đối với các mục tiêu ngắn hạn, việc phân tích công việc là cần thiết để xác định nhu cầu số lượng và phẩm chất nhân viên Thực hiện các chính sách và kế hoạch quản trị nguồn nhân lực đã đề ra là rất quan trọng để đảm bảo doanh nghiệp có đủ lao động cho hoạt động kinh doanh Cuối cùng, kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện giúp doanh nghiệp xác định sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, từ đó đề ra biện pháp hoàn thiện.

1.3.1.2 Tuyểndụng a) Kháiniệm:“Tuyểndụnglaođộnglàmộtquátrìnhthuhút,nghiêncứu,lựach ọ nvàquyếtđịnhtiếpnhậnmộtcánhânvàomộtvịtrícủatổchức.Mụcđíchcủamộtcuộctuyể ndụnglàrấtrõ ràng:trongsốnhữngngườithamgiadựtuyển,doanhn g h i ệp sẽtìmchọnmộthoặcmộtsốn gườiphùhợpnhấtvớicáctiêuchuẩnvàyêuc ầu củacácvịtrícầntuyển”(HàVănHội,2006,t rang53). b) Trìnhtựcủahoạtđộngtuyểndụng:TheoTrầnKimDung(2013),quátrìnhtuy ểndụngcủacácdoanhnghiệpthườngđượctiếnhànhtheo9bước,gồm: i) Chuẩn bịtu yển dụng : Thànhlậphộiđồngtuyểndụng,nghiêncứucácquyđịnhhiệnh ànhcủanhànướcvàdoanhnghiệp,xácđịnhcáctiêuchuẩntuyểnchọn. ii) Thông báotu yển dụn g: Thôngbáongắngọn,rõràng,đầyđủnhữngthôngtincơbảnn hƣyêucầuvềtrìnhđộ,kiếnthức,phẩmchấtđòihỏiởứngviên. iii) Thu nh ận, nghiên c ứu hồ sơ : Nghiên cứuhồ sơđểghi lạicác thông tin chủyếuvềứngviênnhằmloạibỏcácứngviênkhôngđápứngtiêuchuẩncôngviệ c,khôngcầnphảilàm tiếpcácthủtụckháctrongtuyểndụng,quađógiảm bớtchiphí tuyểndụngchodoanhnghiệp.Cácthôngtincầnghinhận,xemxétbaogồm:Họcv ấ n , kinhnghiệm;Quátrìnhcôngtác;Sứckhỏe;Mứcđộlànhnghề;Tínhtình. iv) Phỏng vấ n sơb ộ : Phỏngvấnsơbộthườngkéodàitừ5-

Quá trình tuyển dụng hiệu quả bao gồm nhiều bước quan trọng Đầu tiên, cần loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc kém rõ rệt so với những ứng viên khác Kiểm tra và trắc nghiệm được sử dụng để đánh giá kiến thức cơ bản và khả năng thực hành của ứng viên, từ đó chọn ra những ứng viên xuất sắc nhất Phỏng vấn lần hai giúp đánh giá sâu hơn về kinh nghiệm, trình độ, tính cách và các phẩm chất cá nhân phù hợp với doanh nghiệp Tiếp theo, xác minh thông tin là bước cần thiết để làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ về ứng viên có triển vọng tốt, thông qua việc liên hệ với đồng nghiệp cũ hoặc lãnh đạo trước đây Ứng viên cũng cần đảm bảo sức khỏe theo yêu cầu công việc Cuối cùng, quyết định tuyển dụng là bước quan trọng nhất, yêu cầu xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên để đưa ra lựa chọn chính xác Đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập thông tin về chi phí, số lượng và chất lượng hồ sơ, tỷ lệ ứng viên chấp nhận việc làm và kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới.

Nhómchứcnăngđàotạovàpháttriển

1.3.2.1 Kháiniệm:TheoHàVănHội(2006,trang65),cáckháiniệmgiáodục,đ à o t ạo,pháttriểnđềuđềcậpđếnmộtquátrìnhtươngtự:“quátrìnhchophépconngườitiếpt hucáckiếnthức,họccáckỹnăngmớivàthayđổicácquanđiểmhayhànhvinângcaokh ảnăngthựchiệncôngviệccủacáccánhân”.Cụthể:

Giáodục:đượchiểulàcáchoạtđộnghọctậpđểchuẩnbịchoconngườibướcvàom ộtnghềnghiệpmớithíchhợptrongtươnglai. Đàotạo:làhoạtđộnghọctậpnhằm giúpchongườilaođộngcóthểthựchiệncóhiệuquảhơncácchứcnăng,nhiệmvụcủa mình.Đàotạoliênquanđếnviệctiếpt h u cáckiếnthức,kỹnăngđặcbiệt,nhằmth ựchiệnnhữngcôngviệccụthểmộtcách hoànhảohơn.

Pháttriển:làhoạtđộnghọctậpvượtrakhỏiphạmvicôngviệctrướcmắt,liênq uan tớiviệcnângcaokhảnăngtrítuệvàcảmxúccầnthiếtđểthựchiệncáccôngviệctốthơn hoặcmởrachohọnhữngcôngviệcmớidựatrêncơsởnhữngđịnhh ướngtươnglai củatổchức.

1.3.2.2 Chứcnăngđàotạo a) Phânloạiđàotạo:Trongthựctếcónhiềutiêuthứcphânloạiđàotạokhácn hau,theoTrầnKimDung(2013,trang199)cócáckiểuphânloạisau: i)Phân loại t heo cácn ội dung đào tạ o

- Theomụcđíchđàotạo:cócáchìnhthứchướngdẫncôngviệc,huấnluyệnkỹn ă n g , đà otạoantoànlaođộng,đàotạonângcaotrìnhđộchuyênmôn.

+Địnhhướngdoanhnghiệp:đào tạohộinhậpvănhóadoanhnghiệp, các hứngxử,cácphươngpháplàmviệcđiểnhìnhtrongdoanhnghiệp.Khichuyểnsangd o a n hnghiệpkhácthìcáckỹnăngnàythườngkhôngápdụngđượcnữa.

+Đ à o tạomới:ápdụngcholaođộngphổthông,chƣacótrìnhđộlànhnghề,hoặcn gườilaođộnglầnđầuđilàmchưacókỹnăngđểthựchiệncôngviệc.

+Đàotạolại:ápdụngchonhữnglaođộngđãcókỹnăng,trìnhđộlànhnghền hƣ ngc ầnđổinghềdoyêucầucủadoanhnghiệp. ii)Phân loại t heo cách thức tổ chứ c đào tạ o

+Đàot ạ o c h í n h quy:h ọ c v i ê n đ ƣ ợ c t h o á t lyk h ỏ i c ô n g v i ệ c h à n g ngàyở doanhnghiệp,dođóthờigianvàchấtlƣợngđàotạocaohơncáchìnhthứckhác.

+K è m cặptạichỗ:làhìnhthứcvừalàmvừahọc,ngườicótrìnhđộlànhnghềc ao sẽhướ ngdẫn,giúpđỡngườimớivàonghềhoặccótrìnhđộthấp.

Đào tạo có thể được chia thành hai hình thức chính: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc Đối với phương pháp đào tạo ngoài nơi làm việc, các hình thức phổ biến bao gồm giảng bài, kiểm tra, bài tập, thảo luận nhóm và phân tích tình huống Trong khi đó, đào tạo tại nơi làm việc thường sử dụng các phương pháp như đào tạo tại chỗ, tư vấn, huấn luyện và thực tập Quy trình đào tạo cần phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2013), bao gồm bốn bước chính: phân tích, thiết kế, phát triển và thực hiện, đánh giá (ADDIE) Bước đầu tiên là phân tích nhu cầu đào tạo, xác định khi nhân viên không có đủ kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc.

 Phương pháptrựctiếp:căncứcơcấutổchứccủadoanhnghiệp,bảngphântíchvàtìnhhìnhthựchiệ ncôngviệcđểtrựctiếpxácđịnhsốcôngnhâncầnthiếtphảiđàotạo.Phươngphápnày phứctạp,tốnthờigiannhƣngđộchínhxáccao.

 Tínhtoántheochỉsố:căncứvàochỉsốtăngcủakhốilƣợngsảnphẩm,dịchvụ,chỉsốtăn gcủanhânviênkỹthuậttrêntổngsốnhânviên.

- Nhucầupháttriểnnănglựcchocáccánbộquảnlý:Doanhnghiệpsẽxácđịnhnhữngcánb ộ,nhânviêncótiềm năng,ghilạinhữngđiểmmạnh,điểmyếutrongquá trìnhhọthựchiệncôngviệcvàdựđoánkhảnăngthăngtiến,mứcđộhoànthànhcôngviệckhiđƣ ợcđềbạtlêncácchứcvụcaohơn. iii) Thực hiệnq uá trìnhđào tạo

- Đàotạotạinơilàmviệc:Đâylàhìnhthứcđàotạocáchthựchiệncôngviệcngaytrongquát rìnhlàmviệc.Phươngphápnàyđượcápdụngđểđàotạocôngnhân,nhânviênvănphònglẫncá cquảntrịgia.Ngườiđàotạosẽgiảithíchvàhướngdẫnchohọcviêncáchthứcthựchiệncôngvi ệc,cáchsảnxuấtsảnphẩm,cáchgiảiquyếtcácvấnđề.Sauđóhọthựchiệnkiểmtrađánhgiáchất lƣợngsảnphẩm,kếtquảcủavấnđềđƣợcgiảiquyếtvàđƣaragópýđểhọcviêncảithiệnnăngsu ấtlàmviệc.

Đào tạo ngoại ngữ là một phần quan trọng trong chương trình phát triển nhân lực, giúp cán bộ nhân viên nâng cao kiến thức chuyên môn về các lĩnh vực như tài chính, kế toán, marketing và các chứng chỉ hành nghề Các chương trình đào tạo này thường được tổ chức tại các trường đại học và trung tâm đào tạo, cung cấp các nội dung liên quan đến luật hành nghề của Việt Nam, bao gồm đấu thầu, thuế và xây dựng Đánh giá hiệu quả đào tạo có thể thực hiện thông qua nhiều phương pháp khác nhau, như đã nêu bởi Trần Kim Dung (2013).

- Phântíchthựcnghiệm:so sánhkếtquảcôngviệccủamộtnhóm đượcđàotạov ới mộtnhómkhôngđượcđàotạo,tronghaigiaiđoạntrướcvàsaukhiđàotạo.

Đánh giá thay đổi là quá trình nhà quản trị đánh giá nhân viên sau đào tạo dựa trên nhiều tiêu chí, trong đó Dessler (2013) nêu ra 4 tiêu chí cơ bản: Phản ứng, Học thuộc, Hành vi thay đổi và Kết quả Chức năng phát triển nhân sự bao gồm trách nhiệm phát triển nhân sự từ dưới lên, trong đó mỗi nhân viên cần chịu trách nhiệm cho sự phát triển của chính mình, sau đó là trách nhiệm của cấp trên và các cấp quản lý cao hơn trong doanh nghiệp Đối tượng của hoạt động phát triển nhân sự bao gồm tất cả nhân viên ở mọi cấp, không chỉ giới hạn ở cấp quản trị Các biện pháp phát triển nhân sự được Nguyễn Hữu Thân (2012) ghi nhận gồm nhiều phương pháp khác nhau để nâng cao hiệu quả công việc và phát triển năng lực nhân viên.

X â y dựngkếhoạchnhânsựkếthừa:Cáctrưởngbộphậnđánhgiánăngsuất,t i ề m năng vàkhảnăngkếthừachotấtcảcácnhânviêncủamìnhtrêncơsởmộtbiểumẫukế hoạchnhânsự Người phụtráchnhân sựsẽđiều phối,tổng hợp vàbáocáochươngtrìnhtổngthểđểlãnhđạodoanhnghiệpthôngqua.

Nhómchứcnăngduytrìnguồnnhânlực

1.3.3.1 Đánhgiákếtquảthựchiệncôngviệc a) Kháiniệm:“Đánhgiánguồnnhânlựclàquátrìnhnghiêncứu,phântíchvàsosá nhgiữatiêuchuẩnđãđềravớikếtquảcôngviệcthựchiệncủanhânviêntrongmộtthờigiannh ấtđịnh.Quátrìnhnàycầnphảiđƣợcxâydựngthậtchitiết,khoah ọ c vàphùhợpvớim ôhìnhvàvănhóacủadoanhnghiệpmớiđảmbảotínhhiệuquả.”(HàVănHội,2006,tr ang101). b) Mụcđích

- Cungcấpthôngtinphảnhồichonhânviênbiếtmứcđộthựchiệncôngviệccủ a họ so vớicáctiêuchuẩnmẫuvàsovới nhân viênkhác,từđólàmcơsở giúp họđiềuchỉnh,sửachữacácsailầmnếucótrongquátrìnhlàmviệc.

Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp kiểm tra và đánh giá chất lượng các hoạt động quản trị khác nhau Trần Kim Dung (2013) đề xuất quy trình đánh giá gồm 5 bước, bắt đầu bằng việc xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá Nhà quản trị cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng và kết quả đạt được liên quan đến việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Theo Durai Pravin (2010), có 5 tiêu chí chính để đánh giá hiệu quả làm việc của một nhân viên, bao gồm phẩm chất cá nhân, thái độ làm việc, khả năng hoàn thành mục tiêu, và định hướng phát triển.

Khảnăngđápứngcôngviệc.Ngoàira,mộthệthốngchỉtiêukhácđƣợcsửdụngphổbiến làS.M.A.R.TdoGeorgeT.Doran(1981)xâydựng, baogồm:Cụthể

– Cóthểđolường–Cóthểchuyểngiao–Thựctế-Thờigianhợplý. ii) Lựa chọn phươngphá p đánhgiá t hích h ợp :Cónhiềuphươngphápđánhgiákh ácnhaumàmộtdoanhnghiệpcóthểsửdụng.DuraiPravin(2010)đãtổnghợpcácp hươngphápnổibậtgồm:

- Phươngphápbảngđiểm:Đâylàphươngphápđánhgiákếtquảcôngviệccăncứtheoc áctiêuchíchungđốivớinhânviênvềkhốilƣợng,chấtlƣợngcôngviệc,t ácphong,hà nhviv.v.Mỗinhânviênsẽđƣợcđánhgiátheotừngtiêuchí,sauđótổnghợplạiđểđƣar akếtquảđánhgiácuốicùng.

- Phươngphápxếphạngluânphiên:Tấtcảnhânviêntrongdoanhnghiệpsẽđượcsắpxếpt heothứtựtăngdầntừngườicókếtquảyếunhấtđếnngườicókếtquảgiỏinhấthoặcngượclại,th eocáctiêuchínhưtháiđộlàmviệc,kếtquảthựchiệncôngviệcv.v.Phươngphápnàythườngđ ƣợcsửdụngtrongcácdoanhnghiệpnhỏ.

- Phươngphápchiphíhiệuquả:phươngphápnàytậptrungvàotổngdoanhthumàcôngty nhậnđƣợcthôngquahiệuquảlàmviệccủatừngcánhânriênglẻ.Nhàq uản trịsẽsosánh giữachiphítiềnlương,phụcấpphảitrảchomộtnhânviênvớimứclợiíchmàanhtamanglạ i.

Phương pháp quản trị theo mục tiêu yêu cầu nhà lãnh đạo đặt ra các mục tiêu cụ thể, thực hiện kiểm tra định kỳ các tiến bộ và đánh giá mức độ hoàn thành Phương pháp này giúp theo dõi sự phát triển của doanh nghiệp và nâng cao chất lượng đánh giá Để đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách khách quan, cần xác định rõ người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá cho các đối tượng tham gia, bao gồm cán bộ quản lý và đồng nghiệp Trước khi đánh giá, nhà quản trị cần thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá, cũng như tầm quan trọng của kết quả đối với doanh nghiệp Sau khi thực hiện đánh giá, cán bộ quản lý sẽ so sánh và phân tích kết quả công việc với tiêu chí đã giao, đồng thời thảo luận với nhân viên về những điểm cần cải thiện Các lỗi thường mắc phải trong đánh giá kết quả thực hiện công việc cần được chú ý để nâng cao hiệu quả đánh giá.

- Tiêuchuẩnkhôngrõràng:dẫnđếnnhânviên ởcácbộphậnkhác nhaubịđ án h giáởnhữngmứcđộkhácnhaudùthựctếkếtquảcôngviệclànhƣnhau.

- Lỗithiên kiến: Nhiều lãnhđạo có xu hướng đánhgiáchỉdựa vàomộtyếutốh oặc mộtđiểmnàođónổitrộicủanhânviên,làmkếtquảđánhgiábịsailệch.

- Xuhướng thái quá:Lãnhđạocóxuhướng đánh giátấtcảnhânviênđềutheomộthướngquácaohoặcquáthấp,tấtcảđềukhôngđạtyêucầuhoặc tấtcảđềutấttốt.

- Lỗiđịnhkiến:Lỗinàythườngxảy rakhilãnhđạocóđịnhkiếnvềnhữngsựkhácbiệtgiữacáccánhânnhƣtuổitác,quêquán,giớití nhv.v.

1.3.3.2 Trảcônglaođộng a) Kháiniệm:TheoquanđiểmcủaLuậtLaođộngnăm2012củaViệtNam,“tiềnlươnglà khoảntiềnmàngười sửdụnglao độngtrảchongườilaođộngđểthựchiệncôngviệctheothỏathuận.Tiềnlươngtrảchongườila ođộngcăncứvàonăngsuấtlaođộngvàchấtlƣợngcôngviệc”. b) Cơcấuthunhập:baogồmthùlaovậtchấtvàthùlaophivậtchất.

+T i ề n lươngcơbản:làkhoảnđượctrảcốđịnhchongườilaođộng.Lươngcơbảnđượctí nhtheothờigianlàmviệc(giờ,ngày,tháng,năm)vàkhôngbaogồmc á c khoảnđƣợ ctrảthêmnhưlươngngoàigiờ,lươngkhuyếnkhíchv.v.

+P h ụ cấp:làkhoảnbổsungcholươngcơbản,bùđắpchongườilaođộngkhiph ải làmvi ệctrongnhữngđiềukiệnkhôngthuậnlợimàchưađượctínhđếnkhixácđ ị n h lươngcơbảnnhư môitrườngđộchại,nguyhiểm,làmngoàigiờv.v.

+T i ề n thưởng:làmộtkhoảnkíchthíchvậtchấtđểngườilaođộngphấnđấuthực hiệncôngviệctốthơn.Cáckhoảntiềnthưởngbaogồm:thưởngnăngsuất- ch ấ t lượng,thưởngsángkiến,thưởngtheolợinhuậncủadoanhnghiệp,v.v.

+P h ú c lợi:thểhiệnsựquantâmđếnngườilaođộng,kíchthíchnhânviê ntrungthành,gắnbóvớidoanhnghiệp.Cáckhoảnphúclợicủadoanhnghiệpgồm:b ảo hiểmxãhội,bảohiểmthấtnghiệp,bảohiểmytế,nghỉphép,ăntrƣav.v.

- Thùlaophivậtchất:ngườilaođộnghiệnkhôngchỉmongmuốncácyếutốvật c hấtnhưlươngcơbảnhayphụcấpmàcònmuốncócơhộithăngtiến,đượcth ự c hiệnn hữngcôngviệccótínhthửthách,thúvịvàđiềukiệnlàmviệchiệnđại. c) Mụctiêucủahệthốngtiềnlương

- Thuhútnhânviên:Mứclươngdoanhnghiệpđềnghịlàmộttrongnhữngyếut ố cơb ảnnhấtđểcácứngviênquyếtđịnhcóchấpnhậnlàmviệchaykhông.Cácdoanhnghi ệptrảlươngcàngcaothìcàngcókhảnăngthuhútnhữngứngviêngiỏi.

- Duytrì nhữngnhân viên giỏi:Mứclươngcaovà cạnhtranhsovớithị trường,đốithủlàmộtlợithếđểdoanhnghiệpgiữchânngườitài.

- Kíchthích,độngviên:hoạtđộngtrảlươngkhuyếnkhíchnhữngđónggópcủanhânvi ênbằngcácchínhsáchkíchthích,độngviênkhenthưởngđểnhânviênnhậnthấyrằngnhữngcốgắ ngcủahọđượcđềnbùtươngxứng.

- Hiệuquảvềmặtchiphí:Doanhnghiệpkhôngnêntrảlươngquácaosovớithịt r ư ờn g , n hƣngcũngkhôngnênquáthấpđểđảmbảotínhcạnhtranhtrongnộibộdoanhnghiệ p.Nhàquảntrịcầnphântíchcơcấuchiphínhânsựđểgiúptổchứcsửd ụ n gquỹlươngmộtcác hhiệuquảvàphùhợpvớikhảnăngtàichínhcủamình. d) Cáchìnhthứctiềnlương:TrầnKimDung(2013,trang282)thốngkêcó3h ì n h thứcchínhđểtrảtiềnlương,gồm:

- Trảlươngthờigian:Nhânviênđượctrảlươngtheothờigianlàmviệc(giờ,ngà y,tuần,thánghoặcnăm).Tiềnlươngtrảchonhânviênthườngđượctínhtrêncơs ở sốlượngthờig ianlàmviệcvàđơngiátiềnlươngtrongmộtđơnvịthờigian.

- Trảlươngtheonhânviên:Những doanhnghiệpmuốnkíchthíchnhânvi ênn ân g caotrìnhđộvàmuốnnângcaotínhlinhhoạttrongnộibộ,đểcóthểdễdàngchuy ểnnhânviêntừcôngviệcnàysangcôngviệckhác,thườngápdụngcáchtrảl ư ơ n g t heonhânviên.Khiđónhânviêntrongdoanh nghiệpsẽđượctrảlươngtheonhữngkỹnăngmàhọđãđượcđàotạo,giáodụcvàsửdụng.

- Trảlươngtheo kếtquảthựchiện côngviệc:Nhânviênđược trảlương căncứv ào kếtquảthựchiệncôngviệccủahọ.Cónhiềuhìnhthứcnhưtrảlươngtheosảnph ẩm,theosảnphẩmlũytiến,khoántiềnlươngtheonhómv.v.

Trênthịtrườngngàynay,cácdoanhnghiệpđứngtrướctháchthứcbuộchọphảităngcườn ghiệuquảcungcấpcácsảnphẩmdịchvụcủamìnhnếukhôngmuốnbịtụthậu.Đểvừađảmbảo hoạtđộngổnđịnh,vừaliêntụcthayđổitheothịtrường,cácdoanhnghiệpphảidựavàomộtngu ồnlựcquantrọng,đólà“nguồnnhânlực”.Việch i ể u rõbảnchất,chứcnăngvàvậndụng hợplýquảntrịnguồnnhânlựcvàohoạtđộngcủadoanhnghiệpsẽgiúpnhàlãnhđạ oquảnlýđộingũnhânviênmộtcáchhiệu quả,gópphầnquantrọngmanglạithànhcôngc hodoanhnghiệp.

Quảntrịnguồnnhânlựclàviệctuyểndụng,lựachọn,duytrì,pháttriểnvàtạođ i ề u kiệnthuậnlợichongườilaođộngtrongtổchứcnhằmđạtđượccácmụctiêuđãđềra Nhiêmvụ chủyếucủa quản trịnguồn nhânlựclàphânphối,điềutiếtnhân sựmộtcáchhợplýđểđảmbảocôngviệcđượcgiaođúngngười,đúngtrìnhđộ.

Quảntrịnguồnnhânlựccó3chứcnăngchínhlàthuhút,đàotạo- pháttriểnvàduytrìnguồnnhân lực.Muốnvậndụng mộtcáchhiệuquả,nhàquản trịcầnkếthợpgiữacácchứcnăngnàyvớichiếnlƣợc,kếhoạchsảnxuấtkinhdoanh nộibộcủadoanhnghiệp.

