Đ ỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động tại công ty cổ phần May và Thương mại Đức Huy
Không gian: Công ty Cổ phần may và Thương mại Đức Huy
Thời gian: Nghiên cứu kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
Cổ phần may và Thương mại Đức Huy trong thời gian từ 2020 đến 2022.
M ỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU
Bài viết phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần May và Thương mại Đức Huy, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình đánh giá này Việc cải thiện đánh giá thực hiện công việc không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn góp phần phát triển nguồn nhân lực tại công ty Các giải pháp sẽ tập trung vào việc xây dựng hệ thống đánh giá minh bạch, công bằng và phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc là việc xác định rõ khái niệm, nội dung và các yếu tố liên quan đến quá trình đánh giá này Đánh giá thực hiện công việc không chỉ giúp xác định hiệu suất làm việc mà còn tạo điều kiện cho việc phát triển nghề nghiệp và nâng cao năng lực của nhân viên Việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá sẽ giúp tổ chức thực hiện quy trình này một cách hiệu quả và công bằng.
- Tìm hiểu thực trạng về đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần May và Thương mại Đức Huy
- Đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty.
P HƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi được sử dụng để thu thập thông tin từ các phòng ban của Công ty Cụ thể, bảng hỏi đã được áp dụng cho cán bộ, nhân viên tại các phòng Hành chính - Nhân sự, Kế toán, Kế hoạch và bộ phận sản xuất.
Phương pháp thống kê là công cụ quan trọng giúp thu thập và phân tích dữ liệu từ các bộ phận trong công ty và các doanh nghiệp có sự tương quan trong lĩnh vực sản xuất Qua đó, phương pháp này cung cấp số liệu điều tra cần thiết để tổng hợp, phân tích và so sánh, phục vụ cho việc ra quyết định và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp lại những nội dung cụ thể, từng đề mục từ các số liệu mà công ty cung cấp.
K ẾT CẤU CỦA BÁO CÁO
Ngoài các phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung của bài luận được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần may và thương mại Đức Huy
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá công việc tại công ty cổ phần may và thương mại Đức Huy
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
M ỘT SỐ KHÁI NIỆM LIÊN QUAN CÔNG VIỆC
“Công việc là tổng hợp những nhiệm vụ, trách nhiệm hay chức năng mà một người hay một nhóm người lao động trong tổ chức phải đảm nhiệm.”
Khi thành lập một tổ chức hay doanh nghiệp, việc xác định mục đích rõ ràng là rất quan trọng Để đạt được các mục tiêu này, mỗi tổ chức cần phân chia nhiệm vụ cho từng cá nhân và bộ phận Sự phân chia lao động trong tổ chức nội bộ giúp tạo ra các công việc, mà mỗi công việc đóng vai trò là đơn vị tổ chức nhỏ nhất trong công ty và có chức năng quan trọng trong quá trình hoạt động.
Công việc xác định rõ chức năng và nhiệm vụ của tổ chức mà cá nhân hoặc nhóm người cần thực hiện, đồng thời là cơ sở phân chia quyền hạn và trách nhiệm Nó ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nhân lực như bố trí công việc, kế hoạch hóa, đánh giá hiệu suất và trả lương Bên cạnh đó, công việc cũng tác động quan trọng đến cá nhân lao động, ảnh hưởng đến vai trò, vị trí, tiền lương, sự thỏa mãn và thái độ của họ trong công việc.
Công việc bao gồm các nhiệm vụ mà cá nhân hoặc nhóm trong tổ chức phải thực hiện, đồng thời là cơ sở để xác định trách nhiệm, chức năng và quyền hạn của mỗi thành viên.
Thực hiện công việc là quá trình mà người lao động áp dụng kiến thức, kỹ năng và công sức để hoàn thành nhiệm vụ, góp phần vào mục tiêu của tổ chức Để thực hiện công việc hiệu quả, cần dựa trên kết quả phân tích công việc thông qua ba tài liệu: bản mô tả công việc, tiêu chuẩn cho người thực hiện và tiêu chuẩn thực hiện công việc Những tài liệu này giúp người lao động hiểu rõ nhiệm vụ và quyền hạn của mình, cũng như vị trí của bản thân trong tổ chức Nhờ đó, người lao động có tiêu chuẩn và mục đích rõ ràng để hướng đến, góp phần vào việc đạt được thành công trong các mục tiêu của tổ chức.
1.1.3 Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình đánh giá hệ thống và chính thức tình hình làm việc của nhân viên, so sánh với các tiêu chuẩn đã được thiết lập Quá trình này không chỉ liên quan đến việc so sánh kết quả làm việc của cá nhân hoặc nhóm lao động với yêu cầu của tổ chức mà còn bao gồm việc thảo luận và thống nhất về các tiêu chí đánh giá với người lao động Mục tiêu cuối cùng là đảm bảo rằng hiệu suất làm việc của nhân viên đáp ứng được kỳ vọng và tiêu chuẩn đã đề ra.
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình sử dụng các tiêu chuẩn để xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động trong tổ chức, mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về khái niệm này.
Việc thực hiện công việc là nền tảng quan trọng cho tổ chức trong việc hoạch định nguồn nhân lực Nó giúp tổ chức dự đoán khả năng hoàn thành mục tiêu của nhân viên trong tương lai và là cơ sở để thực hiện các chính sách khen thưởng hoặc kỷ luật lao động.
N ỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá công việc Để đánh giá thực hiện công việc có hiệu quả cần xác định đúng mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc Doanh nghiệp đánh giá để đạt được những mục tiêu nào? Mục tiêu về hiệu quả kinh doanh hay mục tiêu về doanh số bán hàng, hay mục tiêu lợi nhuận? Thông thường có ha nhóm đối tượng đánh giá cơ bản là người lao động và các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc hướng tới mỗi nhóm đối tượng cụ thể như sau:
- Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc đối với các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp bao gồm:
Mục tiêu kinh tế của đánh giá thành công việc (ĐGTHCV) là tạo cơ sở quan trọng cho việc xác định mức lương và thưởng cho người lao động, dựa trên sự so sánh giữa các chỉ tiêu đã đề ra và mức độ hoàn thành công việc của họ.
Mục tiêu hành chính là đánh giá hiệu quả thực hiện công việc, giúp nhà quản lý xác định mức độ thành công của các chính sách quản trị nhân lực Kết quả này đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ nhà quản lý đưa ra các quyết định chính xác liên quan đến nhân lực và điều chỉnh các chính sách quản trị nhân lực một cách hợp lý.
- Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc đối với người lao động:
Việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của cá nhân người lao động có thể quy vào hai mục tiêu cơ bản sau:
Đánh giá tình hình thực hiện công việc là cần thiết để cải tiến hiệu suất làm việc của người lao động Mục tiêu này sẽ được thực hiện thông qua các hoạt động cụ thể nhằm nâng cao chất lượng công việc.
