2.3 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
2.3.4 Nhận diện các vấn đề thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
ty Cổ phần Thƣơng mại Xăng dầu Tân Sơn Nhất
2.3.4.1 Hoạt động thu hút nguồn nhân lực a) Mặt tích cực
- Hoạt động tuyển dụng hiệu quả, quy trình hợp lý.
- Trƣởng bộ phận tham gia soạn thảo câu hỏi kiểm tra và phỏng vấn chuyên môn, ban lãnh đạo trực tiếp tham gia vào quá trình đàm phán lƣơng.
- Nhân viên mới vào làm luôn đƣợc cấp trên định hƣớng công việc. b) Mặt hạn chế
- Công ty không xây dựng một kế hoạch nguồn nhân lực trong dài hạn.
- Các báo cáo nghiên cứu nội bộ chỉ có giá trị thống kê, phƣơng pháp xây dựng cịn mang tính kinh nghiệm, cá nhân thay vì dùng các phƣơng pháp chính quy. - Chỉ ƣu tiên cho ứng viên có kinh nghiệm trong ngành xăng dầu/ hàng khơng.
c) Hƣớng giải quyết: Nhìn chung hoạt động tuyển dụng của TAPETCO có hiệu quả khi hàng năm cơng ty tuyển đủ ngƣời vào đúng các vị trí mới và thay thế cho các nhân sự nghỉ việc. Vấn đề nghiêm trong trong hoạt động thu hút nguồn nhân lực mà công ty cần phải giải quyết chính là việc cơng ty chƣa xây dựng đƣợc một kế hoạch quản trị nguồn nhân lực trong dài hạn, điều này gây ra các tiêu cực là:
- Làm mất đi sự thống nhất, đồng bộ với các kế hoạch kinh doanh và định hƣớng phát triển của ngành HK;
- Công ty không dự báo đƣợc cung cầu nhân lực trong tƣơng lai nên dễ lâm vào thế bị động nếu thị trƣờng có biến đổi;
- Khơng chuẩn bị đủ nguồn lao động về chất lƣợng – số lƣợng để cung cấp dịch vụ khi có cơ hội kinh doanh.
Nhƣ vậy, TAPETCO sẽ đánh mất cơ hội thuận lợi để phát triển và mất uy tín nghiêm trọng với các đơn vị chủ quản ngành HK, đe dọa trực tiếp đến sự tồn tại của mình. Hƣớng giải quyết cho cơng ty là cần xây dựng một kế hoạch quản trị nguồn
nhân lực dài hạn từ 3 đến 5 năm, sẵn sàng đi trƣớc đón đầu khi vào hoạt động để chia sẻ lƣợng khách hàng với sân bay Long Thành theo hƣớng phát triển của ngành HK miền Nam. Việc xây dựng một kế hoạch nguồn nhân lực hiệu quả khơng chỉ giúp cơng ty có cơ sở vững chắc để thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc đặt ra, mà còn cải thiện hiệu quả của hoạt động tuyển dụng, đào tạo; củng cố tƣơng lai và lòng trung thành của ngƣời lao động. Trên hết, hoạt động này giúp công ty đảm bảo sự tồn tại, độc lập dƣới sức ép của các đơn vị chủ quản và các đối thủ cạnh tranh hiện nay.
2.3.4.2 Hoạt động đào tạo và phát triển a) Mặt tích cực
- Công ty thƣờng xuyên đầu tƣ cho nhân viên theo học các lớp đào tạo. - Nhân viên đƣợc tạo mọi điều kiện để nâng cao trình độ.
- Nhiều khóa đào tạo có giá trị, bằng cấp sử dụng lâu dài và có giá trị cao b) Mặt hạn chế
- Bộ phận nhân sự thụ động trong việc cập nhật các khóa đào tạo hàng năm. - Cơng ty chƣa đánh giá đƣợc kết quả của các lớp đào tạo.
