Nội dung Đơn vị Thực hiện Kế hoạch
2012 2013 2014 2015 Tổng tiền lƣơng hàng năm Triệu đồng/năm 3.103 3.503 7.134 13.609 Tổng tiền thƣởng hàng năm Triệu đồng/năm 314 338 705 1.268 Tổng số lao động Ngƣời 25 30 57 99 Thu nhập bình quân (chƣa thƣởng) Triệu đồng/ ngƣời/tháng 10,34 9,73 10,43 11,45 Thu nhập bình qn (có thƣởng) Triệu đồng/ ngƣời/tháng 11,39 10,67 11,46 12,52 Nguồn: Phịng Tài chính Kế tốn – Cơng ty TAPETCO
Bảng 2.11: Mức thu nhập bình qn phân theo vị trí tại TAPETCO Vị trí cơng tác Số Thực hiện 2014 Thu nhập bình Số Kế hoạch 2015 Thu nhập bình Tỷ lệ tăng lƣợng (ngƣời) quân (Triệu đồng/tháng) lƣợng (ngƣời) quân (Triệu đồng/tháng) (%) Cán bộ lãnh đạo (Ban giám đốc) 3 28,54 4 32,62 14,3 Cán bộ kỹ thuật (kỹ sƣ, chuyên viên) 15 14,10 29 15,17 7,59 Cán bộ nghiệp vụ (kế tốn, nhân sự) 11 9,69 19 10,22 5,47
Cơng nhân kỹ thuật
(lái xe, bơm rót) 28 6,81 47 7,85 15,27
Nguồn: Phịng Tài chính Kế tốn – Cơng ty TAPETCO
Theo Bảng 2.11 về thu nhập bình quân theo từng vị trí cơng tác, cả 4 nhóm nhân viên đều đƣợc tăng thu nhập trong tƣơng lai. Trong đó ban lãnh đạo đạt mức tăng 14,30%. Thu nhập trung bình của nhóm cán bộ kỹ thuật và cán bộ nghiệp vụ cũng tăng nhƣng không nhiều do đây không phải là đội ngũ trực tiếp cung cấp dịch vụ, đồng thời mức lƣơng của họ vốn đã cạnh tranh với thị trƣờng. Nhóm cơng nhân có mức lƣơng năm 2014 thấp hơn so với 3 nhóm cịn lại do họ đã đƣợc đầu tƣ đào tạo với chi phí cao. Nhận biết vấn đề này, theo kế hoạch năm 2015 mới xây dựng, công nhân đƣợc hƣởng mức tăng lƣơng cao nhất 15,27%.
Bảng 2.12 : So sánh mức lƣơng bình quân
Mức lƣơng bình quân (Triệu đồng/ tháng) Tapetco (2014) Ngành dầu khí Ngành hàng khơng Việt Nam (2014) Trung bình ngành (2014) Petro Vietnam (2011) Đối thủ Vinapco (2012) Trung bình ngành (2014) Vietnam Airlines (2014) 10,43 16,20 16,20 13,82 17,42 13,9 3,75 Nguồn: Tác giả tổng hợp
Theo tổng hợp tại Bảng 2.12, lƣơng bình quân tại TAPETCO năm 2014 thấp hơn lƣơng trung bình của ngành dầu khí và HK. Trong đó mức lƣơng của đối thủ VINAPCO cao hơn lƣơng của TAPETCO 32,5%. Đây là một kết quả không bất ngờ
Lcdi TL cdi NC HSi
hti
Ncđ
do TAPETCO hiện chƣa đi vào hoạt động, nên quỹ lƣơng có đƣợc phần lớn từ vốn điều lệ và lợi nhuận từ tiền gửi ngân hàng. Khi cơng ty có thu nhập trong năm 2015 thì ƣớc tính tăng 9.78% lƣơng so với năm 2014 (chƣa tính tiền thƣởng tháng 13).