Cung cấp thông tin cho người lao động về mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn và so với các đồng nghiệp khác, từ đó khuyến khích họ nỗ lực phấn đấu để đạt được kết quả đánh giá cao hơn trong tương lai.
Giúp người lao động nhận diện sai sót để có biện pháp khắc phục hiệu quả, từ đó nâng cao khả năng thực hiện công việc Điều này không chỉ nâng cao ý thức trách nhiệm của họ mà còn tạo cơ hội cho người lao động tự khẳng định bản thân.
Đánh giá tình hình thực hiện công việc là một quá trình quan trọng nhằm đạt được mục tiêu, giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định nhân sự chính xác.
Quá trình đánh giá giúp nhà quản lý thu thập thông tin quan trọng để hoạch định nhân lực, từ đó hỗ trợ cho việc đào tạo và phát triển nhân viên, thuyên chuyển và đề bạt cán bộ, cải tiến cơ cấu tổ chức, và quyết định về lương thưởng Đồng thời, quá trình này cũng giúp phát hiện tài năng, tạo cơ sở cho kế hoạch bồi dưỡng và phát triển các nhân viên xuất sắc trở thành cán bộ chủ chốt trong tương lai.
1.2.2 Xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc Để đánh giá thực hiện công việc, các cá nhân tổ chức, doanh nghiệp phải xác định các tiêu chí đánh giá, mỗi tiêu chí bao gồm các tiêu chuẩn khác nhau
Tiêu chí đánh giá thành công hoàn thành công việc (ĐGTHCV) là những yêu cầu quan trọng liên quan đến cả số lượng và chất lượng công việc Đây là tiêu chuẩn cần thiết để xác định mức độ hoàn thành và hiệu quả công việc.
8 đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên
Việc xác định tiêu chí đánh giá THCV không chỉ phản ánh nhiệm vụ của nhân viên mà còn thể hiện kỳ vọng của nhà quản lý Quá trình đánh giá thường dựa trên thông tin về phạm vi công việc, bản mô tả công việc, mục tiêu tổ chức, thành tích hiện tại và quá khứ của nhân viên, cùng với những điểm mạnh, điểm yếu, cũng như mục tiêu và nguyện vọng của họ trong công việc.
Tiêu chí đánh giá cần phải cụ thể, có thể so sánh và đảm bảo tính ổn định, thống nhất cao Các tiêu chí này phải đo lường được và phù hợp với nội dung công việc cũng như mục tiêu tổ chức Đồng thời, chúng cần được công khai rộng rãi cho toàn bộ nhân viên, đảm bảo sự đồng thuận giữa nhân viên và quản lý để thể hiện tính công bằng, dân chủ và minh bạch Ngoài ra, cần quy định rõ ràng thời gian áp dụng và hoàn thành các tiêu chí đánh giá Thông thường, tiêu chí đánh giá được chia thành hai loại: tiêu chí định tính và tiêu chí định lượng.
Tiêu chí định tính được đánh giá theo các mức như Rất tốt, Tốt, Khá, Trung bình và Kém, với các đặc điểm nhận dạng cụ thể cho từng mức độ Mặc dù đôi khi các tiêu chí này có thể được chấm điểm, nhưng không có tiêu thức rõ ràng để xác định khi nào đạt điểm cao hay thấp, cũng như lý do vì sao điểm của người này lại cao hơn người kia Khi áp dụng các tiêu chí định tính, yếu tố tình cảm và thành kiến có thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
Tiêu chí định lượng là những tiêu chí được thể hiện qua các mức điểm đánh giá cho từng mức độ thực hiện công việc, như rất tốt, tốt, khá, trung bình Những tiêu chí này có đặc điểm nhận dạng cụ thể để xác định các mức đánh giá Đối với tiêu chí mang tính định lượng, quá trình đánh giá sẽ đạt được độ chính xác cao hơn.
Khi thiết kế các tiêu chí đánh giá, việc lượng hóa chúng là rất quan trọng để đảm bảo tính nhất quán cao Điều này giúp kết quả đánh giá ít bị ảnh hưởng bởi ý chí chủ quan của người đánh giá Đôi khi, cần phải định lượng hóa các chỉ tiêu định tính để đạt được độ chính xác cao hơn trong quá trình đánh giá.
C ÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.3.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Cạnh tranh trên thị trường yêu cầu doanh nghiệp phải có chính sách giữ chân nhân tài và tăng cường kỷ luật lao động Do đó, các nhà quản trị cần thực hiện đánh giá công bằng và chính xác, giúp người lao động cảm thấy hài lòng và được tôn trọng Đánh giá hiệu suất công việc không chỉ ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nhân lực khác mà còn tác động đến chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Khi đối thủ cạnh tranh áp dụng các chính sách thu hút và đãi ngộ nhân tài, doanh nghiệp cũng cần điều chỉnh hợp lý các chính sách đãi ngộ và quản trị nhân lực của mình.
1.3.1.2 Đối tác, khách hàng Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp cần một đội ngũ nhân sự hiểu, nắm rõ và phục vụ một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, có thái độ ứng xử phù hợp với khách hàng và môi trường văn hóa của tổ chức doanh nghiệp, Để đáp ứng yêu cầu trên thì các doanh nghiệp cần nâng cao hiệu quả trong các hoạt động quản lý nói chung, hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng và đưa ra các chuẩn mực ứng xử rõ ràng đối với đội ngũ lao động thường xuyên tiếp xúc với khách hàng Do đó khách hàng mục tiêu cũng là một nhân tố có ảnh hưởng tới quá trình đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp
1.3.1.3 Các chính sách, pháp luật của Nhà nước về đánh giá thực hiện công việc
Các doanh nghiệp cần tuân thủ quy định pháp luật lao động để đánh giá chính xác việc thực hiện công việc, từ đó bảo vệ quyền lợi và lợi ích của người lao động.
Các tổ chức và doanh nghiệp cần tuân thủ nghiêm ngặt các văn bản quy định của Nhà nước về lao động, bao gồm Bộ luật lao động, các nghị định liên quan đến đánh giá nhiệm vụ của công chức và viên chức, cùng với các chính sách về giờ làm việc, tiền lương, tiền thưởng, và quy định cho ngành nghề đặc thù Việc áp dụng đúng các quy định này không chỉ đảm bảo quyền lợi cho người lao động mà còn giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và bền vững.
1.3.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
1.3.2.1 Mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp
Các yếu tố trong hệ thống đánh giá công việc đều bị ảnh hưởng bởi mục tiêu của tổ chức và phản ánh những mục tiêu đó Khi tổ chức xác định mục tiêu một cách rõ ràng, hệ thống đánh giá sẽ trở nên cụ thể hơn, giúp các nhà quản trị dễ dàng xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc, lựa chọn phương pháp và chu kỳ đánh giá phù hợp Ngược lại, mục tiêu của tổ chức cũng ảnh hưởng đến việc sử dụng kết quả đánh giá.
