1.3 chức Các năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
1.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
a) Khái niệm: “Đánh giá nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, phân tích và so sánh giữa tiêu chuẩn đã đề ra với kết quả công việc thực hiện của nhân viên trong một thời gian nhất định. Quá trình này cần phải đƣợc xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mơ hình và văn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả.” (Hà Văn Hội, 2006, trang 101).
b) Mục đích
- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên khác, từ đó làm cơ sở giúp họ điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong q trình làm việc.
- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định ngƣời lao động cần đƣợc đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân.
- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp kiểm tra đánh giá chất lƣợng của các hoạt động quản trị khác nhau.
c) Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc: Trần Kim Dung (2013) đƣa ra quy trình đánh giá gồm 5 bƣớc:
i) Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá : nhà quản trị cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp nhƣ thế nào. Theo Durai Pravin (2010), có 5 tiêu chí chính để đánh giá hiệu quả làm việc của một nhân viên, đó là: Phẩm chất cá nhân – Thái độ làm việc – Khả năng hoàn thành mục tiêu – Định hƣớng phát triển – Khả năng đáp ứng cơng việc. Ngồi ra, một hệ thống chỉ tiêu khác đƣợc sử dụng phổ biến là S.M.A.R.T do George T. Doran (1981) xây dựng, bao gồm: Cụ thể – Có thể đo lƣờng – Có thể chuyển giao – Thực tế - Thời gian hợp lý.
ii) Lựa chọn phƣơng phá p đánh giá t hích h ợp : Có nhiều phƣơng pháp đánh giá khác nhau mà một doanh nghiệp có thể sử dụng. Durai Pravin (2010) đã tổng hợp các phƣơng pháp nổi bật gồm:
- Phƣơng pháp bảng điểm: Đây là phƣơng pháp đánh giá kết quả công việc căn cứ theo các tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lƣợng, chất lƣợng công việc, tác phong, hành vi v.v. Mỗi nhân viên sẽ đƣợc đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại để đƣa ra kết quả đánh giá cuối cùng.
- Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên: Tất cả nhân viên trong doanh nghiệp sẽ đƣợc sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ ngƣời có kết quả yếu nhất đến ngƣời có kết quả giỏi nhất hoặc ngƣợc lại, theo các tiêu chí nhƣ thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc v.v. Phƣơng pháp này thƣờng đƣợc sử dụng trong các doanh nghiệp nhỏ.
- Phƣơng pháp chi phí hiệu quả: phƣơng pháp này tập trung vào tổng doanh thu mà công ty nhận đƣợc thông qua hiệu quả làm việc của từng cá nhân riêng lẻ. Nhà quản trị sẽ so sánh giữa chi phí tiền lƣơng, phụ cấp phải trả cho một nhân viên với mức lợi ích mà anh ta mang lại.
- Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu: nhà lãnh đạo đặt ra các mục tiêu đƣợc lƣợng hóa, thực hiện kiểm tra định kỳ các tiến bộ đã đạt đƣợc và cuối cùng đƣa ra đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra. Phƣơng pháp này bám sát mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, nâng cao quan hệ nội bộ, tuy nhiên đôi lúc lại chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lƣờng dẫn đến chất lƣợng đánh giá giảm. iii) Xác định ngƣờ i đánh giá và huấn l u yện về k ỹ năng đán h giá thực hiện
công việc : Đánh giá kết quả thực hiện công việc thƣờng đƣợc thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dƣới. Tuy nhiên để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể huy động các đối tƣợng khác tham gia đánh giá, gồm: Cán bộ quản lý cấp trên một bậc (quản lý trực tiếp) và quản lý cấp trên hai bậc; đồng nghiệp của ngƣời đƣợc đánh giá; cấp dƣới của ngƣời đƣợc đánh giá; Đánh giá bởi khách hàng.
iv) Thông báo cho nhân vi ên về nội dung, phạ m vi đánh giá : Trƣớc khi đánh giá, nhà quản trị thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, tầm quan trọng của kết quả đối với doanh nghiệp lẫn nhân viên.
v) Thực hiện đánh giá kế t quả : Cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả cơng việc của nhân viên với tiêu chí đƣợc giao. Sau đó thảo luận với nhân viên về kết quả, chỉ ra những điểm tốt cũng nhƣ những điểm cần khắc phục, sửa chữa.
d) Các lỗi thƣờng mắc phải trong đánh giá: Theo Dessler (2013), các sai lầm thƣờng mắc phải trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên gồm có: - Tiêu chuẩn khơng rõ ràng: dẫn đến nhân viên ở các bộ phận khác nhau bị đánh
giá ở những mức độ khác nhau dù thực tế kết quả công việc là nhƣ nhau.
- Lỗi thiên kiến: Nhiều lãnh đạo có xu hƣớng đánh giá chỉ dựa vào một yếu tố hoặc một điểm nào đó nổi trội của nhân viên, làm kết quả đánh giá bị sai lệch.
- Xu hƣớng thái quá: Lãnh đạo có xu hƣớng đánh giá tất cả nhân viên đều theo một hƣớng quá cao hoặc quá thấp, tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều tất tốt. - Lỗi định kiến: Lỗi này thƣờng xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về những sự khác
biệt giữa các cá nhân nhƣ tuổi tác, q qn, giới tính v.v. 1.3.3.2 Trả cơng lao động
a) Khái niệm: Theo quan điểm của Luật Lao động năm 2012 của Việt Nam, “tiền lƣơng là khoản tiền mà ngƣời sử dụng lao động trả cho ngƣời lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận. Tiền lƣơng trả cho ngƣời lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lƣợng công việc”.
b) Cơ cấu thu nhập: bao gồm thù lao vật chất và thù lao phi vật chất. - Thù lao vật chất:
+ Tiền lƣơng cơ bản: là khoản đƣợc trả cố định cho ngƣời lao động. Lƣơng cơ bản đƣợc tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) và không bao gồm các khoản đƣợc trả thêm nhƣ lƣơng ngồi giờ, lƣơng khuyến khích v.v.