Khảo sát cho thấy đa phần nhân viên TAPETCO đều cho rằng mức lƣơng của mình thấp và chƣa tƣơng xứng với cơng việc. Giá trị thống kê bình qn chƣa phản ánh hết thực tế mức lƣơng tại cơng ty. Theo đó chênh lệch giữa mức lƣơng cao nhất và thấp nhất trong năm 2014 khá lớn, khi ban lãnh đạo và các trƣởng phó phịng có thu nhập từ 16 triệu đồng đến 50 triệu đồng/tháng, còn đa số kỹ sƣ và nhân viên văn phịng chỉ có thu nhập từ 8 triệu đồng đến 12 triệu đồng/tháng. Đội ngũ cơng nhân có mức lƣơng thấp nhất từ 4 triệu đồng đến 8 triệu đồng/tháng. Dù vậy, đây chƣa phải là một vấn đề đáng lo ngại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại TAPETCO vì tƣơng lai phát triển của cơng ty là rất lớn và ngƣời lao động hồn tồn có thể kỳ vọng mức thu nhập sẽ tăng lên nếu họ trung thành gắn bó với cơng ty trong lâu dài. Nhìn chung lƣơng trung bình tại TAPETCO tuy chƣa thật cạnh tranh với mức trung bình ngành nhƣng vẫn ở nhóm cao so với các ngành khác tại Việt Nam.
c) Thực trạng chính sách lƣơng
i) Các hình thức trả lƣ ơ ng trong C ông t y
- Trả lƣơng theo chức danh công việc: đƣợc xác định căn cứ vào: Cấp công việc; Bậc lƣơng; Chất lƣợng công việc; Ngày công tham gia lao động sản xuất và các ngày nghỉ theo qui định.
- Trả lƣơng khốn theo cơng việc/thời gian: Áp dụng chế độ tiền lƣơng khóan cơng việc/thời gian đối với lao động giản đơn nhƣ: vệ sinh; tạp vụ; bảo vệ...
- Ngồi các hình thức trả lƣơng trên, tùy tình hình và đặc thù cơng việc thực tế, Giám đốc Cơng ty quyết định các hình thức trả lƣơng khác.
ii) Phân phối tiền lƣơng c ho ngƣời lao động :
- Trả lƣơng lƣơng chức danh: Tiền lƣơng đƣợc trả theo công thức:
TLcdi: Tiền lƣơng chức danh công việc thực nhận của ngƣời thứ i
Ncđ: Ngày công /tháng theo chế độ của Nhà nƣớc NCi: Ngày công /tháng của ngƣời thứ i
HShti: Hệ số hịan thành cơng việc của ngƣời thứ i
- Trả lƣơng khóan cố định theo thời gian:
TLtgi: Tiền lƣơng khoán thời gian thực nhận của ngƣời thứ i
Ltgi: Lƣơng khoán thời gian của ngƣời thứ i NCi: Ngày công /tháng của ngƣời thứ i
HShti: Hệ số hịan thành cơng việc của ngƣời thứ i iii) Điều kiện để đƣợc nâng lƣơng : Toàn thể nhân viên đều đƣợc hƣởng
quyền nâng lƣơng. Việc nâng lƣơng bao gồm: lƣơng chế độ và lƣơng chức danh.
- Lƣơng chế độ: Theo quy định của Pháp luật lao động
- Lƣơng chức danh:
+ Thời gian giữ bậc cũ ít nhất 2 năm.
+ Không vi phạm kỷ luật lao động hoặc pháp luật của Nhà nƣớc có liên quan trực tiếp đến công việc đảm trách.
+ Đối với cấp lãnh đạo đơn vị/bộ phận (trƣởng/phó phịng): ngịai các yếu tố nêu trên, còn căn cứ vào kết quả hòan thành nhiệm vụ của 02 năm trƣớc liền kề. d) Phân tích
- Theo Quy chế tiền lƣơng đang áp dụng, Cơng ty sử dụng hình thức trả lƣơng theo chức danh. Tuy vậy trên thực tế, nhân viên làm việc cùng một vị trí lại nhận những mức lƣơng khác nhau thông qua đàm phán với Giám đốc, thay vì mức lƣơng đƣợc quy định sẵn. Điều này dẫn đến sự thiếu công bằng cho ngƣời lao động. - Bộ phận nhân sự thƣờng chậm trễ trong việc theo dõi, đề xuất tăng lƣơng. Ban
Giám đốc cũng ít quan tâm đến vấn đề này và thƣờng lờ đi các đề xuất điều chỉnh lƣơng cho ngƣời lao động có 2 năm thâm niên trở lên. Nhƣ vậy nhân viên càng có thâm niên thì càng chịu bất công.
