- Ma trận hình ảnh cạnh tranh: trong tất cả các sự kiện và xu hướng mô
Như đã phân tích ở trên, từ năm 2006 đến năm 2008, doanh thu dịch vụ chuyển phát vẫn chiếm tỷ trọng áp đảo trong cơ cấu doanh thu của Viettel
2.1.3.3. Chiến lược hiện tại của ViettelPost
2.1.3.3.1. Mục tiêu phát triển
Ngay sau khi cổ phần hóa, Đại hội đồng cổ đông đã xác định mục tiêu phát triển cho Viettel Post, đó là:
- Phát triển Viettel Post trở thành thương hiệu số một trong lĩnh vực chuyển phát và Viettel Logistic – Express trở thành thương hiệu số một trong lĩnh vực vận tải, kho vận;
- Luôn đứng trong top hai doanh nghiệp có thị phần dịch vụ chuyển phát lớn nhất Việt Nam, phấn đấu đưa doanh thu lên trên 1.000 tỷ vào năm 2012;
- Mở rộng phạm vi cung cấp dịch vụ đến 100% địa bàn cấp xã vào năm 2010;
- Đẩy mạnh nghiên cứu, phát triển các dịch vụ mới trong đó lấy dịch vụ chuyển phát làm nịng cốt;
- Đảm bảo thu nhập cho người lao động, thu nhập bình qn ln cao hơn mức trung bình của tồn ngành;
- Tỷ lệ cổ tức hàng năm đạt tối thiểu 15%.
2.1.3.3.2. Định hướng chiến lược
- Về thị trường: tiếp tục ưu tiên giữ vững và nâng cao thị phần trong nước,
từng bước mở rộng hoạt động ra thị trường quốc tế, trước mắt là thị trường khu vực Đông Nam Á;
- Về dịch vụ: chuyển phát vẫn là dịch vụ nòng cốt, tăng cường cơng tác chăm
sóc khách hàng để nâng cao chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm theo hướng gia tăng giá trị cho dịch vụ truyền thống; đẩy mạnh nghiên cứu phát triển thêm các dịch vụ mới, trước mắt là dịch vụ bảo hiểm, văn phòng phẩm, quảng cáo trên phong bì thư, xuất nhập khẩu...
- Về cơ sở vật chất: nâng cấp, sửa chữa cơ sở vật chất hiện có để tăng hiệu
suất sử dụng, đẩy mạnh đầu tư cho hệ thống cửa hàng, bưu cục, điểm giao dịch và hệ thống kho vận;
- Về tổ chức bộ máy: xây dựng bộ máy quản lý phù hợp với yêu cầu sản xuất
các đơn vị trực tiếp kinh doanh; thiết lập mối quan hệ giữa các phòng/ban theo nguyên tắc “khách hàng nội bộ”, hoàn thiện hệ thống quy trình quản lý và cung cấp dịch vụ;
- Về chính sách đối với người lao động: tiếp tục sắp xếp lại lao động, xây
dựng các chế độ khuyến khích và đãi ngộ đối với những lao động có trình độ, tâm huyết và có đóng góp cho sự phát triển của cơng ty đồng thời xử lý nghiêm đối với các trường hợp sai phạm, khơng hồn thành nhiệm vụ kéo dài; duy trì chế độ phúc lợi, đảm bảo đời sống tinh thần và vật chất cho người lao động.
2.1.3.3.3. Giải pháp chủ yếu
- Về tổ chức bộ máy: thực hiện chiến lược tái cấu trúc bộ máy theo quan
điểm quản lý tập trung, kinh doanh phân tán; theo đó Trung tâm đường trục có trách nhiệm kết nối hệ thống bưu cục, điểm giao dịch, các Chi nhánh tỉnh có trách nhiệm quản lý mọi hoạt động của công ty tại địa bàn. Hoạt động của bộ máy được duy trì, kiểm sốt bằng hệ thống phần mềm trực tuyến kết nối trong tồn cơng ty.