Việcq u ả n t r ị n g u ồ n l ự c h i ệ u q u ả k h ô n g chỉmangl ạ i t h à n h c ô n g c h o d o a n h n g h i ệ p , màcòngiúptạocôngăn,việclàmlâudàiổnđịnhchongườilaođộngv àgó pphầngiúpđấtnướcpháttriển.

GiớithiệuCôngtyCổphầnThươngmạiXăngdầuTânSơnNhất

- Tháng1 0 / 2 0 0 9 : C ụ c H à n g K h ô n g ( H K ) V i ệ t N a m c ấ p giấyp hé p c u n g c ấ p d ịch vụxăngdầuHKtạisânbayQuốctếTSN.

- Tháng4/2012:TAPETCOkýhợpđồnggóithầuThiếtkếthicông,muasắm,x â y dựngvàlắpđặt(EPC)vớinhàthầuWECEngineersandConstructorsPte.Ltd.

2.1.4 Cơcấutổchức a) Hộiđồngquảntrị:Hiệncó5thànhviên,đạidiệncho4cổđôngcủacôngty,trongđó ChủtịchHộiđồngquảntrịkiêmGiámđốcCôngtylàđạidiệncủacổđônglớn nhất–

CôngtyTráchnhiệmHữuhạnMộtthànhviênDịchvụHàngkhôngSânb a y TânSơnNhất( SASCO)–vớisốcổphầnchiếm65%vốnđiềulệ. b) BanGiámđốc:gồmGiámđốcđiềuhành,PhóGiámđốcvềkỹthuậtvàPhóG i á m đốctàichính. c) Cácphòngban Đại hội đồng cổ đông Ban Kiểm soát

Phòng Kế hoạch tổng hợp Phó Giám đốc kỹ thuật Phó Giám đốc tài chính

Phòng Triển khai Dự ánPhòng QA/QC Phòng Tài chính Kế toán

- PhòngTriểnkhaidựán(TKDA):tráchnhiệmchínhlàquảnlý,giámsát,điềuh à n h vi ệcthicônghệthốngcơsởtiếpnạpnhiênliệutạisânbayTSN.

- PhòngKếhoạchTổnghợp(KHTH):cócácchứcnănghànhchínhvănthƣ, ph áp lý,quảnlýnhânsự.PhòngchịusựchỉđạotrựctiếpcủaGiámđốccôngty.

- PhòngTàichínhKế toán(TCKT) :cóchứcnăng kếtoán,thuếvàtàichính. PhòngchịusựchỉđạotrựctiếpcủaPhóGiámđốctàichính

Sơđồ2.1:CơcấutổchứchiệntạicủaTAPETCO Nguồn:PhòngKếhoạchtổnghợp-CôngtyTAPETCO 2.1.5 Tìnhhìnhhoạtđộngkinhdoanh

2.1.5.1 Tìnhhìnhtàichính:Trong2nămtừ2011đến2012,Côngtyđềubịlỗdochƣađivào hoạtđộng,nguồntàichínhchỉđƣợcduytrìdựavàovốngópcủacổđôngvàlãithutừtiềngửingâ nhàng.Bắtđầutừtháng5năm2012,CôngtykýhợpđồngvayngoạitệvớiNgânhàngVietinba nkđểđầutƣchoDựánxâydựnghệthốngtiếpnạpnhiênliệungầmtạisânbayTSN,cótổng chiphílà29,1triệuUSD,trongđó vốnvayngânhàngchiếm60%,vốnchủsởhữuchiếm40%.N ă m 2013,Côngtyhuyđộngthê mvốntừcáccổđông,tăngvốnđiềulệtừ90tỷđồnglên229,81tỷđồng.

Bảng2.1:Doanhthulợinhuậntừnăm2011đến2014củaTAPETCO Đơnvịtính:Triệuđồng

PhòngTàichínhKếtoánCôngtyTAPETCO 2.1.5.2 Tìnhhìnhcungcấpdịchvụ:TAPETCOlàđơnvịđƣợccấpphépđểđộcquyềncun gcấpdịchvụtồntrữvàtranạpnhiênliệumáybayJetA1thôngquahệthốngđườngốngng ầmtronglòngđấttạigaQuốctếcủasânbayTSN.

Theo mô hình hoạt động của Công ty TAPETCO, ba bồn chứa nhiên liệu với dung tích 3.000m³ mỗi bồn sẽ được xây dựng cách xa khu vực sân đỗ máy bay nhằm giảm thiểu nguy cơ cháy nổ Khi máy bay cần tiếp nhiên liệu, hệ thống điện tử sẽ điều khiển các trạm bơm công suất lớn, bơm xăng qua đường ống ngầm dưới lòng đất lên máy bay Quy trình sử dụng bơm xăng bên cạnh máy bay đảm bảo tính chính xác, an toàn và hạn chế rủi ro như trộm cắp, rò rỉ, và bơm xăng kém chất lượng Hiện tại, công ty đang thi công xây dựng hệ thống cơ sở tiếp nhận nhiên liệu, bao gồm các bồn chứa dầu, nhà điều hành và ống dẫn ngầm Quá trình thi công bắt đầu từ tháng 5 năm 2012 và dự kiến hoàn thành chạy thử vào Quý 2 năm 2015 Khi đi vào hoạt động, công ty sẽ đóng vai trò là nhà cung cấp dịch vụ tồn chứa và tiếp nhiên liệu cho các đơn vị đầu mối và các hãng hàng không trong và ngoài nước.

CácyếutốảnhhưởngđếnhoạtđộngquảntrịnguồnnhânlựctạiCôngtyCổphầnThươn gmạiXăngdầuTânSơnNhất

2.2.1 Yếutốbênngoài i) Tình hình kinh tế :Kinh tế Việt Nam đã trảiqua năm2014 vớicácthành tựunhưtăngtrưởngGDPvượtmụctiêu,lạmphátthấp,cáncânthươngmạithặngdư Trongn ăm2015,nhữngtháchthứcmàViệtNamcóthểgặpphảigồm:Nhucầutiêud ù n g toàncầuđang chậmlại trongkhinướctalạilànước chútrọngxuấtkhẩu;Giád ầu giảmlàmhạnchếnguồnthungânsách;Nhucầutrongnướcdùcả ithiệnnhưngvẫnbịảnhhưởngbởicáckhoảnnợxấucủangànhngânhàng.

Tuynhiên,nếuxemxétkỹhơnthìnềnkinhtếsẽtăngmạnhtrongnăm2015.H SBCdựbáoGDPViệtNamtrongnăm2015sẽtăng6,1%sovớimức6%trongnăm20 14.ViệtNamcócáclợithếnhƣ:chiphílaođộngrẻ;cơsởhạtầngđƣợcđầut ƣ mạnhđểcảithiệnm ạnglướikếtnốivớicácdựánxâydựngđườnggiaothôngvàm ở rộng cácthỏathuận hợp tácthươngmạitựdo HSBCcho rằngđiềunàysẽ giúpgiảmchiphígiaodịch vàcótácđộngtíchcựcđếncácngànhcôngnghiệpkhácnhƣgiaothôngvậntải,khíđốtvàđiện,t hôngtinvàtruyềnthôngvàsảnxuất.

Sự phát triển của kinh tế Việt Nam gắn liền với sự tăng trưởng mạnh mẽ của ngành hàng không, đặc biệt là trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ hậu cần, bảo trì và vận chuyển xăng dầu Nền kinh tế đang thu hút nhiều nhà đầu tư và chuyên gia có trình độ cao, cùng với công nghệ hiện đại TAPETCO sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi để nâng cao chất lượng dịch vụ, thu hút nhân tài và huy động nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh Theo Hiệp hội Vận tải hàng không quốc tế (IATA), ngành hàng không đã tạo ra hàng trăm nghìn việc làm tại Việt Nam trong 5 năm qua, với khoảng 31.000 người làm việc trực tiếp trong ngành và khoảng 231.000 lao động trong chuỗi cung ứng và các công việc gián tiếp, góp phần đáng kể vào sự phát triển kinh tế của đất nước.

BộLaođộng,ThươngbinhvàXãhộiđãcóbáocáovềviệclươngngànhHKcaogấp khoảng10lầnngànhdệtmay.Đểhưởngmứclươngtrên, những nhânsự làmviệctrongngành ngoàiviệccótrìnhđộkỹthuật,chuyênmônđƣợcđàotạobàibản,thìcònchịuáplực caotừcôngviệcnhưmôitrườngđặcthù,căngthẳng,đòihỏisựchínhxácvàtậptrungcaođộmàk hôngphảiaicũnglàmđƣợc.Hiệntại,nguồnnhânlựctrongngànhvậntảiHKtạiViệtNamchỉđá pứngđƣợc40%nhucầu.

NhìnchunghoạtđộngổnđịnhcủasânbayTSNvàtiềmnăngphát triểncủasânbayLongThànhlàhaitrongsốnhiềucơhộithuhútngườilaođộngđếnvớingànhH KnóichungvàTAPETCOnóiriêng,vốnlànơicónhucầucaođòihỏicácchuyêngiavềxăngdầu ,quảntrịchấtlƣợng,điềukhiểnvậnhành…

Vớinhucầutăngsốlƣợnglaođộngtrongthờigiantới,thìsựpháttriểncủangànhHKcũngtỷlệth uậnvớicơhộiviệclàmvàthăngtiếncủangườilaođộngtạiTAPETCO. b) Chấtlƣợnglaođộng:ÔngLạiXuânThanh–

CụctrưởngCụcHàngkhôngViệtNamchobiết:“Chấtlượngnguồnnhânlựchiệnchưađápứn gđượcyêucầucôngviệc,kểcảnhânlựcquảnlýNhànướcvànhânlựctạicácdoanhnghiệpcung cấpdịchvụhàngkhông”.Thốngkêchothấy,sốlƣợnglaođộngcungcấpdịchvụHKvừathiếuv ừayếutrongkhităngtrưởngngànhướctínhkhoảng20%/ năm.Đểđápứngnhucầu,cáchãngHKbuộcphảithuênhânlựcnướcngoàivớigiácaogấpnhiều lầnnhânlựctrongnước.ÔngThanhthừanhận“Tồntạicơbảnnhấtcủangànhhàngkhôngtrong năm2014lànguồnnhânlựccònthiếuvàyếuvềnhiềumặt:Thiếunhânlựcchuyênsâu,chấtlƣợn gđộingũcánbộchƣađápứngđƣợcyêucầunhiệmvụ”.

Thựctế,nhânlựctrongngànhHKcótínhđặcthùcaođòihỏiđƣợcđàotạovàhuấnluyệnphùh ợp.TuynhiênnhânlựcHKởViệtNammớiđƣợcđàotạoởcácbậcđạihọc,caođẳng,trungcấpn ghề,bồidƣỡngngắnhạn.TrừĐạihọcBáchkhoaHàNộivàThànhphốHồChíMinhcóđàotạom angtínhhànlâm,HọcviệnHàngkhôngViệtNamlàcơsởđàotạochuyênngànhHKduynhất.Nh ìnchungcôngtácđàotạocủangànhcònnhiềuhạnchế:cơsởđàotạothiếutrangthiếtbịđểhuấnlu yệnchocáclao độngchuyênngành,đặcbiệtlàngườiláitàubay,nhânviênkhônglưuvànhânviênbảodưỡng,s ửachữatàubay;Thiếusựgắnkếtgiữacơsởđàotạovớidoanhnghiệpcùngngành;Kinhnghiệmt hựctếvàcậpnhậtcôngnghệcủađộingũgiáoviêncònít.

Để lựa chọn nhân lực có trình độ, TAPETCO có hai phương án: một là tuyển dụng ứng viên ngoài ngành hàng không với trình độ cao và kinh nghiệm làm việc lâu năm, sau đó đào tạo các kiến thức chuyên môn trong ngành; hai là chỉ tuyển những ứng viên có sẵn kinh nghiệm làm việc trong ngành hàng không Mặc dù số lượng ứng viên đáp ứng yêu cầu không nhiều, nhưng khi đã tuyển dụng, họ có thể bắt đầu làm việc ngay mà không cần đào tạo TAPETCO cũng áp dụng phương án linh hoạt giữa hai lựa chọn này, tùy thuộc vào vị trí làm việc cụ thể Đối thủ lớn nhất của TAPETCO là Công ty Cổ phần Xăng dầu Hàng không Việt Nam (VINAPCO), đơn vị cung cấp dịch vụ tiếp nhiên liệu tại các sân bay lớn với hơn 90% thị phần VINAPCO vẫn đang sử dụng công nghệ tiếp nhiên liệu cũ, khiến cho phương pháp này thiếu hiệu quả và tiềm ẩn nhiều rủi ro Trong tương lai, khi các sân bay Việt Nam chuyển sang áp dụng công nghệ tiếp nhiên liệu hiện đại, VINAPCO sẽ mất thị phần vào tay TAPETCO.

O,vìviệcsửdụng công nghệmớilàbắtbuộc theoluậtđịnh.Tuynhiên,VINAPCOlàmộtđơnvịcóhơn20nămkinhnghiệmtrongngành;v ớiđộingũhơn1.500cánbộcôngnhânviênphânbốtạihầuhếtcácsânbaythuộc3miềnđấtnước

TAPETCO cung ứng nhiên liệu HKJet A1 cho hơn 50 hãng hàng không quốc tế và 4 hãng nội địa với sản lượng trên 300.000 tấn/năm Lợi thế của TAPETCO sẽ không duy trì được lâu nếu như VINAPCO đầu tư xây dựng một hệ thống tương tự Định hướng chiến lược của VINAPCO sẽ ảnh hưởng lớn đến quyết định quản trị nguồn nhân lực của TAPETCO, đặc biệt trong việc tuyển dụng nhân tài, điều chỉnh lương bổng và các hoạt động giữ chân nhân viên Theo thống kê của Cục Hàng không Việt Nam, năm 2014, số lượng chuyến bay cất/hạ cánh tại sân bay Tân Sơn Nhất đạt 154.378 lượt, tăng 10,2%, trong đó có 65.293 chuyến quốc tế Số lượng hành khách thông qua Cảng hàng không Tân Sơn Nhất trong năm 2014 là 22.140.348 khách, tăng 10,5%, trong đó có một lượng lớn khách quốc tế.

9.133.507khách,tăng0,9%.Năm2014đãcó45hãngHKnướcngoàithuộc25quốcgiavà vùnglãnhthổkhaithácđi/đến ViệtNamvới

Hiện tại, có 4 hãng hàng không Việt Nam đang khai thác thị trường là Vietnam Airlines, Jetstar, VASCO và Vietjet Air Trong đó, Jetstar và Vietjet hoạt động theo định hướng chi phí thấp, với Vietjet là hãng hàng không tư nhân đầu tiên của Việt Nam Tổng cộng, các hãng hàng không Việt Nam hiện đang khai thác 56 đường bay quốc tế đến 32 thành phố của 17 quốc gia và vùng lãnh thổ Đối với thị trường nội địa, 4 hãng này đang khai thác 46 đường bay nội địa nối Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh với 17 sân bay địa phương Dự kiến, 50% sản lượng của TAPETCO sẽ đến từ bốn hãng hàng không trong nước, chủ yếu từ Vietnam Airlines và Vietjet Air, trong khi 50% còn lại đến từ các hãng hàng không nước ngoài như Asiana Airlines, Thai Airways, Cathay Pacific, v.v Các khách hàng này cần dịch vụ vận chuyển an toàn và kịp thời Công nghệ hiện đại của VINAPCO cùng với hệ thống hiện đại của TAPETCO sẽ tạo cơ sở vững chắc để thu hút các hãng hàng không sử dụng dịch vụ vận chuyển hàng hóa của TAPETCO Công ty đặt mục tiêu đạt được hợp đồng đại lý cho Vietnam Airlines và sẽ dần mở rộng dịch vụ cho các hãng hàng không quốc tế, nhằm thu hút khách hàng khó tính và ít tin tưởng vào dịch vụ mặt đất tại Việt Nam Điều này đòi hỏi chất lượng nhân viên của TAPETCO phải được nâng cao để đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế và mang lại sự hài lòng cho khách hàng trong và ngoài nước Yếu tố này ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của TAPETCO, buộc công ty phải nâng cao tiêu chuẩn trong tuyển dụng, đồng thời cập nhật các chương trình đào tạo cần thiết để nâng cao trình độ nhân viên về chuyên môn và phong cách phục vụ.

2.2.2 Yếutốbêntrong i) Chính sác h , chiến lƣ ợ c kinhdoan h của c ôn g t y :

- Côngtysẽcung cấpdịchvụtranạpxăngdầumáybaytạisânbayTSN.DocáchãngHKhoạtđộngsuốt24giờ/ ngày,nênTAPETCOcũngsẽbốtrícácnhânviênhiệntrườnglàmviệc24/24suốt7ngàytrong tuầntheophươngpháp3ca4kíp.Đểđảmbảohoạtđộngnày,bộphậnnhânsựphảixâydựngmộ tkếhoạchlàmviệcdàihạn,tuyểndụngnhânsựvừađủvàcósựthayđổiluânphiênđểvừađảmb ảocungứngsuốt24/24,vừacóthờigianchongườilaođộngnghỉngơi.

- Trongtươnglaicôngtydựkiếnmởrộnghệthốngtranạpsangkhuvựcgaqu ốcn ộ i t ạ i T S N Đ i ề u n à y đ ồ n g n g h ĩ a v ớ i v i ệ c tuyểnd ụ n g t h ê m h o ặ c t h u y ê n chuyểncácvịtríkỹsƣxây dựngsẵncóđểthựchiệndựánmớinày,songsongvớiv iệ c cungcấpdịchvụtranạptạigaquố ctế.

- TAPETCOl à c ô n g tycổp h ầ n v ớ i 4 c ổ đ ô n g n ộ i b ộ v à n g u ồ n v ố n c ó h ạ n C ôn g tycónhucầumuốnmởrộngquymôbằngcáchpháthànhcổphiếurabênng oài chocácđơnvịkhácđầutƣ,hoặcnếunằmtrongkhảnăngvàđiềukiệnchop h ép thìsẽ chuyểnsangbántrênsànchứngkhoánđểhuyđộngthêmvốn.Đểlàmđ ƣ ợ c đ i ề u n à y , c ô n g tycầnxâydựngmộtcấutrúc hợp lývới cácvịtrí,quyềnhànhlãnhđạođƣợcphânchiarõrệt;hoạtđộngkinhdoanhphảiminhb ạchrõrànghơnvàđộingũnhânviêncũngchịunhiềuảnhhưởngvềchínhsách,chếđộ,lươngbổn g.

Công ty đặt mục tiêu đạt tốc độ tăng trưởng thị phần trên 10% mỗi năm cho đến năm 2018 Để thực hiện điều này, bộ phận nhân sự cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng và đào tạo nhằm tăng số lượng nhân viên và nâng cao trình độ chuyên môn Chủ tịch Hội đồng quản trị của TAPETCO, đồng thời là Giám đốc Công ty, định hướng phát triển và chỉ đạo các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, lương thưởng, nhưng ít tham gia trực tiếp vào kế hoạch quản lý nguồn nhân lực lâu dài Độ tuổi trung bình của nhân viên là 32 tuổi, với nhóm tuổi từ 28 đến 37 chiếm 43.08%, cho thấy đây là nguồn lao động chính với gia đình ổn định Nhân viên từ 27 tuổi trở xuống có 25 người, chiếm 38.46%, có tiềm năng phát triển cao Nhóm tuổi từ 38 trở lên gồm 12 người, chiếm 18.46%, có vị trí vững chắc trong công ty Tính đến tháng 3/2015, công ty có 65 nhân viên, trong đó 81.54% là nam và 18.46% là nữ Hầu hết nhân viên nữ làm việc tại các bộ phận văn phòng Về trình độ học vấn, công ty có 31 nhân viên đại học (chiếm 47.70%) và 30 nhân viên trung cấp, cho thấy sự phân bổ hợp lý trong các bộ phận khác nhau.

46.15%),đâylàđộingũtrựcti ế p làmviệctạiđườngbăngsân.4nhânsựcótrìnhđộsauđại học(chiếm6.15%)lànhữngchuyêngiavềxăngdầuvàđảmnhậnvịtrítrưởngphóphòng. d) TìnhhìnhsửdụngnhânsựcủaTAPETCO:thểhiệntạiBảng2.2

Nhucầutuyểndụnghàngnămngàycàngtăng,mộtmặtđểthaythếchonhữngnhânsựrađih oặcnghỉhưu, mặtkhácđể mởrộngquymôvà phạmvihoạtđộng củacôngty.Đặcbiệtnăm2014côngtychuẩnbịchogiaiđoạncungcấpdịchvụnêntỷlệ tuyểndụngtăngcaosovớinăm2013.Sốlƣợngđềbạt,thăngchứchàngnămchủyếutừvịtrínhâ nviênlêncácvịtrítrưởng,phóphòng.Tỷlệnghỉviệcdaođộngtừ20-

Nguồn:PhòngKếhoạchtổnghợp–côngtyTAPETCO 2.2.3 Cơhội,tháchthứcđốivớihoạtđộngquảntrịnguồnnhânlực

Dựavàocácyếutốảnhhưởngnêutrên,cóthểtổngkếtsơ lược nhữngcơ hộivàtháchthứctronghoạtđộngquảntrịnguồnnhânlựcmàTAPETCOcóthểgặpphải:

- NgànhHKngàycàngpháttriểnvềquymôcũngnhƣchấtlƣợngphụcvụ,giántiếplàmtă ngsứchấpdẫnvàcơhộiviệclàmđốivớinguồnlaođộngchấtlƣợngcao ,thuhút cácnhântài,chuyêngia.ĐiềunàygiúpchoTAPETCOdễdàngtuyểnnhânlựccótrìnhđ ộmàkhôngcầnđầutưquánhiều.Tuyvậy,nhữngứngviênnàyl u ô n kỳvọngmứclươngca o,trợcấpđầyđủ,điềukiệnthăngtiếntốt.Nếucôngtykhôngđáp ứng đƣợcnhữngyêucầunàythìsẽkhó giữ chânnhân viên lâudài, hoặctệhơnlàmấtngườivàotaycácđốithủcạnhtranh.

3năm.Tháchthứcđốivớicôngtylàlợithếcôngnghệchỉduytrìtrongngắnhạn,vì đốith ủchínhcủaTAPETCOlàcôngtyVINAPCOvốngiàukinhnghiệmvàcón gu ồn vốnđầ utưlớntừnhànước.VINAPCOhoàntoàncóthểđầutưmộthệthốngt ư ơn g tựnhưTAPETCO.Dovậyđểtránhgặpphảisựcạnhtranhkhốcliệtcủađốithủ,TAPETCOcầnmởrộnghơnq uymôvàchiếmthịphầnvữngchắctạisânbay.

- CôngnghệcủaTAPETCOápdụnglàcôngnghệhiệnđạinhấthiệnđãvàđangđƣợcsửd ụnglâunaytrênthếgiới,nhƣngmớilàlầnđầuởViệtNam.Điềunàyđặtr amộttháchthứclàđ asốngườilaođộngđềuchưatừngsửdụngcôngnghệmớinày(điềukhiểnđiệntửt ạiphòngvậnhành, bơm nhiênliệusửdụngxetranạp).Nhƣvậycôngtyphảicómộ tkếhoạchđàotạovàtậpdợtđểngườilaođộnghiểuvềquytrình hoạt độngcủa hệ thống, đồng thờisửdụng đƣợc cácthiếtbị điện tửvà cơk h í đểvậnhànhđúngvàtândụnghếtkhảnăngcủacôngnghệhiệnđạinày.