- Mức lƣơng chấp nhận đƣợc so với thị trƣờng và tình hình hiện tại của cơng ty, tuy vậy ngƣời lao động vẫn cho rằng thu nhập của họ thấp. Nhà quản trị cần có các
TLtgi = Ltgi × NCi
biện pháp tuyên truyền, phổ biến để nhân viên nắm rõ tƣơng lai của TAPETCO và khả năng phát triển của ngƣời lao động nếu không muốn họ ra đi.
2.3.4 Nhận diện các vấn đề thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất
2.3.4.1 Hoạt động thu hút nguồn nhân lực a) Mặt tích cực
- Hoạt động tuyển dụng hiệu quả, quy trình hợp lý.
- Trƣởng bộ phận tham gia soạn thảo câu hỏi kiểm tra và phỏng vấn chuyên môn, ban lãnh đạo trực tiếp tham gia vào quá trình đàm phán lƣơng.
- Nhân viên mới vào làm luôn đƣợc cấp trên định hƣớng công việc. b) Mặt hạn chế
- Công ty không xây dựng một kế hoạch nguồn nhân lực trong dài hạn.
- Các báo cáo nghiên cứu nội bộ chỉ có giá trị thống kê, phƣơng pháp xây dựng cịn mang tính kinh nghiệm, cá nhân thay vì dùng các phƣơng pháp chính quy. - Chỉ ƣu tiên cho ứng viên có kinh nghiệm trong ngành xăng dầu/ hàng khơng.
c) Hƣớng giải quyết: Nhìn chung hoạt động tuyển dụng của TAPETCO có hiệu quả khi hàng năm cơng ty tuyển đủ ngƣời vào đúng các vị trí mới và thay thế cho các nhân sự nghỉ việc. Vấn đề nghiêm trong trong hoạt động thu hút nguồn nhân lực mà công ty cần phải giải quyết chính là việc cơng ty chƣa xây dựng đƣợc một kế hoạch quản trị nguồn nhân lực trong dài hạn, điều này gây ra các tiêu cực là:
- Làm mất đi sự thống nhất, đồng bộ với các kế hoạch kinh doanh và định hƣớng phát triển của ngành HK;
- Công ty không dự báo đƣợc cung cầu nhân lực trong tƣơng lai nên dễ lâm vào thế bị động nếu thị trƣờng có biến đổi;
- Khơng chuẩn bị đủ nguồn lao động về chất lƣợng – số lƣợng để cung cấp dịch vụ khi có cơ hội kinh doanh.
Nhƣ vậy, TAPETCO sẽ đánh mất cơ hội thuận lợi để phát triển và mất uy tín nghiêm trọng với các đơn vị chủ quản ngành HK, đe dọa trực tiếp đến sự tồn tại của mình. Hƣớng giải quyết cho cơng ty là cần xây dựng một kế hoạch quản trị nguồn
nhân lực dài hạn từ 3 đến 5 năm, sẵn sàng đi trƣớc đón đầu khi vào hoạt động để chia sẻ lƣợng khách hàng với sân bay Long Thành theo hƣớng phát triển của ngành HK miền Nam. Việc xây dựng một kế hoạch nguồn nhân lực hiệu quả khơng chỉ giúp cơng ty có cơ sở vững chắc để thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc đặt ra, mà còn cải thiện hiệu quả của hoạt động tuyển dụng, đào tạo; củng cố tƣơng lai và lòng trung thành của ngƣời lao động. Trên hết, hoạt động này giúp công ty đảm bảo sự tồn tại, độc lập dƣới sức ép của các đơn vị chủ quản và các đối thủ cạnh tranh hiện nay.
