Thúc đẩy sự linh hoạt ứng biến nhanh của nhân viên nghiên cứu thực nghiệm ở tp hcm các yếu tố về trao quyền tâm lý, thực hành tổ chức, cơ cấu tổ chức

LÝ DO HÌNH THÀNH TÀI

Nhân viên hiện nay đang đối mặt với môi trường kinh doanh thay đổi liên tục, đặc biệt là sau ảnh hưởng của COVID-19, dẫn đến sự cần thiết phải thích ứng nhanh chóng Sự chuyển biến trong công nghệ và tương lai công việc trong 5 năm tới sẽ yêu cầu nhân viên không chỉ thay đổi mà còn phải nâng cao khả năng linh hoạt Các nhà quản lý cần nhận thức rõ về những yếu tố này để thúc đẩy sự linh hoạt và khả năng thích ứng của nhân viên trong bối cảnh biến động không ngừng.

Sự linh hoạt trong hoạt động của nhân viên là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì khả năng cạnh tranh và giành chiến thắng trên thị trường Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần phát triển đội ngũ nhân sự có khả năng linh hoạt và thích ứng nhanh chóng với những thay đổi.

Cách mạng công nghiệp lần thứ tư đang tác động mạnh mẽ đến các doanh nghiệp ở nhiều ngành nghề khác nhau Trong bối cảnh hiện nay, các công ty phải xem xét lại mô hình hoạt động của mình để đáp ứng nhu cầu vận hành nhanh chóng, linh hoạt và nhạy bén hơn (Schwab, 2017).

Khi người tiêu dùng ngày càng trở nên thông minh, xu hướng số hóa đang tác động mạnh mẽ đến tính minh bạch của thông tin trong quá trình ra quyết định Thế giới hiện tại yêu cầu doanh nghiệp phải phản hồi nhanh chóng và hiệu quả Quy trình cần được nâng cấp và cải tiến để đáp ứng nhu cầu này Công ty cần tái cấu trúc để đổi mới thông qua các hoạt động cụ thể Nhân viên cũng cần trang bị kỹ năng mới để thích ứng với sự thay đổi.

Theo báo cáo c a Di n đàn kinh t th gi i (Forum, 2020), vi c khóa c a do đ i d ch

COVID-19 đã tạo ra những biến động lớn trong thị trường lao động và gia tăng sự biến đổi công việc trong tương lai Đến năm 2025, dự kiến có khoảng 35% kỹ năng cốt lõi sẽ bị biến đổi Máy móc sẽ đóng góp 52% sức lao động vào một nhiệm vụ hoặc công việc nào đó, trong khi con người chỉ đóng góp 48% Các nhóm kỹ năng hàng đầu mà nhà tuyển dụng dự đoán sẽ cần thiết vào năm 2025 bao gồm: nhóm tư duy phản biện, nhóm kỹ năng phân tích và giải quyết vấn đề, cùng với các kỹ năng cá nhân như học tập tích cực, khả năng phục hồi, chịu đựng căng thẳng và tính linh hoạt.

Hình 1.1: Phân công lao đ ng gi a ng i và máy vào m t nhi m v hay công vi c nào đó đ n n m 2025.

Vi t Nam, trong 6 tháng cu in m 2020, k t khid ch COVID-19 b t đ u, có t i 51% ngu n nhân l c các công tyb nh h ng b i các hình th c c t gi m m nh tay

(Tú, 2020) Theo báo cáo xu h ng nhân s Vi t Namc a Alphabe 1 , v tình hình th tr ng lao đ ng saud ch COVID-19, b c tranh c t gi m đ c hi n ra nh sau: Khi

COVID-19 p đ n, trong b i c nh o n mình vì chi phí nhi u h n, 40% doanh nghi p

Việt Nam đang phải đối mặt với chi phí lao động tăng cao, trở thành gánh nặng lớn trong bối cảnh hiện tại Theo thống kê, 51% nguồn nhân lực đang bị ảnh hưởng bởi các hình thức cắt giảm, trong đó 37% người bị cắt giảm là lao động, 32% nhân sự bị sa thải, và 11% nhân viên tại các công ty bị chuyển đổi sang hình thức lao động tự do hoặc các hình thức khác (Tú, 2020).