Phântích vàđánh giá thựctrạng côngtác quản trịnguồn nhân lựctạiCôngtyCổphầnThươngmạiXăngdầuTânSơnNhất

Chứcnăngthuhútnguồnnhânlực

2.3.1.1 Chứcnănglậpkếhoạch a) Đánhgiá:Cácchuyêngiađƣợcphỏngvấnchorằngkếhoạchnguồnnhânlựcđ ó n gvaitr òrấtquantrọngđốivớiTAPETCO.Tuy nhiêntừkhithànhlậpđếnnay,côn g tychỉtập trung vào kếhoạch hoạt độngvàkế hoạch tài chính hàngnăm,trongk h iđócôngtácxâydựngkếhoạchnguồnnhânlựclạiítđƣợcchúý.Đ ốivớicáclo ại kếhoạchcôngtycóxâydựngnhƣtuyểndụng,đàotạothìchỉmangqu ymônhỏ,thờigianápdụngdưới1năm,khôngnghiêncứuchiếnlượclâudài,kh ông bámsá t k ế h o ạ c h k i n h d o a n h c ủ a c ô n g ty.D o c ô n g tyđangt r o n g q u á t r ì n h x â y d ựng dựán,chƣađivàohoạtđộngnênbanquảntrịcóquanđiểmchƣacầnthiếtp hải đầutưnghiêncứuvềthịtrườngcungnhânlực,cơcấunhânsựdàihạn.

STT Chỉtiêu Giátrịtrungbìn h Độlệchchu ẩn

Kết quả khảo sát cho thấy nhân viên công ty TAP ETCO có nhận thức rõ ràng về phân công công việc, với điểm số trung bình là 3.43 Nhân viên cảm thấy trách nhiệm và quyền lợi của mình được quy định cụ thể (3.37), tuy nhiên, họ chỉ thực hiện nhiệm vụ trong phạm vi công việc mà không chủ động thực hiện các công việc ngoài nhiệm vụ được giao (2.87) Tác giả phân tích thực trạng xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực tại TAP ETCO theo quy trình của Trần Kim Dung (2013), cho thấy công ty chưa thực hiện phân tích môi trường kinh doanh trong nhiều năm qua Mặc dù có mục tiêu chiến lược từ năm 2008, TAP ETCO chỉ tập trung vào việc hoàn thành dự án mà không chú trọng đến việc phân tích các yếu tố bên ngoài hay SWOT, dẫn đến nguy cơ ảnh hưởng nghiêm trọng đến chiến lược phát triển dài hạn của sân bay TSN và uy tín của công ty.

Công ty hiện không có bộ phận chuyên môn thực hiện công tác quản lý nguồn nhân lực, mà Phòng KHTH chỉ đảm nhận các nhiệm vụ liên quan đến kế hoạch, nhân sự, pháp lý và hành chính văn thư Do hạn chế về số lượng và trình độ nhân viên, phòng chỉ thực hiện các công tác quản lý hiện tại mà chưa thể triển khai chức năng lập kế hoạch, chiến lược và tư vấn cho ban lãnh đạo Để cải thiện tình hình, phòng KHTH cần tiến hành phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực và đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh, đồng thời thực hiện báo cáo hàng năm về các chức năng này.

- Thốngkêđịnhlƣợngvềsốnhânsự,cơcấu,kinhnghiệmlàmviệcđểdựtínhsố lƣợng cầntuyểndụng,thaythếtrongnămtiếptheo.

- Thốngkêchiphítiềnlương,phụcấpcủacôngtyđểdựtínhchokếhoạchtàich ín hn ămtiếptheo.

Ngoàicácchứngnăngtrên,phòngkhôngthựchiệnđánhgiáđịnhtínhvềcácchỉti êunh ưphẩmchấtcánhâncủangườilaođộng(mứcđộnhiệttình,tậntâm,sángk i ế n trongcô ngviệc),phântíchchínhsáchkhenthưởnghayvănhóadoanhnghiệp. iii) Hoạt độngd ự báo,xác định khốilƣ ợng vàti ến hành phân t ích côn g vi ệc Công typhântíc hkhốilƣợngcôngviệccầnthựchiệndựavàocácchỉtiêu:

- Tổngsảnlƣợngnhiênliệucungcấptrongnămtiếptheo:làsảnlƣợngxăngm á y bayJetA1màTAPETCOdựkiếnsẽcungcấpchocáchãngHK.Giátrịnàyđƣợc ƣ ớctínhdựatheo:tổngnhucầucủasânbaytrong3nămgầnđây;thịphầntra nạpcủahaiđốithủcạnhtranhlàcôngtyVINAPCOvàcôngtyPetrolimex;cácdựb áo củađ ơnvịtƣvấnvềkhảnăngcungcấpdịchvụcủaTAPETCO.

- Thờigianlàmviệc:dựkiếncôngtyhoạtđộngsuốt365ngày/năm,24giờ/ngày.Dođó tổngsốnhânsựtrựctiếpđược phânchiatheophương pháp3ca4k í p đểđảmbảođápứngnhucầutranạpmọilúcmọinơi.

+Cáchạngmụccôngviệccầntriểnkhaitrong quátrìnhcungcấpdịch vụ:b aogồmcác hoạtđộngchính nhƣkiểmtra chấtlƣợng,điều khiểnhệ thốngđiệntử,láixevàkếtnốilênmáybay,đolườnghaohụtđịnhkỳ,bảotrìbảodưỡngv.v. +CácquyđịnhcủasânbayTSNvềsốnhânviêntốithiểuthamgiacáchoạtđộngcu ngcấpdịchvụ.

+C ấ u trúcvàquytrìnhvậnhànhcáchệthốngcóliênquanđƣợcđơnvịtƣvấn củaTAPETCOxâydựng. Đốivớihoạtđộngphântíchcôngviệc,côngtyđãxâydựnghệthốngcácchứcd an h cầnthiếttrongquátrìnhvậnhành,đikèmvớiđólàbảngmôtảcôngviệcvàbảngtiêuch uẩncôngviệccụthể.Hoạtđộngnàycósựthamgiacủacáctrưởngphóphòngcủađơnvịcónhu cầutuyểndụng. iv) Hoạt độngd ự báohoặc xácđịnh nhu cầu nguồn nhân lực : DoTAPETCOkhôngt hựchiệnhoạtđộngphântíchmôitrườngkinhdoanhtạibước1nêutrên,nêncông tykhôngcócơsởđểdựbáovềcungcầunhânlực.Thayvàođó,nhucầun hânlựccầntuyểncủ acôngtyđƣợctínhtoándựavào:

Phòng KHTH có trách nhiệm xem xét và đánh giá định biên lao động của Công ty, sau đó tổng hợp và trình Giám đốc phê duyệt Dựa trên định biên đã được duyệt, phòng KHTH lập kế hoạch và dự trù kinh phí sử dụng, đồng thời xác định nguồn ứng viên phù hợp Hoạt động phân tích nguồn nhân lực của TAPETCO thường tập trung vào việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới theo nhu cầu phân tích, nhưng ít chú trọng vào việc điều chỉnh và bố trí lại nhân sự hiện có Công tác thực hiện các chính sách, kế hoạch quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng gặp khó khăn do sự tăng trưởng liên tục về số lượng nhân viên qua các năm Từ giai đoạn mới thành lập, Công ty đã trải qua nhiều bước như thiết kế, xin phép xây dựng dự án, đến giai đoạn đấu thầu và giám sát công tác xây dựng, trước khi đi vào hoạt động Các biện pháp mà công ty thường áp dụng khi cần nhân lực vững chắc.

- Tuyểntừbênngoài:đốivớicácvịtrícóchuyênmôncaohoặcđòihỏicáckỹnăngkhô ngthểđàotạotrongngắnhạnnhưtrưởngbộphậnbảotrì,HSSE,pháplý.

- Thựchiệnchếđộlàmthêmgiờ:Cácbộphậnkỹthuậtthườngđượcphâncôngtrự c đêm đểgiámsátthicôngvàomúigiờ22hđêmđến6hsánghômsauđểtránhg i ờ caođiểmbay, đảmbảotiếnđộcủadựán.

Công ty thường thuê lao động không thường xuyên để tư vấn về pháp lý, soạn hợp đồng hoặc mượn tạm thời nhân sự từ công ty mẹ khi có nhu cầu Hoạt động kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch tuyển dụng, đào tạo của năm trước sẽ được tiến hành và xây dựng một kế hoạch mới vào tháng 12 hàng năm Sau 6 tháng đầu năm, bộ phận nhân sự sẽ đánh giá việc thực hiện kế hoạch này và cập nhật, điều chỉnh để phù hợp với tình hình 6 tháng cuối năm.

- Côngtyxâydựngkếhoạchmộtcáchlủngcủng,chắpvá,khôngtheomộtquytrìnhlogi c,bàibản.Cơsởđểlậpkếhoạchchỉdựatrêncácthôngsốnộibộcủacôngty,khôngnghiêncứutìn hhìnhcungnhânlựcthựctếtrênthịtrường.

- Khôngsửdụngcácphươngphápchínhquyđểdựbáocầunhânlực(phươngpháp phântíchđịnhtính,địnhlương).Chủyếudựavàokinhnghiệmvàtrìnhđộcủangườilậpdựbáo. Dovậykếtquảdựbáochƣachínhxác,kháchquan.

- Cácbáocáo,kếhoạchđƣợcxâydựngchỉtậptrungvàocôngtáctuyểndụngv à đà otạo.Cáchoạtđộngnhưphântíchthịtrườnglaođộng,tưvấnchobangiámđốchướngcải thiệnhoạtđộngquảntrịnguồnnhânlựccònbịbỏngỏ.

Nếunhữngvấnđềnàykhôngđƣợcgiảiquyếttừsớmthìcôngtysẽkhôngkịpthờituy ểnđủnhânsự,ngườilaođộngkhôngcóđủkiếnthức,kỹnăngđểlàmviệctạivịtrímới,bộm áynhânsựvậnhànhkhôngđồngbộsẽgâyảnhhưởngvôcùnglớnđếnchiếnlượckinhdoan htrongtươnglai.

2.3.1.2 Chứcnăngtuyểndụng a) Đánhgiá:Tấtcảchuyêngiakhiđƣợchỏiđềuđồngtìnhchorằngcôngtycóquytrìnht uyểndụngtươngđốihiệuquả,chuyênsâu,đasốcácđợttuyểndụngchob ấ t kỳvịtrínàocũn gđềucórấtđôngđảoứngviênnộpđơnthamgia.Thànhcôngcủacôngtáctuyểndụnglàtuy ểnđúngngườivàođúngvịtrí,đaphầnnhânviêncủacô n g tyhiệnnayđềucóthâmniêntrên1nă m.BanGiámđốccôngtycũngthamgiađàmphánvềmứclươngvàphạmvicôngviệcvớiứngvi ên.

Cáctrưởng bộ phận tại TAPETCO tham gia xây dựng bản mô tả công việc và phỏng vấn ứng viên thông qua các website tuyển dụng lớn Trong năm 2013 và 2014, hầu hết hồ sơ xin việc đều đến từ quảng cáo trên các trang web tìm việc, cho thấy ứng viên dễ dàng theo dõi và gửi hồ sơ qua internet Điều này giúp bộ phận nhân sự tiết kiệm chi phí và quản lý hồ sơ hiệu quả Nhân viên hiện tại có thể giới thiệu người quen nếu đủ năng lực, nhưng Giám đốc công ty cho rằng trình độ ứng viên thường không cao, chỉ đáp ứng các vị trí văn thư, hành chính Tuy nhiên, ứng viên có kỹ năng và chuyên môn phù hợp vẫn được xem xét, mặc dù kết quả tuyển dụng thấp do yêu cầu mức lương cao và điều kiện làm việc tại công trường.

Côngtycótuyểndụngnhânsựtrongnộibộđốivớicácvịtríquảntrịcấpcao,phógiámđốckỹt huậtvìưutiênkinhnghiệmvàthâmniênlàmviệccủanhữngchuyêngiasẵncó.Ngoàiramộtsố nhânsựkỹthuậtthườngđượccácđơnvịchủquảnnhưTổngCôngtyCảngHàngkhôngcửđếnT APETCOlàmviệcvớichứcnăngchuyêngiabiệtpháinhằmthúcđẩytiếnđộdựán.

Nhìnchung,kếtquảthốngkêchothấyhoạtđộngtuyểndụngcủaTAPETCOtươngđối hiệuquả khisốlƣợngthựctuyểnđápứngkếhoạch nhucầuđãđặtra.Tuynhiênđiểmhạnchếlàcôngtykhônggiữchânđƣợcnhữngnhânsựmớinà ydohọkhônghàilòngvớisựphâncôngcôngviệccủalãnhđạovàmứclươngkhôngđượcnâng lênsauthờigianthửviệc.Nhƣ vậy,cácvấnđềphátsinhtronghoạtđộnglậpkếhoạchnguồnnhânlực,phâncôngcôngviệcvàtr ảlươngtrựctiếpảnhhưởngđếnhiệuquảcủacôngtáctuyểndụngvàduytrìnhânlực. c) Thựctrạngquytrìnhtuyểndụng:Côngtysửdụngmộthệthốngbảnmôtảcông việcchocácvịtríhiệntạihoặccần tuyểntrongtươnglai.Bảngmôtảchot ừ n g c h ứ c d a n h s ẽ d o c á c t r ƣ ở n g p h ò n g b a n c h ủ q u ả n xâyd ự n g S a u k h i h o à n thà nh,bảnmôtảsẽđƣợctrìnhGiám đốcphêduyệt.S a u khiđƣợcduyệt,phòngK H T

H sẽcăncứvàonộidungcầntuyểnđểthựchiệncácbướctiếptheocủaquátrìnhtuyển dụng,baogồm: i) Chuẩn bị tu yể n dụn g : Giám đốccôngtyraquyếtđịnhthànhlậpmộthộiđồ ng chotừngđợttuyểndụng.Hộiđồngtuyểndụngthườngbaogồm:

- 1t hà nh v i ê n t ừ b ộ p h ậ n nhâ ns ự : c ă n c ứ cá c ti êuc huẩ n tuyểnc h ọ n đã xâyd ựngtừcácbảngmôtảcôngviệc,thànhviênnàychịutráchnhiệmđăngtuyển,thunhậnvàt hanhlọchồsơ,đảmbảotuânthủquyđịnhcủanhànướcvàcôngty.

- Trưởngp h ò n g K H T H :s o ạ n t h ả o c â u h ỏ i v à t h a m g i a p h ỏ n g v ấ n s â u b ằ n g t i ế n g Anhđểkiểmtrangoạingữcủaứngviên,thamgiacùngGiámđốccôngtyđểđà mphánmứclươngchocácứngviênđãvượtqua2vòngkiểmtra.

- Trưởngbộphậntrựctiếpquảnlývịtríđangcầntuyển:cótráchnhiệmsoạnt h ả o câuh ỏ i t r ắ c n g h i ệ m và t ự l uậ nv ề chuyênmôn,t ha mgia p hỏ ng vấn sâ u đểk i ể m tranănglựcchuyênmôncủaứngviên.

Quá trình tuyển dụng tại công ty TAPETCO bao gồm các bước chính: Giám đốc công ty giám sát quá trình thực hiện và tham gia đàm phán cuối cùng với ứng viên về mức lương, phúc lợi và phạm vi công việc Nhân viên nhân sự đăng tải thông tin tuyển dụng lên các trang mạng việc làm và website chính thức của công ty Bộ phận nhân sự phối hợp với văn phòng để thu thập và sàng lọc hồ sơ ứng viên, đánh giá trình độ học vấn, chuyên môn và kinh nghiệm làm việc Sau đó, nhân viên nhân sự lập danh sách ứng viên vượt qua vòng hồ sơ để kiểm tra chuyên môn và ngoại ngữ Các ứng viên đạt yêu cầu sẽ được phỏng vấn lần hai, nơi họ sẽ trình bày chi tiết về chuyên môn, kỹ năng mềm và khả năng tiếng Anh Những ứng viên xuất sắc sẽ được mời tham gia đàm phán về mức lương và các điều khoản công việc với Giám đốc Cuối cùng, Giám đốc sẽ ra quyết định tuyển dụng, và ứng viên thành công sẽ trải qua thời gian thử việc trước khi chính thức trở thành nhân viên của TAPETCO.

- Sựthamgiatrựctiếpcủabanlãnhđạo vàcáctrưởngphóphòng.Điềunày khôngnhữnggiúpchonhàquảntrịlựachọnđượcnhữngngườiphùhợpnhấtvớicô ngviệc,màhọcònnắmrõtìnhhìnhlựclƣợnglaođộng,từđóđƣaracácsáchlƣợcđể tuyểnchọnđƣợcnhữngnhântài,tăngsứccạnhtranhvớicácđốithủkhác.

- Đỏihỏiứngviêncókiếnthức,kinhnghiệmvềxăngdầuvàHK.Dovậykhituyểnngườit ừngànhkhácsẽtốnthờigianđểlàmquenviệc,đọctàiliệu,đàotạolại.

- Còn nhiều trườnghợpngười laođộngdựa vào quan hệ thayvì trìnhđộ đểxinvàolàm.Điềunàylàmgiảmhiệuquảđầuracủacôngtáctuyểndụngvàvềlâudàisẽả nhhưởngđếntâmlýchungcủatoànthểnhânviêncôngty.

Chứcnăngđàotạovàpháttriển

a) Đánhgiá:Cácchuyêngia chorằngcác nhânviên đƣợccôngtytạođiềukiệnthuậnlợiđể thamgia c á c lớpđàotạo Các vị tríđòihỏip hảicóc h ứ n g chỉhànhn g h ề,chứngchỉhoạtđộngluônđƣợccửtheohọccáckhó ađàotạocầnthiếtchochuyênmôncủahọ.Cáckhóađàotạomangtínhthiếtthực,cóchấtl ƣợngcao.Tuyvậy,côngtychƣacóhoạtđộngđánhgiáhiệuquảsauđàotạo,đầutƣchƣađồngđều giữacácphòngbanvàkhôngđềcaovaitròcủahoạtđộngpháttriểnnhânlực.

Kết quả khảo sát nhân viên cho thấy TAPETCO thường tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu nhằm nâng cao chuyên môn và trình độ của nhân viên với điểm số trung bình là 3.40 Tuy nhiên, sự đồng tình của người lao động đối với tiêu chí nhân viên tham gia các chương trình đào tạo hàng năm chưa hoàn toàn thống nhất, với sự khác biệt đáng kể giữa bộ phận trực tiếp (BPTT) và bộ phận gián tiếp (BPGT) Cụ thể, nhân viên trực tiếp đánh giá điểm tiêu chí này là 3.36, trong khi bộ phận kỹ sư, hành chính văn phòng và kế toán chỉ đạt 2.72 Điều này cho thấy sự cần thiết phải đầu tư vào đào tạo để đảm bảo các phòng ban có sự đồng đều trong việc nâng cao kỹ năng và trình độ.

STT Chỉtiêu Giátrịtrungbìn h Độlệchchu ẩn

Kết quả khảo sát tại công ty TAPETCO tháng 3/2015 cho thấy nhân viên trực tiếp đánh giá cao hơn về cơ hội phát triển (3.07) so với bộ phận gián tiếp (2.50) Điều này chỉ ra rằng công ty chưa chú trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực, mặc dù nhân viên lao động trực tiếp tự tin vào kỹ năng của mình (3.25) Một hạn chế lớn trong công tác đào tạo là công ty không triển khai đánh giá kết quả sau đào tạo, với điểm trung bình chỉ đạt (2.52) Nhìn chung, hiệu quả hoạt động đào tạo của TAPETCO đạt mức chấp nhận được với giá trị (3.18) Nhóm nhân viên trực tiếp, thường là lái xe, thợ sửa máy và bảo trì, có sự hài lòng cao hơn về công việc hiện tại so với nhóm gián tiếp (kỹ sư, nhân sự, kế toán), những người có trình độ cao và mong đợi nhiều hơn về công tác đào tạo và khả năng thăng tiến tại TAPETCO.

Nhữngđiểmyếutrongđàotạođƣợcthểhiệnthôngquakếtquảđánhgiá,baog ồmviệcđàotạochƣađồngđều,khôngtậptrungvàohoạtđộngpháttriểnnhân viên,chƣathựchiệnđánhgiákếtquảđàotạo. b) Thựctrạngtìnhhìnhđàotạo:ThốngkêsốlƣợtnhânviênđƣợcđàotạotạiBả ng2.6chothấyhìnhthứcđàotạongắnhạntrongnướclàhìnhthứcphổbiếnnhấtkhimỗinămcó tớihàngtrămlƣợtcánbộđƣợccử đihọc.Đâylàcáclớphọcngoàig i ờ hành chính,kéodài 2-

Trong ba ngày cuối tuần, công ty tổ chức đào tạo về các kiến thức như đầu thầu, thuế, chế độ kế toán, chứng chỉ ISO và phòng cháy chữa cháy Công ty cũng hợp tác với nhà thầu chính để xây dựng gói thầu EPC, nhằm đào tạo chuyên môn về quy trình vận hành và quy trình nhập nhiên liệu cho ngành xăng dầu Đối với hình thức đào tạo, công ty ưu tiên đào tạo tiếng Anh cho nhân viên để nâng cao khả năng giao tiếp với đối tác và khách hàng Tuy nhiên, hình thức này phụ thuộc vào trình độ của người được phân công dạy Trong năm 2013, do thiếu nhân viên giảng dạy, công ty không thể tìm được người đủ trình độ thay thế, dẫn đến việc ngừng hoạt động đào tạo tiếng Anh cho đến năm 2014 Ngoài ra, nhân viên có thể đề xuất với lãnh đạo công ty về việc tài trợ để theo học các chương trình nâng cao trình độ, nhưng vẫn còn nhiều cán bộ chưa mạnh dạn đề xuất.

Nguồn:PhòngKếhoạchtổnghợp–CôngtyTAPETCO Hìnhthứcđàotạodàihạntrongnướcđượcápdụngchocáctrưởngphòngquảnlý chấtl ượngQAQCvàtrưởngphòngthínghiệm,đểhọtheohọccácchươngtrìnhhuấn luyệnđ ả m b ả o v à k i ể m s o á t c h ấ t l ư ợ n g , đ ả m b ả o a n n i n h a n t o à n v à m ô i trườngđểnhằ mnângcaochấtlƣợnglàmviệc,chấtlƣợngkiểmđịnhxăngdầunói riêngvàchấtlượngmôitrườnghoạtđộngtạiTAPETCOnóiriêng.

Hìnhthứcđàotạongắnhạnnướcngoài áp d ụ n g choPhó G iá m đốckỹthuật, n h ân sựnàyđƣợccửđihọccáclớpvềquytrìnhquảnlýhệthốngvàbồnbểxăngdầudotổ chứcIATAđàotạotạicácđịađiểmđượcđịnhtrướctrêntoànthếgiới,đển h ữ n g chuyêngiacủ acácđơnvịHKcóthểđăngkývàsắpxếptheohọc.

Bảng2.7thểhiệntổngchiphíTAPETCOđầutƣchohoạtđộngđàotạo.Theođ ó,tổngmứcđàotạocủ a côngtyngàycàngtăng,chứngtỏbanlãnhđạocóchút r ọ n g vàohoạtđộngnângcaotrìnhđộcủanhânviêncôngty.Bảngcũngchothấysựđầutƣc hƣađồngđềugiữacácbộphận,khichiphíđàotạochocôngnhânkỹthuậttrongnăm2014và2015caohơnhẳnhainhómnhânviêncònlại.

Trongnăm2014,nhómcôngnhânkỹthuậtđƣợcđàotạonhiềuđểcóđủbằngcấpchuẩnbịch ohoạtđộngcungcấpdịchvụtranạpkhidựáncủaTAPETCOđivàohoạtđộng.Sang năm2015,đasốcôngnhânđềuđãđƣợcđàotạocácchứngchỉvàk i ế n thứccầnthiếtnên chiphíđàotạogiảmđi,chủyếuđầutưchonhữngngườimới tuyểnvào.Đốivớinhó mcánbộkỹthuậtvànghiệpvụ,chiphíđàotạochohọv ẫn tăngnhƣngkhôngcaobằngnhóm côngnhântrựctiếp.

