5. KẾT CẤU CỦA BÁO CÁO
2.5. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG TY
May và Thương mại Đức Huy
2.5.1. Ưu điểm
- Các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc có sự liên quan giữa công việc và mục tiêu của tổ chức. Hệ thống đánh giá có thể được áp dụng vào thực tiễn mà không gây cản trở cho người đánh giá cũng như người được đánh giá.
- Về tiêu chuẩn thực hiện công việc: Công ty đã quan tâm và chú trọng đến việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc. Hệ thống tiêu chí đánh giá được xây dựng một cách bài bản, đa dạng, chính xác. Các tiêu chí được xây dựng căn cứ trên bản mô tả công việc và mục tiêu của Công ty nên bám sát mục tiêu của người lao động. Bên cạnh đó, các tiêu chuẩn định lượng được xây dựng cụ thể, rõ ràng, giúp nhân viên hiểu rõ về tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn định tính được xây dựng theo phương pháp thảo luận dân chủ nhằm tăng tính tự giác thực hiện mục tiêu của nhân viên.
- Phương pháp đánh giá mà Công ty đang sử dụng là phương pháp quản lý bằng mục tiêu và phương pháp đánh giá 360 độ phù hợp với tình hình thực tiễn của Công ty.
47
- Chu kỳ đánh giá theo hàng tháng và hàng năm giúp Công ty đánh giá đúng được nhân viên và kịp thời điều chỉnh quá trình thực hiện nhiệm vụ của nhân viên. Việc kết hợp với các chu kỳ đánh giá khơng chính thức khác giúp kiểm sốt tốt việc thực hiện cơng việc của người lao động.
- Việc lựa chọn và đào tạo người đánh giá cũng đảm bảo tính tập trung và dân chủ khiến người lao động hài lòng đồng thời giúp cho kết quả đánh giá chính xác tương đối.
- Công tác phản hồi thông tin, phỏng vấn đánh giá được quan tâm và thực hiện thường xuyên, hầu hết nhân viên và các cấp quản lý đều nhận thức được tầm quan trọng của việc phản hồi thông tin khi đánh giá. Những thông tin này là những thơng tin q báu nhằm nâng cao tính chính xác của kết quả thực hiện công việc và hệ thống đánh giá. Công tác phỏng vấn đánh giá được chú ý và trở thành một phần khơng thể thiếu trong quy trình đánh giá.
- Kết quả thực hiện cơng việc được sử dụng hữu ích trong cơng tác trả thù lao lao động. Lương thưởng được căn cứ chặt chẽ vào kết quả đánh giá của nhân viên. Điều này sẽ kích thích và tăng động lực lao động của nhân viên, giúp họ có mục tiêu phấn đấu trong q trình làm việc
2.5.2. Hạn chế
- Kết quả đánh giá thực hiện cơng việc khơng có giá trị ứng dụng cao đối với một số công tác nhân sự như đào tạo, nâng cao năng suất lao động cũng như tạo động lực cho họ. Ngoài ra, việc áp dụng phương pháp thảo luận dân chủ vào việc xây dựng các tiêu chí đánh giá cịn chưa mang lại hiệu quả như mong đợi, chủ yếu vẫn là các cấp quản lý xây dựng tiêu chí khiến nhân viên có cảm giác ép buộc, không chủ động khi thực hiện.
- Việc sử dụng kết quả thực hiện công việc chưa linh hoạt. Công ty mới chỉ chú trọng việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào ba công tác quản trị nhân lực là trả thù lao lao động, bố trí – sử dụng lao động và đề bạt, thăng tiến, chưa ứng dụng triệt để vào các công tác khác để nâng ao động
48
lực lao động như: khen thưởng – kỷ luật, công tác đào tạo, phát triển nhân viên, nâng cao năng suất lao động. Thậm chí, nhân viên Cơng ty cịn đánh giá kém tính hiệu quả của việc sử dụng kết quả đánh giá.