1.3.2.2 Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp về đánh giá thực hiện công việc Đây là những người trực tiếp đưa ra các chính sách nhân sự cho doanh nghiệp; nếu người lãnh đạo quan tâm đến đánh giá thực hiện công việc sẽ khiến cho đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp được tổ chức bài bản, công bằng, khách quan, từ đó mang lại kết quả đánh giá chính xác Ngoài ra, người lãnh đạo có chuyên môn, hiểu rõ về đánh giá thực hiện công việc sẽ
24 giúp giảm thiểu lỗi trong đánh giá, tiết kiệm chi phí và thời gian, đồng thời đảm bảo kết quả đánh giá chính xác và công bằng cho người lao động.
1.3.2.3 Công tác phân tích công việc trong tổ chức, doanh nghiệp
Bản mô tả công việc là cơ sở quan trọng để xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc, bao gồm mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện và tiêu chuẩn đối với người thực hiện Độ chính xác của các tiêu chuẩn này phụ thuộc vào việc tổ chức có chú trọng đến phân tích công việc hay không Trước khi xây dựng hệ thống, các nhà quản trị cần tập trung vào công tác phân tích công việc, vì đây là nguyên liệu đầu vào cho hệ thống đánh giá Sự kết hợp chặt chẽ giữa bản mô tả công việc và các tiêu chuẩn đánh giá sẽ tăng cường tính chặt chẽ trong quản trị nhân lực, từ đó nâng cao niềm tin của người lao động vào hệ thống đánh giá.
1.3.2.4 Công tác đào tạo người đánh giá thực hiện công việc
Người đánh giá đóng vai trò quyết định trong kết quả ĐGTHCV của người lao động Dù hệ thống đánh giá được xây dựng chặt chẽ, nếu người đánh giá thiếu năng lực hoặc mắc lỗi, sẽ dẫn đến quyết định sai lầm, làm mất đi giá trị của toàn bộ hệ thống Vì vậy, các nhà quản trị cần đầu tư vào công tác này và tiến hành đào tạo hoặc nhắc lại kiến thức khi bắt đầu chu kỳ đánh giá mới.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VÀ THƯƠNG MẠI ĐỨC HUY
T ỔNG QUAN VỀ C ÔNG TY C Ổ PHÂN M AY VÀ T HƯƠNG MẠI Đ ỨC H UY 25
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
- Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VÀ THƯƠNG MẠI ĐỨC HUY
- Tên viết tắt: DUC HUY G&T., JSC
- Tên tiếng Anh: DUC HUY GARMENT AND TRADING JOINT STOCK COMPANY
- Trụ sở chính: Số nhà 41, Ngõ 389, đườngHoàng Quốc Việt, Phường Nghĩa Đô, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội
- Văn phòng đại diện: 545 Lạc Long Quân, phường Xuân La, quận Tây
Hồ, thành phố Hà Nội
- Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Giám đốc: Ông Trần Văn Sơn
- Website: www.comleveston.com/vestreem.com
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0102089864 được cấp bởi Phòng đăng ký kinh doanh Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội vào ngày 01/12/2006, với đăng ký thay đổi vào ngày 28/02/2014.
- Thị trường tiêu thụ: 40% thị trường trong nước, 40% thị trường châu Âu, 20% thị trường Mỹ
Công ty Cổ phần may và Thương mại Đức Huy, tiền thân là tiệm may Anh Huy, được thành lập năm 1973 tại Sài Gòn Trước đó, chủ tiệm đã điều hành hai xưởng may do chính quyền Đông Dương thiết lập trước năm 1954, với đội ngũ thợ kỹ thuật chuyên nghiệp được đào tạo bởi người Pháp, chuyên cung cấp các sản phẩm như Comple Veston, DMI, Mangtosan cho giới thượng lưu và chính khách Trong suốt quá trình phát triển, Anh Huy luôn chú trọng kết hợp phát triển sản phẩm với nâng cao tay nghề của những người thợ thủ công, giúp tạo ra những sản phẩm chất lượng cao.
Huy trở nên nổi tiếng không chỉ ở trong nước mà còn được biết đến trong giới doanh nhân nước ngoài
Ông Trần Văn Sơn, xuất thân từ Nam Định, đã đến với tiệm may Anh Huy như một định mệnh nghề nghiệp Với năng khiếu bẩm sinh và sự sáng tạo trong việc ứng dụng công nghệ, ông không chỉ phát huy những giá trị truyền thống mà còn nâng cao tính nhân văn trong từng sản phẩm Nhờ đó, Anh Huy đã cho ra đời những sản phẩm may cao cấp, luôn làm hài lòng khách hàng.
Năm 1993, trong bối cảnh đổi mới và hội nhập, ông Trần Văn Sơn đã quyết định trở ra Bắc lập nghiệp, thành lập Công ty Cổ phần may và Thương mại Đức Huy Với phương châm "Gắn phát triển doanh nghiệp với phát triển con người", Đức Huy không ngừng nâng cao tính nhân văn trong từng sản phẩm và luôn lắng nghe, làm hài lòng khách hàng Gần đây, công ty đã mở rộng sản xuất thông qua việc liên kết với 2 nhà máy tại Hải.
Dương và Hải Phòng chuyên sản xuất hàng may chất lượng cao, cung cấp các sản phẩm như Comple Veston, DMI, Mangtosan cao cấp, quần Âu, quần Kaki và áo Sơmi mang thương hiệu Đức Huy Các sản phẩm này thuộc các nhãn hiệu nổi tiếng như Zamanni, Next, Next Passion, được khách hàng trong nước ưa chuộng và xuất khẩu sang nhiều thị trường quốc tế như Anh, Nhật, Pháp, Mỹ, và Italy.
Trong những năm qua, Công ty cổ phần May và Thương mại Đức Huy đã ký kết nhiều hợp đồng cung cấp trang phục và đồng phục cho các cơ quan, đơn vị và trường học trên toàn quốc Sản phẩm của công ty được khách hàng đánh giá cao về chất lượng, giúp duy trì mối quan hệ hợp tác lâu dài và bền vững.
May trang phục (Trừ trang phục từ da lông thú)
Bán buôn vải, hàng may sẵn, giày dép
Bán buôn tơ, xơ, sợi dệt, phụ liệu may mặc
Dịch vụ chăm sóc và duy trì cảnh quan
Bán lẻ chỉ khâu và hàng dệt khác trong cửa hàng chuyên doanh
Xây dựng nhà cho thuê
Xuất nhập khẩu trực tiếp các ngành nghề kinh doanh của công ty
Ngành nghề chính của công ty là may trang phục thời trang công sở
2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Bảng 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công Ty Cổ phần May và Thương mại Đức Huy
(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự)
Công ty Cổ phần may và Thương mại Đức Huy sở hữu một cơ cấu bộ máy tổ chức đồng bộ và hoàn chỉnh, với mô hình quản lý trực tuyến chức năng Cơ cấu này đảm bảo sự điều hành có kế hoạch và tạo ra các mối quan hệ tương tác giữa các chủ thể quản lý và đối tượng quản lý, giúp phát huy thế mạnh tổng hợp của công ty mà vẫn giữ nguyên sự kết nối với các nguyên tắc của Đại hội đồng cổ đông và Hội đồng quản trị.