Stt Giátrị Đơnvị Thựchiện Kếhoạch

Nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp – Công ty TAPETCO Việc một số bộ phận nhân viên cho rằng công ty đang đào tạo chưa đồng đều giữa các phòng ban có cơ sở Tuy nhiên, kết quả khảo sát chưa hoàn toàn thuyết phục để khẳng định hoạt động đào tạo tại TAPETCO là thiếu hiệu quả Ban lãnh đạo công ty nhận thấy nhóm công nhân kỹ thuật là những người cần phải chú trọng hơn, vì họ không chỉ có bằng cấp mà còn làm việc tại khu vực sân bay TSN, do đó đã tập trung đầu tư cho nhóm này Hai nhóm cán bộ kỹ thuật vẫn được tạo cơ hội để nâng cao trình độ Tuy nhiên, họ vốn đã có sẵn chuyên môn, có thể tự phát triển, làm việc và đọc tài liệu hàng ngày, do đó ít được đầu tư hơn Thực trạng quy trình đào tạo gồm 4 bước theo Sơ đồ 2.2, trong đó bước đầu tiên là xác định nhu cầu đào tạo, nhu cầu này được đề xuất bởi

TT Bộ phận Quy trình thực hiện

Phòng ban có nhu cầu

Phòng KHTH Kế hoạch đào tạo Phòng ban đề xuất

Lập kế hoạch đào tạo

- Nhân sự đƣợc đào tạo

- PhòngK H T H c ă n c ứ mụct i ê u p h á t t r i ểnc ủac ô n g ty,n h ữngthayđ ổ ic ủan g à n h xăngdầu.Trongnăm,phòngKHTHcótráchnhiệmtheodõicáclớpđàotạovềkinhdo anhxăngdầuHK,nghiệpvụchuyênmôn,cậpnhậthướngdẫnvănbảnquyphạmphápluậ tmớiđểđềxuấtnhânsựthamgiacáckhóađàotạonày.

PhòngKHTH xe m xét n h u c ầuđào tạ ocủac á c p hò ng vàcă ncứk ếhoạchđãduyệt đểlậpbảngtổnghợpvàdựtrùkinhphíđàotạo,lựachọncácđơnvịđàotạophù hợpvới cácnhucầu,sosánhchi phíđàotạođểchọnrađơn vịcómứcphí thấpnhất,rồitrìnhGiámđốcphêduyệt.Tuynhiêntrênthựctế,phòngKHTHchƣathựchiệnh iệuquảcôngtácnày,mặcdùbanlãnhđạocôngtyrấtủnghộviệccửnhânviênđihọccá clớpđàotạocầnthiết.

Sơđồ2.2:Quytrìnhđàotạohiệntại Nguồn:PhòngKếhoạchtổnghợp–CôngtyTAPETCO ii) Thực hiệnquát rình đà o tạo

- Đốivớichươngtrìnhđàotạongoàinơilàmviệc:Côngtycửnhânviêntheohọccáctrungt âmđàotạobênngoài,giờgiấchọcđƣợcsắpxếphợplýđểnhânviênthamgiađầyđủvàvẫnđảm bảocóthờigianlàmviệc.Thôngthườngcácchươngtrìnhđào tạomàcôngtythườngthamgiagồmđàotạonghiệpvụđấuthầucănbản,cậpnhậtthayđổicủalu ậtthuế,cậpnhậtchếđộkếtoánmới,quytrìnhISO

+Đàotạotạichỗ:ápdụngchođàotạotiếngAnh.Côngtytựtổchứclớphọcđểđàotạoc honhânviênngaytronggiờlàmviệc.Giáoviênlàcácnhânsựđƣợcphâncôngxâyd ựngbàigiảngvàgiảngdạy,họcviênchủyếulàđộingũláixetranạp.Đâylànhữngng ườitrực tiếplàmviệct ạ i hiệntrường,nênviệcthôngthạotiếngAnhsẽgiúphọgi aotiếptốthơnvớikháchhàng.

Công ty TAPETCO áp dụng chương trình đào tạo cho nhân viên tại các phòng thí nghiệm, giúp họ giảng dạy và thực hành trực tiếp trên xe và thiết bị thí nghiệm Tuy nhiên, công ty không thực hiện đánh giá hiệu quả đào tạo sau khi học, mặc dù ban lãnh đạo tin rằng mọi học viên đều tiếp thu 100% kiến thức và có thể áp dụng ngay vào công việc Thực tế cho thấy chỉ 1/3 nhân viên sử dụng kiến thức đã học, trong khi 2/3 còn lại không có cơ hội áp dụng, dẫn đến kiến thức dần bị hao mòn Điều này cho thấy công ty đang đầu tư vào việc cấp bằng cho nhân viên, nhưng hiệu quả áp dụng trong công việc vẫn chưa cao Mặc dù TAPETCO có lợi thế trong việc đào tạo nhân viên thông qua các chương trình chất lượng cao, hoạt động đào tạo vẫn gặp phải nhiều vấn đề nghiêm trọng.

- Xácđịnhnhânsựđƣađiđàotạocòntheocảmtính,kinhnghiệm.Docôngtycó quym ô nhỏnên hiệnvẫncóthểđánhgiá nănglựccủa từngcánhânđểcửđiđàotạo.N h ƣ n g k h i t ổ n g sốl a o đ ộ n g ngàycàngt ă n g , đ ò i h ỏ i p h ả i x â y dựngm ộ t k ế h o ạ ch xácđịnhnhucầuđàotạođểlựachọnnhânsựđàotạohợplý.

- Khôngkiểm tra,đánhgiákếtquảcủađàotạocũngnhưhiệuquảlàmviệccủangườilaođộng.PhòngKH THchỉcótráchnhiệmtìmkhóahọcvàđềxuấtnhânsựđ i học,chứkhôngtheodõikếtquảsauk hihoànthànhđàotạo.

Từcác vấnđề trên,cóthểthấyhoạtđộngđàotạo hiện còngâyralãng phínguồnvốnvàthờigiancủacôngtycũngnhƣcủanhânviên.Cáchệquảphátsinhgồm:

- Chọnsaichươngtrình:lựachọncáckhóahọckhôngphùhợp,cáctrungtâmkémchấtlư ợng.Côngtykhôngđánhgiáđượchiệuquảcủacácđợtđàotạotrước,nênđếnđợtsaulạitiếptục cửnhânviêntheohọcnhữngtrungtâm,chươngtrìnhcũ.

- Đàotạoquásớm/ quámuộn:bộphậnnhânsựcửngườiđihọcmàkhôngcókếh oạch sửdụngcụthể.Nhân viên nếu học quásớmtrướckhicó nhucầusửdụngkỹnăngsẽdễquênkiếnthức,nếuhọcquátrễthìkhôngkịpápdụngvàocôngviệ c.

Chứcnăngduytrìnguồnnhânlực

2.3.3.1 Đánhgiáhiệuquảcôngviệc a) Đánhgiá:Mộtchuyên giachorằngquytrình đánhgiákếtquảcông việchiệntạitươngđốilogic,phùhợpvớiquymôcôngty.Cấptrênquảnlýtrựctiếpsẽđánhg iá hiệuquảlàmviệccủacấpdưới,nhờđóđảmbảotínhcôngbằngvàbámsátthựct ế Tuyvậyha ichuyêngiacònlạinhậnxétcáctrưởngphòngbancònđánhgiánhẹtay,khôngquákhắtk heđểnhânviênnhậnđủlương,quađóchothấycòncósựthiênvị,hờihợtcủacấptr ên.Phươngphápđánhgiáhiệnnaychưaghinhậncôngsứ cnổitrội,vượtbậccủanhânv iên.Khihọmắcsailầmthìdễbịtrừđiểm,nhƣngkhilàmviệchiệuquảhơnyêucầuthìkhôn gđượcthưởngthêm.Dovậyngườilaođộngkhôngcóđộnglựcđểcốgắngphấnđấumàthườ ngchỉlàmtrònnhiệmvụ.

Khảosátchothấyđasốngườilaođộngcóquanđiểmvớicácchuyêngiakhic ù n g nhậnxétphươngphápđánhgiáhiệuquảcôngviệcchưahợplý(2.88).Điềun ày dẫn đếnkếtquảđánhgiácuốicùngthiếucôngbằng,chínhxác.Điểmkhảosáttrungbình(2.77 )chothấysựthiếutintưởngcủanhânviên. Điểmtíchcựclànhânviênchorằngcấptrêncóđủnănglựcđểđánhgiákếtquảcôngviệ ccủahọ(3.42).Tuyvậycáccấpquảnlýlạithiếuhoạtđộngphảnhồi,góp ýchotừngcánhânsauđánhgiáđểhọnângcaohiệuquảlàmviệc.Điểmkhảosátcủachỉ tiêunàychỉđạt(3.15).Chínhtừnhữnglýdotrên,hoạtđộngđánhgiáhiệuquảcôngviệ ccủangườilaođộngtạiTAPETCOchỉcógiátrịđểtrảlương,chứch ư a giúpnhân viêncónhữngđịnhhướngrõràngđểhọnângcaohiệuquảlàmviệcv à pháttriểnsựnghiệpcánhân (3.20).

STT Chỉtiêu Giátrịtrungbìn h Độlệchchu ẩn

Nguồn:KếtquảkhảosáttạicôngtyTAPETCOtháng3/2015 b) Thựct r ạ n g q u y trìnhđ á n h g i á c ô n g v iệ c : C ô n g t á c đ á n h g i á kế t q u ả c ô n g việcvàtrảlươngtạiTAPETCOđượcthựchiệntheoSơđồ2.3.NộidungcủaSơđồ

2.3 tuântheoquytrìnhđánhgiákếtquảcôngviệcvàchilươngcủaTAPETCO(banhànhnăm2 011),baogồmcácbước: i) Chuẩn bị : PhòngKHTHlấykếtquảchấmcông(bẳngmáyquétvântay)củ aC ánbộ,nhânviêntrongcôngtyvàocuốimỗitháng,chuyểnchocácTrưởngphòngđ ểthôngbáochonhânviênvềtìnhhìnhthựchiệnngày,giờcôngvàlàmcơs ở choviệcđánhgi áxếploạicuốitháng ii) Nhân viêntựđánhgiá : Cácn hân vi ên đánhg i á hiệuquả cô ng việc củ a mìnhtrongthángtheomẫuphiếuđánhgiásẵn cóvàgửi choTrưởng phòngvào ngày30hàngtháng.Phươngthứcđánhgiákếtquảcôngviệcđượctínhtrênthangđ iểmt ừ1đến30theomẫubiểuđƣợccôngtybanhành.Mẫuđánhgiáhiệnđãsử

TT Bộ phận Quy trình thực hiện

2 Nhân viên Nhân viên tự đánh giá

Trưởng/ phó phòng trực tiếp quản lý

3 Lãnh đạo phòng đánh giá

5 Phòng KHTH Lập bảng lương

Trong quá trình đánh giá hiệu suất, 6 phòng TCKT cần tuân thủ các tiêu chí cụ thể để đảm bảo tính chính xác và minh bạch Việc đánh giá không được đơn giản hóa mà phải phản ánh đầy đủ những đóng góp nổi bật của nhân viên trong tháng Trưởng và phó phòng cũng cần có trách nhiệm trong việc thực hiện đánh giá này một cách công tâm và chi tiết.

Sơđồ2.3QuytrìnhđánhgiákếtquảcôngviệcvàchilươnghiệntạiNg u ồ n : PhòngKế hoạchtổnghợpcôngtyTAPETCO iv) Ban Giá m đốc xe m xét : BanGiámđốcxemxétlạicácbảngđánhgiákếtqu ảcôn gviệccủatoànbộnhânviêncôngtyvàongày02củathángtiếptheo.

- Nếuđồng ývới kết quảtrongBảngđánh giákết quảcông việchàngthángcủatoànbộnhânviênthìBanGiámđốcchuyểnchophòngKHTH.

Phóphòng)hoặcgiaoTrưởngp h ò n gđánhgiálạinhânviênbộphậnmình(đốivớinhânviên). v) Lập bảng lươn g :SaukhinhậnđượccácBảngđánhgiákếtquảcôngviệchàngthá ngtừBanGiámđốc,PhòngKHTHlậpbảnglươngvàhoànthànhvàongày05thángliềnkề,sau đóchuyểnchophòngKếToánchilương. vi) Chil ư ơng :PhòngKếtoánthựchiệnchilươngchonhânviêntrướcngày10của thángliềnkềbẳnghìnhthứcchuyểnkhoảnquatàikhoảnngânhàng. c) Phântích:Côngtácđánhgiákếtquảcôngviệcgặpphảinhiềuvấnđề:

- Kếtquả đ á n h g i á k h ô n g t hể h i ệ n t o à n b ộ h i ệ u quả l à m việc củ an hân viên :côngsứccủanhânviênkhôngđƣợclãnhđạoghinhậnđúngkhihọthựchiệncáccô ngviệckhôngthuộcchứcnăngcủamình;khihọphảikiêmnhiệmnhiềuđầuviệc;hoặclàmviệc tăngcangoàigiờhànhchính.

+Nhânviênbịx ế p h ạ n g thấpdo tiêuchíđánhgiáyêucầut r á c h nhiệmvàh i ệu suấtlàmviệcquácaosovớikhảnăngcủahọ.

Lãnhđạobịđánhgiáq u á caodo tiêuchí đánhgiáchƣathể hiệnđầyđủn h ữ n gtr áchnhiệmvàyêucầumàvịtrícủahọđòihỏi.

- Cácbảngđánhgiácôngviệccònmangtínhchủquancủangườitựđánhgiá,cáctr ưởngphòngnhậnxétcònhờihợt,ítkhiđiềuchỉnhlạiđánhgiácủacấpdưới.Vì vậyđộtincậ ycủacáckếtquảđánhgiáthườngkhôngcao.

- Trưởngphóphònglãnhđạotrựctiếpkhôngnhậnxétgópýchonhânviênvềkếtquả đánhgiácủahọ.Nhưvậybảnthânngườilaođộngkhôngbiếtmìnhđãđóngg ó p đượcnhữnggìc hocôngtyvàmắcnhữngsaisótgìcầnphảisửachữa.

2.3.3.2 Chínhsáchtiềnlương a) Đánhgiá:Chuyêngiađánhgiámứclươngtrungbìnhhiệnnaycủacôngtycònthấpsov ớikhốilƣợngcôngviệcmàcácnhânviênphảithựchiện(làmviệcngoàigiờ,trựccađêm,làmvi ệctrongmôitrườngnguyhiểm).Côngtycóxâydựngquychếtiềnlươngnhưngkhôngápdụn gtrảlươngtheochứcdanh,dẫnđếnsựthiếucôngbằngchocácnhânviêncóthâmniên.Lấylýd ogặpnhiềukhókhănnêncôngtythườngtrìhoãnviệcnângbậclươngchongườilaođộnglàm việctừ2nămtrởlên.

Ngoàiracôngtyluônthựchiệnđầyđủcácnghĩavụđóngbảohiểmlaođộng,bả ohiểmthấtnghiệp,tạocácđiềukiệnthuậnlợichongườilaođộnglàmviệc,cócácch ƣơngtrìnhdulịch1năm/lần,tổchứccácbuổitiệctậpthểvàocácdịplễ,tết.

STT Chỉtiêu Giátrịtrungb ình Độlệchchu ẩn

5 Anhch ịđ án h g i á ca o h o ạ t đ ộ n g đã i n g ộ , phúclợicủacôngty 3.25 0.54

Nguồn:KếtquảkhảosáttạicôngtyTAPETCOtháng3/2015 Đốivớithunhậphiệntại,nhânviênởcácbộphậngiántiếp(BPGT)chorằngmứclươngcủa họkhôngcao(2.41).Họcũngđánhgiárấtthấpcácchỉtiêu“cóthểsốnghoàntoàndựavàothunh ậptừcôngty”(2.28)và“tiềnlươngtươngxứngvớikếtquảlàmviệc”(2.16).Mộtnguyênnhân chínhđãđượccácchuyêngialýgiải,làdocôngtycòngặpnhiềukhókhănnênthườngtrìhoãnn ânglươngchongườilaođộng.

Kếtquảthuđƣợctừnhómnhânviênthuộcbộphậntrựctiếp(BPTT)chothấyquanđiểmtừt runglậpđếntíchcựckhicácgiátrịtrungbìnhthuđƣợcxoayquanhđiểm3.00,gồm“nhânviênc óthểsốngdựavàothunhập”(3.14),“tiềnlươngtươngxứngvớikếtquảlàmviệc”(3.04),và“n hânviênđượctrảlươngcao”(3.11).Cả2nhómđềuđồngtìnhvớicáctiêuchívề“phânphốithu nhậptrongcôngtylàcôngbằng”,

TheothốngkêthunhậptạiBảng2.10,tiềnlươngtrungbìnhcủanhânviêntăng7 4 % từnăm2013đến2014.Côngtyxâydựngkếhoạchtiềnlươngcaohơntrongn ăm2015d odựtínhsẽ thuvềlợinhuậnkhihoạtđộngtừQuý3cùngnăm,nênngườilaođộng sẽđượcnângmứclươngvàthưởng.Thunhậpthựctếtăngdầnquacácnămsẽgiúpcôngtygi ữchânđượcnhânviên,vìtheotìnhhìnhkhảosátthìđasốngườilaođộngđềukhônghàilòngv ớimứclươngthưởngnhưhiệnnay.

Kế hoạch2015 Thunhậpbình Tỷ lệ lƣợng tăng

(người) quân(Triệu đồng/tháng) lƣợng (người) quân(Triệu đồng/tháng) (%)

Nguồn:PhòngTàichínhKếtoán–CôngtyTAPETCO TheoBảng2.11vềthunhậpbìnhquântheotừngvịtrícôngtác,cả4nhómnhânviênđềuđƣợ ctăngthunhậptrongtươnglai.Trongđóbanlãnhđạođạtmứctăng14,30%.Thunhậptrungbìn hcủanhómcánbộkỹthuậtvàcánbộnghiệpvụcũngtăngnhƣngkhôngnhiềudođâykhôngph ảilàđộingũtrựctiếpcungcấpdịchvụ,đồngthờimứclươngcủahọvốnđãcạnhtranhvớithịtrư ờng.Nhómcôngnhâncómứclươngnăm2014thấphơnsovới3nhómcònlạidohọđãđượcđầ utƣđàotạovớichiphícao.Nhậnbiếtvấnđềnày,theokếhoạchnăm2015mớixâydựng,côngn hânđượchưởngmứctănglươngcaonhất15,27%.

Nguồn:TácgiảtổnghợpTheotổnghợptạiBảng2.12,lươngbìnhquântạiTAPETCOnăm2014thấphơnlươngtru ngbìnhcủangànhdầukhívàHK.TrongđómứclươngcủađốithủVINAPCOcaohơnlương củaTAPETCO 32,5%.Đâylàmộtkếtquảkhông bấtngờ

TL cdi   cdi NC HS i 

 N cđ hti doTAPETCOhiệnchưađivàohoạtđộng,nênquỹlươngcóđượcphầnlớntừvốnđiềulệvàlợi nhuậntừtiềngửingânhàng.Khicôngtycóthunhậptrongnăm2015thìướctínhtăng9.78%lư ơngsovớinăm2014(chưatínhtiềnthưởngtháng13).

Khảo sát cho thấy, nhân viên TAPETCO đều cho rằng mức lương của mình thấp và chưa tương xứng với công việc Giá trị thống kê bình quân chưa phản ánh hết thực tế mức lương tại công ty Theo đó, chênh lệch giữa mức lương cao nhất và thấp nhất trong năm 2014 khá lớn, khi lãnh đạo và các trưởng phó phòng có thu nhập từ 16 triệu đồng đến 50 triệu đồng/tháng, trong khi đó, đa số kỹ sư và nhân viên văn phòng chỉ có thu nhập từ 8 triệu đồng đến 12 triệu đồng/tháng Đội ngũ công nhân có mức lương thấp nhất từ 4 triệu đồng đến 8 triệu đồng/tháng Dù vậy, đây không phải là vấn đề đáng lo ngại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại TAPETCO, vì tương lai phát triển của công ty là rất lớn và người lao động hoàn toàn có thể kỳ vọng mức thu nhập sẽ tăng lên nếu họ trung thành gắn bó với công ty trong lâu dài Nhìn chung, lương trung bình tại TAPETCO tuy chưa thật cạnh tranh với mức trung bình ngành nhưng vẫn ở nhóm cao so với các ngành khác tại Việt Nam.

- Trảlương theochứcd a n h côn gv i ệ c : đ ượ c x ác địnhcăncứvào: C ấ p côn gv iệc ;Bậclương;Chấtlượngcôngviệc;Ngàycôngthamgialaođộngsảnxuấtvàcá cngàynghỉtheoquiđịnh.

- Trảlươngkhoántheocôngviệc/ thờigian:Ápdụngchếđộtiềnlươngkhóancông việc/ thờigianđốivớilaođộnggiảnđơnnhƣ:vệsinh;tạpvụ;bảovệ

- Ngoàicáchìnhthứctrảlươngtrên,tùytìnhhìnhvàđặcthùcôngviệcthựctế,Giámđố cCôngtyquyếtđịnhcáchìnhthứctrảlươngkhác. ii) Phân phối tiền lươngc ho ngườilao động :

Ncđ:Ngàycông/ thángtheochếđộcủaNhànướcNCi:Ngàycông/ thángcủangườithứi

Ltgi:LươngkhoánthờigiancủangườithứiNCi:Ngàyc ông/thángcủangườithứi

HShti:Hệsốhòanthànhcôngviệccủangườithứi iii) Điều kiệnđể được nâng lương : Toànthểnhânviênđềuđượchưởngquyềnnânglương. Việcnânglươngbaogồm:lươngchếđộvàlươngchứcdanh.

 Đốivớicấplãnhđạođơnvị/bộphận(trưởng/ phóphòng):ngòaicácyếutốn êu trên,còncăncứvàokếtquảhòanthànhnhiệmvụcủa02nămt rướcliềnkề. d) Phântích

- TheoQuychếtiềnlươngđangápdụng,Côngtysửdụnghìnhthứctrảlươngtheoch ứcdanh.Tuyvậytrênthựctế,nhânviênlàmviệccùngmộtvịtrílạinhậnnhữngmức lươngkhácnhauthôngquađàmphánvớiGiámđốc,thayvìmứclươngđượcquyđịnhsẵn.Điề unàydẫnđếnsựthiếucôngbằngchongườilaođộng.

- Bộphậnnhânsựthườngchậmtrễtrongviệctheodõi,đềxuấttănglương.BanGiám đốcc ũngítquantâmđếnvấnđềnàyvàthườnglờđicácđềxuấtđiềuchỉnhlươngchongườil aođộngcó2nămthâmniêntrởlên.Nhƣvậynhânviêncàngcóth â m niênthìcàngchịubấtcô ng.

- Mứclươngchấpnhậnđượcsovớithịtrườngvàtìnhhìnhhiệntạicủacôngty,tuyvậyngư ờilaođộngvẫnchorằngthunhậpcủahọthấp.Nhàquảntrịcầncócác biệnpháptuyêntruyền,phổbiếnđểnhânviênnắmrõtươnglaicủaTAPETCOvàkhảnă ngpháttriểncủangườilaođộngnếukhôngmuốnhọrađi.

