Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh quốc tế MBA (119)

MỤC LỤC MỤC LỤC BẢNG THUẬT NGỮ VÀ TỪ VIẾT TẮT MỞ ĐẦU 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 Trang 01 02 03 CHƯƠNG - CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC VA 07 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHỮNG ĐẶC TRƯNG CƠ BẢN CỦA DỊCH VỤ BƯU CHÍNH 07 17 27 CHƯƠNG - PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CÔ 29 PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL TỪ NĂM 2006 ĐẾN NĂM 2008 GIỚI THIỆU CƠNG TY CỞ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH 29 46 CHƯƠNG - XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI 53 ĐOẠN 2010 – 2015 CHO CÔNG TY CÔ PHẦN BƯU CHÍNH 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 VIETTEL MỤC ĐÍCH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN KIẾN NGHỊ 53 55 56 67 70 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO 72 73 BẢNG THUẬT NGỮ VA TỪ VIẾT TẮT MIC Bộ Thông tin Truyền thông Việt Nam Viettel Tổng Công ty Viễn thông Quân đội – Bộ Quốc phịng Viettel Post Cơng ty Cổ phần Bưu Viettel – Tổng Cơng ty Viễn thơng Qn đội VnPost Tổng Cơng ty Bưu Việt Nam VNPT Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam WTO Tổ chức Thương mại giới MỞ ĐẦU TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TAI Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2015 cho Công ty Cổ phần Bưu Viettel” nhóm tác giả gồm học viên lớp GaMBA01.N01, Chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Griggs University (USA) Đại học Quốc gia Hà Nội (Việt Nam) phối hợp tổ chức, thực trước nhu cầu thiết sau đây: Thứ nhất: Đề tài phản ánh phần kết học tập nhóm học viên nói sau kết thúc Chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh (sau gọi tắt “Chương trình”) Mức độ thành cơng đề tài (theo tiêu chí đánh giá Chương trình) quan trọng để định việc học viên (đồng thời tác giả đề tài) có cấp tốt nghiệp hay không Thứ hai: Công ty Cổ phần Bưu Viettel (Vettel Post JSC) vốn Công ty TNHH Nhà nước thành viên Bưu Viettel (Viettel Post), thuộc Tổng Cơng ty Viễn thơng Quân đội - Bộ Quốc phòng (Viettel), cổ phần hóa từ tháng 7/2009 theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Sở Kế hoạch Đầu tư thành phố Hà Nội cấp Việc xây dựng chiến lược kinh doanh sau cổ phần hóa yêu cầu thiết Viettel Post JSC, định sống doanh nghiệp chuyển sang hoạt động theo chế đáp ứng địi hỏi cổ đơng (những người chủ thực công ty) Thứ ba: Mặc dù trở thành doanh nghiệp cổ phần Viettel Post JSC công ty Viettel (doanh nghiệp chiếm tới 68% vốn điều lệ Viettel Post JSC) Xét góc độ sứ mệnh tầm nhìn, Viettel Post SJC phần tách rời Viettel q trình “trở thành doanh nghiệp bưu chính, viễn thơng hàng đầu Việt Nam có tên tuổi giới” Nếu lĩnh vực viễn thông, sau năm tham gia thị trường, Viettel trở thành doanh nghiệp di động số Việt Nam đứng thứ 36 giới (đến hết tháng 6/2009) lĩnh vực bưu Viettel doanh nghiệp chiếm thị phần khiêm tốn Việt Nam chưa biết đến đồ bưu giới Việc xây dựng chiến lược kinh doanh để Viettel Post JSC thực hóa tầm nhìn sứ mệnh Viettel trở nên cấp thiết hết MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TAI Quan điểm phát triển Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) Trước yêu cầu thiết nêu trên, việc thực đề tài nhằm vào mục đích sau đây: Một là: Làm rõ vấn đề mang tính lý luận liên quan đến chiến lược quản trị chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh Bên cạnh đó, với việc hệ thống hoá kiến thức quản trị chiến lược, đề tài nghiên cứu ảnh hưởng yếu tố trị, văn hóa đến việc xây dựng thực thi chiến lược doanh nghiệp Hai là: Trên sở khoa học quản trị chiến lược nghiên cứu, đề tài tập trung phân tích cách toàn diện mặt hoạt động kinh doanh Cơng ty Cổ phần Bưu Viettel từ năm 2006 đến năm 2008 nhằm xác định mục tiêu kinh doanh chiến lược phát triển phù hợp cho doanh nghiệp sau cổ phần hóa Ba là: Ngồi ra, đề tài tập trung vào việc xây dựng giải pháp mang tính đồng để triển khai thành công chiến lược kinh doanh đề ra, đồng thời nêu lên số kiến nghị quan quản lý nhà nước nhằm hoàn