- Công tác đào tạo người đánh giá mới đơn thuần dừng lại ở việc cung cấp thông tin, chưa giúp họ nâng cao năng lực đánh giá và kỹ năng tránh mắc lỗi khi đánh giá. Trên thực tế, lỗi do người đánh giá mắc phải trong quá trình đánh giá rất khó để có thể đo lường được và cũng khơng thể khắc phục ồn toàn. Nếu như các cấp quản lý khơng được cũng cấp thơng tin về những lỗi có thể mắc phải và đào tạo những cách thức tránh những lỗi này.
2.5.3. Nguyên nhân của hạn chế
Việc lập kế hoạch đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động tuy được lập dựa trên kế hoạch phát triển của công ty nhưng lại không tương xứng với mức độ. Công ty chỉ xây dựng kế hoạch một cách chung chung về số lượng đánh giá trong thời gian tới chứ chưa có kế hoạch cụ thể hóa với cơng tác phát triển nên cịn bị động chưa theo kịp sự thay đổi.
Hình thức, thời gian đánh giá của công ty chưa đánh giá đúng được công việc thực hiện của người lao động của cả một năm vì khơng có hình thức ghi chép hay đánh giá chính xác vào hàng tháng hoặc hàng q vì vậy có thể dễ rơi vào đánh giá chủ quan, chỉ nhớ được các sự kiện mới xảy ra, khơng có cơ sở rõ ràng để kết luận về hiệu quả làm việc của người lao động trong cả năm.
Việc xây dựng tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí chức danh cơng việc thì tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc ở trên là chưa rõ ràng. Tiêu thức đánh giá của cơng ty mang định tính mà chưa có định lượng nên khó đánh giá. Vẫn chưa có những tiêu chí như người lao động phải hoàn thành nhiệm vụ mà người phụ trách giao và hồn thành nhiệm vụ theo chức danh cơng việc của mình.
49
Điều này cũng dễ thấy vì cơng ty chưa có bản phân tích cơng việc hồn chỉnh nên khó có thể đưa ra tiêu chuẩn rõ ràng cho từng vị trí. Tuy trong bản tiêu chí của Cơng ty cũng quy định rõ nhiệm vụ cho từng đối tượng, tuy nhiên chỉ quy định khối lượng công việc chứ chưa quy định đến chất lượng công việc. Các trưởng phịng, trưởng nhóm, tổ trưởng nắm được nhiệm vụ chung sau đó phân cơng công việc cho NLĐ trong phịng, nhóm theo từng tháng, tuy nhiên sự phân công này không thông qua một văn bản nào.
Như vậy Cơng ty khơng có quy định rõ ràng, cụ thể công việc cho từng vị trí. Điều này làm NLĐ chỉ biết mình phải làm những cơng việc theo chức danh công việc quy định và quản lý trực tiếp giao phó chứ phải làm tốt đến đâu thì khơng đề cập tới. Nếu NLĐ làm chưa tốt thì người quản lý cũng chỉ yêu cầu thực hiện lại, nếu vẫn khơng được thì yêu cầu người khác làm và cũng không ghi chép lại cụ thể. Điều này cũng làm cho ĐGKQTHCV khó khăn hơn. Với công nhân, công ty cũng đã xây dựng định mức cho họ nhưng thực tế, NLĐ không chỉ làm những công việc như trong định mức quy định mà thường phải vượt định mức, cơng ty chưa phân tích lại cơng việc, chưa điều chỉnh lại bản định mức mới cho phù hợp với tình hình hiện tại mà vẫn sử dụng bản định mức cũ, dù bản định mức ấy dựa trên tình hình phân tích cơng việc từ những năm trước khơng cịn phù hợp vời thực tế hiện nay nữa. ta thấy nhiệm vụ theo chức danh công việc hay nhiệm vụ mà người lãnh đạo trực tiếp giao đều không quy định thành văn bản cụ thể, không quy định rõ thời gian thực hiện, chất lượng thực hiện…
50
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY
VÀ THƯƠNG MẠI ĐỨC HUY