- Chỉưutiênchoứngviêncókinhnghiệmtrongngànhxăngdầu/hàngkhông. c) Hướnggiảiquyết:NhìnchunghoạtđộngtuyểndụngcủaTAPETCOcóhiệuq u ả khi hàngnămcôngtytuyểnđủngườivàođúngcácvịtrímớivàthaythếchocácnhânsựng hỉviệc.Vấnđềnghiêm trongtronghoạtđộngthuhútnguồnnhânlựcmàcôngtycầnphảigiảiquyếtchínhlàviệccôngt ychƣaxâydựngđƣợcmộtkếhoạchquảntrịnguồnnhânlựctrongdàihạn,điềunàygâyracácti êucựclà:

Nhƣvậy,TAPETCOsẽ đánhmấtcơhộithuậnlợiđểpháttriểnvà mấtuytínnghiêmtrọngv ớicácđơnvịchủquảnngànhHK,đedọatrựctiếpđếnsựtồntạicủamình.Hướnggiảiquyếtcho côngtylàcầnxâydựngmộtkếhoạchquảntrịnguồn nhânlựcdàihạntừ3đến5năm,sẵnsàngđitrướcđónđầukhivàohoạtđộngđểchiasẻlượngkhá chhàngvớisânbayLongThànhtheohướngpháttriểncủangànhHKmiềnNam.Việcxâydựn gmộtkếhoạchnguồnnhânlựchiệuquảkhôngchỉgiúpcôngtycócơsởvữngchắcđểthựchiệnc ácmụctiêuchiếnlƣợcđặtra,màcòncảithiệnhiệuquảcủahoạtđộngtuyểndụng,đàotạo;củng cốtươnglaivàlòngtrungthànhcủangườilaođộng.Trênhết,hoạtđộngnàygiúpcôngtyđảmb ảosựtồntại,độclậpdướisứcépcủacácđơnvịchủquảnvàcácđốithủcạnhtranhhiệnnay. 2.3.4.2 Hoạtđộngđàotạovàpháttriển a) Mặttíchcực

- Hoạtđộngpháttriểnchuyênmôncủangườilaođộngbịđánhgiáthấp. c) Hướnggiảiquyết:Hoạtđộngđàotạocủacôngtyvốnđãcóhiệuquả(banlãn h đạotạođiềukiện,đầutƣcáckhóahọccầnthiết),nhƣvậyđểcảithiệncácvấnđề hiệnnay,côn gtycầnxâydựngmộtchươngtrìnhđánhgiáhiệuquảsauđàotạo.Ch ư ơn g trìnhnàysẽgiúp giảiquyếtcácvấnđề:

- Đánhgiáđượcnănglực,khảnănghọctậpcủamỗingườilaođộng,dùngđólàmc ơsởđểlựachọnnhữngngườicótài,cóýchíthăngtiếnđểxâydựngchươngtrìnhpháttriểntrì nhđộchohọtrongtươnglai.

- Dựavàokếtquảđánhgiá,phòngKHTHsẽcócơsởsắpxếplịchđàotạohợplý vàph ùhợpvớitìnhhìnhkinhdoanhcủacôngtyđểngườilaođộngcóthểápdụngkiếnt hứcvàocôngviệcsaukhiđƣợcđàotạo.

- Côngtythựchiệnđầyđủcác nghĩavụ đóngbảo hiểmlao động, thuếthu nhậpc á nhân,tạođiềukiệnchongườilaođộngđidulịch,dựtiệctậpthểv.v. b) Mặthạnchế

- Thunhậphiệntạichưalàmngườilaođộnghàilòng c) Hướnggiảiquyết:Theođánhgiácủatácgiả,phươngphápđánhgiákếtquảcôngviệcc hưahợplývàmứclươnghiệntạikhôngphảnánhđúngđónggópcủanhânviênlà2nguyênnh ânchínhlàmgiảmlòngtrungthànhvàtăngtỷlệnghỉviệc. Đốivớimứclươnghiệntại,tuykhôngbằngkỳvọngcủanhânviên,nhưngvẫnn ằm ở mứcchấpnhậnđượctrongtìnhhìnhkinhtếhiệnnay.Ngườilaođộngcũngcó niềmtinvà otươnglaicủacôngtyvàvàothànhcôngcủadựán.BanGiámđốcvàHộiđồngquảntrịn hiềulầncamkếtsẽnângcaomứclươngkhicôngtyđivàov ậ n hành.Đâycũnglàmộtđiều hiểnnhiênvìcôngtycũngmongmuốntuyểndụngcácchuyêngia,nhânviênchấtlƣợngcaovà giàukinhnghiệm.

Nhưvậy,trongngắnhạn,côngtynêntậptrungđổimớivàđiềuchỉnhphươngp h á p đánhgiákếtquảcôngviệc.Quađósẽmanglạinhữnglợiích:

- Tạosựcôngbằngchomọinhânviênthôngquaviệcgiảmthiểusựthiênvị,h ời hợttrongđánhgiá.Cộngvàtrừđiểmđúngngười,đúngviệc.

Dựbáonhucầutăngnhânlựctrongtươnglai

- Địađiểmcungcấpdịchvụ:thôngqua 8điểmdừng máybaytạigaquốctếcủas â n bayTSN.Cácvịtrínàylàcốđịnh,khôngthểdịch chuyể nvàkhôngthểxâyd ự n g thêmdodiệntíchđấtcủagaquốctếđãdùnghết.

- Khảnăngmởrộng:TAPETCOcóthểmởrộngđườngốngngầmsanggaquốcnộiTSN. Bêncạnhđócôngtycókếhoạchtựnhậpdầutừcảngđầunguồnvàvậnchuyểnvềsânbay(hiệnn aychỉcungcấpdịchvụchodoanhnghiệpkhác).Nhƣvậysốlƣợngnhânsựphảitănglênđểcót hểthựchiệnđầyđủcácmụctiêucủacôngty.

- Khảnăngtàichínhcủadoanhnghiệp:TAPETCOlàcôngtycổphầncóvốnn h à n ƣ ớ c , h i ệ n c ó 4 c ổ đ ô n g T rongt ƣ ơ n g l a i c ô n g tydựđ ị n h b á n c ổ p h ầ n đ ạ i chú ngđểtìmthêmvốnđầutƣ,đảmbảođủnguồnvốnduytrìhệthốngxăngdầu.

40%,mứct ă n g s ả n lƣ ợng dựkiếntăng10%/ nămtrong3nămtiếptheo.Đếnnăm2018,TAPETCOkỳv ọ n g chiếmđƣợc65-

- Thờigianlàmviệc:24/24giờsuốt7ngàytrongtuần,365ngày/ năm.Ngườilaođộnglàmviệc8giờ/ngày,đốivớibộphậntrựctiếpthìlàmviệc3ca/ngày

- Tỷlện g h ỉ v i ệ c t ừ n ă m 2012đ ế n nay:t r u n g b ì n h 2 2 %/ năm.Tuyn h i ê n k h i côngtybắtđầuthulợinhuận,ngườilaođộngsẽcóxuhướng nghỉviệcítđidocôngviệcvàthunhậpcủahọđượcđảmbảovàổnđịnhhơntrước.

- Nhucầunăm2015:theotínhtoáncủađơnvịtƣvấnvàtìnhhìnhthựctếcủacôn gt y,sốlƣợnglaođộngcầnthiếtđểduytrìhoạtđộngcungcấpdịchvụtrongnăm2015l à99người.ChitiếtcácvịtríthểhiệntạiPhụlục5.

Nhƣvậytrừmứctăngđộtbiếnvàonăm2015,thìtrong3nămtiếptheocóthểdựbáotỷlệtăngl aođộngcủaTAPETCOtheoBảng2.12nhƣsau:

Năm2014 Năm2015 Năm2016 Năm2017 Năm2018

Công ty Cổ phần Thương mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất (TAPE TCO) là đơn vị được cấp phép độc quyền cung cấp dịch vụ tồn trữ và truyền tải nhiên liệu máy bay Jet A1 tại sân bay TSN Trong quá trình chuyển giao từ thi công xây dựng sang hoạt động cung cấp dịch vụ, TAPETCO gặp phải nhiều vấn đề nghiêm trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động, chất lượng và lòng trung thành của nhân viên Để xác định những vấn đề ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực, một nghiên cứu đã được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn đối với 3 chuyên gia và khảo sát toàn bộ nhân viên Kết quả cho thấy công ty đạt được một số thành công nhất định như hoạt động tuyển dụng hiệu quả cao, mọi nhân viên đều có điều kiện được đào tạo, và công ty thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đóng thuế, bảo hiểm.

Tuynhiên,nghiêncứucũngtómlượcđượcbavấnđềnghiêmtrọngảnhhưởngđếnh oạtđộngquảntrịnhânnguồnnhânlựcvàđedọasựtồntạicủaTAPETCO,đ ò ihỏiba nlãnhđạocầngiảiquyếtngay,baogồm:

ĐịnhhướngpháttriểncủaCôngtyCổphầnThươngmạiXăngdầuTânSơnNhất( TAPETCO)đếnnăm2018

a) ChiếmlĩnhthịphầntạisânbayTânSơnNhất:TAPETCOlàđơnvịduynhấtsởhữuhệt hốngcơsởtiếpnạpnhiênliệuHKtạisânbayTSN.Trongtươnglai,BộGiaothôngVậntảivàcá csânbaytạiViệtNamsẽcóxuhướnghạnchếvàngừngchophépsửdụngcácxebồnbơmxăngt ruyềnthống,vìrủirocháynổcaovàsựbấttiệnkhivậnhành,thayvào đóchuyểnsang sửdụngcôngnghệbơmxăng ngầmdướilòngđất.TAPETCOdựkiếncungcấp1/3nhucầuxăngdầutạigaquốctếcủasânba yTSNtrongnămđầutiênhoạtđộng2015.

Trong ba năm tới, công ty đặt mục tiêu phát triển doanh số 10%/năm để chiếm lĩnh thị phần, đồng thời đầu tư xây dựng một hệ thống công nghệ tương tự TAPETCO được thành lập với mục tiêu nghiên cứu và áp dụng công nghệ traṇng tại Việt Nam, bắt đầu từ công trình xây dựng tại sân bay TSN Mục tiêu lâu dài của TAPETCO là triển khai công nghệ mới này tại tất cả các sân bay trên toàn quốc, với kế hoạch mở rộng hệ thống traṇng sang ga quốc nội tại sân bay TSN, có diện tích 20.000m2 và công suất phục vụ tối đa 6 triệu khách mỗi năm Hiện TAPETCO đang xây dựng báo cáo đầu tư cho dự án này nhằm thu hút vốn từ cổ đông và các nhà đầu tư Để quản lý và vận hành hệ thống cơ sở vật chất hàng đầu ở Việt Nam, TAPETCO cần xây dựng đội ngũ nhân viên trình độ cao, chuyên gia trong các lĩnh vực xây dựng, vận hành phòng thí nghiệm và điều khiển hệ thống điện tử Định hướng của TAPETCO là phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao phù hợp với nhu cầu của ngành hàng không Việt Nam.

- Pháttriển nguồnnhân lực làđiều kiệncơ bản đểngànhHKpháthuyđƣợc nộilựcvàpháttriểnbềnvững.

- Côngtácpháttriểnphảidựatrêncácđặcđiểm,mụctiêucủangànhvậntảiHKlàantoàn,hi ệuquả,nhanhchóngvàthuậntiện.

MụctiêuquảntrịnguồnnhânlựccủaCôngtyCổphầnThươngmạiXăngd ầ

Vềcơcấutổchức,TAPETCOsẽxâydựng3phòngbanmới,cóchứcnăngtrựctiếpcu ngcấpdịchvụtranạp.CácPhóGiámđốccũngđƣợcchiaquyềnquảnlýcụth ể cácphòngb ancóliênquan,thayvìquảnlýmộtlúcnhiềuphòngnhƣhiệnnay.Ngoàir a B a n k i ể m so át và B a n H S S E cũ n g đ ƣ ợ c t h à n h lậ p r i ê n g , v ớ i mụcđ í c h kiểmtra,quảnlý,giám sáttoànbộhoạtđộngcủaCôngty.

Vềđàotạo,côngtytiếptụccửnhânviênthamgiacáckhóahọccầnthiếtchoh o ạt độngcungcấpdịchvụtranạpnhiênliệu,gồm:chứngnhậnISO17025ápdụngcho quảnlýv àvậnhànhphòngthínghiệm,chứngchỉIATAchứngnhậnđủnăngl ự c điềukhiển,vậnhànhhệthốngtranạp.Côngtyđặtmụctiêuphấnđấu100%nh ân viênláixe phảicóbằngláixeloạiC,100%nhânviênphòngthínghiệmcó chứngchỉISO17025,ítnhất50%trưởngbộphậnvậnhành–tranạp– bảotrìcóch ứ n g chỉđủđiềukiệnvậnhànhhệthốngtranạpdotổchứcquốctếIATAcấp.

Vềsốlƣợnglaođộng,TAPETCOdựkiếnnângsốlƣợngnhânviênlênxấpxỉ100 ngườitrongnăm2015.Côngtydựkiếnhoànthànhviệcxâydựnghệthốngtiếpn ạp nh iên li ệu và bắt đ ầu đi vào h oạt độ ng trong quý 2 năm2015, chuyển đổi từmôhìnhchủđầutƣxâydựngdựánsangmôhìnhdoanhnghiệpcungcấpdịchvụ.

Vềlươngbổng,mứclươngtrungbìnhdựkiếncủacôngtylà14triệuđồng/người/ thángđểcạnhtranhvớilươngtrungbìnhcủangành,tăng.Côngtyhiệnvẫnápdụngquychếtiềnl ƣơngcũmàchƣacókếhoạchchỉnhsửacậpnhật.

Vềchấtlượngngườilaođộng,TAPETCOđặtmụctiêuphấnđấuđểđếnnăm2018lựclƣợnglaođộngcóđầyđủkhảnăngđápứngnhucầucungcấpdịchvụtran ạ p củaga quốctếlẫngaquốcnộicủasânbayTSN;trongđó70%nhânviênhiệntrườngc ó đủkỹn ăngđ i ề u k h i ể n , s ử a c h ữ a b ả o t r ì c ác t r a n g t h i ế t b ị đặ c chủng,thôngthạotiếngAnh.Độingũlaođộngphảicóđủnănglực,kinhnghiệmđểhoạtđộngsuốt365ngày/ năm,mụctiêucaonhấtlàđạt100%sốlầntranạpthànhcông,100%cácchuyếnbayđivàvềa ntoàn,0%saisóttrongquátrìnhhoạtđộng.

GiảipháphoànthiệnhoạtđộngquảntrịnguồnnhânlựctạiCôngtyCổphầnTh ƣơ

Hoànthiện chứcnăngthuhútnguồnnhân lực

ĐểgiảiquyếtbàitoánnguồnnhânlựclâudàichoTAPETCO,nhàquảntrịcầnxây dựngmộtkếhoạchnhằmsửdụng,tuyểnchọnvàđàotạođộingũcánbộnhânviênphù hợpvớitìnhhìnhthực tế của côngtytrongtừng thờiđiểm.KếhoạchquảntrịnguồnnhânlựcmớicủacôngtyTAPETCOcầntậptrunggiảiquyế tcácvấnđề: i) P hân t í c h m ô i t r ƣ ờ n g k i n h d o a n h , x á c đ ị n h mụ c t i ê u v à c hiến l ƣ ợc c ủ a T APETCO:Bộphậnnhânsựcótráchnhiệmphântíchmôitrườngkinhdoanhgồm:

- Môitrường bênngoài:baogồm tìnhhìnhkinh tế,dân số, lựclượnglao động,phápluật,vănhóaxãhội,đốithủcạnhtranh,trìnhđộkhoahọckỹthuật,nhuc ầucủakháchhàngvàcácđộngtháicủacấpchínhquyền,đơnvịchủquản

- Môitrườngbêntrong:baogồmsứmạng,mụcđíchcủacôngty,chiếnlượcki nhdoanhvàkếhoạchtàichính,vănhóadoanhnghiệp,mụcđíchđầutƣcủacáccổđôn gchiếnlƣợc,vaitròcủacôngđoàn

Từhaicăncứnày,nhàquảntrịlậpmôhìnhSWOTđểtìmrađiểmmạnh,điểmyếu,cơh ộivàtháchthứcđốivớiTAPETCOtronggiaiđoạn2015–

2018đểđềramụctiêuchiếnlƣợcpháttriểncủacôngtysao chochínhxác,cụthểvàkhảthinhất.Theođó,căncứtìnhhìnhthựctế,nhữngmụctiêucôngtycần đạtđƣợcgồm:

Chuẩn bị nguồn lực con người và cơ sở vật chất để dần chuyển giao với sân bay Long Thành theo định hướng phát triển của nhà nước giai đoạn sau 2018 Hoạt động phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong công ty nhằm đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.

+N g u ồ n nhânlực:sốlƣợng,trìnhđộ,kỹnăngnghềnghiệp, kinhnghiệm,khản ă n g hoànthànhnhiệmvụvàcácphẩmchấtcánhâncủatoànbộnhânviên +Cơcấu tổ chức: loại hình tổ chức, phâncôngchức năngquyềnhạn giữa cácbộphậntrongdoanhnghiệp.

C á c chính sách về lương bổng, tuyển dụng, đào tạo và khen thưởng là những yếu tố quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực tại công ty Skytanking N.V Đơn vị này đã xây dựng mô tả công việc cho các vị trí mới nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển Bộ phận nhân sự thực hiện dự báo nhu cầu nhân lực trong những năm tới bằng phương pháp định tính và định lượng, kết hợp với phân tích dữ liệu lịch sử Ban lãnh đạo sẽ xem xét các yếu tố môi trường và khả năng đáp ứng của công ty để đưa ra dự đoán chính xác về nhu cầu tuyển dụng trong tương lai Dựa trên số lượng nhân viên hiện tại và các dự đoán về thay đổi nhân lực, nhà quản trị sẽ ước tính số lượng nhân viên cần tuyển dụng trong giai đoạn sắp tới.

Thuyênchuyểnsangcácvịtríkhác.Chit iế t t ạiBảng3.2 Giữnguyênvịtrítrongmôhìnhmới chuyểnđổi

Nguồn:TácgiảxâydựngdựatrêntìnhhìnhthựctếcủacôngtyTAPETCO vi) Đ iềuchỉnhvàđềra c ácchínhsách, chƣ ơngtr ì nhthự c hiện a) Cấutrúctổchứcmới:tácgiảđềxuấtápdụngmộtcấutrúctổchứcmới,đãđ ƣợc đi ều chỉnhdựa theo cấu trúc banđầuđƣợc đơnvị tƣvấnSkytankingNVxâyd ựn gtừnăm

2008,ápdụngkhicôngtyđivàovậnhành.Nhàquảntrịxâydựngchit iết cơcấuvàbảnmôtảc ôngviệcchocácchứcdanhmớidựavàocáccăncứ:

- Thamkhảomôhìnhtổchứccủacácđốithủcạnhtranhtrựctiếphoặcdoanhngh iệp cùngngành(CôngtyCổphầnXăngdầuHàngkhông ViệtNam-

VINAPCO,TậpđoànxăngdầuViệtNam–Petrolimex,v.v.) b) Điềuchỉnhcácphòngban/vịtrícũ

- Giámđ ố c c ô n g ty:C h ủ t ị c h H ộ i đ ồ n g quảnt r ị s ẽ k h ô n g k i ê m n h i ệ m c h ứ c G i á m đốccôngtynhƣhiệnnay,thayvàođóHộiđồngquảntrịsẽtuyểndụngmộtnhân sựmớiđảm nhiệmvịtrí nàyđểchuyên mônhóa việclãnh đạo T A P E T C O trongg iaiđoạnhoạtđộngthulợinhuận.

- PhóGiámđốckỹthuật:nắmcôngtácbảotrìbồnbề,máymóc,thiếtbịđiệntử , x etranạp,vậttưdụngcụthayvìquảnlýphòngTKDAnhưtrước.

- PhòngKếhoạch tổ ng h ợ p : táchthành3 phòngcụ t hể (gồmNhânsự, Hàn hchính,M a r k e t i n g ) đ ể t ậ p t r u n g v à o c á c c h u y ê n m ô n riêng,thayv ì g ộ p v à o mộtphòngnhƣhiệnnay.

- PhòngTriểnkhaidựán:Saukhixâydựngxongcôngtrìnhthìnhiệmvụcủap hò n g TKDAhoànthành.Nhânviêntrongphòngsẽđƣợcđàotạolạichuyênmôn( n ế u cần )vàsauđóchiavàocácphòngVậnhành,Tranạp,Bảotrìtươngứngvớikhảnăngcủatừn gngười

- PhòngQAQC:táchthànhphòngthínghiệm(chuyênkiểmtra,lấymẫuvàđol ƣ ờ n g haohụtđốivớinhiênliệutrongcácgiaiđoạnmuavànhậpvề,tồntrữdàihạn,t ranạplênmáybay)vàphòngHSSE(quảnlýchungvềsứckhỏe,anninhantoàn,phòngc háychữacháyvàmôitrường)

- PhòngTàichínhkếtoángiữnguyêncấutrúcvànhânsựnhƣcũ. Đại hội đồng cổ đông

Ban Kiểm soát Hội đồng quản trị

Phó giám đốc vận hành Phó giám đốc kỹ thuật

Phó giám đốc tài chính

Phòng vận hành, phòng tra nạp, phòng QAQC, phòng bảo trì, phòng Marketing, phòng hành chính, phòng nhân sự, và phòng kế toán là những bộ phận quan trọng trong tổ chức Đội bảo trì điện tự động, đội bảo trì ngoại vi, đội bảo trì cơ khí, và đội bảo trì xe đảm bảo hoạt động kỹ thuật hiệu quả Đội vận hành và đội tra nạp hỗ trợ quy trình sản xuất, trong khi phòng thí nghiệm và phòng HSSE đảm bảo chất lượng và an toàn Cuối cùng, tổ vật tư cung cấp nguyên liệu cần thiết cho hoạt động của công ty.

Nguồn:TácgiảđiềuchỉnhtừFeasibilityStudyfortheConstructionofAviationF u e l Facil itydoCôngtySkytankingNVlập c) Thànhlậpcácphòngban/vịtrímới

- PhóGiámđốcvậnhành: vịtrínàytậptrungquảnlýcôngtáctra nạp, cungcấpdịchvụ,điềutiếtlịchtrực,đảmbảochấtlƣợngnhiênliệubơmlênchomáybay.

- Phòngvậnhành:đâylàđộingũcánbộđiềukhiểnhệthốngmáymóctựđộngtạiphòn gđiềukhiển.Nhânsựcủaphòngnàybaogồmmộtsốkỹsƣdựánđãquađ à o tạochuyểns angvàtuyểndụngthêmcácnhânviênmới.Phònggồm4độivậnh à n h nhỏ,đƣợcchiaralà mviệcxoayvòngtheophươngpháp3ca4kíp.

- Phòngtranạp:gồmcáccôngnhânviêntrựctiếpcungcấpdịchvụtranạptạisân đỗ máybay.Phòngcũngđƣợcchiathành4độinhỏđểlàmviệc3ca4kíp

Phòng bảo trì hỗ trợ Phó Giám đốc kỹ thuật, bao gồm 5 đội nhỏ thực hiện các chức năng khác nhau như bảo trì điện tự động, bảo trì ngoại vi, bảo trì cơ khí, bảo trì xetran áp và xả rửa đường ống Để quản lý nguồn nhân lực, phòng thực hiện các chính sách như đánh giá năng lực và chuyên môn của nhân viên hiện tại, từ đó đề xuất chuyển đổi vị trí hoặc nghỉ việc nếu không đáp ứng yêu cầu.

- Đốivớinhânviênkhôngđápứngnănglựcchovịtrímới:Bốnnhânviênvănthƣvàn hânsựhiệnkhôngđủ nănglực,trìnhđộđểđónggópchocôngtytronggiaiđ o ạ n mới.Dovậyđểbảovệquyềnlợich ungcủangườilaođộngvàđảmbảohiệuq u ảhoạtđộngquảntrịnguồnnhânlực của côngty,banlãnh đạonên làmviệcriêngv ớ i cácnhânviênnàyđểđềnghịhọthôiviệcsaukhihếthợpđồng.