thiện chế, sách liên quan đến hoạt động kinh doanh dịch vụ bưu phạm vi nước mở rộng phạm vi kinh doanh nước PHẠM VI NGHIÊN CỨU (1) Về thời gian: Số liệu sử dụng làm sở thực đề tài lấy từ năm 2006 đến năm 2008, khoảng thời gian Viettel Post JSC hoạt động theo mơ hình Công ty TNHH Nhà nước thành viên giai đoạn trước cổ phần hóa doanh nghiệp (2) Về không gian: đề tài không xem Viettel Post JSC thực thể độc lập mà đặt mối quan hệ với doanh nghiệp bưu khác với tư cách phần khơng tác rời ngành bưu Việt Nam PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Để thực mục tiêu đề tài đặt ra, mặt phương pháp luận, chúng tôi, người viết đề tài chủ yếu dựa vào lý thuyết quản trị chiến lược kinh nghiệm quản trị chiến lược Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) Công ty Cổ phần Bưu Viettel thời gian qua Trên tảng đó, kết hợp với mơi trường kinh doanh cụ thể, người viết xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010 - 2015 cho Cơng ty Cổ phần Bưu Viettel đồng thời đề hệ thống giải pháp nhằm thực thành cơng chiến lược Với logic giải vấn đề vậy, nhóm tác giả chủ yếu sử dụng phương pháp thống kê, phân tích, đề tài, phương pháp chủ yếu sử dụng để đánh giá hoạt động Viettel Post JSC giai đoạn 2006-2008 phân tích điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức doanh nghiệp để từ đề chiến lược phù hợp giai đoạn 2010-2015 KẾT QUẢ MONG ĐỢI Đề tài trả lời cách cặn kẽ ba câu hỏi chính: Một là: Viettel Post JSC đâu? Hai là: Đến năm 2015, Viettel Post JSC công ty nào? Ba là: Để đến năm 2015, Viettel Post JSC trở thành công ty câu trả lời từ 2010 đến 2015 cơng ty phải làm gì? TÍNH MỚI CỦA ĐỀ TAI Chiến lược quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh hồn tồn khơng phải vấn đề mới, nhiên xuất phát từ quan điểm “suy nghĩ không cũ vấn đề khơng mới” nhóm tác giả hi vọng tìm tịi, phát giải số vấn đề mang tính lý luận góp phần vào việc hoàn thiện hệ thống lý luận chiến lược quản trị chiến lược kinh doanh hoạch định chiến lược giải pháp thực thi chiến lược giai đoạn 2010-2015 cho Công ty Cổ phần Bưu Viettel Thật vậy, với tảng lý luận quản trị chiến lược hồn cảnh, mơi trường kinh doanh cụ thể, nhà quản trị chắn có quan điểm, tầm nhìn định hướng khác nhau…, lý thuyết quản trị chiến lược mà vận dụng vào thực tiễn theo phương pháp khác Chính vậy, vấn đề nghiên cứu khơng cịn mẻ chúng tơi mạnh dạn lựa chọn để thực luận văn tốt nghiệp Với cách đặt vấn đề vậy, đề tài khẳng định số ưu điểm sau đây: (1) Lý thuyết quản trị chiến lược vận dụng cách nhuần nhuyễn doanh nghiệp cụ thể (Công ty Cổ phần Bưu Viettel); (2) Với mục tiêu tham vọng trở thành doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bưu hàng đầu Việt Nam, nên chiến lược kinh doanh giải pháp đề xuất mẻ có tính đột phá cao Tính đột phá thể rõ nét chiến lược mở rộng phạm vi cung cấp nước ngoài, hoạt động doanh nghiệp bưu Việt Nam KẾT CẤU CỦA ĐỀ TAI Phù hợp với ý nghĩa, mục đích phương pháp nghiên cứu vừa nêu trên, đề tài kết cấu thành 03 chương với nội dung sau: Chương 1: Cơ sở khoa học chiến lược quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh Chương 2: Phân tích hoạt động Cơng ty Cổ phần Bưu Viettel từ năm 2006 đến năm 2008 Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2015 cho Công ty Cổ phần Bưu Viettel CHƯƠNG I CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC VA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 CHIẾN LƯỢC VA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm về chiến lược Bất kỳ doanh nghiệp bắt đầu trình hoạt động kinh doanh việc xác lập mục tiêu cần đạt dài hạn Tuy vậy, để đạt mục tiêu đó, nhà quản trị cần phải thiết lập cho doanh nghiệp phương tiện, cách thức hành động khác hay nói khác, nhà quản trị phải xây dựng cho doanh nghiệp chiến lược kinh doanh cụ thể Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại, xuất phát từ “strategos” nghĩa vai trò tướng lĩnh quân đội Trong lịch sử loài người, tùy giai đoạn, khái niệm phát triển thành mức độ khác Rất nhiều nhà lý luận quân đề cập đến chiến lược nhiều khía cạnh, nhiên luận điểm chiến lược bên đối phương