Th c t Vi t Nam, song song v i vi c c t gi m, nhi u doanh nghi p nhanh chóng ch đ ng thay đ i đ thích ng.Câu h i: “Chúng ta c n hành đ ng th nào đ lành

Anphabe là một tổ chức cung cấp các giải pháp về thương hiệu nhà tuyển dụng Công ty Anphabe đã thực hiện khảo sát với 71.460 người đi làm, 8 cuộc phỏng vấn nhóm lãnh đạo và 30 phỏng vấn nhân sự chuyên sâu từ tháng 4 đến tháng 9/2020, nhằm thu thập những góc nhìn đa chiều về tình hình thị trường lao động hậu Covid-19 tại Việt Nam Câu trả lời đầu tiên từ các doanh nghiệp tiên phong là: "Những lĩnh vực hoạt động biến động nhanh" (Tú, 2020).

B ng 1.1: Xu h ng chuy n đ i đ thích ng c a các công ty Vi t Nam, trong và sau d ch COVID-19

6 xu h ng chuy n đ i đang và s di n ra m nh m các doanh nghi p Vi t Nam

2) Thay đ i yêu c u v công vi c và n ng l c

3) Tái c u trúc theo h ng ph ng và g n

6) y m nh phát tri n th tr ng m i

5 chuy n đ i c a các doanh nghi p tiên phong, theo linh ho t ng bi n nhanh (Agile)

1) “B máy c p b c c ng nh c” s “H sinh thái s ng đ ng”

2) Chuy n d ch c c u t “ nh phí cao” s “Bi n phí linh ho t”

3) Chuy n đ i t ho t đ ng “D báo” sn ng l c “D c m, đón đ u”

4) Chuy n đ i s , “Tr i nghi m khách hàng” s “Tr i nghi m nhân viên”

5) Chuy n đ i V n Hóa, “Nói” s “Th c hành” t duy Agile

Theo Hormozi (2001), vào năm 1991, một nhóm nghiên cứu đã đưa ra ý tưởng về sự linh hoạt trong ngành công nghiệp, khi nhận thấy môi trường thay đổi nhanh chóng Sự linh hoạt giúp doanh nghiệp thích ứng với môi trường năng động và hành động nhanh chóng, trở thành một tài sản chiến lược cho công ty (Breu, Hemingway, Strathern, & Bridger, 2002) Doanh nghiệp cần xác định mục tiêu hoặc chiến lược để tối ưu hóa sự linh hoạt Có hai loại hình thức của sự linh hoạt: một là ngẫu nhiên với các động lực mới theo một cách hiểu quả nhất (Sherehiy, Karwowski, & Layer, 2007); và hai là

Nghiên cứu của Sharifi & Zhang (1999) đã xác định các yếu tố quan trọng và tìm ra cách tính toán để áp dụng chúng vào thời điểm thích hợp Bằng việc sử dụng lý thuyết và thực nghiệm, nghiên cứu đã chứng minh rằng sự linh hoạt trong hoạt động của nhân viên có thể mang lại kết quả tích cực cho các doanh nghiệp, giúp đạt được các mục tiêu chiến lược liên quan đến chi phí, thời gian, chất lượng và sự đa dạng sản phẩm Wallace J Hopp, Tekin, & Van Oyen (2004) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của những yếu tố này trong việc tối ưu hóa quy trình sản xuất.

McKinsey, trong bài vi t (A Wouter, 2020), ch ra s linh ho t thích ng bi n nhanh giúp t ng 20% đ n 30% hi u qu v m t tài chính c a công ty.

Theo Chonko và Jones (2005), một nhân viên có khả năng linh hoạt hoạt động biểu hiện qua hai năng lực quan trọng: thứ nhất là khả năng phản ứng và thích ứng với những thay đổi một cách phù hợp và kịp thời; thứ hai là khả năng tận dụng lợi thế của những thay đổi và biến chúng thành lợi ích cho công ty.