Phòng Hành chính – Nhân sự
Phòng quản lý chất lượng
Cơ sở 1: 545 Lạc Long Quân
Cơ sở 2: số 50 phố Bắc Yên, T.T Yên Thịnh, Ninh Bình
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty, bao gồm tất cả các cổ đông và có quyền biểu quyết Các quyết định quan trọng của công ty được đưa ra dựa trên quy định của Luật pháp và điều lệ công ty Chức năng và nhiệm vụ chính của các phòng ban trong công ty cũng được xác định rõ ràng để đảm bảo hoạt động hiệu quả.
Hội đồng quản trị kiêm Giám đốc là cơ quan quản lý của công ty, có quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của công ty.
Ban kiểm soát là cơ quan thuộc Đại hội đồng cổ đông, có trách nhiệm kiểm tra tính hợp lý và hợp pháp trong quản lý hoạt động kinh doanh cũng như báo cáo tài chính của công ty.
Các phòng ban nghiệp vụ có vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Giám đốc và thực hiện các chỉ đạo từ Ban Giám đốc Hiện tại, công ty có 05 phòng nghiệp vụ, mỗi phòng đảm nhận những chức năng chuyên môn cụ thể để đảm bảo hoạt động hiệu quả.
Phòng Hành chính – Nhân sự chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch kiện toàn bộ máy tổ chức của công ty, quản lý nguồn nhân lực hiệu quả và thực hiện các công tác hành chính quản trị.
Phòng Kế toán có nhiệm vụ lập kế hoạch sử dụng và quản lý nguồn tài chính của công ty, đồng thời tổ chức công tác hạch toán kế toán theo đúng chế độ kế toán thống kê và các quy định về quản lý tài chính của Nhà nước.
Phòng Kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định chiến lược phát triển khoa học công nghệ, áp dụng các công nghệ mới Đồng thời, phòng cũng giám sát hoạt động đầu tư vào máy móc, thiết bị của công ty và các dự án đầu tư xây dựng cơ bản.
- Phòng Kế hoạch Xuất nhập khẩu: Làm thủ tục thanh toán XNK, thủ tục xuất hàng, thủ tục hải quan
- Phòng Quản lý chất lượng: Thực hiện kiểm tra, giám sát quá trình sản xuất, chất lượng sản phẩm
- Văn phòng công ty: Thực hiện công tác văn thư lưu trữ
Các xí nghiệp trực thuộc có các văn phòng quản lý công nhân may, đảm bảo thực hiện chế độ lương thưởng, chăm sóc sức khỏe và bảo hiểm cho công nhân.
Các cơ sở trực thuộc Công ty là những nơi phân phối và là nơi trao đổi buôn bán các sản phẩm giữa khách hàng và Công ty.
C Ơ CẤU NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY
2.2.1 Cơ cấu lao động theo vị trí việc làm
Bảng 2.2: Số lượng lao động theo vị trí việc làm năm 2020-2022
Số người (%) Số người (%) Số người (%)
1 Quản lý và văn phòng 100 6,0 97 6,1 105 6,1
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)
Từ bảng trên ta có thể thấy, người lao động được chia làm 3 nhóm:
- Nhóm 1 là các nhân viên quản lý sản xuất, nhân viên văn phòng;
- Nhóm 2 là công nhân ở các phòng ban kỹ thuật;
- Nhóm 3 là nhân viên ở các công xưởng
Từ năm 2020-2022, nhân sự tập trung nhiều ở nhóm 3 có tỷ lệ 91,2%- 91,3% Nhóm 1 có tỷ lệ 6% và nhóm 2 chỉ chiếm 2,6-2,7%%
Theo thống kê từ Phòng Hành chính-Nhân sự của Công ty Cổ phần May và Thương mại Đức Huy, số lượng nhân viên văn phòng đã giảm từ 110 người vào năm 2020 xuống còn 97 người vào năm 2021, tương ứng với mức giảm 2,7%.
2022 lên đến 105 người ( tăng 8,2% so với 2021)
Nhân sự ở nhóm 3 có sự thay đổi rõ dệt nhất: năm 2020 có 1.511 người nhưng đến năm 2021 giảm còn 1450 người( giảm 4% so với 2020) và năm
Số lượng nhân sự của Công ty đã tăng lên 1560 người vào năm 2022, tăng 115 người so với năm 2021 Sự thay đổi này chủ yếu là do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19 đối với hoạt động sản xuất.
Nhóm 2 nhân sự tương đối ổn định, thay đổi không nhiều
Công ty Cổ phần may và Thương mại Đức Huy sở hữu đội ngũ nhân công dồi dào và ổn định qua từng năm, đáp ứng hiệu quả nhu cầu sản xuất ngày càng tăng Sự phát triển này không chỉ giúp công ty mở rộng cơ cấu mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm, từ đó củng cố vị thế và uy tín của công ty trên thị trường.
2.2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ lao động
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ của công ty năm 2020-2022
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)
Theo bảng thống kê, lao động trình độ phổ thông chiếm tỷ lệ cao hơn rõ rệt so với đội ngũ lao động đã qua đào tạo nghề, đại học và cao đẳng, với tỷ lệ lên tới 91,3-91,8% tổng số người lao động.
Từ năm 2020 đến 2022, tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp nghề đã tăng mạnh từ 3,0% lên 4,6% Sự gia tăng này phản ánh hiệu quả của chính sách tuyển dụng nhằm nâng cao năng lực và kỹ năng cho đội ngũ vận hành nhà máy, đáp ứng yêu cầu thực tế của thị trường lao động.
2.2.3 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
Hiện nay, độ tuổi của người lao động Công ty từ 18 – 50 tuổi được phân bố theo cơ cấu như sau:
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2020-2022
( Nguồn: Phòng hành chính-nhân sự)
Công ty Cổ phần may và thương mại Đức Huy sở hữu đội ngũ lao động trẻ, với 1.020 nhân viên độ tuổi từ 18-30 vào năm 2020, giảm xuống còn 1.200 người vào năm 2021, nhưng đã tăng lên 1.035 người vào năm 2022 Lực lượng lao động dưới 30 tuổi luôn chiếm trên 60%, tạo lợi thế cho công ty trong việc thích nghi nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường Đội ngũ trẻ này không chỉ năng động, nhiệt huyết mà còn có khả năng tiếp thu nhanh, giúp công ty đạt được những mục tiêu trong tương lai.