 Đềbạt:NgoàicáctrưởngphòngKHTHvàTKDAcũđượcchuyểnsanglàmtrưởng phòngNhânsự vàphòngVậnhànhmới,thìcómộtphóphòngKHTHvàmộtkỹsƣquảnlýdựánđƣợcđềbạtlà mtrưởngphòngHànhchínhvàphòngTranạptươngứng Hai nhânsựnàyvốnđãcó chuyênmôn vàkinh nghiệmvề cácvịtrí mới,dovậycôngtychỉcầnđàotạobồidƣỡngthêmchohọ các khóahọcvềquảntrịnhânsựđểlãnhđạonhânviêntrongphòng.

 Thuyênchuyểnvịtrí:nhânviêncũsẽđƣợcchuyểnsangvịtrímớitrongq u á trìnhđangđƣợcđàotạo để đảmbảotiếnđộhoạtđộngcủaTAPETCO C á c t r ƣ ởn g phóphòngcótráchnhiệmtheodõihiệuquảlàmviệccủacácnhânsựnày.N ếu nă ngsuấtlàmviệccủahọkhôngđạtyêucầu,hoặcsaukhiđàotạovẫnkhôngđủnănglựcđể thựchiệncôngviệcthìcầnđịnhhướng,chỉđạo,nhắcnhở;sauđónếuvẫnkhônghiệuq uảthìsẽthuyênchuyển sangvịtrícòntrốngchophùhợp.Cácv ị tríthuyênchuyểnnêutạiBảng3.2.

Cóchuyênmônnhiều n gành nhƣngchuyênv ềq u ả n t r ị n g u ồ n nh ânlực

1.5 Lễtân Lễ tân (thuộc phòngHànhchính)

2.2 Phóphòngdựán Nhânviênvậnhànhtrungtâ m(phòngVậnhành) Đào tạo lại chuyênmôn

2.3 Kỹsưxâydựng(02người) Kỹthuật v i ê n đ ội b ảo t r ì ngoạivi(phòngBảotrì)

2.4 Kỹsưđiệntựđộng(01người) Nhânviênvậnhành trungtâm(phòngVậnhành)

2.5 Kỹsưcơkhí(02người) Kỹthuật v i ê n đ ội b ảo t r ì cơkhí(phòngBảotrì)

Chuyển phòng banphùhợp Nguồn:TácgiảxâydựngdựatrêntìnhhìnhthựctếcủacôngtyTAPETCO

Cáckhóahọcquản trị,lãnhđạo ngắnh ạ n t ƣ ơ n g ứ n g v ớ i p h ò n g bandohọquảnlý

- Bảot r ì h i ệ u c h u ẩ n t h i ế t b ị đi ệntử Đƣợcđ ào t ạ o chuyênsâudo chuy ênmônc ũ k h ô n g p h ù h ợ p với vịtrímới

Dùchuyênmônp h ù h ợ p v ớ i v ị tr ímới,nhƣngphảicửđiđào tạođểcậpnhậtkỹnăngvàvậndụng cáccôngnghệbảotrìmớinhất

NângcaotiếngAnhđểgiaotiếpv ớit ổ l á i ngườinướcn g o à i t ạ i sâ nđ ỗ Đ à o t ạ o sửd ụ n g x e t r a n ạpvìđâylàxeđặcdụng.

Nguồn:TácgiảxâydựngdựatrêntìnhhìnhthựctếcủacôngtyTAPETCO b) Tuyểndụngnhânviênmới:Căncứdựbáonhucầunhânlựctronggiaiđoạntới,TA PETCOđặtmụctiêutuyểndụngmớinhânsựthamgiacácphòngbantrựctiếpvàgiá ntiếp.Côngtyvẫnápdụngphươngpháptuyểndụngđãvàđangthựchiệnrấthiệuqu ả,gồmcácbước:

- Ứngviêndựtuyểnsẽđƣợckiểmtravàphỏngvấnqua3vònggồm:kiểmtrat r ì n h đ ộ,phỏngvấnchuyênmônvàtiếngAnhbởitrưởngphòngchứcnăng,phỏngvấnvềlương bổng,chếđộvớitrưởngphòngNhânsựvàđạidiệnbanGiámđốc.

- Ứngviênđạtyêucầusẽđƣợcnhậnthửviệctrong2tháng.Tronggiaiđoạnnà ycôngtysẽphổbiếncácnộidungvềchươngtrìnhhòanhậpđểnhânviênnắmb ắ t hoạtđ ộngcủacôngtyTAPETCO.

Trong quá trình làm việc, mỗi nhân viên mới đều có cơ hội tham gia đào tạo và được xem xét, đề bạt ngang như các nhân viên cũ Hoạt động kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch và chính sách của Công ty được thực hiện định kỳ sau mỗi 6 tháng Những người thực hiện kiểm tra đánh giá là các trưởng phó phòng ban Vào tháng 6 và tháng 12 hàng năm, bộ phận nhân sự tổng hợp đánh giá của các phòng ban để báo cáo Ban Giám đốc, đồng thời đề xuất những điều chỉnh cần thiết cho giai đoạn sau Những thời điểm mà công ty cần đặc biệt chú ý bao gồm:

Hoànthiện chứcnăngđàotạovàpháttriển

Tác giả đã điều chỉnh quy trình đào tạo tại TAPETCO, bổ sung thêm các bước 5, 6, 7 tập trung vào hoạt động đánh giá kết quả đào tạo Quy trình mới được thể hiện tại Sơ đồ 3.2 Đầu tiên, kế hoạch đào tạo được xây dựng với việc đào tạo định kỳ Vào cuối mỗi năm, Phòng KHTH có trách nhiệm theo dõi và cập nhật các nội dung đào tạo mới, sau đó so sánh với nhu cầu của công ty và trình độ hiện tại của người lao động Những nội dung cần theo dõi bao gồm các văn bản quy phạm pháp luật mới ban hành như luật xây dựng, luật đấu thầu, luật thuế, luật doanh nghiệp và các văn bản hướng dẫn, cùng với các quy định về an toàn an ninh hàng không, quy định phòng cháy chữa cháy, và quy định hàng không quốc tế Thêm vào đó, đào tạo độ xuất cũng là một phần quan trọng trong quy trình này.

- PhòngKHTHcóthểđềnghịtổchứcnhữngkhóađàotạotheoyêucầutừBanGi ámđố c,từcáccơquanchứcnăngNhànước,TổngcôngtyCảngHàngkhôngM i ền Nam,CụcThuếquậnTânBìnhv.v.

-Phòng ban có nhu cầu

Kế hoạch đào tạo Phòng ban đề xuất 1

Lập kế hoạch đào tạo

- Nhân sự đƣợc đào tạo

Trưởng phòng ban Đánh giá khóa học Đánh giá hiệu quả đào tạo 5

7 Cập nhật, lưu hồ sơ đào tạo

Sơ đồ 3.2 trình bày quy trình đào tạo điều chỉnh tại công ty TAPETCO Đầu tiên, phòng KHTH kiểm tra yêu cầu đào tạo để lập kế hoạch phù hợp với ngân sách dự trù Sau đó, Giám đốc công ty sẽ xem xét và phê duyệt kế hoạch đào tạo cho năm tiếp theo Nếu không đồng ý với đề xuất, các khóa học không phù hợp sẽ được lưu hồ sơ để tham khảo cho các giai đoạn sau Cuối cùng, sau khi kế hoạch được phê duyệt, phòng KHTH sẽ tiến hành các bước cần thiết để tổ chức thực hiện đào tạo.

- Yêucầunhânsựđƣợccửđihọcký“Camkếtđàotạo”(đốivớicáclớpđàotạodàihạn,tạinƣ ớcngoàihoặccóchiphíđàotạocao).

- Gửiphiếu“Đánhgiákhóahọc” đếntừngnhânviênđƣợccửđihọc vàyêucầuhọđánhgiávàtrảlạisaukhikhóahọckếtthúc. v) Đánh giáđà o tạo a) Đánhgiákhóađàotạo:Kếtthúckhóahọc,phòngKHTHsẽthựchiệnviệcđá nhgiákhóahọcnhƣsau:

 Dựavàokế t quảhọctậpcủahọcviên(điểm sốhoặcđá nh giá củagiảng viên),sựchuyêncầnvàtinhthầnhọctập(đốivớicáckhóahọctổchứctạiCôngty).

 Nếu kếtquảchưa đạt,phòngKHTHthôngbáo choTrưởngphóphòng chủquảnđểcóhướngxửlýtiếp.

- Đánhgi ák hóa học ( t h e o mẫunê ut ại Ph ụ lục3 ): Dựa và os ốl iệu đ ánhgi á k h ó a họccủahọcviên,phòngKHTHđánhgiáđƣợcchấtlƣợngkhóahọcđểlàmcơsởlựachọnđơ nvịđàotạo.Nộidungđánhgiágồm:

- Đốivớimộtsố chươngtrìnhđàotạo trọngđiểm,phòngKHTHsẽyêucầu cácph òn gbanliênquanthựchiệnđánhgiáhiệuquảsauđàotạođểlàmcơsởđểđánhg i á chấtlƣợnghệthốngđàotạocủacôngty.

- KếhoạchđánhgiásẽđƣợcphòngKHTHxâydựngvàthôngbáocụthểđếntừn gphòngban,gồmcácnộidung:đánhgiátrongngắnhạnhiệuquảvàchấtlƣợng côngviệcmàngườilaođộngthựchiện,khảnăngápdụnglýthuyếtvàothựctiễncủan gườilaođộng,nhữngưunhượcđiểmcủađợtđàotạovừathựchiệnđểrútkinhnghiệmchonhững khóasau.

- NếuhiệuquảsauđàotạokhôngđạtyêucầuthìTrưởngphòngchuyênmônkếthợpvớiphò ngnhânsựtìmhiểunguyênnhânvàbiệnphápkhắcphục. vi) Báo cáo đào tạo

 Kiếnnghị vềviệc:chọnvà thiếtkếchươngtrình đàotạo-chọnĐơnvịđàotạo– CáchthứctổchứcđàotạotạiCôngty.

 KiếnnghịsửađổiQuytrình/Quychếđàotạochophùhợpthựctế. vii) Cập nhậtvà lưu hồ s ơ đàotạo

Hoànthiện chứcnăngduytrìnguồnnhânlực

Cảithiệnphươngphápđánhgiákếtquảcôngviệc:Mộtphươngphápđánhgiátốtp hảiđảmbảocôngbằng,hiệuquảcao,bámsátkhốilƣợngcôngviệchàngtháng

TT Bộ phận Quy trình thực hiện

2 Nhân viên Nhân viên tự đánh giá

Trưởng/ phó phòng trực tiếp quản lý

3 Lãnh đạo phòng đánh giá

5 Phòng KHTH Lập bảng lương

Trưởng phòng trực tiếp quản lý

8 Phòng KHTH Kết thúc vàthỏamãnngườilaođộng.Tácgiảđềxuấtcảitiếnquytrìnhđánhgiácôngviệcđ an g á pdụngtạicôngtytheoSơđồ3.3.

Công ty sẽ triển khai hình thức đánh giá mới cho các cán bộ lãnh đạo và cấp trưởng phó phòng trong vòng 2 tháng, sau đó áp dụng cho toàn bộ nhân viên trong 4 tháng tiếp theo Trong giai đoạn này, mọi cán bộ nhân viên được phép góp ý về những điểm cần cải thiện của hệ thống đánh giá cho Phòng Nhân sự xem xét Sau khi hoàn chỉnh phương pháp đánh giá, Giám đốc sẽ quyết định áp dụng hình thức mới vào thực tiễn hoạt động Phòng KHTH sẽ thu thập kết quả chấm công hàng tháng từ cán bộ, nhân viên và thông báo cho các Trưởng phòng về tình hình thực hiện ngày công, làm cơ sở cho việc đánh giá xếp loại cuối tháng Tiếp theo, Phòng KHTH sẽ phát hành mẫu đánh giá mới cho các phòng ban, với các tiêu chí đánh giá cụ thể.

- Tinhthầnhợptác:Khảnăngcộngtácvớingườikhácđểhoànthànhnhiệmvụ;T h ái độlà mviệcnghiêmtúcvàcótráchnhiệm.

- Điểmcộng/ điểmtrừ:lãnhđạoghinhậnđiểmcộngkhicánhâncóthànhtíchvƣợt trội,manglạilợi íchhoặcngănchặnthiệthạichocôngty;điểmtrừđượcdùngchocáctrườnghợplườibiếng,bịkỷ luật,gâyảnhhưởngđếncôngtyvàtậpthể.

- Đềxuấtcủanhânviên:Ngườilaođộngcóthểđưaraýkiếncủamìnhvềcácvấnđềtiề nlương,côngviệc,bốtrínhânsự,v.v.

PhươngpháptínhđiểmđánhgiáđượcnêutạiPhụlục8.Bảngđánhgiáđượcc hiathành2mẫukhácnhau,dànhchonhânviênvàdànhcholãnhđạo:

- Mẫuđánhgiácholãnhđạoghinhậnkhảnăngphốihợptriểnkhaicôngviệc,k hả năngquảnlýgiámsátnhânviêncấpdướivàmứcđộhoànthànhcôngviệccủaphòngbanhọ quảnlý.MẫuđánhgiáchotrưởngphòngđượcthểhiệntaiPhụlục7. ii) Nhân viên tựđánhgiá :Cácnhânviênđánhgiáhiệuquảcôngviệccủamìnhtheomẫup hiếuđánhgiávàgửichoTrưởngphòngvàongày30hàngtháng. iii) Trƣ ởng/phó p hòng đ ánh giá :

- CácB ả n g đ á n h g i á kế t q u ả c ô n g v i ệc c ủ a C á n b ộ , n h â n v i ê n t r o n g c ô n g t yđƣợcchuyểnchoBanGiámđốcvàongày31hàngtháng. iv) Ban Giá m đốc xe m xét :

- Nếuđồng ý với kết quả trongBảngđánh giákếtquả công việchàngthángcủatoànbộnhânviênthìchuyểnchophòngKHTH.

Phó phòng hoặc trưởng phòng đánh giá lại nhân viên bộ phận mình Sau khi nhận được bảng đánh giá kết quả công việc từ Ban Giám đốc, Phòng KHTH lập bảng lương theo quy định và hoàn thành vào ngày 05 của tháng liền kề, sau đó chuyển cho phòng Kế toán chi lương Phòng Kế toán chi lương cho nhân viên vào ngày 10 của tháng liền kề bằng chuyển khoản qua tài khoản ngân hàng Ban lãnh đạo và trưởng phòng gặp riêng các nhân viên mắc sai sót, phân tích kết quả đánh giá để họ nhận thấy nhược điểm và tự đề ra cách cải thiện, sửa chữa Cuối cùng, Phòng KHTH lưu trữ các bảng đánh giá kết quả công việc của toàn thể nhân viên công ty để làm cơ sở đánh giá xếp loại cuối năm.

3.4.1 Kiếnnghịcáccơquanquảnlýnhànướcvềngànhhàngkhông(TổngC ô ng tyCảngHàngkhôngMiềnNam,CảngvụHàngkhôngMiềnNam,SânbayQuốct ếTânSơnNhất)

- Xâydựnghệthốngquy định,tiêuchuẩn,quytrìnhchodịchvụcungcấpxăngd ầu HKbằngcôngnghệtranạpngầm tạisânbayTSN,tươngtựnhưhệthốngcủan hàgaT2mớixâydựngởsânbayNộiBài.

- Cảicáchcácthủtụchànhchínhđốivớihànhkháchkhilàmthủtụcquacửakh ẩ uhảiquan,đổimớithủtụcxuấtnhậpcảnh,làmvisachocôngdâncácnước tron gkhuvựcĐôngNamÁ.

- BanGiámđốccầntạođiềukiệnhơnnữađểngườilaođộngtựdophátbiểuýkiếnvềcácvấ nđềlươngbổng,phụcấp,phâncôngcôngviệc,chươngtrìnhđàotạo.

- Đốivớicôngtáclậpkếhoạch,hàngnămBanGiámđốccầnphâncôngmộtđ ơn vịxâydựngkếhoạchquảntrịnguồnnhânlựcsaochohoànchỉnh,logic,đảmb ảo phùh ợpvớikếhoạchkinhdoanhcủacôngty,vìquảntrịnguồnnhânlựccũngcóvaitròquantrọn gkhôngkémhoạtđộngquảntrịkinhdoanh.

- Nêntăngcườnggiámsáthoạtđộngcủacácphòngbancủacôngty,đặcbiệtlàphòngKH THđểđảmbảohọthựchiệnđầyđủtráchnhiệmvànghĩavụđượcgiao,tránhtrườnghợplà mviệclơlà,chểnhmảngnhƣhiệnnay.

- Cầnthườngxuyêntiếpxúc,độngviênngườilaođộng,vốnlànhữngngườih iện đangchịuthiệtthòivìmứclươngkhôngđượcđiềuchỉnhtăngtrongnhững n ăm gầnđây.BanGiámđốcnêncamkếtcảithiệnlươngbổngchonhânviênkhicô n g tyvậnhànhthànhcông,nhưvậysẽgiữchânđượcngườilaođộng.

- Phòngnênlắngnghevàghinhớ nhữngđềxuất,tâmtƣcủađội ngũnhânviên,dùngđólàmcơsởđểthựchiệnnhữngcảicáchcầnthiết.

- Phảiđ ả m b ả o t í n h côngb ằ n g , minhb ạ c h t r o n g c á c h o ạ t đ ộ n g tuyểndụng, đ á n h giákếtquảcôngviệc.

Chương3củaluậnvănđưaracácđịnhhướngpháttriểncủaCôngtyCổphầnThươngmạ iXăngdầuTânSơnNhất(TAPETCO),nhữngmụctiêuquảntrịnguồnnhânlựccủacôngtytr ongngắnhạnvàbagiảiphápchínhđểcảithiệnhoạtđộngquảntrịnguồnnhânlựctạicôngty,g ồm:

CácgiảiphápgópphầnnângcaohiệuquảvàchấtlƣợngcủanguồnnhânlựctạiTAPETC O,m ộ t m ặ t giúpcôngtysửdụngtốtnguồnlaođộngđ ể nhanhchóng hoànthànhdựánxâydựngcơsởvậtchấttiếpnạpnhiênliệuH K ,mộtmặtxâydựngđộingũ nhânviêngiàuchuyênmôn,chấtlƣợngcaođểchuẩnbịcungcấpdịchvụkhicôngtyđivàoh oạtđộng,nângcaosứccạnhtranhcủaTAPETCOsovớicácđốithủvàđápứngkịpthờinhucầ ungàycàngtăngcủangànhHK.

Tácgiảcũngđưarac á c đềxuất,kiếnnghịđốivớicáccơquanquảnlýnhànướccũngnhư đốivớibanlãnhđạocôngtyTAPETCOđểnângcaochấtlƣợngphụcvụcủasânbayTânSơnNhấtvàtạođiềukiệnthuậnlợihơnnữachongườilaođộngnângcaochuyênmôn,kinhnghi ệmvàđảmbảocácquyềnlợihợpphápcủahọ.

Hoạtđ ộ n g q u ả n t r ị n g u ồ n n h â n l ự c l à mộtt r o n g n h ữ n g yếut ố h à n g đ ầ u ả n h hưởn gđếnthànhbạicủamộtdoanhnghiệp.Mặcdùkhôngtrựctiếptạorasảnphẩmh ay cung cấpdịchvụ,nhƣngcôngtácquảntrịnguồnnhânlựchiệuquảlàmộtnhântốquantrongtrongvi ệcnângcaonăngsuấtlaođộng,giảm áplựccôngviệcvàxâydựngmộtđộingũnhânviêngiàuchuyênmônchodoanhnghiệptrongl âudài.

Sau7nămhoạtđộngtrong ngànhhàngkhông,CôngtyCổphầnThương mại

X ăn g dầuTânSơnNhất đã đạt đƣợcnhiềuthành côngđángkể.Dựánxâydựng hệthốngtranạpngầmtiêntiếnnhấtViệtNamđangđiđếngiaiđoạnhoànthành vàchạythử;độingũchuyêngiavànhânviênđượcđàotạothườngxuyên;côngtáct uyểndụngđạthiệuquảcao;môitrườnglàmviệcthânthiệnhòađồng.

Tuyvậy,Côngtycònvướngphảinhiềuvấnđềkhánghiêmtrọngtrongcôngtácquảntrị nguồnnhânlựcnhƣ:thiếumộtkếhoạchquảntrịnhânlựctrongdàihạn;việcđánhg iáhiệuquảhoànthànhcôngviệccònthiếucôngbằng,mangtínhchủquan;đàotạo chƣađồngđềugiữacácphòngban.

- GiớithiệukháiquátvềCôngtyTAPETCOvàmộtsốkếtquảhoạtđộngkinhd o a n h t rongnhữngnămgầnđây.Khảosátđánhgiácácnhânviêncủacôngtyđểđƣaranhữ ngkếtluậntổngquátvềthựctrạngvànhữngvấnđềcấpbáchcủahoạtđộngquảntrịngu ồnnhânlực.

- Trêncơsởkhảosátvàphântíchthựctrạng,luậnvănđãđƣaracácgiảiphápvàkiến nghịmangtínhkhảthiđểcôngtynhanhchóngthựchiện,nhằmkhắcphụccáchạnchếvàh oànthiệnhơnhoạtđộngquảntrịnguổnnhânlựctạiTAPETCO.

1 BộNộiVụ, 2013.Thôngtư 08/2013/TT-BNV:Hướngdẫn thựchiện chếđộnângb ậ c lươngthườngxuyênvànângbậclươngtrướcthờihạnđốivớicánbộ ,côngchức,viênchứcvàngườilaođộng.

3 ĐảngCộngsảnViệtNam,1997.VănkiệnHộinghịLầnthứhaiBanChấphànhT ru n g ươngKhoáVIII.HàNội:NhàxuấtbảnChínhtrịQuốcgia.

5 NguyễnHữu Thân,2012.Q uả n trịnhânsự.Xuấtbảnlầnthứ9 Hà Nội:Nhà xuấtbảnLaođộng–XãHội.

6 NguyễnT h a n h B ì n h , 2 0 0 7 H o à n t h i ệ n q u ả n t r ị n g u ồ n n h â n l ự c n g à n h h à n g k h ô n g ViệtNamđếnnăm2015.Luậnántiếnsĩ.ĐạihọcKinhtếThànhphố HồChíMinh.

8 TrầnKimDungvàVănMỹLý,2006.Ảnhhưởngcủathựctiễnquảntrịnguồnnh â n lựcđếnkếtquảhoạtđộngcủadoanhnghiệpnhỏvàvừa.Tạpchípháttriểnkinhtế,số18 9.

9 TrầnKimDung,2003.Bànvềquảntrịnhânsựvàquảntrịnguồnnhânlực.Tạpchíphá ttriểnkinhtế,số153.

10 TrầnKimDung,2013.Quảntrịnguồnnhânlực.Xuấtbảnlầnthứ8.ThànhphốHồChí Minh:NhàxuấtbảnTổnghợpThànhphốHồChíMinh.

11 VinaCapital,2015.Vietnam'sEconomy:AReviewof2014AndOur2015Ou t l oo k

A P C O ) S ơ đ ồ t ổ c h ứ c c ô n g ty.< h t t p : / / v i n a p c o c o m.vn/Danh- muc-tin/292/so-do-co-cau-to-chuc/>.[Ngàytruycập:28tháng3năm2015].

A P C O ) M ạ n g l ƣ ớ i k i n h d o a n h < h t t p : / / v i n a p c o c o m.vn/Danh-muc-tin/392/Mang-luoi-kinh-doanh/>.[Ngàytruycập:28tháng3năm2015].

14 ĐấtViệt,2015.HàngkhôngViệtNam: Giảibài toánnhânlựcnhƣ thếnào?.

.[Ngàytruycập:28tháng3năm2015].

15 Kinh doanh và Pháp luật, 2014 Ngành hàng không Việt Nam.

[Ngày truy cập:

16 LươngN in hG ian g, 2 0 1 5 Sự cố n g à n h hà ng k h ô n g tă ng ca o : N hì n t h ẳ n g v ào thựctếyếukém..

17 Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) Bộ máy tổ chức.