Theo nghiên cứu của Sherehiy và cộng sự (2007), linh hoạt trong hoạt động của nhân viên được định nghĩa theo ba khía cạnh chính: sự chủ động, khả năng thích ứng và khả năng phục hồi Doanh nghiệp có thể thông qua các phương pháp quản lý để khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển khả năng linh hoạt trong công việc.

Câu hỏi quan trọng mà nhà quản lý cần đặt ra là: Doanh nghiệp có thể làm gì để thúc đẩy sự linh hoạt trong hoạt động của nhân viên? Để trả lời câu hỏi này, cần nhận diện các yếu tố có tác động tích cực đến sự linh hoạt của nhân viên và xác định mức độ tác động của các yếu tố đó.

Theo (Alavi, Abd Wahab, Muhamad, & Arbab Shirani, 2014), C c u t ch c

(Organic Structure) và T ch c h c t p (Organisational Learning) là hai ti n t tác đ ng tích c c lên s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên.

Theo k t qu phân tích c a (Muduli, 2017), m t nghiên c u đ nh l ng v i h n 500 m u doanh nghi p s n xu t và d ch v n , đã cho th y Trao quy n tâm lý

(Psychological Empowerment) và Th c hành t ch c (Organizational Practices) tác đ ng tích c c lên s linh ho t ng bi nnhanh c a nhân viên

Nghiên cứu cho thấy có ba yếu tố chính ảnh hưởng đến sự linh hoạt trong hoạt động của nhân viên theo hướng hành vi: (1) Trao quyền tâm lý, (2) Các thực hành tích cực, và (3) Cấu trúc tổ chức Do đó, doanh nghiệp có thể điều chỉnh những yếu tố này để nâng cao sự linh hoạt trong hoạt động của nhân viên, từ đó tạo ra hiệu quả công việc tốt hơn.

Chưa có nghiên cứu nào kiểm nghiệm mức độ tác động của ba yếu tố này lên sự linh hoạt hoạt động biên nhanh của nhân viên tại các doanh nghiệp TP.HCM và Việt Nam nói chung Do đó, đề tài nghiên cứu này đã được hình thành nhằm thúc đẩy sự linh hoạt hoạt động biên nhanh của nhân viên, tập trung vào các yếu tố như trao quyền tâm lý và thực hành tích cực.

TP.HCM đ c ch n đ th c hi n nghiên c u vì đây là Thành Ph gi vai trò đ ng l c n i t i đ thúc đ y s đ i m i c p đ qu c gia, trong đó là l i th c nh tranh v ngu n nhân l c(Nguy n, 2018).

M C TIÊU NGHIÊN C U

Nghiên c u này nh m xác đ nh m c đ nh h ngc a các y ut : Th c hành t ch c (Organizational Practices), C c u t ch c (Organic Structure), và Trao quy n tâm lý

Trao quyền tâm lý có vai trò trung gian quan trọng trong việc thúc đẩy sự linh hoạt hoạt động biến nhanh của nhân viên Việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự linh hoạt này là thông tin đầu vào cần thiết cho các nhà quản lý để đưa ra quyết định Nghiên cứu này hướng đến 5 mục tiêu chính nhằm tối ưu hóa sự linh hoạt hoạt động của nhân viên.

(2) Xác đnh nh h ng c a m c đ trao quy n tâm lý lên m c đ linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên

(3) Xác đnh nh h ng c a m c đ phi t p trung c a c c u t ch c lên m c đ linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên

(4) Xác đ nh nh h ng c a các th c hành t ch c lên m c đ trao quy n tâm lý

(5) xu t các hàm ý qu n tr cho các nhà qu n lý.

PH NG PHÁP NGHIÊN C U

tài th c hi n theo ph ng pháp suy lu n k t h p v i th c ch ng (Hypothetico-

Deductive Approach) Vi c thu th p d li u đ c th c hi n thông qua b ng câu h i

Ph ng pháp l y m u là l y m u thu n ti n (phi xác su t).