đè bẹp đối thủ – kể đối thủ mạnh – họ dẫn dắt trận đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai khả Trong bối cảnh cạnh tranh, kết cục cạnh tranh thể thành công mỗi đối thủ thị trường, mà khách hàng người ghi nhận thành cơng Đối thủ giành thắng lợi cạnh tranh đối thủ có bật tâm trí khách hàng với đặc tính quan trọng thỏa mãn nhu cầu họ Cho đến nay, có nhiều định nghĩa chiến lược, tùy theo quan niệm mỗi tác giả mà định nghĩa nhiều có khác Theo Chandler, người khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược, chiến lược “việc xác định mục tiêu, mục đích dài hạn doanh nghiệp việc áp dụng chuỗi hành động phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu này”2 Năm 1980, Quinn đưa khái niệm có tính khái qt hơn: “Chiến lược mơ thức hay kế hoạch tích hợp mục tiêu yếu, sách, chuỗi hành động vào tổng thể cố kết cách chặt chẽ”3 Sau đó, năm 1999, Johnson Scholes định nghĩa lại chiến lược điều kiện môi trường có nhiều thay đổi: “Chiến lược định hướng phạm vi Chandler, A (1962) Strategy and Structure Cambrige, Massacchusettes MIT Press Quinn, J., B (1980) Strategy and Change: Logical Inscrementalism Homewood, Illinois, Irwin tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên hữu quan”4 Để khái có định nghĩa đa diện chiến lược, Mintzberg quát khía cạnh quản trị chiến lược với chữ P, gồm: - Plan (kế hoạch): chuỗi hành động dự định cách quán; - Partern (mô thức): kiên định hành vi theo thời gian, dự định hay khơng dự định; - Position (vị thế): phù hợp tổ chức môi trường nó; - Perspective (quan niệm): cách thức để nhận thức sâu sắc giới; - Ploy (thủ thuật): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ Ngồi ra, chiến lược cịn định nghĩa theo cấp độ chất, tối thiểu có ba mức chiến lược: Chiến lược cấp công ty; Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh; Chiến lược chức Hiện nay, với xu tồn cầu hóa, cơng ty nhanh chóng đa dạng hóa hoạt động vượt khỏi biên giới quốc gia, từ đó, chiến lược toàn cầu lựa chọn đương đầu với vấn đề kinh doanh có tính quốc tế Tuy vậy, theo quan điểm chúng tôi, người thực đề tài này, chiến lược định nghĩa phương tiện thuyết minh phương hướng hoạt động để doanh nghiệp đạt đến mục tiêu kinh doanh dài hạn đặt 1.1.2 Quản trị chiến lược 1.1.2.1 Khái niệm Quản trị chiến lược hiểu khoa học đồng thời nghệ thuật, mà qua nhà quản trị hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm soát đánh giá định kinh doanh nhằm đạt mục tiêu kinh doanh dài hạn xác định Johnson, G., Scholes, K (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th Ed.Prentice Hall Europe Với khái niệm này, quản trị chiến lược bao gồm hành động liên tục: đánh giá mơi trường (bên bên ngồi); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược; kiểm tra, đánh giá chiến lược Quản trị chiến lược có nguồn gốc sách kinh doanh, quản trị chiến lược kết hợp chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược Tuy nhiên, trái với quản trị chiến lược, sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu hướng vào bên trong, quan tâm đến tích hợp hoạt động chức tổ chức Trong đó, quản trị chiến lược khơng chỉ quan tâm đến tích hợp chức bên giống sách kinh doanh mà cịn nhấn mạnh vào mơi trường chiến lược “Do đó, người ta sử dụng thuật ngữ trị chiến lược thay sách kinh doanh.”5 1.1.2.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược Quản trị chiến lược có năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau, bao gồm: Tạo lập viễn cảnh chiến lược mơ trả hình ảnh tương lai doanh nghiệp, nêu rõ doanh nghiệp muốn hướng đến đâu, trở thành doanh nghiệp nào? Thiết lập các mục tiêu – chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành kết thực cụ thể mà doanh nghiệp phải đạt được; Xây dựng chiến lược để đạt mục tiêu mong muốn; Thực thi điều hành các chiến lược lựa chọn cách có hiệu lực hiệu quả; Đánh giá việc thực hiện tiến hành các điều chỉnh viễn cảnh, định hướng dài hạn, mục tiêu, chiến lược hay thực sở kinh nghiệm, điều kiện thay đổi, ý tưởng hội 1.1.2.3 Lợi ích của quản trị chiến lược R.E Hoskisson, M.A Hill, W.P.Wan, and D.Yiu, (1982), “Theory