.[Ngàytruycập:30tháng3năm2015].

19 Wikipedia.Quảntrịnhânsự..[ N g à y truycập:13tháng8năm2014].

20 Wikipedia Sân bay Quốc tế Tân Sơn Nhất.

[Ngày truyc ậ p : 11tháng8năm2014].

1 BrattonJ.andGoldJ.,2007.HumanResourceManagement:TheoryandPract ice.4thEdition.PalgraveMacmillan

3 Doran,G.T.,1981.There'saS.M.A.R.T.waytowritemanagement'sgoalsando b j e c t i v e s.ManagementReview,70:35-36.

6 FootM a n d H o o k C , 2 0 1 1 I n t r o d u c i n g H u m a n R e s o u r c e M a n a g e m e n t.6thE dition WestYorkshire:PrenticeHall.

7 Graham,H.T.,1978.H u m a n ResourceManagement.Plymouth:MacDon ald& E v a n s

8 Grant,J.V.andSmith,G.,1977.PersonnelAdministrationandIndustrialR elations.London:Longman.

10 Guest,D E , 1 9 9 7 H u m a n R e s o u r c e M a n a g e m e n t a n d P e r f o r m a n c e : A r e v i e w an d researchagenda.InternationalJournalofHumanResourceManage ment,8:2 6 3 –276.

11 Matthews,R.,1997.FutureHumanResourcesmanagers e x p e r t s inchangem a n a g e m e n t andstrategicthinking?.PeopleDynamics,15:24.

14 Storey,J.,1 99 2.D e v e l o p m e n t s in the Ma na ge men to f Human Res ou rces.

R e p o r t o f t h e U n i t e d N a t i o n s E x p e r t G r o u p M e e t i n g o n H u m a n R eso u r ces DevelopmentinthePublicSector.NewYork:UnitedNations.

ChịvềcáctiêuchíthuộchoạtđộngquảntrịnguồnnhânlựctạiCôngtyCổphầnThương mạiXăngdầuTânS ơn Nhất(TAPETCO)bằngcáchkhoanhtrònvàocácôdướiđâytheoquyướ c:

Giớitính: Nam Nữ Độtuổi: Dưới25 25-30 30-35 Trên35

Trìnhđộ: Phổthông Trungcấp Caođẳng Đạihọc

Dưới6tháng 6tháng-1năm 1năm-2năm Trên2năm

Tráchnhiệm,nghĩavụcủacôngv i ệ c đi kèm vớiquyềnlợi củaanhchị 0 12 16 30 0 3.37 0.84

Anhchịchủ độngthựchiệncảnhữngcôngviệckhô ngđƣợcquyđị nh tr on g nhiệm vụ

5 Côngtycótổ chứccáckhóađàot ạo chuyênsâuvềc ôngviệc

5.1 Bộphậngiántiếp(kỹsư,kếtoán) 0 6 11 15 0 3.28 0.77 5.2 Bộphậntrựctiếp(láixe,điềuvận) 0 0 13 15 0 3.54 0.51

16 Anhchịcó thểsốnghoàntoàndựavàothu nhập từ côngty

17 Tiềnlươngnhânđượctươngxứngvới kết quả làm việccủaanhchị 7 21 23 9 0 2.57 0.89

Anh/Chị,vuilòngt r ả lờicáccâuhỏidướiđây(Đánhdấuvàoôbạnmuốnchọn):

CáchchấmđiểmchoBảng1:theothứtựtừthấp(Mức1)đếncao(Mức5)nhƣs a u : Mứcđộ: 1

2 3 4 5 Ýnghĩa: Yếu/kém Trungbình Trungbình khá Khá/Tốt Xuấtsắc

1 Bạn thấy mục tiêu của khoá học đạt ở mức độ nào ?

2 Bạn thấy mong đợi của bạn đạt ở mức độ nào ?

3 Bạn thấy tính thực tiễn của bài giảng ở mức độ nào ?

4 Bạn thấy tính hữu ích của khóa học ở mức độ nào ?

5 Bạn thấy chất lƣợng tài liệu đáp ứng nhu cầu của bạn ?

Bạn thấy thời lƣợng của khóa học đáp ứng nhu cầu của bạn ?

4 Tác phong của giảng viên

1 Sắp xếp bàn ghế trong lớp học

Trong tương lai Bạn dùng kiến thức đã học ở mức độ nào?

Không thể áp dụng (tại sao?) Đánh giá chung về khóa học

Rất kém Xuất sắc Ý kiến của bạn để cải tiến khóa học:

Kỹ năng nào khác mà bạn mong muốn đƣợc hoàn thiện? Tại sao?

Tốt Khá Trungbình Chƣanhiều Không

6.2 Khảnăngứngdụng nội dungđàotạo vào côngviệc:

Tốt Khá Trungbình Chƣanhiều Không

……… 6.2.2 Lý do khôn g thể ứn g dụn g :

Tốt Khá Trungbình Chƣanhiều Không

7.1 Chuyênmôn đã đào tạocòntácdụng: Còn hiệu lực Khôngcòn7.2 Cầntiếptụcđàotạobồidƣỡngthêm: Cầnthiết Chƣacầnthiết7.3 Thờigiantiếp tụcđào tạo: Sau3 tháng Sau6 tháng Sau1năm

I Tổnggiámđốc 1 Đạihọc Itnhất8nămkinhnghiệmlàmvịtr ítươngtự

II Phógiámđốctàichín h 1 Đạihọc Itnhất5nămkinhnghiệmlàmvịtr ítươngtự

III Phógiámđốckỹthuật 1 Đạihọc Itnhất5nămkinhnghiệmlàmvịtr ítươngtự

IV Phógiámđốcvậnhàn h 1 Đạihọc Itnhất5nămkinhnghiệmlàmvịtr ítươngtự

1 Phòngvậnhành:bộphậnđiềukhiểnhệthốngđiện– điệntửtrungtâm,q u ản lýnhậpnhiênliệuvàobồnvàxuấtrakhitranạp.N hânviêntrungt âm sẽđiềukhiểnhệthốngđiệntửSCADA,nhânviênhiện trườngtheodõ i giámsáthệthốngđiệntạicácxetranạpvàđầuvanbơm.

1.1 Trưởngphòng 1 Đạihọc Cóbằngđạihọcchuyênngànhđi ệntựđộng.Ítnhất5nămkinhng hiệmvớivịtrítươngtự

2 Phòngtranạp:Độingũtrựctiếpláixetranạp,nốimáybơmvàođầuv an , cắmnốilê ncánhmáybay,phốihợpvớinhânviênkỹthuậtcủasânbayvàtổláicủamáybay.

3 Phòngbảotrì:Cótráchnhiệmtheodõithốngkêcácthiếtbị,máymóc,xecộhàng ngày,vàthựchiệnbảotrìđịnhkỳ.

3.1.1 Độitrưởng 1 Đạihọc Cóbằngđạihọcchuyênngànhđi ệntựđộng 3.1.2 Kỹthuậtviên 2 Đạihọc Yêucầuchứngchỉphùhợp

3.3.1 Độitrưởng 1 Đạihọc Cóbằngđạihọcchuyênngànhcơ khí3.3.2 Kỹthuậtviên 2 Đạihọc Yêucầuchứngchỉphùhợp

3.5.1 Trưởngkho 1 Đạihọc Ítnhất3nămkinhnghiệmvớivịtr ítươngtự 3.5.2 Nhânviênvậttƣquảnlý kho

QC,c h ứ n g c h ỉ q u ả n l ý ph ò n gthínghiệm,chứngchỉtiêuchu ẩnISO17025chophòngthíngh iệm.Ítnhất2nămk i n h n g h i ệ m l à m v i ệ c trongphòngthín

2.2 Nhânviênhóanghiệ m 4 Đạihọc Chứngc h ỉ t h í n g h i ệ m v i ê n , chứngchỉtiêuchuẩnISO170 25chophòngthínghiệm

3 PhòngHànhchính:cótráchnhiệmlưutrữvănthưsổsách,thựchiệncáchoạtđ ộ n g v ề h à n h c h í n h v ă n p h ò n g v à t i ế p k h á c h C h ứ c n ă n g p h á p l ý , qu ả n lýcácloạihợpđồng,giúpviệcchogiámđốcvềcácvấnđềliênquanđếnpháplý,tran hchấp(5người)

3.1 Trưởngphòng 1 Đạihọc Cóbằngđạihọcchuyênngànhq uảnt r ị k i n h d o a n h , l u ậ t k i n h tếhoặctươngđương

4.1 Trưởngphòng 1 Đạihọc Cóbằngđạihọcchuyênngànhtà ichính,marketinghoặcquảntrị kinhdoanh

2 Đạihọc Cóbằngđạihọcchuyênngànhtài chínhhoặcmarketing 4.3 Nhânviêntàichính 2 Đạihọc Cóbằngđạihọcchuyênngànhtài chínhhoặcmarketing 4.4 Nhânviênmarketing 1 Đạihọc Cóbằngđạihọcchuyênngànhtài chínhhoặcmarketing

5 PhòngNhânsự:quảnlýhoạtđộngnhânsự,tiềnlương,phụcấp,chínhsác hchongườilaođộng(3người)

5.1 Trưởngphòng 1 Đạihọc Cóbằngđạihọcchuyênngànhq uảnt r ị n g u ồ n n h â n l ự c h o ặ c quảntrịkinhdoanh 5.2 Nhânviênnhânsự 2 Đạihọc Cóbằngđạihọcchuyênngànhqu ảntrịnguồnnhânlực

Stt Nộidungđánhgiá Đánhgiácủanhânviên Đánhgiácủalã nhđạo

CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT

BẢNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC THÁNG

I THÔNG TIN LÃNH ĐẠO CẤP PHÕNG HOẶC TƯƠNG ĐƯƠNG

II PHẦN ĐÁNH GIÁ (Nhân viên đánh dấu X vào ô đánh giá) Đề xuất của lãnh đạo phòng:

Nhận xét của Giám đốc:

CÁN BỘ TỰ ĐÁNH GIÁ

Stt Nộidungđánhgiá Đánhgiácủanhânviên ĐánhgiácủaGi ámđốc

1.Sốlƣợngc ôngviệc:Sốđ ầuviệcnhânvi ênthựchiệnso vớikhốilƣợ ngđƣợcgiao

A1:Hoànthành100%sốlƣợngcôngviệcđƣợcgiao;đảmnhậnthêmv àhoàn thànhtốtcáccông việckháckhông thuộcnhiệmvụchuyênmônchính

A:Hoànthành100%sốlƣợngcôngviệcđƣợcgiao B:Hoànthành80%sốlƣợngcôngviệcđƣợcgiao C:Hoànthành70%->dưới80%sốlượngcôngviệcđượcgiao D:Hoànthànhdưới70%côngviệcđượcgiao

A1:Chấtlƣợngcôngviệcđƣợcgiaohoànthànhởmứcxuấtsắc;Đ ảmbả otínhchínhxác,tínhkhảthicủacôngviệc;Kếtquảcuốicùng đạthiệuq uảcao.

A:Chấtlƣợngcôngviệcđƣợcgiaohoànthànhởmứckhá;Đảmbảotí nhchínhxác,tínhkhảthicủacôngviệc;Kếtquảcuốicùngđạtyêucầu.

B:C h ấ t l ƣ ợ n g c ô n g v i ệ c đ ƣ ợ c g i a o h o à n t h à n h ở mứcT r u n g bình;Tínhchínhxác,tínhkhảthivàkếtquảcuốicùngcủacông vi ệc ởmứccóthểchấpnhậnđƣợc.

C:ChấtlƣợngcôngviệcđƣợcgiaohoànthànhởmứcTrungbìnhyếu;T í n h c h í n h x á c , t í n h k h ả t h i c h ƣ ac a o K ế t q u ả c u ố i cùn gp hảic hỉnhsửa.

D:Chấtlƣợngcôngviệcđƣợcgiaohoànthànhởmứcyếu;Tínhchính xác,tínhkhả thithấp.Kế tquảcuốicùng khôngđạt yêucầu,p hảithựchiệnlại.

A:Hoànthànhcôngviệcđƣợcgiaođúngthờigianquiđịnh B:Hoànthànhcôngviệcđƣợcgiaochậmsovớithờigiandựkiến(dolỗich ủquan)ởmứcđộcóthểchấpnhậnđượcvàkhôngảnhhưởngđếnhoạtđ ộngchungcủaPhòngban

C:Hoànthànhcôngviệcđƣợcgiaochậmsovớithờigiandựkiến(dolỗich ủquan)vàảnhhưởngđếnhoạtđộngchungcủaPhòngb an

- Khảnăngc ộngt á c v ớ i ng ƣờikhácđểhoà nt h à n h nhi ệmvụ

A1:Ýthứctậpthểrấtcao;Sẵnsàngphốihợp,chiasẻthôngtinvới đồngnghiệpđểhoànthànhnhiệmvụchung;Sẵnsànghỗtrợ/ n h ận nhiệmvụthayngườikháckhicầnthiết;Tháiđộlàmviệcn gh iêm túc;Tínhtựgiácvàtráchnhiệmcaotrongcôngviệc

B:Cóýthứctậpthểtrongcôngviệc,phốihợp,chiasẻthôngtinđểhoà nthành n h i ệ m vụch un g ởmứcTrung b ìn h Tháiđộlàmv iệc ch ƣanghiêmtúc;Tựgiácvàtráchnhiệmtrongcôngviệc.

C:Ýthứctậpthểchƣacao;cònhạnchếtrongviệcphốihợp,chiasẻt h ô n g t i n đ ể h o à n t h à n h n h i ệ m v ụ c h u n g ; T h á i đ ộ l à m v i ệ c thiế unghiêmtúc;Tựgiácvàtráchnhiệmtrongcôngviệcchƣacao

D:Ýthứctậpthểkém;Trongcôngviệckhôngcósựphốihợp,c hiasẻthôngtinđểhoànthànhnhiệmvụchung;Tháiđộlàmviệckhôngng hiêmtúc;Tínhtựgiácvàtráchnhiệmtrongcôngviệckém.

5.Kỷluật:Ch ấph à n h nộiqu y,quyđịnhcủ aCôngty

A1:Nghiêmc h ỉ n h c h ấ p h à n h t ố t n ộ i quyC ô n g ty;C h ấ p h à n h n g h i êm sựphâncôngcủacấpquảnlýtrựctiếp;sửdụnggiờlàmv i ệ c h i ệ u q u ả ; C ó t h á i đ ộ h ợ p t á c , c ó t i n h t h ầ n xâyd ự n g , g ó p p hầnlàmđẹpbộmặtCôngty.

A:Chấph à n h n ộ i quyCôngty,kh ôn g cóviphạm;C h ấ p h à n h

Yếutốđánhgi á Giảithíchmứcđộđánhgiá nghiêmsựphâncôngcủacấpquảnlýtrựctiếp;sửdụnggiờlàmv i ệ c hiệuquả.

B:C h ấ ph à n h n ộ i q u y C ô n g ty,c ó v i phạmn h ƣ n g c ó t h ể s ử a chửavàchƣađếnmứcphảinhắcnhở;Chấphànhsựphâncôngcủ acấpquảnlýtrựctiếp;sửdụnggiờlàmviệcchƣahiệuquả.

C:ChấphànhnộiquyCôngty,cóviphạmnộiquy,bịnhắcnhởb ằ n g miệng;Chấphànhkhôngnghiêmtúcsựphâncôngcủacấpquảnlýtr ựctiếp;sửdụnggiờlàmviệcchƣahiệuquả.

D:ChấphànhnộiquyCôngty,cóviphạmnộiquy,bịnhắcnhởb ằn g v ăn b ả n ; k h ô n g c h ấ p h à n h s ự p h â n c ô n g c ủ a cấ p q u ả n l ý trực tiếp;sửdụnggiờlàmviệcvàocôngviệcriêng.

1.Sốlƣợng,chấ tlƣợng,thờig ianhoànthàn hcôngviệc:-

A1:LãnhđạoĐơnvịhoànthànhxuấtsắcnhiệmvụ:Vƣợtmứcthờigi an,năngsuấtlaođộngvàkhốilƣợng,chấtlƣợngcôngviệcđƣợcgiao/ hoặcvƣợtmứckếhoạchdoanhthu

A:LãnhđạoĐơnvịhoànthànhnhiệmvụ: Đối vớ ip hò ng ba n c h u yê n môn : đá p ứ n g đ ú n g t h ờ i g i a n , n ă n g s uấtl a o đ ộ n g v à k h ố i l ƣ ợ n g , ch ất l ƣ ợ n g côn gv i ệ c đ ƣợ c g i a o / hoặcchậmsovớithờigiandựkiến(dolỗikháchquan)ởmứcđộcóthểchấ pnhậnđượcvàk h ô n g ảnhhưởngđếnhoạtđộngchungcủaCôngty Đối vớiđơnvị trực ti ếp sản xuấtkinhdoan h : hòanthành100%kế họachdoanhthu

B:LãnhđạoĐơnvịhoànthànhnhiệmvụ: Đối với phò ng banchu yê n môn : Hoànthành80%sốlƣợngcôngviệcđ ƣợcgiao;hoặcchậmsovớithờigiandựkiến(dolỗichủquan)v àk h ô n g ảnhhưởngđếnhoạtđộngchungcủaCôngty Đối vớiđ ơn vịtrựct iế p sảnxuất kinh doa nh : hòanthành90%kếhọachdoa nhthu

C:LãnhđạoĐơnvịhoànthànhnhiệmvụ: Đối với phòngban ch u yê n môn :Hoànthànhtừ70%-

(dolỗichủquan)vàảnhhưởngđếnhoạtđộngchungcủaCôngty Đối với đơnvị trựctiế p sản xuấ t kinh doanh : hòanthànhtừ80%-

D:LãnhđạoĐơnvịthựchiệnnhiệmvụ: Đối với phòng banchu yê n môn: Hoàn thành dưới70%côngviệcđược giao;Chậmsovớithờigiandựkiến(dol ỗichủquan)vàảnh hưởngđếnhoạtđộngchungcủaCôngty Đối với đ ơn vịtrựcti ếp sản xuất k inh doanh :Hòanthànhdưới80

2.K h ả n ă ng chủ đ ộ n g & phối h ợ p đ ể triển khai công việc, tính sáng tạo

& đƣa ra những đề nghị hợp lý

- Mứcđộtựgiá cthựchiệncôn gviệckhikhôn gcósựđônđốc giámsátcủacấ pquảnlýtheop hâncấp

- Tháiđộlàmv iệcnghiêmtúc vàcótráchnhiệ mtrongcôngv iệc

A1:Chủđộnghoàntoàntrongviệctriểnkhaithựchiệnnhiệmvụcủađơ nvịvàc h ủ độngphốihợpvớicácđơnvịkhác.Giámsátkiểmt ra,kiểmsoátđƣợc toànbộquá trình thực hiệncô n g việc;Có nhữngphương ántriểnkhaithực hiệncôngviệcđạtkếtquảtối ƣu

,nhƣngbịhạnchếtrongviệcchủđộngphốihợpvớicácđơnvịkhác.Giáms átkiểmtra,kiểmsoátđƣợctoànbộquátrìnhthựchiệncôngviệc.Cónhững chỉđạohợplýt h ú c đẩyquátrìnhtriểnkhaithựchiện

Cónhữngchỉđạohợplýt h ú c đẩyquátrìnhtriểnkhaithựchiệnC:Chƣ achủđộngtrongviệctriểnkhaithựchiệnnhiệmvụcủađơnvịnhƣngkếtq uảcuốicùngởmứctrungbình,

D:Chƣachủđộngtrongviệctriểnkhaithựchiệnnhiệmvụcủađơ nvị Công tácGiámsát kiểmtra,kiểmsoátquá trình thực hiệncô n g việcchưachặtchẽcònsaisótảnhhưởngđếnkếtquảchungcủa đơnvị

3.Khả năn g quản lý, kiể m tra- kiể m sóa t quá trình thực

A1:Khảnăngquảnlý,kiểmtra,kiểmsóattốttòanbộquátrìnht hự ch i ệ n n h i ệ m v ục ủ a Đ ơ n v ị B ố t r í p h â n c ô n g & đ i ề u p h ố i cô ngviệchợplý,đƣaraquyếtđịnh&hỗtrợkịpthờiđểtòanĐơnvịhòanthành nhiệmvụđạtkếtquảtốiưu

Yếutốđánhgi á Giảithíchmứcđộđánhgiá hiện nhiệ m vụ của nhân viên cấp dƣ ới:

- Quảnlý,kiể mtrakiểmsóatt iếntrìnhthực hiện côngviệc

A Khảnăngquảnlý, k i ể m tra,kiểmsóattốttòanbộq uá trình t h ự c h i ệ n n h i ệ m vụ c ủ a Đ ơ n v ị B ố t r í p h â n c ô n g & đ i ề u p h ố i cô ng việchợplý,đƣaraquyếtđịnh&hỗtrợkịpthờiđểtòanĐơnvịh ò a n thànhnhiệmvụ

B.Khảnăngquảnlý,côngtáckiểmtrakiểmsóatthựchiệncôngviệc c hƣachặtchẽ,bốtríphâncôngcôngviệcchƣahợplýdẫnđến20% nhânviêntrong Đơnvịcósaisótnhỏtrongq u á trìnhthựchiện nhiệmvụ,khôngảnhhưởngđếnkếtquảcuốicùngcủaĐơnvị&Côngt y

C.Khảnăngquảnlý,côngtáckiểmtrakiểmsóatthựchiệncôngviệcc hƣachặtchẽ,bốtríphâncôngcôngviệcchƣahợplýdẫnđến trên20%-> 30% nhân viêntrongĐơnvịcó sai sót trong quát r ì n h thựchiệnnhiệmvụ,ảnhhưởngđếnkếtquảcuốicùngc ủaĐ ơ nvị&họatđộngchungcủaCôngty

D.Khảnăngquảnlý,côngtáckiểmtrakiểmsóatthựchiệncôngviệck hôngtốtdẫnđếnsaisótcủanhânviêntrongĐơnvịtrongquátrình thựchiệncôngviệc,gâyảnhhưởngnghiêmtrọngđếnk ết quảcuối cùngcủaĐơnvị&họatđộngchungcủaCôngty

4.Mứcđộ hòan t hành công việccủ a nhó m đƣợc giao phụ trách

A1:Nhómđƣợcgiaophụtráchhoànthànhxuấtsắcnhiệmvụ:Vƣ ợt mứct h ờ i g i a n , n ă n g s u ấ t l a o đ ộ n g vàk h ố i l ƣ ợ n g , c h ấ t lƣợng côngviệcđƣợcgiao

A:N h ó m đ ƣ ợ c g i a o p h ụ t r á c h h o à n t h à n h n h i ệ m v ụ : Đ á p ứ n g đ ú n g t h ờ i g i a n , n ă n g s u ấ t l a o đ ộ n g v à k h ố i l ƣ ợ n g , c h ấ t l ƣ ợ n g côngviệcđƣợcgiao/ hoặcchậmsovớithờigiandựkiến(dolỗikháchq u a n ) ở mứcđộc ó t h ể c h ấ p n h ậ n đ ư ợ c v à khôngả n h hưởngđếnhoạtđộngchungcủa Côngty

B:Nhómđƣợcgiaophụtráchhoànthànhnhiệmvụ:Hoànthành80%số lƣợngcôngviệcđƣợcgiao;hoặcchậmsovớithờigiandự kiến( dolỗichủquan) vàk h ô n g ảnhhưởngđ ế n hoạtđộng chungc ủaCôngty

>dưới80%sốlượngcôngviệcđượcgiao;hoặcchậmsovớithờigi and ự k i ế n ( d o l ỗ i c h ủ q u a n ) v à ảnhh ƣ ở n g đ ế n h o ạ t đ ộ n g ch ungcủaCôngty

D:Nhómđượcgiaophụtráchhoànthànhdưới70%côngviệc đ ƣ ợ c giao;Chậmsovớithờigiandựkiến(dolỗichủquan)vàản hhưởngđếnhoạtđộngchungcủaCôngty

5.Kỷluật:Ch ấph à n h nộiqu y,quyđịnhcủ aCôngty

A1:Nghiêmc h ỉ n h c h ấ p h à n h t ố t n ộ i quyC ô n g ty;C h ấ p h à n h n g h i êm sựphâncôngcủacấpquảnlýtrựctiếp;sửdụnggiờlàmv i ệ c h i ệ u q u ả ; C ó t h á i đ ộ h ợ p t á c , c ó t i n h t h ầ n xâyd ự n g , g ó p p hầnlàmđẹpbộmặtCôngty.