2.3.4.2 Hoạt động đào tạo và phát triển a) Mặt tích cực
- Công ty thƣờng xuyên đầu tƣ cho nhân viên theo học các lớp đào tạo. - Nhân viên đƣợc tạo mọi điều kiện để nâng cao trình độ.
- Nhiều khóa đào tạo có giá trị, bằng cấp sử dụng lâu dài và có giá trị cao b) Mặt hạn chế
- Bộ phận nhân sự thụ động trong việc cập nhật các khóa đào tạo hàng năm. - Công ty chƣa đánh giá đƣợc kết quả của các lớp đào tạo.
- Hoạt động phát triển chuyên môn của ngƣời lao động bị đánh giá thấp.
c) Hƣớng giải quyết: Hoạt động đào tạo của công ty vốn đã có hiệu quả (ban lãnh đạo tạo điều kiện, đầu tƣ các khóa học cần thiết), nhƣ vậy để cải thiện các vấn đề hiện nay, công ty cần xây dựng một chƣơng trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Chƣơng trình này sẽ giúp giải quyết các vấn đề:
- Đánh giá nội dung chƣơng trình và đơn vị đào tạo, từ đó lựa chọn ra những đơn vị tốt nhất, những chƣơng trình phù hợp nhất với nhu cầu của công ty.
- Đánh giá đƣợc năng lực, khả năng học tập của mỗi ngƣời lao động, dùng đó làm cơ sở để lựa chọn những ngƣời có tài, có ý chí thăng tiến để xây dựng chƣơng trình phát triển trình độ cho họ trong tƣơng lai.
- Dựa vào kết quả đánh giá, phịng KHTH sẽ có cơ sở sắp xếp lịch đào tạo hợp lý và phù hợp với tình hình kinh doanh của cơng ty để ngƣời lao động có thể áp dụng kiến thức vào công việc sau khi đƣợc đào tạo.
- Tăng tinh thần trách nhiệm của phòng KHTH, giúp các nhân viên quản trị nhân sự trở thành những ngƣời tƣ vấn đắc lực hơn cho Ban Giám đốc.
2.3.4.3 Hoạt động duy trì nguồn nhân lực a) Mặt tích cực
- Nhân viên đƣợc bố trí cơng việc đúng với năng lực.
- Cấp trên đủ năng lực đánh giá kết quả công việc hàng tháng.
- Cơng ty thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đóng bảo hiểm lao động, thuế thu nhập cá nhân, tạo điều kiện cho ngƣời lao động đi du lịch, dự tiệc tập thể v.v.
b) Mặt hạn chế
- Kết quả đánh giá thiếu công bằng, khơng ghi nhận đủ đóng góp của nhân viên. - Lãnh đạo khơng phản hồi, góp ý với nhân viên về kết quả đánh giá.
- Thu nhập hiện tại chƣa làm ngƣời lao động hài lòng
c) Hƣớng giải quyết: Theo đánh giá của tác giả, phƣơng pháp đánh giá kết quả công việc chƣa hợp lý và mức lƣơng hiện tại khơng phản ánh đúng đóng góp của nhân viên là 2 ngun nhân chính làm giảm lịng trung thành và tăng tỷ lệ nghỉ việc.
Đối với mức lƣơng hiện tại, tuy không bằng kỳ vọng của nhân viên, nhƣng vẫn nằm ở mức chấp nhận đƣợc trong tình hình kinh tế hiện nay. Ngƣời lao động cũng có niềm tin vào tƣơng lai của công ty và vào thành công của dự án. Ban Giám đốc và Hội đồng quản trị nhiều lần cam kết sẽ nâng cao mức lƣơng khi công ty đi vào vận hành. Đây cũng là một điều hiển nhiên vì cơng ty cũng mong muốn tuyển dụng các chuyên gia, nhân viên chất lƣợng cao và giàu kinh nghiệm.