- Hoạt động phát triển chuyên môn của ngƣời lao động bị đánh giá thấp.
c) Hƣớng giải quyết: Hoạt động đào tạo của công ty vốn đã có hiệu quả (ban lãnh đạo tạo điều kiện, đầu tƣ các khóa học cần thiết), nhƣ vậy để cải thiện các vấn đề hiện nay, công ty cần xây dựng một chƣơng trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Chƣơng trình này sẽ giúp giải quyết các vấn đề:
- Đánh giá nội dung chƣơng trình và đơn vị đào tạo, từ đó lựa chọn ra những đơn vị tốt nhất, những chƣơng trình phù hợp nhất với nhu cầu của công ty.
- Đánh giá đƣợc năng lực, khả năng học tập của mỗi ngƣời lao động, dùng đó làm cơ sở để lựa chọn những ngƣời có tài, có ý chí thăng tiến để xây dựng chƣơng trình phát triển trình độ cho họ trong tƣơng lai.
- Dựa vào kết quả đánh giá, phịng KHTH sẽ có cơ sở sắp xếp lịch đào tạo hợp lý và phù hợp với tình hình kinh doanh của cơng ty để ngƣời lao động có thể áp dụng kiến thức vào công việc sau khi đƣợc đào tạo.
- Tăng tinh thần trách nhiệm của phòng KHTH, giúp các nhân viên quản trị nhân sự trở thành những ngƣời tƣ vấn đắc lực hơn cho Ban Giám đốc.
2.3.4.3 Hoạt động duy trì nguồn nhân lực a) Mặt tích cực
- Nhân viên đƣợc bố trí cơng việc đúng với năng lực.
- Cấp trên đủ năng lực đánh giá kết quả công việc hàng tháng.
- Cơng ty thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đóng bảo hiểm lao động, thuế thu nhập cá nhân, tạo điều kiện cho ngƣời lao động đi du lịch, dự tiệc tập thể v.v.
b) Mặt hạn chế
- Kết quả đánh giá thiếu công bằng, khơng ghi nhận đủ đóng góp của nhân viên. - Lãnh đạo khơng phản hồi, góp ý với nhân viên về kết quả đánh giá.
- Thu nhập hiện tại chƣa làm ngƣời lao động hài lòng
c) Hƣớng giải quyết: Theo đánh giá của tác giả, phƣơng pháp đánh giá kết quả công việc chƣa hợp lý và mức lƣơng hiện tại khơng phản ánh đúng đóng góp của nhân viên là 2 ngun nhân chính làm giảm lịng trung thành và tăng tỷ lệ nghỉ việc.
Đối với mức lƣơng hiện tại, tuy không bằng kỳ vọng của nhân viên, nhƣng vẫn nằm ở mức chấp nhận đƣợc trong tình hình kinh tế hiện nay. Ngƣời lao động cũng có niềm tin vào tƣơng lai của công ty và vào thành công của dự án. Ban Giám đốc và Hội đồng quản trị nhiều lần cam kết sẽ nâng cao mức lƣơng khi công ty đi vào vận hành. Đây cũng là một điều hiển nhiên vì cơng ty cũng mong muốn tuyển dụng các chuyên gia, nhân viên chất lƣợng cao và giàu kinh nghiệm.
Nhƣ vậy, trong ngắn hạn, công ty nên tập trung đổi mới và điều chỉnh phƣơng pháp đánh giá kết quả cơng việc. Qua đó sẽ mang lại những lợi ích:
- Tạo sự công bằng cho mọi nhân viên thông qua việc giảm thiểu sự thiên vị, hời hợt trong đánh giá. Cộng và trừ điểm đúng ngƣời, đúng việc.
- Ghi nhận những đóng góp có ích của họ đối với thành công chung của công ty, thể hiện qua việc cộng điểm và có thể thƣởng bằng tiền cuối mỗi tháng.
- Nâng cao quan hệ cấp trên – cấp dƣới thơng qua việc các trƣởng phó phịng góp ý, nhận xét để ngƣời lao động rút kinh nghiệm từ những sai sót của mình.