I T NG VÀ PH M VI NGHIÊN C U

i t ng nghiên c u:Nh ng nhân viên các doanh nghi p, ngành d ch v ho c s n xu t Ph m vi nghiên c u: Tp H Chí Minh.

Công tác thu th p d li u đ c tri n khai t 12/2021 đ n 03/2022 (3 tháng).

Ý NGH A C A NGHIÊN C U

Nghiên c u có các đóng góp có ý ngh a c v m t khoa h c và th c ti n

V m t ý ngh a khoa h c:Th nh t là đóng góp thêm m t tham kh o có giá tr cho các nghiên c u th c nghi m ti p theo Tp H Chí Minh, hay các doanh nghi p

Vi t Nam nói chung Th hai là đóng góp m t gi i thích đ nh l ng các m i quan h gi a: Th c hành t ch c (Organizational Practice), C c u t ch c (Organic

Cấu trúc của Trao quyền tâm lý (Psychological Empowerment) đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự linh hoạt của nhân viên (Employee Agility) Điều này giúp củng cố các giải thích về mức độ tác động của các yếu tố thúc đẩy sự linh hoạt nhanh chóng của nhân viên.

Ý nghĩa thực tiễn của kết quả nghiên cứu rất quan trọng đối với doanh nghiệp và nhân viên Đối với doanh nghiệp, những kết quả này cung cấp cơ sở cho các nhà quản lý trong việc xây dựng chiến lược nhằm thúc đẩy hoạt động biến nhanh của nhân viên Nhân viên sẽ được chuẩn bị kỹ năng và hiểu biết cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc.

Xác định năng lực của các thực hành tổ chức là yếu tố quan trọng để nâng cao mức độ linh hoạt hoạt động biên nhanh của nhân viên Điều này không chỉ giúp tham gia vào các chiến lược phát triển nhân sự mà còn gia tăng khả năng cạnh tranh cá nhân đối với các nhà tuyển dụng Một nhân viên có năng lực linh hoạt hoạt động biên nhanh sẽ tạo ra lợi thế đáng kể trong môi trường làm việc.

B C C C A LU N V N

S linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên

Sự linh hoạt của nhân viên (Employee Agility, EA) được định nghĩa bởi các nhà nghiên cứu thông qua ba khía cạnh chính: khả năng, thái độ và hành vi Những yếu tố này cho phép nhân viên thích ứng và phát triển trong môi trường kinh doanh toàn cầu đang thay đổi nhanh chóng (Muduli & Pandya, 2018).

Khả năng thích ứng nhanh của nhân viên là yếu tố quan trọng cho sự phát triển của doanh nghiệp Theo Chonko & Jones (2005), nhân viên có khả năng phản ứng và thích nghi với những thay đổi một cách hiệu quả sẽ mang lại lợi ích cho công ty Họ không chỉ có khả năng nhận biết sự thay đổi mà còn biết cách biến những thay đổi đó thành cơ hội Sharifi & Zhang (1999) cũng nhấn mạnh rằng nhân viên có tầm nhìn rộng và khả năng ứng phó với các tình huống khác nhau sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với những biến động trong nhu cầu và cấu trúc tài chính của khách hàng.

Hành vi tích cực của nhân viên là thái độ quan trọng trong môi trường làm việc Theo Plonka (1997), nhân viên có khả năng linh hoạt, nhanh nhạy và có thái độ tích cực đối với học hỏi và phát triển cá nhân Họ có năng lực giải quyết vấn đề, thoải mái với sự thay đổi, sẵn lòng với những ý tưởng mới và tiếp cận công nghệ hiện đại Đồng thời, họ cũng có khả năng đưa ra ý tưởng đột phá và sẵn sàng đảm nhận những trách nhiệm mới.