+ Phụ cấp: là khoản bổ sung cho lƣơng cơ bản, bù đắp cho ngƣời lao động khi phải làm việc trong những điều kiện khơng thuận lợi mà chƣa đƣợc tính đến khi xác định lƣơng cơ bản nhƣ môi trƣờng độc hại, nguy hiểm, làm ngoài giờ v.v.
+ Tiền thƣởng: là một khoản kích thích vật chất để ngƣời lao động phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Các khoản tiền thƣởng bao gồm: thƣởng năng suất - chất lƣợng, thƣởng sáng kiến, thƣởng theo lợi nhuận của doanh nghiệp, v.v.
+ Phúc lợi: thể hiện sự quan tâm đến ngƣời lao động, kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Các khoản phúc lợi của doanh nghiệp gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm y tế, nghỉ phép, ăn trƣa v.v.
- Thù lao phi vật chất: ngƣời lao động hiện không chỉ mong muốn các yếu tố vật chất nhƣ lƣơng cơ bản hay phụ cấp mà cịn muốn có cơ hội thăng tiến, đƣợc thực hiện những cơng việc có tính thử thách, thú vị và điều kiện làm việc hiện đại. c) Mục tiêu của hệ thống tiền lƣơng
- Thu hút nhân viên: Mức lƣơng doanh nghiệp đề nghị là một trong những yếu tố cơ bản nhất để các ứng viên quyết định có chấp nhận làm việc hay khơng. Các doanh nghiệp trả lƣơng càng cao thì càng có khả năng thu hút những ứng viên giỏi. - Duy trì những nhân viên giỏi: Mức lƣơng cao và cạnh tranh so với thị trƣờng, đối
- Kích thích, động viên: hoạt động trả lƣơng khuyến khích những đóng góp của nhân viên bằng các chính sách kích thích, động viên khen thƣởng để nhân viên nhận thấy rằng những cố gắng của họ đƣợc đền bù tƣơng xứng.
- Hiệu quả về mặt chi phí: Doanh nghiệp khơng nên trả lƣơng quá cao so với thị trƣờng, nhƣng cũng khơng nên q thấp để đảm bảo tính cạnh tranh trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị cần phân tích cơ cấu chi phí nhân sự để giúp tổ chức sử dụng quỹ lƣơng một cách hiệu quả và phù hợp với khả năng tài chính của mình. d) Các hình thức tiền lƣơng: Trần Kim Dung (2013, trang 282) thống kê có 3 hình
thức chính để trả tiền lƣơng, gồm:
- Trả lƣơng thời gian: Nhân viên đƣợc trả lƣơng theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm). Tiền lƣơng trả cho nhân viên thƣờng đƣợc tính trên cơ sở số lƣợng thời gian làm việc và đơn giá tiền lƣơng trong một đơn vị thời gian. - Trả lƣơng theo nhân viên: Những doanh nghiệp muốn kích thích nhân viên nâng
cao trình độ và muốn nâng cao tính linh hoạt trong nội bộ, để có thể dễ dàng chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác, thƣờng áp dụng cách trả lƣơng theo nhân viên. Khi đó nhân viên trong doanh nghiệp sẽ đƣợc trả lƣơng theo những kỹ năng mà họ đã đƣợc đào tạo, giáo dục và sử dụng.
- Trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc: Nhân viên đƣợc trả lƣơng căn cứ vào kết quả thực hiện cơng việc của họ. Có nhiều hình thức nhƣ trả lƣơng theo sản phẩm, theo sản phẩm lũy tiến, khốn tiền lƣơng theo nhóm v.v.
TĨM TẮT CHƢƠNG 1
Trên thị trƣờng ngày nay, các doanh nghiệp đứng trƣớc thách thức buộc họ phải tăng cƣờng hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình nếu khơng muốn bị tụt hậu. Để vừa đảm bảo hoạt động ổn định, vừa liên tục thay đổi theo thị trƣờng, các doanh nghiệp phải dựa vào một nguồn lực quan trọng, đó là “nguồn nhân lực”. Việc hiểu rõ bản chất, chức năng và vận dụng hợp lý quản trị nguồn nhân lực vào hoạt động của doanh nghiệp sẽ giúp nhà lãnh đạo quản lý đội ngũ nhân viên một cách hiệu quả, góp phần quan trọng mang lại thành cơng cho doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời lao động trong tổ chức nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra. Nhiêm vụ chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là phân phối, điều tiết nhân sự một cách hợp lý để đảm bảo cơng việc đƣợc giao đúng ngƣời, đúng trình độ.
Quản trị nguồn nhân lực có 3 chức năng chính là thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Muốn vận dụng một cách hiệu quả, nhà quản trị cần kết hợp giữa các chức năng này với chiến lƣợc, kế hoạch sản xuất kinh doanh nội bộ của doanh nghiệp.
Việc quản trị nguồn lực hiệu quả không chỉ mang lại thành công cho doanh nghiệp, mà cịn giúp tạo cơng ăn, việc làm lâu dài ổn định cho ngƣời lao động và góp phần giúp đất nƣớc phát triển.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI XĂNG DẦU TÂN SƠN NHẤT
2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất2.1.1 Giới thiệu sơ lƣợc