A:Chấph à n h n ộ i quyCôngty,kh ôn g cóviphạm;C h ấ p h à n h

Yếutốđánhgi á Giảithíchmứcđộđánhgiá nghiêmsựphâncôngcủacấpquảnlýtrựctiếp;sửdụnggiờlàmv iệc hiệuquả.

B:C h ấ ph à n h n ộ i q u y C ô n g ty,c ó v i phạmn h ƣ n g c ó t h ể s ử a chữavàchƣađếnmứcphảinhắcnhở;Chấphànhsựphâncôngcủ acấpquảnlýtrựctiếp;sửdụnggiờlàmviệcchƣahiệuquả.

C:ChấphànhnộiquyCôngty,cóviphạmnộiquy,bịnhắcnhởb ằn g miệng;Chấphànhkhôngnghiêmtúcsựphâncôngcủacấpquảnlýtr ựctiếp;sửdụnggiờlàmviệcchƣahiệuquả.

D:ChấphànhnộiquyCôngty,cóviphạmnộiquy,bịnhắcnhởb ằn g v ăn b ả n ; k h ô n g c h ấ p h à n h s ự p h â n c ô n g c ủ a cấ p q u ả n l ý trực tiếp;sửdụnggiờlàmviệcvàocôngviệcriêng.

Cácchuyêng i a đ ƣợ c p h ỏ n g v ấ n t r ự c t i ế p , b ằ n g c á c c â u h ỏ i đ à m t h o ạ i t ự d o khôngtheomộttrậttựnào,nhằmtìmhiểuquanđiểm,suynghĩcủahọđốivớithựctrạngho ạtđộngquảntrịnguồnnhânlựctạiCôngtyCổphầnThươngmạiXăngdầuT ân SơnNhất(TAP ETCO).

1.1 Côngtáclậpkếhoạchquảntrịnguồnnhânlực i) Ông Việt đƣa racâuhỏi:“Ýkiếncủacácchuyêngiavềthựctrạnghoạtđộngxâydựng kếhoạchquảntrịnguồnnhânlựctạiCôngtyTAPETCO?” Ôn g Dũn g :chorằngviệclậptrướcmộtkếhoạchtuyểndụng,phânphốinhânlựctronggiai đoạnhoạtđộng,cungcấpdịchvụlàcựckỳquantrọng.TuynhiêntrongthờigiancôngtáctạiTA PETCO, ôngDũng thườngchỉthamgialậpvà chỉnh sửakếhoạchhoạtđộng vàkếhoạchtàichínhhàngnăm, chứítkhixâydựnghayđiềuchỉnhkếhoạchquảntrịnguồnnhânlực.Ngaycảkhiôngnắmchức PhóGiámđốcKỹthuậtthìviệckếhoạchhóanguồnnhânlựccũngítđƣợcnhắcđến. Ông Trung :đãlàm việctạ icô ng tytừk h i mớithànhlập vào nă m 2008.Tuyn h iên nhữngcôngviệcgầngiốngvớikếhoạchhóanguồnnhânlựcnhấtchỉlàxâydựng bảngmôtảcôngviệcvàđềxuất nhucầunhânsựhàngnămchophòngQAQCdoôngquảnlý. Ông

Ông Vũ thừa nhận rằng phòng KHTH gặp khó khăn trong việc xây dựng kế hoạch do ông chỉ mới đảm nhận vai trò trưởng phòng trong một năm Việc chuyển giao công việc từ trưởng phòng trước không còn nội dung lập và điều chỉnh kế hoạch nguồn nhân lực trung và dài hạn Hơn nữa, quy mô công ty vẫn chưa lớn, khiến việc nghiên cứu chiến lược cho 3-5 năm sau trở nên khó khả thi và thiếu chính xác Ông cho biết các phòng ban sẽ họp vào cuối mỗi năm để đề ra nhu cầu và cơ cấu nhân sự mới, nhằm bám sát thực tế và phù hợp với tình hình công ty Ông Dũng nhấn mạnh tầm quan trọng của kế hoạch nguồn nhân lực đối với hoạt động kinh doanh của TAPETCO, cho rằng nếu không có kế hoạch phù hợp, hiệu quả hoạt động sẽ giảm, tiến độ cung cấp dịch vụ tại sân bay Tân Sơn Nhất sẽ chậm lại, ảnh hưởng đến uy tín và sự tin cậy của chính quyền Ông Trung cho biết công ty chỉ có định hướng kế hoạch ngắn hạn trong 1 năm tiếp theo, điều này thuận tiện cho các trưởng phòng ban nhưng cũng dẫn đến việc kế hoạch thiếu sự thống nhất và hỗ trợ lẫn nhau, có thể không bám sát kế hoạch kinh doanh của TAPETCO.

Vũ : hiệncôngtyvẫn đangtrong quátrình xâydựng,chƣa thựcsự cầnthiếtphải đisâunghiêncứuvềcungcầunhânlực.Bêncạnhđó,phòngKHTHhiệnn ayđangthiếunhânsựkhicó2nhânviênvừanộpđơnnghỉviệc,nênbảnthânôngVũvàcácn hânviêntrong phòngphảiưutiênthựchiệncáccôngviệcquantrọngtrướcmắt,tạmthờichưachútrọngviệclậ pkếhoạchnguồnnhânlựclâudài.

Các nhân sự tại công ty đều là những thành viên có chất lượng, được đào tạo đồng đều để đáp ứng yêu cầu công việc Khi đi vào vận hành, họ có đủ năng lực để điều phối và giữ các phòng ban thực hiện cung cấp dịch vụ xăng dầu Hiện nay, công ty đang trong giai đoạn xây dựng và chưa đi vào vận hành, do đó cần điều chỉnh kế hoạch nguồn nhân lực Bên cạnh đó, công ty dự kiến chiếm 1/3 thị phần cung ứng tại sân bay Tân Sơn Nhất, điều này là quá cao so với thị trường ảm đạm hiện nay, vì vậy không cần tuyển thêm nhiều người mới mà chỉ cần xoay vòng số nhân viên hiện tại.

* Kết luậ n của ô ng Vi ệt saukh i tổng hợp, p hân tích ý kiếnc huyên gia:

Các chuyên gia đồng tình cho rằng việc xây dựng kế hoạch quản trị nguồn nhân lực là rất quan trọng và cần được chú trọng Hai chuyên gia khuyến nghị nên đẩy mạnh hoạt động này, trong khi một chuyên gia khác lại cho rằng công ty chưa nhận thấy sự cần thiết phải đầu tư vào hoạt động này Đặc biệt, phần khảo sát nhân viên không đi vào vấn đề này, bên cạnh đó công ty cũng thiếu các dữ liệu thực cấp về kế hoạch quản trị nguồn nhân lực Vì vậy, Việc tổng hợp ý kiến từ đa số chuyên gia là cần thiết, kết hợp với quy trình lý thuyết để phân tích thực trạng hiện tại.

1.2 Côngtáctuyểndụng a) Câuh ỏ i : “ Ý k i ế n c ủ a c á c chuyêng i a đ ố i v ớ i h o ạ t đ ộ n g t u y ể n d ụ n g c ủ a T AP E T C O ?”.Cả3chuyêngiađềuđồngýcôngtycóquytrìnhtuyểndụngtươngđ ối hiệuquả,chuyênsâu,đasốcácđợttuyểndụngchobấtkỳvịtrínàocũngđềucórấtđôngđảo ứngviênnộpđơnthamgia.Thànhcôngcủacôngtáctuyểndụnglà tuyểnđúngngƣ ờivàođúngvịtrí,đaphầnnhânviêncủacôngtyhiệnnayđềucóthâmniêntrên1năm. b) Câuhỏi:“Hoạtđộngtuyểndụngcónhữngưunhượcđiểmgì?” Ông

Dũng cho biết rằng trong quá trình tuyển dụng, ông đã tham gia xây dựng bản mô tả công việc, soạn thảo câu hỏi phỏng vấn và hướng dẫn bước đầu cho những nhân viên mới Các kỹ sư thuộc dự án mà ông đang quản lý đều là những nhân viên có chất lượng, kinh nghiệm và chuyên môn phù hợp với dự án hiện tại Ông Trung cũng tham gia vào quá trình tuyển dụng các nhân viên thử việc và quản lý chất lượng tương ứng với chuyên môn mà họ nắm Tuy nhiên, ông cho rằng mức lương thỏa đáng giữa ứng viên và công ty chưa được đồng đều giữa những người có cùng trình độ ứng tuyển vào cùng vị trí, vì công ty chưa xây dựng một hệ thống lương theo chức danh.

Vũ :làtrưởngphòngquảnlývềnhânsự,nênôngthamgiatoànbộcácđợttuyểndụn gvàphỏngvấnứngviênchocôngty.Ôngnhìnnhậnvềhoạtđộngtuyểnmộ,đăngbáothìdo côngtycóquanhệlâunămvớicácbáođài,websitetuyểndụngn ê n thôngtintuyểndụngcủaTA PETCOluônđƣợcđăngtảirộngrãivàđƣợcnhiềuứ n g viêntheodõimỗikhicôngtycónhucầu Quytrìnhtuyểndụng củacôngtytrảiquanhiềuvòng,baogồmthitrắcnghiệmtựluận,tiếngAnh,phỏngvấ nsâucósựthamgiacủatrưởngphòngbanvàlãnhđạo.Dovậycácứngviêntrúngtuyểnlu ônlànhữngnhânsựcótrìnhđộ,chấtlƣợngcao. c) Ông Việt đặt câuhỏivềvấnđềmộtsốnhânviênđƣợctuyểnvàolàmvìcómốiqua nhệvớilãnhđạocôngty,đặcbiệtởphòngKHTH. Ông

Ông Dũng và ông Trung nhận thấy vấn đề tồn tại trong công ty, nhưng các nhân viên liên quan không thuộc biên chế phòng ban mà họ quản lý Nếu tình huống này xảy ra, hai ông sẽ có những đánh giá trung thực và thẳng thắn đối với các cá nhân đang thử việc tại công ty Nhìn chung, ông Dũng cho rằng các trường hợp trên không ảnh hưởng đến các phòng chuyên môn, nên ông không có ý kiến thêm.

Vũ nhận xétmộtsốnhânviêncủaphòngmìnhđúnglàcómốiquanhệvớilãnh đạo,nhƣngchỉdừnglạiởmứcnộphồsơhộtronggiaiđoạntuyểndụng.Cácnhânviêntrênv ẫntrảiquagiaiđoạn2thángthửviệc,đƣợccấptrênđánhgiáhiệuquảlàmviệcmộtcáchc ôngbằng,nếukhôngđạtyêucầuthìcôngtysẽkhôngký hợpđồngvớihọ.NhữngnhânviênđanglàmviệctạiphòngKHTHđềuvƣợtquagia iđoạnđánhgiáthửviệc,cóthểđôilúchọmắcsailầmnhƣngvềtrìnhđộvànănglựcthìhọđủkhả nănghoànthànhcôngviệccấptrênyêucầuvàtheochứcvụđangg iữ

* Kết luậ n của ô ng Vi ệt sau kh i tổng hợp, p hân tích ý kiếnc huyên gia:

Cả3chuyêngiađềuđồngtìnhvềhiệuquảcủahoạtđộngtuyểndụng.ÔngViệtsử dụng cácưunhượcđiểmđượcchuyêngiagópýđểphântíchvàđềracácgiảipháphoànthiện hơnnữacôngtáctuyểndụng.

Việt hỏi “ÝkiếncủachuyêngiavềvấnđềđàotạotạiTAPETCO?”,theoô n gVi ệtđƣợcbiếtthìmọinhânviêncủacôngtyđềuđƣợctạođiềukiệnngangnhauđể đượcđàotạocácchươngtrìnhcầnthiếtchochuyênmôncủahọ. Ông

Dũng nhận xét rằng các kỹ sư được đào tạo về công tác đấu thầu để có chứng chỉ hoạt động, nhưng họ chỉ tham gia các chương trình phòng cháy chữa cháy và quy trình an toàn tại sân bay Tân Sơn Nhất Đa số kỹ sư đã đủ năng lực thực hiện công việc, do đó phòng Triển khai dự án không tìm kiếm thêm các chương trình đào tạo trong thời gian gần đây Bên cạnh đó, bộ phận nhân sự cũng không thường xuyên tìm hiểu các chương trình đào tạo cho kỹ sư, dẫn đến việc đào tạo không được đặt nặng Ông Trung cho biết ông và các nhân viên thường xuyên được cử đi đào tạo về quy trình ISO 17025 và các khóa quản lý vận hành phòng thí nghiệm để chuẩn bị cho công tác lấy mẫu, kiểm tra chất lượng xăng dầu định kỳ khi công ty đi vào hoạt động Ông cho rằng các chương trình mà phòng của ông tham gia là cần thiết và có chất lượng cao đối với công việc mà họ đảm nhận Ông không có nhận xét về đào tạo ở các phòng ban khác.

Vũ đã đào tạo tiếng Anh tại TAPETCO cho các nhân viên lái xe trong 6 tháng sau khi họ vừa được tuyển vào công ty Ông đề xuất các khóa học phù hợp cho mỗi phòng ban và các đợt xây dựng kế hoạch hoạt động trong năm Ông nhấn mạnh rằng không có việc thiếu cần thiết trong đào tạo giữa các phòng ban, vì nhân viên mỗi bộ phận khác nhau sẽ được cử đi đào tạo đầy đủ các chuyên môn mà bộ phận đó thực hiện Do đó, không thể so sánh giữa vị trí kỹ sư và vị trí nhân viên học nghề Nếu cử đi đào tạo quá nhiều sẽ gây hao phí nguồn lực và tiền bạc, vì có thể nhân viên học được những kiến thức không liên quan đến công việc của họ Bên cạnh đó, công ty cũng chưa có một chương trình đánh giá kết quả đào tạo, nên lãnh đạo luôn phải cân nhắc cẩn thận mỗi khi cử một số lượng nhân viên theo học các khóa đào tạo.

Việt hỏi :“Ýkiếncủachuyêngia vềhoạtđộng phát triểnchonhânviên củacô n g ty?” Ông Trung cho rằngôngkhôngphânbiệtđƣợcgiữađàotạovàpháttriển.Ôngvàcá cnhânviêncóthểđềxuấtcáckhóahọcmàhọcảmthấycầnthiếtchophòngKHT Hvà banlãnhđạoxemxét.Nếuphùhợpthìhọsẽ đƣợccửđiđàotạo,chủyếut ập trungvàocôngtác quảnlý,vậnhànhchấtlƣợngcủa phòngthínghiệm.Ôngn hậnthấymìnhđƣợcđàotạođầyđủchocôngviệchiệntạivàc huẩnbịchotươnglai. Ông

Dũng đã tham dự một khóa học về bồn bể xăng dầu do Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA) tổ chức với chi phí 2.000 USD vào năm 2013 Ông nhận thấy đây là cơ hội tốt để nâng cao trình độ và mở rộng quan hệ Sau ba ngày tham gia, ông đã có thể truyền đạt lại kiến thức học được cho các kỹ sư trong công ty Tuy nhiên, ông không hài lòng với việc công ty yêu cầu ông ký cam kết làm việc lâu dài, vì ông không thể từ chối hoặc đề xuất phương hướng khác Ông cho rằng nếu công ty tin tưởng đầu tư một khoản tiền lớn như vậy vào nhân viên, thì cũng nên tin tưởng vào lòng trung thành của họ.

Việt đặt câuhỏivớiôngVũvềcôngtácpháttriểnchonhânviênđểhọcónăng lự cthựchiệncôngviệcởcácvịtrímới.Cụthểđasốcáckỹsƣxâydựngsẽchuyểnsangcácph òngbanvậnhành,quảnlýmáymóckhicôngtyhoànthànhxâydựngdựánvàđivàovậnhành. Ông

Vũ cho biếthiệncôngtymớichỉđangxâydựngmôhìnhtổchứcvàbảnmôtảc ôngviệcchocácvịtrímới,chứchƣacókếhoạchthuyênchuyểncáckỹsƣv ào vịtrímới,vìc òntùythuộcnhiềuvàođịnhhướngcủabanlãnhđạolàđàotạonhânviêncũhaytuyển dụngnhânviênmới.Theoôngphântích,chiphíđàotạoc ủ a côngtyhiệnnayđãlàk hálớn,nênviệcpháttriểnnhânviênhiệnkhôngcóđủnguồnđểđầutƣ.Côngtyhiệnđan ghoạtđộngbìnhthường,cácvịtrínhânsựlàmviệcổnđịnh,dovậychưacầnthiếtthực hiệncôngtácpháttriểnnhânviên,tránhgây lãngphínguồnvốn.

* Kết luậ n của ô ng Vi ệt sau kh i tổng hợp, p hân tích ý kiếnc huyên gia:

Cácchuyêngiacóýkiếntráichiềuvềthựctrạngtìnhhìnhđàotạotạicôngty.Nh ƣ v ậyđểlựachọnranhữngkếtluậncócơsởvàđángtincậy,ôngViệtsẽghin hận ý ki ến của 3chuyên gia,kết hợp vớikếtquả khảosát và cácsố liệuthứcấpvềchiphí,sốlƣợngđàotạođểtìmrathựctrạngcôngtácđàotạohiệntại.

Việthỏi :“Ýkiếnchuyêngiavềtìnhhìnhđánhgiákếtquảthựchiệncôngviệc cuố imỗitháng(vềphươngpháptínhđiểmcũngnhưtínhcôngbằngtrongđánhgiá)?”. Ông

Vũ cho biếtquytrìnhđánhgiáhiệntạitươngđốilogic,phùhợpvớiquymôcôngty.Cáct rưởngphòngsẽđánhgiánhânviênmìnhtrựctiếpquảnlý,tổnggiámđốcsẽđánhgiácácp hógiámđốcvàcấptrưởngphòng.N ó i cáchkhác,cấptrênq u ản l ý trực tiếpsẽ đánhgiákết quảcủa cấpdưới.

Phươngphápnàyđảmbảocôngbằng vàbámsátvớicôngviệcthựctế.Theothốngkê,đasố nhânviênđềunhậnđủ1 0 0 %mứclươnghàngtháng,chỉcómộtvàitrườnghợpdovip hạmkỷluậthoặcthựchiệncôngviệcchậmtrễsẽbịtrừđiểm,tuynhiênmứcphạtkhôn gcaovàchỉmangtínhrăn đe, khoảng 1%-5% ÔngVũ cho rằng nhân viênkhôngcó lýdo gìđểb ấ t mãnvớiphươngpháphiệntại. Ông

Ông Trung cho rằng hoạt động đánh giá là cần thiết nhưng không ảnh hưởng nhiều đến năng suất làm việc của nhân viên Ông thường không quá khắt khe khi đánh giá hàng tháng, chỉ nhắc nhở những cán bộ mắc sai phạm thay vì trừ vào kết quả đánh giá của họ Theo phương pháp hiện tại, nhân viên dễ bị trừ điểm nếu mắc sai sót, trong khi những đóng góp làm tăng năng suất của công ty lại không được ghi nhận Để duy trì tâm lý thoải mái, ông rất ít khi trừ điểm nhân viên Ông khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến cải thiện hoạt động của phòng ban và tuân thủ nội quy công ty Tuy nhiên, nhân viên thường chỉ hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn mà không có động lực để phấn đấu hơn Ông Trung nhận xét rằng để công tác đánh giá mang lại hiệu quả tích cực hơn, công ty nên xây dựng một phương pháp đánh giá mới, trong đó hàng tháng ghi nhận những đóng góp vượt mức yêu cầu của từng nhân viên và dùng đó làm cơ sở để đánh giá thưởng hàng tháng.

* Kết luậ n của ô ng Vi ệt sau kh i tổng hợp, p hân tích ý kiếnc huyên gia: Ýkiếncủamỗichuyêngiađốivớicôngtácđánhgiákếtquảcôngviệckhôngđồn gnhất.DonộidungnàyliênquantrựctiếpđếnngườilaođộngnênôngViệtsẽkếthợpvớikế tquảkhảosátnhânviênđểtìmranhữngvấnđềchungnhấtcủahoạtđộngnày.

Việt nhận xétmứclươngtrungbìnhcủacôngtyởmứctrungbìnhsovớithịtr ườn g , nh ƣnglàmứcthấpnếutínhtrongnộibộngànhxăngdầu.Ônghỏi“ýkiếncủacácchuyêngia vềvấnđềnày?” Ông

Dù công việc của các kỹ sư hiện nay thường phải thực hiện trong môi trường khắc nghiệt và có thể làm việc ngoài giờ, công ty không có chính sách hỗ trợ nào cho họ Sự không đồng đều về mức lương giữa nhân viên mới và nhân viên có thâm niên nhiều năm đã tạo ra sự bất công Ông Trung bày tỏ sự không hài lòng khi công ty đánh giá thấp nhân viên cấp dưới, trong khi mức lương của nhân viên mới lại cao hơn mức lương của ông Ông cho rằng công ty cần xây dựng hệ thống lương theo chức danh và tham khảo mức lương của các đối thủ trong ngành để đảm bảo tính công bằng và thu hút nhân tài.

Vũphản biện rằngnhữngnhânsựtuyểnvàođềuđãchứngminhđƣợc trìnhđ ộ ,nănglựccủamìnhvàđãtrảiquađàmphánlươngvớibanlãnhđạovàbộphậnnh ânsự.Ôngchorằngmứclươngcủamọinhânviênđượctrảđúngvớinhữngđónggópcủahọch ocôngty.Đốivớicácnhânsựphảilàmviệcngoàigiờ,trựccađêmth ìcôngtycóhỗtrợc hohọbằngcácchínhsáchkhácnhƣmỗithángđềuphátthẻnạpđiệnthoại,thẻbơmxăn gđểtạođiềukiệnchohọliênhệvớikháchhànghoặcđốitác.Đốivớicáctrườnghợpc hưađượctănglương,ôngcũngđãlàmviệcvớitừ ng cánhânđểhọhiểuvàthôngcảmv ớitìnhhìnhhiệntạicủacôngty,đồngthờic á c khoảnthưởngthêmvàocáckỳlễvàTếtÂmlịc hcógiátrịtươngđốilớn.Đólànhữngđộnglựcđểnhânviêntiếptụcgắnbóvớicôngtyvàkỳ vọngmứclươngsẽtăngkhiTAPETCOđivàohoạtđộng.

Khiđƣợchỏivềvấnđềsốlƣợngnhânviênnghỉviệchàngnămnằmởmứcđángquantâm,ôn gVũchobiếtcôngtyluôntạođiềukiệnthuậnlợiđểngườilaođộnglàmviệcvà được đàotạo, theo cánhânhaytheotậpthể,nhằm hoànthànhmụctiêucủacôngty.Mứclươngthỏathuậncôngbằngvàcạnhtranhvớit hịtrường.Nhìnchungđasốnhânviênđềucóthâmniên1nămtrởlên,chứngtỏhọmu ốngắnbó,đónggópchocôngty.Đốivớicáccánhânđãnghỉviệc,thườnglàdonguyênnhâ nkhách quantừgiađình,sứckhỏe,vàmộtsốítlàtìmđƣợcviệclàmtốthơn.Tỷlệ