Hành vi của nhân viên trong tổ chức EA bao gồm các yếu tố như chủ động, thích nghi và sinh trưởng (L Dyer & Shafer, 2003) Hành vi chủ động được chia thành hai khía cạnh: khởi xướng và ngẫu biến Khởi xướng là hành vi tìm kiếm các cơ hội đóng góp vào sự thành công của tổ chức, trong khi ngẫu biến thể hiện khả năng ứng phó linh hoạt trong nhiều vai trò và tình huống khác nhau (Griffin & Hesketh, 2003) Nhân viên có khả năng đáp ứng nhiệm vụ mới một cách nhanh chóng và hiệu quả, thể hiện sự đa dạng và chuyên sâu trong năng lực của họ, đặc biệt trong các tình huống chuyển đổi giữa các dự án hoặc vai trò khác nhau trong cùng một dự án.

Ti p đ n,theo nghiên c u c a (Sherehiy & Karwowski, 2014), các hành vi liên quan đ n EA đã đ c t ng h p t các nghiên c u c a (Griffin & Hesketh, 2003) và (L Dyer & Shafer, 2003), theo ba khía c nh: S ch đ ng (proactivity), thích ng

Sự thích ứng (adaptivity) và khả năng phục hồi (resilience) là hai khái niệm quan trọng trong quản lý môi trường làm việc Sự thích ứng thể hiện khả năng điều chỉnh hành vi và hoạt động của cá nhân hoặc tổ chức để phù hợp với những thay đổi trong môi trường, bao gồm việc hợp tác tự phát và hoàn thành các nhiệm vụ mới Khả năng phục hồi là khả năng hoạt động hiệu quả trong điều kiện khó khăn, cho phép tổ chức duy trì thái độ tích cực trước những thay đổi và thách thức Linh hoạt trong hành vi của nhân viên là yếu tố then chốt, bao gồm các thành phần như sự thích ứng, sự linh hoạt, phát triển tinh thần, hợp tác, năng lực, tự chủ và thông tin.

Nghiên cứu của Alavi et al (2014), Muduli (2017) và Muduli & Pandya (2018) chỉ ra rằng các yếu tố như trao quyền tâm lý, các thực hành tổ chức và cấu trúc tổ chức có tác động đáng kể đến sự linh hoạt hoạt động biến nhanh của nhân viên.

B ng 2.1: Các ti n t tác đ ng đ n EA đ c trình bày trong Lu n V n

Các y u t tác đ ng đ n s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên

(Alavi et al., 2014) (Muduli, 2017) (Muduli & Pandya, 2018) Lun vn

• Công vi ccó ý ngh a (Meaningful tasks)

• L ng th ng và phúc l i (Rewards sytems)

• S tham giac a nhân viên (Employee envolvement)

• Chia s thông tin (Information sharing) (Ch xét yu thc tpvà đào to)

• S ra quy t đ nh phi t p trung

• Tính quy trình hóa th p (Low formalisation)

• C u trúc ph ng (Flat structure)

Các nghiên c u đ nh l ng đ c l c kh o B ng 2.3, có đi m chung là S linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên đ c ti p c n góc nhìn là Hành vi c a nhân viên

(Sherehiy & Karwowski, 2014) Do đó, trong lu n v n này, tác gi xem xét s tác đ ng c a 3y u t : (1) Trao quy n tâm lý; (2) Th c hành t ch c; (3) C c u t ch c, đ i v is linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên.

Trao quy n tâm lý

Trao quy n tâm lý (Psychological Empowerment) đ c đ nh ngh a là m ttr i nghi m c a cá nhân v đ ng l c n i t i d a trênnh n th c c a nhân viên v vai trò công vi c

Trao quyền tâm lý là một trạng thái tâm lý quan trọng, liên quan đến cách mà cá nhân nhận thức về công việc của mình Nó bao gồm bốn khía cạnh chính: ý nghĩa, năng lực, quyền tự quyết và tác động Ý nghĩa (meaningfulness) đề cập đến giá trị mà cá nhân cảm nhận được trong mục tiêu công việc, được đánh giá trong mối quan hệ với các tiêu chuẩn hoặc lý tưởng cá nhân Năng lực (self-efficacy) phản ánh khả năng của người lao động trong việc thực hiện nhiệm vụ và đạt được kết quả mong muốn.