an Research in Strategic Management: Swing of the Pendulum”, Journal of Business Vol25, No.3, pp 417 – 456 Các nghiên cứu cho thấy, áp dụng quản trị chiến lược, doanh nghiệp đạt hiệu suất tốt so với doanh nghiệp không thực trình Nếu đạt phù hợp môi trường doanh nghiệp với chiến lược, cấu trúc q trình tạo hiệu ứng tích cực lên hiệu suất doanh nghiệp Lợi ích quản trị chiến lược kiểm nghiệm nhiều thực tế tóm tắt thành điểm sau đây: - Làm rõ ràng viễn cảnh chiến lược cho doanh nghiệp; - Tập trung xác vào điều có ý nghĩa quan trọng chiến lược; - Cải thiện nhận thức thay đổi nhanh chóng môi trường.8 Tuy nhiên, để đạt hiệu quả, quản trị chiến lược ln cần q trình, việc trả lời ba câu hỏi: Doanh nghiệp đâu?, Doanh nghiệp đâu?, Doanh nghiệp cách nào? 1.1.3 Mơ hình hoạch định chiến lược Sứ mệnh mục đích 1.1.3.1 Quy trình hoạch định chiến lược Cho đến nay, nhà khoa học nhà quản trị đề xuất nhiều mơ hình hoạch định chiến lược khác Tuy nhiên tất mơ hình, q trình Phân tích mơi Lựa chọn xây dựng hoạch định chiến lược chia thành năm bước chính, gồm: Phân tích mơi trường bên ngồi trường bên cáccác chiến Bước Lựa chọn sứ mệnh mục lược tiêu chủ yếu doanh nghiệp: Sứ mệnh trình bày lý tồn doanh nghiệp chỉ làm Các Chiến lược chức mục tiêu chủ yếu xác định mà doanh nghiệp hy vọng đáp ứng phạm vi trung dài hạn Chiến lược kinh doanh Chiến lược toàn cầu T.J Andersen (2000), “Strategic Planning, Autonomous Actions an Corporate Performance”, Long Range Planning (4-2000), pp 184 – 200 Chiến lược công ty E.J Zajac, M.S Kraatz, R.F Bresser “Modeling of Dynamics of Strategic Fit: A Normative Approach to Strategic Change, “Strategic Management Journal (4-2000), pp 429 – 453 Wilson, (1994) “Strategic Planning Isn’t Dead – It Changed”, Long Range Planning (8 – 1994), p.20 Cấu trúc tổ chức Làm phù hợp chiến lược, cấu trúc kiểm soát Thay đổi chiến lược Thiết kế kiểm soát 10 3.3.2.1.4 Thách thức - Chịu áp lực cạnh tranh mạnh mẽ từ doanh nghiệp nước ngồi thị trường bưu mở cửa hoàn toàn vào năm 2013; - Doanh thu số dịch vụ truyền thống (chuyển phát thư, phát hành bóa chí) giảm xu hướng sử dụng dịch vụ thay thế; - Xu nhà sản xuất trực tiếp phân phối tiếp tục phát triển; - Mặc dù doanh nghiệp thứ hai sau VnPost khoảng cách Viettel Post doanh nghiệp lớn khoảng cách với doanh nghiệp đứng sau (Hợp Nhất, SaigonPost,…) lại nhỏ; STRENGTHS SWOT OPPORTUNITIES - Thương hiệu; - Nhân lực yếu; - Tham vọng; - Khả dự báo, phân tích - Kinh nghiệm; xu hướng phát triển kém; - Mạng lưới; - Cơ sở hạ tầng khơng ổn - Văn hóa doanh nghiệp; định - Lao động trẻ; S+O - Thị trường bưu mở Phương án 1: Chiến lược chi cửa hoàn toàn; WEAKNESSES W+O Phương án 3: Chiến lược phí thấp: mở rộng chiếm theo chiều ngang: sáp nhập, - Tiềm ngành nghề lĩnh thị trường; mua lại doanh nghiệp; mới: logistics, thương mại Phương án 2: Khác biệt hoá điện tử; sản phẩm: mở rộng đầu tư - Cơ hội đầu tư nước quốc tế; ngoài; THREATS S+T W+T 59 - Áp lực cạnh tranh Phương án 3: Chiến lược Phương án 4: Giảm quy mô, doanh nghiệp đặc biệt theo chiều ngang: sáp nhập, tái cấu trúc máy; doanh nghiệp nước mua lại doanh nghiệp; ngoài; - Xu hướng sử dụng dịch vụ thay dịch vụ bưu truyền thống; - Xu hướng nhà sản xuất trực tiếp phân phối; Bảng 3.1 Phân tích SWOT cho Viettel Post 3.3.2.2 Phân tíchchiến lược 3.3.2.2.1 Phương án – Chiến lược chi phí thấp Chiến lược cho phép trì mức chi phí thấp thị trường Viettel Post có đầy đủ điều kiện cần để thực thi chiến lược Rủi ro lớn áp dụng chiến lược chỉ có Viettel Post tiếp cận nguồn lực giá rẻ mà đối thủ khác hồn tồn chép chiến lược Tuy nhiên điều quan trọng với tiềm năng, lực hỗ trợ công ty mẹ Viettel đặc biệt với “truyền thống cách làm người lính”26 khả trì chi phí thấp đối thủ cạnh tranh Viettel Post đua đường trường hồn tồn có tính khả thi cao 3.3.2.2.2 Phương án – Chiến lược khác biệt hóa Có thể nói, doanh nghiệp bưu Việt Nam chỉ Viettel Post có điều kiện thuận lợi việc áp dụng chiến lược có cơng ty mẹ (Viettel) trước việc đầu tư nước ngồi lĩnh viễn thơng, thương hiệu Viettel nhiều thị trường nước biết đến Để áp dụng chiến