- Về phát triển dịch vụ: hướng tới mục tiêu trở thành một nhà vận chuyển
chuyên nghiệp mở ra một hướng đi mới trên nền tảng của dịch vụ chuyển phát truyền thống. Đẩy mạnh hợp tác với các doanh nghiệp vận tải có mạng lưới rộng khắp để đẩy nhanh phạm vi cung cấp dịch vụ và nâng cao chất lượng dịch vụ. Nghiên cứu thâm nhập các thị trường thương mại điện tử, quảng cáo, dịch vụ tài chính ngân hàng, bảo hiểm,... Bên cạnh đó, tiếp tục duy trì và phát triển các dịch vụ truyền thống như phát hành báo, văn phòng phẩm trên cơ sở dịch vụ nòng cốt là chuyển phát.
- Về định hướng thị trường: đối với dịch vụ truyền thống thì tập trung vào
các nhóm khách hàng lớn, khách hàng truyền thống bên cạnh việc mở rộng phạm vi cung cấp dịch vụ để tăng khách hàng mới và đẩy mạnh khai thác tại các khu đô thị lớn tập trung các cơ quan hành chính, khu văn phịng, khu công nghiệp. Đối với dịch vụ mới, trước mắt tập trung vào các khu vực có tiềm năng như Hà Nội, Hải
Phịng, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh,… Các khu vực này sẽ được đầu tư xây dựng hệ thống kho vận, bãi tập kết để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh.
- Về hệ thống kênh phân phối: Tập trung phát triển kênh phân phối sâu và
rộng, bên cạnh việc phát triển hệ thống kho bãi tại các trung tâm lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh đẩy nhanh việc phát triển hệ thống kho bãi tại các tỉnh, đảm bảo mỡi tỉnh có một kho trung chuyển đáp ứng yêu cầu lưu chuyển hàng hóa trên tồn kênh. Phát triển hệ thống đại lý thu gom hàng hóa, hợp tác với các đối tác trong và ngồi nước để phát triển dịch vụ thu gom hàng hóa.
- Về giá cước: thực hiện chính sách giá cước linh hoạt, bao gồm nhiều gói
cước: giao nhận tận nơi, kho – kho, gói cước theo thời gian, theo sản lượng, gói cước theo chuyến xe... trên cơ sở giá cước cạnh tranh ngang bằng hoặc thấp hơn giá cước của đối thủ chính từ 3 đến 5%.
- Về cơ sở hạ tầng: tăng cường hợp tác sử dụng chung cơ sở hạ tầng với các
đơn vị thuộc Tổng Công ty Viễn thơng Qn đội nhằm tiết kiệm chi phí, giảm suất đầu tư, hạ giá thành sản phẩm. Ưu tiên đầu tư xây dựng hệ thống kho, bãi, văn phòng để chủ động trong hoạt động kinh doanh. Hiện đại hóa các tuyến đường thư bằng việc bổ sung thiết bị vận chuyển hiện đại, mở rộng điểm giao nhận, nâng tần suất giao nhận trong ngày, giảm thời gian chuyển phát bưu phẩm, thư … Khai thác có hiệu quả cơ sở hạ tầng, mạng lưới bằng việc liên doanh, liên kết với các đối tác trong nước và quốc tế, từng bước chuyển hướng kinh doanh vận tải hàng hoá theo xu hướng chung của nền kinh tế thế giới.
- Về thương hiệu: trên cơ sở kế thừa thương hiệu chung của Tổng Công ty
Viễn thông Quân đội, xây dựng Viettel Post trở thành thương hiệu số một trong lĩnh vực bưu chính tại Việt Nam.
- Về phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có
chun mơn lành nghề, có phẩm chất, làm chủ công nghệ, kỹ thuật hiện đại, vững vàng về quản lý kinh tế. Điều chỉnh cơ cấu lao động theo hướng giảm số lượng lao động ký hợp đồng dài hạn, tăng cường sử dụng lao động thuê ngoài nhằm xây dựng bộ máy tinh giản, gọn nhẹ.