(competence): Ni m tin c a các nhân vào n ng l c làm vi c hi u qu c a b n thân

Quyền tự quyết định là cảm giác của cá nhân rằng họ có quyền lựa chọn trong công việc và thực hiện các quyết định của mình Tác động của cá nhân thể hiện qua ảnh hưởng mà họ có đối với kết quả công việc, từ đó tạo ra sự khác biệt trong hiệu suất và thành công.

Trao quyền là một yếu tố quan trọng trong tâm lý của nhân viên, giúp tạo ra những thay đổi mang tính cấu trúc trong tổ chức Theo Liden và Arad (1996), việc trao quyền không chỉ đơn thuần là giao phó trách nhiệm mà còn là cách để nhân viên cảm nhận giá trị của mình trong tổ chức Điều này được khẳng định bởi Thomas và Velthouse (1990), khi họ cho rằng trao quyền là việc tiếp thêm năng lượng cho nhân viên, giúp họ phát huy tối đa khả năng và sự sáng tạo trong công việc.

Các nhà quản lý có thể thực hiện việc trao quyền cho nhân viên thông qua các phương pháp tổ chức, bao gồm cả hình thức chính thức và không chính thức Để đạt được điều này, họ cần xác định các điều kiện thúc đẩy sự chủ động và đồng thời tạo ra môi trường làm việc phù hợp nhằm thực hiện việc trao quyền tâm lý cho nhân viên (Muduli & Pandya, 2018).

Th c hành t ch c

Theo Kostova (1999), thực hành tổ chức được định nghĩa là một thói quen, mã "gene" của tổ chức Cụ thể, thực hành tổ chức là một dạng nhận thức nhất định được phản ánh qua các cách quản lý của tổ chức Thực hành tổ chức gồm các hành động, thói quen và quy trình tiêu chuẩn của một tổ chức Hay nói cách khác, thực hành tổ chức phản ánh thói quen, mang tính nhất quán của một tổ chức.

Các thực hành tổ chức có thể ảnh hưởng đến sự linh hoạt hoạt động bán hàng của nhân viên (Chonko & Jones, 2005) Những yếu tố chính trong thực hành tổ chức tác động đến sự linh hoạt này bao gồm: văn hóa tổ chức, phương thức cộng tác, hệ thống thông tin, và năng lực cá nhân của nhân viên (Chonko & Jones, 2005).

Môi trường làm việc hiện đại yêu cầu nhân viên có tính linh hoạt và khả năng thích ứng nhanh chóng Đây là nơi mà các kỹ năng được đánh giá thông qua hiệu quả công việc, đồng thời khuyến khích sự hợp tác liên ngành giữa các phòng ban và quy trình làm việc.

“s h u”, và d li u tr thành trí tu kinh doanh có th thúc đ y vi c ra quy t đ nh”

Chương trình phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển mộ, giới thiệu, đào tạo và quản trị hiệu suất Các hoạt động như đánh giá, khen thưởng và khuyến khích nhân viên có tác động tích cực đến sự linh hoạt và năng suất làm việc của họ.

Theo Dyer, Kilty, Amos và Ericksen (2001), việc áp dụng các chiến lược quản lý như "thiết kế" công việc có thể tạo ra thách thức cho nhân viên, giúp họ tránh sự nhàm chán và tăng cường sự phong phú trong công việc Điều này, theo Beltrán-Martín và Roca-Puig (2013), có tác động tích cực đến sự linh hoạt của nhân viên.

Nghiên cứu của Muduli (2017) cho thấy rằng sự linh hoạt và khả năng phản ứng nhanh của nhân viên là yếu tố quyết định thành công của các tổ chức Môi trường làm việc khuyến khích làm việc theo nhóm có ảnh hưởng lớn nhất đến việc thúc đẩy sự linh hoạt của nhân viên Ngoài ra, các chương trình phúc lợi, sự tham gia của nhân viên, học tập và đào tạo tổ chức, cùng với việc chia sẻ thông tin cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc.