lược đòi hỏi Viettel Post phải: - Có quy trình nghiên cứu phát triển (R&D), đổi sản phẩm tốt; 26 Giá trị cốt lõi văn hóa Viettel 60 - Khả cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao; - Hoạt động tiếp thị bán hàng hiệu quả; Ngoài ra, chiến lược đòi hỏi máy Viettel Post phải nhanh nhạy trình phát triển sản phẩm mới, triển khai nhanh thị trường mà Viettel triển khai dịch vụ viễn thông 3.3.2.2.3 Phương án – Chiến lược theo chiều ngang Đây chiến lược tận dụng tối đa hội để khắc phục điểm yếu Viettel Post đặc biệt thị trường cạnh tranh khốc liệt suy thoái kinh tế diễn Tuy nhiên vậy, chiến lược địi hỏi cơng ty phải biết nắm bắt hội mua/bán, sáp nhập phải có phương án điều hành doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, không khơng làm cho Viettel Post mạnh lên mà đối mặt với nguy phá sản khoản nợ bất thường việc mua bán, sáp nhập Nhìn chung, giai đoạn 2010 đến 2015, nhiều khả Viettel Post chưa thực việc mua bán hay sáp nhập 3.3.2.2.4 Phương án – Chiến lược tái cấu trúc Chiến lược kết hợp điểm yếu nguy thời kỳ khủng hoảng kinh tế, thường áp dụng lực quản lý trình độ nguồn nhân lực doanh nghiệp yếu Tuy nhiên thực trạng Viettel Post khơng nên thực chiến lược chỉ trường hợp xấu có khả xảy giai đoạn 2010 đến 2015 Chi phí Thị trường mục tiêu Phạm virộng cạnh tranh Thị trường mục tiêu hẹp Mức độ độc đáo Dẫn đầu về chi phí Khác biệt hóa Tích hợp cả giá/ Khác Dẫn đầu về chi phí biệt Tạo khác biệt tại thị trường thị trường nhất định định 61 Hình 3.1 Mơ hình phân tích lợi cạnh tranh 3.3.2.3 Lựa chọn chiến lược Tích hợp hai giải pháp vừa dẫn đầu chi phí vừa tạo khác biệt sản phẩm cụ thể là: - Về giá: Luôn phấn đấu thấp đối thủ trực tiếp VnPost từ – 5% cách ứng dụng sâu việc điều hành, quản lý công nghệ thơng tin, tối ưu chi phí cho máy kết hợp loại hình vận chuyển hành khách kết hợp với chuyển phát nhằm giảm chi phí từ hạ giá thành sản phẩm; - Về chất lượng: xây dựng hệ thống quản lý hành trình đường thư, mở rộng nâng cao lực bưu cục đồng thời kết hợp chặt chẽ việc tận dụng đội ngũ cộng tác viên tuyến xã Viettel để mở rộng mạng lưới lực phục vụ - Phân tích mơ hình GREAT ta thấy: Tiêu chí Trọng số Phương án Điểm số Lợi ích Rủi ro Chi phí Khả thi Thời gian Tổng số Tích số Phương án Điểm số Tích số Phương án Điểm số 0,25 2,25 1,75 0,20 1,20 1,40 0,20 1,20 1,40 0,20 1,80 1,20 0,15 1,20 0,90 1,00 7,65 6,65 Bảng 3.2 Phân tích chiến lược mơ hình Great 5 Tích số 1,50 1,60 1,40 1,00 0,75 6,25 Qua phân tích mơ hình GREAT ta thấy, thời gian tới, chiến lược Viettel Post chiến lược chí phí thấp (mở rộng chiếm lĩnh thị trường), bên cạnh chiến lược khác biệt hoá sản phẩm phát 62 triển quốc tế chiến lược phối hợp bổ sung cho chiến lược định Tuy nhiên thời đến đặc biệt giai đoạn sau 2012, với cạnh tranh gay gắp thị trường khả sáp nhập, mua bán liên doanh hồn tồn xảy Chiến lược mà Viettel Post lựa chọn nêu có đặc điểm sau đây: - Tạo thị trường khơng có cạnh tranh; - Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh khơng cịn trở nên khơng cần thiết; - Không trọng khai thác nhu cầu có, tập trung vào việc tạo giành lấy nhu cầu mới; - Khơng đặt tồn hoạt động công ty việc theo đuổi khác biệt theo đuổi chi phí thấp mà vừa theo đuổi khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp Do vậy, theo theo học giả Kim Mauborgne27, chiến lược gọi chiến lược “Đại dương xanh”, chiến lược phát triển mở rộng thị trường khơng có cạnh tranh cạnh tranh không cần thiết 3.3.2.4 Ý nghĩa của chiến lược Chiến lược lựa chọn giải đồng thời hai vấn đề bản, tận dụng hết điểm mạnh hội để phát triển đồng thời khắc phục điểm yếu để thực mục tiêu định Để thực thực thi chiến lược, Viettel Post cần phải: - Mở rộng chiếm lĩnh thị trường nhằm tăng doanh thu, chiếm lĩnh thị phần cách tận dụng đội ngũ cộng tác viên tuyến xã, hệ thống công nghệ thông tin, sức mạnh thương hiệu,… công ty mẹ (Viettel) để nâng cao lực cạnh tranh; - Người lao động phải đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ, lực chuyên môn để đáp ứng yêu cầu phát triển công ty giai đoạn mới; - Đẩy mạnh đầu tư phát triển dịch vụ logistic, thương mại điện tử; 27 Tổng kết nghiên cứu chiến lược hai giáo sư Kim Mauborgne Viện INSEAD (Pháp); 63 - Thu hút nhân lực doanh nghiệp khác điều kiện khủng hoảng, nhân lực dư thừa; - Đẩy mạnh đầu tư nước ngồi; - Khơng ngừng sáng kiến, cải tiến hoạt động cung cấp dịch vụ nhằm giảm thiểu tối đa chi phí, nâng cao hiệu kinh doanh; - Không xác định đánh bại đối thủ mà ngược lại coi họ đối tác để cộng tác phát triển; 3.3.3 Lộ trình thực hiện chiến lược 3.3.3.1 Giai đoạn (2010 – 2012) Đây giai đoạn để doanh nghiệp bưu Việt Nam tiếp tục làm công tác chuẩn bị cho việc mở cửa hồn tồn thị trường bưu từ năm 2013 Giai đoạn Viettel tập trung vào số nội dung sau: - Mở rộng mạng lưới cung cấp dịch vụ nội địa, đến hết 2011 phấn đấu phủ đến 100% quận huyện toàn quốc; Thời gian Cấp huyện Cấp xã Cấp thôn Quý II/2010 100% 50% 50% Quý IV/2010 80% 70% Quý I, II/ 2011 100% 80% Quý III,IV/2011 100% Bảng 3.3 Kế hoạch mở rộng mạng lưới nội địa của Viettel Post đến năm 2012 - Đẩy mạnh truyền thông thương hiệu Viettel Post – nhà cung cấp dịch vụ bưu hàng đầu Việt Nam với thơng điệp “Bưu Viettel - mạng lưới sâu hơn, xa để gần người hơn”; - Hồn thành việc đầu tư Campuchia, phấn đầu có lãi từ năm 2011, triển khai đầu tư Lào, nghiên cứu, xúc tiến thị trường Myanmar, Cuba,…; Thời gian Quý II/2010 Campuchia 50% huyện Lào Các nước khác Khảo sát lập Nghiên cứu thị trường 64 Quý IV/2010 100% huyện KH đầu tư nước Myanmar, Cuba,… Mở Chi nhánh Lập dự án đầu tư đại diện Quý I, II/ 2011 30% xã tỉnh Xin phép đầu tư Quý III, IV/2011 50% xã 80% huyện Mở văn phòng đại diện Bảng 3.4 Kế hoạch mở rộng mạng lưới quốc tế của Viettel Post đến năm 2012 - Kiện tồn tổ chức, nhân theo mơ hình cơng ty cổ phần, lành mạnh minh bạch tài nhằm nâng cao thương hiệu tính khoản thị trường nhằm thu hút vốn đầu tư từ cổ đông nước hội hợp tác với doanh nghiệp nước giai đoạn tiếp theo; - Phát triển sản phẩm truyền thống bưu nghiên cứu lập dự án triển khai loại dịch vụ như: thương mại điện tử, logictics, vận tải vận tải hành khách công cộng nhằm tối ưu chi phí giảm giá thành; - Phấn đấu đến hết 2011 thị phần dịch vụ chuyển phát phải chiếm từ 25 – 30% 3.3.3.2 Giai đoạn (2013 – 2015) Giai đoạn này, doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước phép hoạt động lĩnh vực bưu chính, thị trường chắn cạnh tranh liệt Viettel Post triển khai số hoạt động sau: - Khai thác tối đa, hiệu mạnh mạng lưới, hoàn thiện, bổ sung quy trình khai thác, ứng dụng sâu quản lý điều hành công nghệ thông tin để ngồi việc tự phục vụ mạng lưới sẵn sàng đón hợp tác từ doanh nghiệp nước ngồi khó khăn việc phát triển mạng lưới; - Hoàn thiện phát triển mạng lưới Lào Campuchia triển khai sang Myanmar đưa Viettel Post trở thành mạng bưu lớn khu vực Đồng thời tiếp tục nghiên cứu thị trường mà Viettel cung cấp dịch vụ viễn thông như: Cuba, Bangladesh nước Châu Phi, 65 - Đẩy mạnh quảng bá hình ảnh Viettel Post, thương hiệu bưu hàng đầu Việt Nam khu vực; - Phát triển dịch vụ gia tăng dịch vụ mới, phấn đấu trở thành doanh nghiệp hàng đầu thương mại điện tử logistic Việt Nam - Chiếm từ 30 – 40% thị phần Việt Nam; 30% thị phần Campuchia 20% Lào 3.3.4 Kiểm tra việc thực hiện chiến lược - Thành lập Ban chỉ đạo thực chiến lược Hội đồng Quản trị trực tiếp điều hành việc thực thi chiến lược - Tìm kiếm, thuê đối tác tổ chức độc lập bên thường xuyên đánh giá chất lượng dịch vụ công ty; - Xây dựng, phát triển thường xuyên ánh xạ giá trị cốt lõi văn hóa Viettel vào điều hành công ty; 3.3.4 Điều chỉnh chiến lược Liên tục đổi mới, sáng tạo sức sống doanh nghiệp Viettel Post thường xuyên đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh để điều chỉnh chiến lược cho phù hợp, trường hợp cần thiết tiến hành xây dựng chiến lược khác cho phù hợp với thực tiễn Với Viettel Post, phương châm “cái khơng thay đổi thay đổi” 3.4 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 3.4.1 Nhóm giải pháp về Marketing 3.4.1.1 Chính sách sản phẩm - Tăng tiện ích cho khách hàng việc ứng dụng cơng nghệ đại cung cấp dịch vụ có; - Định vị sản phẩm dịch vụ đại thị trường chuyển phát nước, quốc tế; 