Lao động trong độ tuổi từ 31-50 chiếm hơn 30%, đại diện cho nhóm người có năng lực chuyên môn và kinh nghiệm dày dạn Họ đóng vai trò chủ chốt và quan trọng trong sự phát triển của công ty.
2.2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính
( Nguồn: Phòng hành chính-nhân sự)
Qua bảng số liệu trên ta thấy số lượng lao động ở công ty tăng dần qua các năm và lượng lao động chủ yếu là nữ
Lao động nữ chiếm tỷ lệ lớn trong lực lượng lao động Cụ thể:
Năm 2020 có 1.203 người lao động nữ chiếm 72,6%;
Năm 2021 giảm 35 người và năm 2022 số lao động nữ là 1.250 chiếm
Ngành dệt may của công ty có 72,9% tổng lao động là nữ, chiếm ưu thế trong lực lượng lao động nhờ vào tay nghề cao, sự chăm chỉ, cẩn thận và tính kỷ luật Những đóng góp của lao động nữ đã góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của công ty.
Tỷ lệ lao động nam ít hơn lao động nữ Cụ thể năm 2020 công ty có
453 lao động nam chiếm 27,4%; năm 2021 giảm 32 người chiếm 26,5% và năm 2022 tăng lên thành 465 người chiếm 27,1%.
T HỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI
2.3.1 Đối tượng đánh giá thực hiện công việc của công ty Cổ phần May và Thương mại Đức Huy Đối tượng đánh giá của hệ thống đánh giá thực hiện công việc là toàn bộ là người lao động tại công ty Đối tượng đánh giá được chia làm 03 nhóm chính:
- Nhóm 2: Khối lao động gián tiếp tại văn phòng công ty, văn phòng các đơn vị sản xuất
- Nhóm 3: Khối lao động trực tiếp tại các đơn vị sản xuất
2.3.2 Mục tiêu công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần May và Thương mại Đức Huy Để xác định được mục tiêu đánh giá thực hiện công việc tại Công ty, hội đồng quản trị và ban giám đốc đã tiến hành lấy ý kiến của người lao động cũng như lấy ý kiến của các chuyên gia về các mục tiêu đánh giá thực hiện công việc; sau đó, căn cứ vào tình hình thực tiễn của Công ty, lãnh đạo sẽ đưa ra những mục tiêu cụ thể đối với đánh giá thực hiện công việc Công ty Cổ phần May và Thương mại Đức Huy đưa ra những mục tiêu đánh giá thực hiện công việc phải đạt được bao gồm:
Đánh giá thực hiện công việc là quá trình xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động Cần xem xét liệu người lao động có hoàn thành công việc được giao hay không, cũng như đánh giá mức độ hoàn thành của họ, bao gồm các mức: hoàn thành, hoàn thành tốt và hoàn thành xuất sắc.
Đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động nhận diện những ưu điểm và hạn chế trong quá trình làm việc Qua đó, họ có thể tự xác định hướng khắc phục những nhược điểm Việc này không chỉ khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ mà còn thúc đẩy họ đóng góp tích cực vào hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
+ Kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ là cơ sở để các nhà quản trị
Công ty áp dụng các hệ thống nhằm hỗ trợ quản trị nhân sự, bao gồm việc trả lương, thưởng, đào tạo nhân viên, sắp xếp sử dụng nguồn lực lao động, cũng như quy hoạch và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.
2.3.3 Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần May và
Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc của Công ty Cổ phần May và
Thương mại Đức Huy được xây dựng dựa trên mục tiêu của công ty và ý kiến của người lao động, với các tiêu chí được phân chia theo tỷ trọng khác nhau tùy thuộc vào mức độ ưu tiên và tầm quan trọng đối với từng đối tượng và chức danh công việc cụ thể Để xác định tỷ trọng của mỗi tiêu chí, các nhà quản trị căn cứ vào mục tiêu công ty và mô tả công việc, đảm bảo tổng tỷ trọng của tất cả các tiêu chí là 100% Hệ thống tiêu chí và tỷ trọng sẽ khác nhau cho mỗi nhóm đối tượng.
- Nhóm tiêu chí đánh giá chung cho toàn bộ nhân viên trong Công ty:
Bảng 2.7: Nhóm tiêu chí đánh giá chung
STT Nhóm tiêu chí Tiêu chí
1 Hiệu quả công việc - Chất lượng công việc
(Chi tiết theo bảng mô tả công việc)
Để nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty, cần tập trung vào việc quản lý con người và quản lý sản xuất một cách hiệu quả hơn Điều này không chỉ giúp tăng sản lượng mà còn tạo ra nhiều cơ hội việc làm và tiết kiệm chi phí sản xuất.
2 Kĩ năng làm việc - Kiến thức chuyên môn
Quan hệ với khách hàng
3 Thái độ làm việc - Trung thành và tận tâm
Khả năng làm việc theo nhóm
- Ý thức tổ chức kỷ luật
- Ý thức giữ gìn, bảo quản trang thiết bị, tài sản
- Nhóm tiêu chí đánh giá riêng:
Bảng 2.8: Nhóm tiêu chí đánh giá riêng
STT Nhóm tiêu chí Đối tượng
- Trách nhiệm giải trình/ nộp báo cáo ( về số lượng và chất lượng )
- Khả năng sáng tạo/ Đổi mới
- Khả năng đào tạo / Phát triển nhân sự
- Quan hệ tốt với đồng nghiệp và cấp trên
- Trách nhiệm giải trình/ nộp báo cáo ( về số lượng và chất lượng )
- Sáng kiến cải tiến nghiệp vụ
- Trách nhiệm giải trình/ nộp báo cáo ( về số lượng và chất lượng )
- Sáng kiến cải tiến nghiệp vụ
- Gắn kết được các nhân viên
2.3.4 Phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Phương đánh giá thực hiện công của Công ty bằng cách áp dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu kết hợp với đánh giá 360 độ Đây là những phương pháp phổ biến trong các doanh nghiệp tại Việt Nam.
Phương pháp quản lý bằng mục tiêu giúp công ty xác định các kế hoạch cụ thể cho từng năm Mỗi năm, công ty công bố các tiêu chí cần đạt được và thiết lập định mức tiêu chuẩn cho từng chỉ tiêu Điều này hướng dẫn người lao động tập trung vào các mục tiêu đã đề ra, coi đó là những tiêu chí quan trọng mà họ cần hoàn thành trong năm.
Một số tiêu chí Công ty đề ra:
- Tỷ lệ nhân viên vi phạm
- Tỷ lệ nhân viên tham gia vào các hoạt động tập thể
- Tỷ lệ nhân viên được đào tạo
Việc thiết lập mục tiêu rõ ràng giúp người lao động xác định công việc ưu tiên và hướng đến đích đến cụ thể, từ đó nỗ lực thực hiện mục tiêu đã đề ra Đồng thời, lãnh đạo công ty cũng có thể dễ dàng theo dõi tiến độ hoàn thành công việc của nhân viên và thực hiện các điều chỉnh cần thiết.
Phương pháp đánh giá 360 độ:
Kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại công ty được đánh giá từ nhiều đối tượng khác nhau
Người lao động tự đánh giá bản thân qua phiếu đánh giá, sau đó kết quả sẽ được gửi đến quản lý trực tiếp Quản lý cấp trên sẽ tiến hành đánh giá lại để đưa ra kết quả cuối cùng, từ đó xếp hạng hiệu suất làm việc của nhân viên.
Áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ tại Công ty là một quyết định hợp lý, giúp người lao động cảm thấy thoải mái và không bị áp lực khi tham gia đánh giá Phương pháp này cho phép họ đưa ra ý kiến cá nhân và nhìn nhận đánh giá từ nhiều khía cạnh khác nhau, từ đó tạo ra sự công bằng và nâng cao hiệu quả của quá trình đánh giá.
40 nhìn lại bản thân của mình có ưu nhược điểm gì từ đó sẽ có trách nhiệm hơn trong công việc
2.3.5 Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần May và Thương mại Đức Huy được thực hiện theo tháng và theo năm
Cuối mỗi tháng, phòng Hành chính – Nhân sự sẽ thông báo đến các phòng ban để thực hiện đánh giá Người lao động tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc của mình, sau đó các bộ phận sẽ tổ chức họp để đánh giá dựa trên kết quả tự xếp loại Cuối cùng, công ty sẽ họp và công bố kết quả đánh giá, làm cơ sở để xác định lương thưởng cho người lao động.
2.3.6 Lựa chọn người đánh giá thực hiện công việc tại Công ty CP may và thương mại Đức Huy
Mục tiêu của việc đánh giá là bao quát toàn bộ người lao động trong công ty, với những người đánh giá được lựa chọn bao gồm cá nhân người lao động, cán bộ quản lý trực tiếp, cán bộ phòng Hành chính - nhân sự và lãnh đạo công ty.
Cuối mỗi tháng, người lao động thực hiện một bản tự đánh giá công việc dựa trên các tiêu chí đã được xây dựng Người quản lý cũng sẽ đánh giá cấp dưới trực tiếp, trong khi các bộ quản lý khác có quyền đưa ra ý kiến đánh giá cho nhân viên không thuộc quản lý của họ Những ý kiến này sẽ được tham khảo để hỗ trợ cho người đánh giá trực tiếp Kết quả cuối cùng sẽ được phòng Hành chính-Nhân sự gửi đến ban giám đốc và lãnh đạo Công ty để tiến hành đánh giá và công bố kết quả.
S Ử DỤNG KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Công ty chủ yếu được sử dụng để xác định mức thưởng cho nhân viên, phân bổ công việc và hỗ trợ quá trình thăng tiến trong sự nghiệp.
Kết quả đánh giá công việc được sử dụng để xác định mức thưởng hàng tháng cho nhân viên và tập thể dựa trên mức độ hoàn thành mục tiêu Mức thưởng và cơ chế thưởng khác nhau tùy thuộc vào vị trí và chức năng nhiệm vụ Đánh giá hoàn thành công việc có ảnh hưởng lớn đến thu nhập của người lao động, vì lãnh đạo công ty sẽ dựa vào xếp loại trong kỳ để quyết định mức thưởng.
Sau khi đánh giá kết quả công việc, phiếu đánh giá sẽ thể hiện tỷ lệ % hoàn thành công việc của nhân viên theo từng tiêu chuẩn và tổng tỷ lệ % cho tất cả các tiêu chuẩn của vị trí đó Nhân viên có tỷ lệ hoàn thành cao sẽ được xem xét tăng lương sớm.
- Bố trí sử dụng và thăng tiến:
Lãnh đạo công ty sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để quản lý hồ sơ nhân viên, từ đó đưa ra quyết định hợp lý về việc bố trí, thăng tiến, tăng lương hoặc sa thải vào cuối năm.
Những lao động xếp hạng A, A+ đạt thành tích xuất sắc 10 lần/năm sẽ nhận danh hiệu nhân viên lao động xuất sắc Ngược lại, lao động xếp hạng C, D nếu không đạt quá 5 lần/năm sẽ không hoàn thành nhiệm vụ và có nguy cơ bị sa thải Những nhân viên liên tục đạt thành tích xuất sắc sẽ được xem xét thăng tiến, trong khi những người có thành tích kém sẽ bị khiển trách hoặc sa thải.
Các nhà quản lý không chỉ dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc để xem xét lương thưởng và vị trí của nhân viên, mà còn xem xét các yếu tố khác như thâm niên làm việc và kỹ năng mềm Tuy nhiên, kết quả đánh giá thực hiện công việc vẫn là yếu tố chính trong quá trình này.
Đ ÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA C ÔNG TY
Tiêu chuẩn thực hiện công việc cần phải liên kết chặt chẽ với mục tiêu của tổ chức Hệ thống đánh giá công việc nên được áp dụng một cách hiệu quả, đảm bảo không gây cản trở cho cả người đánh giá và người được đánh giá.
Công ty chú trọng xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc với hệ thống tiêu chí đánh giá đa dạng và chính xác, dựa trên mô tả công việc và mục tiêu của công ty, giúp nhân viên bám sát mục tiêu cá nhân Các tiêu chuẩn định lượng được xác định rõ ràng, tạo điều kiện cho nhân viên hiểu và thực hiện tốt hơn, trong khi các tiêu chuẩn định tính được phát triển qua thảo luận dân chủ, khuyến khích tính tự giác trong việc đạt mục tiêu.
Công ty hiện đang áp dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu và phương pháp đánh giá 360 độ, phù hợp với thực tiễn hoạt động của mình.
Chu kỳ đánh giá hàng tháng và hàng năm là công cụ quan trọng giúp Công ty đánh giá chính xác hiệu suất nhân viên và kịp thời điều chỉnh quá trình thực hiện nhiệm vụ Bên cạnh đó, việc kết hợp với các chu kỳ đánh giá không chính thức khác góp phần nâng cao hiệu quả kiểm soát công việc của người lao động.
Việc lựa chọn và đào tạo người đánh giá đảm bảo tính tập trung và dân chủ, từ đó nâng cao sự hài lòng của người lao động và cải thiện độ chính xác của kết quả đánh giá.
Công tác phản hồi thông tin và phỏng vấn đánh giá được thực hiện thường xuyên, cho thấy sự quan tâm của nhân viên và quản lý đối với tầm quan trọng của việc này Những thông tin thu thập được là quý báu, giúp nâng cao độ chính xác trong kết quả thực hiện công việc và hệ thống đánh giá Phỏng vấn đánh giá đã trở thành một phần thiết yếu trong quy trình đánh giá.