Nhƣ vậy, trong ngắn hạn, công ty nên tập trung đổi mới và điều chỉnh phƣơng pháp đánh giá kết quả cơng việc. Qua đó sẽ mang lại những lợi ích:
- Tạo sự công bằng cho mọi nhân viên thông qua việc giảm thiểu sự thiên vị, hời hợt trong đánh giá. Cộng và trừ điểm đúng ngƣời, đúng việc.
- Ghi nhận những đóng góp có ích của họ đối với thành công chung của công ty, thể hiện qua việc cộng điểm và có thể thƣởng bằng tiền cuối mỗi tháng.
- Nâng cao quan hệ cấp trên – cấp dƣới thông qua việc các trƣởng phó phịng góp ý, nhận xét để ngƣời lao động rút kinh nghiệm từ những sai sót của mình.
2.4 Dự báo nhu cầu tăng nhân lực trong tƣơng lai
Các nhân tố ảnh hƣởng đến kết quả dự báo:
- Địa điểm cung cấp dịch vụ: thông qua 8 điểm dừng máy bay tại ga quốc tế của sân bay TSN. Các vị trí này là cố định, không thể dịch chuyển và khơng thể xây dựng thêm do diện tích đất của ga quốc tế đã dùng hết.
- Khả năng mở rộng: TAPETCO có thể mở rộng đƣờng ống ngầm sang ga quốc nội TSN. Bên cạnh đó cơng ty có kế hoạch tự nhập dầu từ cảng đầu nguồn và vận chuyển về sân bay (hiện nay chỉ cung cấp dịch vụ cho doanh nghiệp khác). Nhƣ vậy số lƣợng nhân sự phải tăng lên để có thể thực hiện đầy đủ các mục tiêu của cơng ty. - Khả năng tài chính của doanh nghiệp: TAPETCO là cơng ty cổ phần có vốn nhà
nƣớc, hiện có 4 cổ đơng. Trong tƣơng lai công ty dự định bán cổ phần đại chúng để tìm thêm vốn đầu tƣ, đảm bảo đủ nguồn vốn duy trì hệ thống xăng dầu. - Quy mô cung ứng: Thị phần năm đầu tiên ƣớc tính 30-40%, mức tăng sản
lƣợng dự kiến tăng 10%/năm trong 3 năm tiếp theo. Đến năm 2018, TAPETCO kỳ vọng chiếm đƣợc 65-70% thị phần tại ga quốc tế của sân bay TSN.
- Thời gian làm việc: 24/24 giờ suốt 7 ngày trong tuần, 365 ngày/năm. Ngƣời lao động làm việc 8 giờ/ngày, đối với bộ phận trực tiếp thì làm việc 3 ca/ngày
- Tỷ lệ nghỉ việc từ năm 2012 đến nay: trung bình 22%/năm. Tuy nhiên khi công ty bắt đầu thu lợi nhuận, ngƣời lao động sẽ có xu hƣớng nghỉ việc ít đi do cơng việc và thu nhập của họ đƣợc đảm bảo và ổn định hơn trƣớc.
- Nhu cầu năm 2015: theo tính tốn của đơn vị tƣ vấn và tình hình thực tế của cơng ty, số lƣợng lao động cần thiết để duy trì hoạt động cung cấp dịch vụ trong năm 2015 là 99 ngƣời. Chi tiết các vị trí thể hiện tại Phụ lục 5.
Nhƣ vậy trừ mức tăng đột biến vào năm 2015, thì trong 3 năm tiếp theo có thể dự báo tỷ lệ tăng lao động của TAPETCO theo Bảng 2.12 nhƣ sau:
Bảng 2.13: Mức tăng lao động dự kiến
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Tỷ lệ tăng 75% 20% 20% 20%
Số lao động 57 99 119 143 172
TĨM TẮT CHƢƠNG 2
Cơng ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất (TAPETCO) là đơn vị đƣợc cấp phép để độc quyền cung cấp dịch vụ tồn trữ và tra nạp nhiên liệu máy bay