66 - Đưa sản phẩm dịch vụ vào khai thác: sản phẩm theo zone, box - Cung cấp dịch vụ phát hàng thu tiền, toán điện tử; - Cung cấp sản phẩm khác như: bán hàng qua mạng; logistic 3.4.1.2 Chính sách giá - Duy trì giá thấp so với thị trường từ – 5%; - Thực sách giá cước linh hoạt, bao gồm nhiều gói cước: giao nhận tận nơi, kho – kho, gói cước theo thời gian, theo sản lượng, gói cước theo chuyến xe sở giá cước cạnh tranh 3.4.1.3 Chính sách phân phối - Xây dựng kênh phân phối trực tiếp, đảm bảo đáp ứng nhu cầu đến 80%; - Đa dạng hóa kênh thơng qua hình thức đại lý, điểm bán, cộng tác viên bán hàng trực tiếp; - Cung cấp dịch vụ qua website; - Phân khúc thị trường hợp lý để có phương án kinh doanh linh hoạt cho đoạn thị trường; 3.4.1.4 Chính sách khuyếch trương - Xây dựng Viettel Post trở thành thương hiệu bưu hàng đầu Việt Nam; - Sử dụng công cụ quảng cáo truyền thống: truyền hình, phát thanh, báo chí; - Truyền thông trực tiếp thông qua hội chợ thương mại, tham gia hiệp hội ngành nghề (poter, tờ rơi…); 3.4.2 Nhóm giải pháp về doanh thu - Sử dụng bảng phân tích số liệu theo nguyên tắc thống khê xác suất để dự đoán xu phát triển doanh thu loại dịch vụ (xem bảng 3.5.); 67 - Căn vào mục tiêu doanh thu nhận thấy cần đạt mục tiêu 100 triệu USD vào năm 2015 cơng ty phải tập trung vào phát triển loại hình dịch vụ như: logictis, thương mại điện tử đặc biệt chuyển phát quốc tế; - Mặt khác nhằm đạt mục tiêu tăng doanh thu từ việc tăng quy mơ mạng lưới - Thực sách khoán kinh doanh, phát triển doanh thu khách hàng mới; - Phát triển dịch vụ gia tăng mạng bưu dịch vụ văn phịng phẩm, phát hành báo, dịch vụ viễn thông; TT I II III Năm Doanh thu hiện tại Năm 2005 Doanh thu DT Dự kiến 92,548,868,837 100,673,898,084 189,884,173,105 247,217,010,664 377,000,000,000 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Giai đoạn 2010 - 2012 Năm 2010 579,363,050,263 Năm 2011 823,730,587,691 Năm 2012 1,039,667,127,909 Giai đoạn 2012 - 2015 Năm 2013 1,345,538,699,126 Năm 2014 1,586,642,532,372 Năm 2015 1,829,637,159,150 Bảng 3.5 Dự báo doanh thu của Viettel Post giai đoạn 2010 - 2015 3.4.3 Nhóm giải pháp về hoàn thiện máy tổ chức ng̀n nhân lực - Chuẩn hóa đội ngũ lao động theo phương châm, “Đối với doanh nghiệp bưu chính, người tài sản quan trọng nhất”; - Hoàn thiện quy trình tuyển dụng, đào tạo, sàng lọc theo phương châm “nước muốn phải chảy”; - Xây dựng, củng cố, hồn thiện sách thu hút lao động có trình độ cao ngành chuyển phát; - Xây dựng phát triển văn hóa doanh nghiệp; 68 3.4.4 Nhóm giải pháp ứng dụng cơng nghệ thơng tin Mục tiêu: Bưu Viettel trở thành doanh nghiệp ứng dụng công nghệ quản lý dịch vụ chuyển phát hiện đại Việt Nam - Xây dựng phần mềm định vị sản phẩm, định vị tuyến thu phát, phương tiện vận chuyển thông qua thiết bị cầm tay kết nối GPRS; - Cung cấp nhiều sản phẩm, dịch vụ thông qua thiết bị cầm tay: chuyển tiền, bán thẻ cào - Xây dựng hệ thống băng chuyền, đóng gói, chia chọn tự động nhằm tăng suất lao động - Theo dõi hành trình, quản lý chất lượng dịch vụ 3.4.5 Nhóm giải pháp liên doanh, liên kết - Tìm kiếm cơng ty chuyển phát quốc tế có uy tín, thương hiệu thị trường để làm đại lý thu gom, bán sản phẩm trực tiếp thị trường Việt Nam; - Liên doanh cung cấp dịch vụ chuyển phát quốc tế từ Việt Nam nước (xây dựng thương hiệu sản phẩm thương hiệu liên kết); - Tìm đối tác nước ngồi để hợp tác kết nối sản phẩm chuyển phát chiều từ Việt Nam (liên kết thu gom thơng qua HUB); - Tìm đối tác cung cấp dịch vụ giao nhận, chuyển phát, phân phối hàng hóa từ nước vào lãnh thổ Việt Nam; 3.5 KIẾN NGHỊ 3.5.1 Đối với Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) - Quan tâm, chỉ đạo, hỗ trợ Viettel Post việc phát triển dịch vụ bưu chính, góp phần giúp Viettel hồn thành sứ mệnh mình; - Chỉ đạo đơn vị thành viên nước ngồi tích cực phối hợp, hỗ trợ Viettel Post việc triển khai cung cấp dịch vụ nước ngoài; 69 3.5.2 Đối với Bộ Thông tin Truyền thông - Thường xuyên kiểm tra hoạt động cung cấp dịch vụ doanh nghiệp bưu nước nhằm mục đích nâng cao chất lượng phục vụ doanh nghiệp hàng năm có cơng bố chất lượng