Kết quả công việc đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức lương và thưởng cho nhân viên Việc trả thù lao dựa trên đánh giá kết quả làm việc sẽ khuyến khích và nâng cao động lực lao động, đồng thời tạo ra mục tiêu phấn đấu cho nhân viên trong quá trình làm việc.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc hiện chưa phát huy hiệu quả cao trong các lĩnh vực nhân sự như đào tạo và nâng cao năng suất lao động Việc áp dụng phương pháp thảo luận dân chủ trong xây dựng tiêu chí đánh giá cũng chưa đạt được kết quả mong muốn, khi mà các tiêu chí chủ yếu do cấp quản lý đưa ra khiến nhân viên cảm thấy bị ép buộc và thiếu sự chủ động trong công việc.
Việc áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc tại công ty hiện nay chưa được linh hoạt và đa dạng Công ty chủ yếu tập trung vào ba lĩnh vực quản trị nhân lực chính là trả thù lao, bố trí và sử dụng lao động, cùng với việc đề bạt và thăng tiến Tuy nhiên, công ty chưa khai thác triệt để kết quả này cho các công tác khác nhằm nâng cao hiệu quả lao động.
Công ty chú trọng đến việc khen thưởng và kỷ luật nhân viên, đồng thời đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động Tuy nhiên, một số nhân viên lại bày tỏ sự không hài lòng về tính hiệu quả của việc áp dụng kết quả đánh giá trong công việc.
Công tác đào tạo người đánh giá hiện nay chủ yếu chỉ dừng lại ở việc cung cấp thông tin, chưa thực sự nâng cao năng lực và kỹ năng đánh giá cho họ Thực tế cho thấy, lỗi do người đánh giá gây ra trong quá trình đánh giá rất khó đo lường và không thể khắc phục hoàn toàn Nếu các cấp quản lý không được cung cấp thông tin về những lỗi có thể xảy ra và không được đào tạo cách tránh những lỗi này, thì hiệu quả đánh giá sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng.
2.5.3 Nguyên nhân của hạn chế
Việc lập kế hoạch đánh giá kết quả công việc của người lao động cần phải được căn cứ vào kế hoạch phát triển cụ thể của công ty Hiện tại, công ty chỉ xây dựng kế hoạch đánh giá một cách chung chung về số lượng mà chưa có sự cụ thể hóa liên quan đến công tác phát triển, dẫn đến tình trạng bị động và không theo kịp sự thay đổi.
Công ty chưa thực hiện đánh giá công việc của nhân viên một cách chính xác và đầy đủ trong suốt cả năm do thiếu hệ thống ghi chép và đánh giá định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý Điều này dẫn đến việc đánh giá chủ quan, chỉ dựa vào những sự kiện gần đây, mà không có cơ sở rõ ràng để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong toàn bộ năm.
Việc xây dựng tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí công việc là cần thiết, vì hiện tại tiêu chí đánh giá thực hiện công việc chưa rõ ràng Công ty đang áp dụng các tiêu thức đánh giá mang tính định tính mà thiếu định lượng, dẫn đến khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả công việc Hơn nữa, cần thiết phải có các tiêu chí cụ thể yêu cầu người lao động hoàn thành nhiệm vụ do người phụ trách giao và thực hiện đúng chức danh công việc của mình.
Công ty hiện chưa có bản phân tích công việc hoàn chỉnh, dẫn đến việc khó xác định tiêu chuẩn rõ ràng cho từng vị trí Mặc dù bản tiêu chí đã nêu rõ nhiệm vụ cho từng đối tượng, nhưng chỉ đề cập đến khối lượng công việc mà không quy định chất lượng Các trưởng phòng, trưởng nhóm và tổ trưởng chỉ nắm được nhiệm vụ chung và phân công công việc cho nhân viên theo từng tháng mà không thông qua văn bản chính thức nào.
Q UAN ĐIỂM MỚI VỀ NHÂN SỰ NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI
Để các chính sách nhân sự thành công và đạt được mục tiêu của công ty, việc hoàn thiện công tác ĐGKQTHCV là rất quan trọng Điều này cần phải phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh và văn hóa của công ty, đồng thời đi sâu vào thực tế làm việc Mục tiêu là tạo động lực cho đội ngũ nhân lực, giúp họ cảm thấy thoải mái và cống hiến hết mình.
Chiến lược đào tạo và phát triển nhân tài là yếu tố then chốt trong ngành sản xuất may mặc, nơi cạnh tranh thị trường rất khốc liệt Để đạt được thành công, công ty cần đầu tư vào công nghệ và đánh giá đúng trình độ, kỹ năng của từng nhân viên, từ đó thu hút và giữ chân những nhân tài chất lượng.
Trong thế giới hiện đại, nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng đóng vai trò quyết định trong nền kinh tế tri thức và toàn cầu hóa Để đạt được tăng trưởng nhanh và bền vững, mỗi nền kinh tế cần ít nhất ba trụ cột: áp dụng công nghệ mới, phát triển hạ tầng hiện đại và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Động lực chính cho sự phát triển kinh tế bền vững là con người, đặc biệt là những cá nhân được đầu tư phát triển với kỹ năng, kiến thức và năng lực sáng tạo Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt, các quốc gia có nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ có lợi thế vượt trội.
51 chất lượng cao, có môi trường pháp lý thuận lợi cho đầu tư và một môi trường chính trị - xã hội ổn định
Cần xây dựng các chính sách tăng lương, thưởng và phúc lợi hợp lý, cùng với các chương trình hỗ trợ kịp thời, nhằm tạo động lực cho nhân viên và khuyến khích tinh thần làm việc, từ đó gia tăng sự gắn bó của người lao động với tổ chức.
Đ Ề XUẤT GIẢI PHÁP , KHUYẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐGKQTHCV CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI C ÔNG TY C Ổ PHẦN M AY VÀ
3.2.1 Nhóm giải pháp cho doanh nghiệp
3.2.1.1 Xây dựng kế hoạch hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá chính xác kết quả làm việc của người lao động là rất quan trọng đối với cả nhà quản lý và nhân viên, vì nó tạo ra mối liên kết chặt chẽ giữa hai bên Quá trình này cần được kết hợp giữa việc phân tích công việc một cách cụ thể và đào tạo hiệu quả.
Nên chú trọng vào chuyên môn và thiên hướng nghề nghiệp để phát triển tiềm năng nhân sự sau khi đánh giá Việc đánh giá cần đáp ứng đúng chuyên ngành và nhu cầu vị trí việc làm, đồng thời phải được thực hiện một cách chính xác, công bằng và dễ hiểu Điều này sẽ giúp tối ưu hóa quy trình tuyển chọn, tiết kiệm thời gian và chi phí.
3.2.1.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc
Phân tích công việc đóng vai trò quan trọng trong hệ thống quản trị nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp Nó giúp nhà quản lý xác định kỳ vọng đối với người lao động, đồng thời giúp người lao động hiểu rõ những kỳ vọng đó, từ đó xác định trách nhiệm và mục tiêu công việc được giao.
Khi người đánh giá nhận thấy rằng hiệu suất làm việc của nhân viên có sự chênh lệch lớn so với tiêu chuẩn yêu cầu, có thể là cao hơn, thấp hơn hoặc không đúng với mong đợi, điều này cần được xem xét kỹ lưỡng.
Doanh nghiệp cần tiến hành phân tích lại chương trình công việc dựa trên 52 yếu tố đã nêu trong bản mô tả và tiêu chuẩn thực hiện công việc hiện tại.
Như vậy, hai hoạt động này có tác động hỗ trợ cho nhau và cần đồng thời thực hiện tốt cả hai hoạt động này
Các phương pháp phân tích công việc Công ty có thể sử dụng:
- Phương pháp làm bảng câu hỏi: Ở phương pháp này thường đề cập đến các vấn đề:
+ Thông tin chung về vị trí công việc
+ Giám sát hay chịu sự giám sát
+ Các lĩnh vực kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp
+ Các quyết định quản lý và kinh doanh
+ Các hoạt động thể chất
+ Sử dụng máy móc thiết bị
+ Các điều kiện tự nhiên: thời tiết, môi trường
+ Các đặc tính khác của công việc
Trong bảng câu hỏi, bên cạnh các thông tin cơ bản như tên tuổi, phòng ban và chức vụ, người chịu trách nhiệm cần mô tả đầy đủ nhiệm vụ, mục đích công việc, khối lượng công việc hoặc số sản phẩm liên quan.
Bảng câu hỏi khảo sát nhân viên là công cụ hữu ích giúp Ban lãnh đạo doanh nghiệp cải thiện môi trường làm việc Khảo sát này được thực hiện một cách ẩn danh, đảm bảo rằng nhân viên có thể bày tỏ ý kiến của mình một cách thoải mái và trung thực.
Vui lòng đánh giá Công ty bằng cách chọn một số từ 1 đến 5, trong đó 1 là "rất không đồng ý", 2 là "không đồng ý", 3 là "bình thường", 4 là "đồng ý" và 5 là "rất đồng ý".
Lương phù hợp với khả năng đóng góp công việc của bạn
Chính sách phúc lợi của công ty thỏa đáng
Môi trường làm việc thỏa mái
Dụng cụ làm việc(thiết bị , máy móc) cần thiết Được giao chỉ tiêu kế hoạch thực hiện công việc dễ hiểu
Khi gặp khó khăn hoặc các vấn đề phát sinh trong công việc bạn được
2 Đạo đức của nhân viên
A, Bạn sẽ mô tả như thế nào về đạo đức nhân viên nói chung?
B, Bạn có đề xuất cụ thể gì để nâng cao đạo đức của nhân viên?
3 Bạn có đóng góp thêm ý kiến gì để môi trường làm việc Công ty trở nên tốt hơn?
Bảng 3.1 Bảng câu hỏi khảo sát nhân viên
(Nguồn: Tác giả tự thực hiện)
3.2.1.3 Hoàn thiện tiêu chí và hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc có thể dựa vào thái độ làm việc, năng suất và kết quả đạt được Để nâng cao hiệu quả đánh giá, công ty cần thiết kế các bản tiêu chuẩn công việc, là văn bản liệt kê các yêu cầu chính đối với nhân viên Bản tiêu chuẩn này trình bày các điều kiện tối thiểu cần có để hoàn thành công việc cụ thể Do tính đa dạng của công việc, yêu cầu cũng rất phong phú, nhưng các yếu tố chung thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc bao gồm thái độ, năng suất và kết quả.
- Các kỹ năng cần thiết cho công việc
- Kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc: thâm niên trong nghề, các thành tích kỷ lục đã đạt được
- Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ nào và mức độ
Các phẩm chất cá nhân quan trọng bao gồm tuổi tác, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng phát triển, hoàn cảnh gia đình, nghị lực, khả năng thích nghi, khả năng làm việc độc lập và khả năng chịu đựng áp lực công việc Ngoài ra, còn có những yêu cầu đặc biệt khác cần thiết để hoàn thành công việc một cách hiệu quả.
Sau khi hoàn thiện mô tả tiêu chuẩn công việc, các nhà quản lý cần xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cho từng chức danh dựa trên mục tiêu của công ty Việc đánh giá không chỉ nhằm trả thù lao lao động mà còn tạo động lực cho nhân viên Do đó, các nhà quản lý cần phân biệt rõ giữa tiêu chuẩn thực hiện công việc và tiêu chuẩn để nhận thưởng.
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc là tiêu chuẩn dùng để đánh giá thực hiện công việc, đã được xây dựng trong bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Do đây là mức mà người lao động đều có thể đạt được trong điều kiện bình thường nên không tính thưởng
Tiêu chuẩn nhận thưởng là mục tiêu kỳ vọng của Công ty, cao hơn tiêu chuẩn thực hiện công việc, nhằm tính tỷ lệ thưởng cho nhân viên có thành tích tốt Khoảng cách giữa tiêu chuẩn nhận thưởng và tiêu chuẩn thực hiện công việc cần được duy trì để tạo động lực cho nhân viên nâng cao năng suất Để đảm bảo tính công bằng và khuyến khích cao hơn, Công ty có thể áp dụng các mức tiêu chuẩn nhận thưởng khác nhau.
Các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc bao gồm thái độ làm việc, năng suất và chất lượng lao động, cũng như kết quả đạt được so với mục tiêu Tuy nhiên, hiện tại, các tiêu chí này tại công ty Cổ phần May và Thương mại Đức Huy vẫn còn nhiều thiếu sót cần khắc phục.
Tiêu chí đánh giá công việc hiện tại còn thiếu sự rõ ràng, gây mơ hồ cho người lao động Việc thảo luận dân chủ để xác định các tiêu chí này chưa được thực hiện, do đó, cần hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá công việc với sự đồng thuận từ tất cả các cấp trong Công ty Lãnh đạo Công ty cần chú trọng vào việc cải tiến các tiêu chí này để nâng cao hiệu quả làm việc.
Các nhà quản lý phân loại người lao động thành các nhóm nhỏ dựa trên bản mô tả công việc, vị trí chức danh và cấp bậc Mỗi chức danh công việc đều có những mô tả, tính chất và đặc điểm riêng biệt như cấp bậc và phạm vi quản lý.
+ Bước 2: Liệt kê ra những yêu cầu về năng lực cho từng vị trí và cấp bậc đó