dịch vụ doanh nghiệp; - Có sách chế tài doanh nghiệp vi phạm pháp luật bưu chính; 3.5.3 Đối với Nhà nước Có chế tạo điều kiện để doanh nghiệp bưu nâng cao lực cạnh tranh trước thị trường mở cửa hồn tồn; Khơng ngừng hồn thiện chế, sách liên lĩnh vực bưu chính; 70 KẾT LUẬN Trên sở vận dụng lý thuyết chiến lược quản trị chiến lược vào Viettel Post, việc đánh giá hoạt động kinh doanh doanh nghiệp từ 2006 đến 2008 phân tích mơi trường kinh doanh giai đoạn 2010 – 2012, nhóm tác giả xác định chiến lược “Đại dương xanh” làm chiến lược phát triển giai đoạn 2010 – 2015 Bên cạnh đó, nhóm tác giả nêu giải pháp nhằm thực thi chiến lược cách có hiệu khơng ngừng hồn thiện điều chỉnh chiến lược phù hợp cho giai đoạn Chiến lược lựa chọn góp phần giúp Viettel Viettel Post hoàn thành sứ mệnh tầm nhìn trình xây dựng phát triển Thật vậy, chiến lược tận dụng phát huy tối đa điểm mạnh nắm bắt hội có, đồng thời chỉ nguy cơ, thách thức Viettel Post hoạt động sản xuất kinh doanh giải pháp nhằm biến nguy thành thuận lợi, nhằm vượt qua thách thức trước mắt Chiến lược xác định giai đoạn thực chiến lược giải pháp thực phù hợp với giai đoạn đó, mục tiêu đưa gắn liền với thời gian thực cụ thể; Để thực thành công chiến lược đề vấn đề không nhỏ kiến nghị khơng từ sách vĩ mơ mà cịn kiến nghị cho doanh nghiệp để biến chiến lược thành thực Một điểm quan trọng mà khuôn khổ đề tài thời lượng nghiên cứu không cho phép nên nhóm tác giả chưa kịp đề cập đến, để việc thực thi chiến lược thành công, doanh nghiệp cần tập trung xây dựng dự án: Dự án đầu tư nước ngoài; Dự án phát triển dịch vụ (thương mại điện tử, logictics…) nhằm cụ thể hóa chiến lược chọn 71 DANH MỤC TAI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Anh - Chandler, A (1962) Strategy and Structure Cambrige, Massacchusettes MIT Press - E.J Zajac, M.S Kraatz, R.F Bresser “Modeling of Dynamics of Strategic Fit: A Normative Approach to Strategic Change, “Strategic Management Journal (42000), pp 429 – 453 - Johnson, G., Scholes, K (1999) Exploring Corporate Strategy, th Ed.Prentice Hall Europe - McGraw, (2007) Strategy Sydney, Hill Company - Quinn, J., B (1980) Strategy and Change: Logical Inscrementalism Homewood, Illinois, Irwin - R.E Hoskisson, M.A Hill, W.P.Wan, and D.Yiu, (1982), “Theory an Research in Strategic Management: Swing of the Pendulum”, Journal of Business Vol25, No.3, pp 417 – 456 - T.J Andersen (2000), “Strategic Planning, Autonomous Actions an Corporate Performance”, Long Range Planning (4-2000), pp 184 – 200 - Wilson, (1994) “Strategic Planning Isn’t Dead – It Changed”, Long Range Planning (8 – 1994), p.20 Tiếng Việt - Báo cáo sơ kết VnPost tháng đầu năm 2009; - Báo cáo tổng kết Viettel Post năm 2006; - Báo cáo tổng kết Viettel Post năm 2007; - Báo cáo tổng kết Viettel Post năm 2008; 72 - Báo cáo tổng kết VnPost năm 2008; - Báo cáo tổng kết ngành MIC năm 2006; - Báo cáo tổng kết ngành MIC năm 2007; - Báo cáo tổng kết ngành MIC năm 2008; - Giá trị cốt lõi văn hóa Viettel - Kỷ yếu Hội thảo “Tương lai dịch vụ công cộng sở hạ tầng bưu chính” Cơng đồn Bưu điện Việt Nam tổ chức ngày 06/12/2007 Hà Nội - Nghị định 128/2007/NĐ-CP ngày 02/08/2007 Chính phủ dịch vụ chuyển phát - Quan điểm phát triển Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) - Tổng kết nghiên cứu chiến lược hai giáo sư Kim Mauborgne Viện INSEAD (Pháp – dịch tiếng Việt); - Triết lý kinh doanh Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) 73 ... lược kinh doanh giai đoạn 2010-2015 cho Cơng ty Cổ phần Bưu Viettel” nhóm tác giả gồm học viên lớp GaMBA01.N01, Chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Griggs University (USA) Đại học Quốc. .. có nguồn gốc sách kinh doanh, quản trị chiến lược kết hợp chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược Tuy nhiên, trái với quản trị chiến lược, sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu... Viettel Thật vậy, với tảng lý luận quản trị chiến lược hoàn cảnh, môi trường kinh doanh cụ thể, nhà quản trị chắn có quan điểm, tầm nhìn định hướng khác nhau…, lý thuyết quản trị chiến lược mà vận dụng