C c u t ch c

C cấu trúc tổ chức là cách sắp xếp và phân bổ công việc trong một tổ chức Nhiều lý thuyết và nghiên cứu về cấu trúc tổ chức đã được thực hiện nhằm đánh giá lại các phương pháp tiếp cận truyền thống để tìm ra các thiết kế cấu trúc mới Cấu trúc mới được thiết kế nhằm hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên đạt được hiệu quả cao và phải có tính linh hoạt (Robbins & Coulter, 2017).

Khi các nhà quản lý muốn tổ chức lại cơ cấu, họ cần tham gia vào công tác thiết kế tổ chức Theo Daft (2015), thiết kế tổ chức là một quy trình liên quan đến các quyết định về sáu yếu tố chính: chuyên môn hóa công việc, phòng ban, chuỗi lãnh đạo, kiểm soát tập trung, tập trung và phân quyền, cùng với tính quy trình hóa Thiết kế tổ chức chủ yếu xoay quanh hai hình thức: Cấu trúc có tính phân cấp (The Mechanistic Organization) và Cấu trúc có tính phi tập trung, tính hữu cơ (Organic Structure).

Các thu t ng phân c p/hay c h c (Mechanistic) và phi t p trung/hay h u c

Mô hình cấu trúc phân cấp của doanh nghiệp ảnh hưởng đến môi trường bên ngoài trong các điều kiện nhất định Tính phân cấp và tính phi tập trung thể hiện sự khác biệt trong chiến lược tổ chức Cấu trúc có tính phân cấp nghiêm ngặt thường cứng nhắc và ổn định, trong khi cấu trúc phi tập trung lại cho thấy sự linh hoạt, thích nghi và khả năng phản ứng nhanh chóng (Robbins & Coulter, 2017) Bảng 2.2 trình bày sự khác biệt giữa các đặc trưng của các tổ chức có tính phân cấp và các tổ chức có tính phi tập trung.

B ng 2.2: Các đ c tr ng c a c u trúc t ch c có tính c h c và phi t p trung

C c u t ch c có tính phi t p trung (Organic Structure)

• Nhóm chuyên môn hóa cao

• Ki m soát ch t ch (h p, chi li)

• Tính quy trình hóa cao

• Các nhóm đa ch c n ng

• Ph m vi ki m soát r ng

• Tính quy trình hóa th p

C c u t ch c có tính c p b c nghiêm ng t là k t qu t nhiên c a vi c k t h p 6 y u t trong c u trúc t ch cnh đã trình bày Để đảm bảo tính c p b c nghiêm ng t, việc tuân thủ nguyên t c chu i ch huy là rất quan trọng Nhân viên phải thực hiện kiểm soát và giám sát b i m t c p, trong khi s ki m soát ch t ch ngày càng cao và không mang tính cá nhân Khi khoảng cách giữa các cấp quản lý và cấp dưới ngày càng m r ng, lãnh đạo cấp cao sẽ áp dụng các quy t c và quy đ nh nghiêm ng t hơn Do không thể kiểm soát các hoạt động cấp thấp thông qua quan sát trực tiếp, họ đã sử dụng các quy t c và quy đ nh quản lý Đối với các công việc có tính chất đơn giản, việc tiêu chuẩn hóa sẽ giúp các nhà quản lý yên tâm rằng các quy t c và quy đ nh sẽ được thực hiện đúng cách Sự chuyên môn hóa thông qua việc tổ chức thành các phòng ban giúp tăng tính cá nhân hóa và đáp ứng nhu cầu của nhiều nhà quản lý khác nhau (Robbins & Coulter, 2017).

Cấu trúc tổ chức có tính phi tập trung cao là một dạng tổ chức linh hoạt và thích nghi, cho phép công ty nhanh chóng điều chỉnh để đáp ứng yêu cầu môi trường, như nhu cầu từ khách hàng Trong cấu trúc này, nhân viên được phân công vai trò và trách nhiệm rõ ràng, nhưng công việc không bị tiêu chuẩn hóa nghiêm ngặt Nhân viên thường là những chuyên gia có khả năng giải quyết các vấn đề khác nhau, với ít quy tắc chính thức và giám sát trực tiếp Việc đào tạo đã giúp họ nắm vững các tiêu chuẩn và quy trình trong ngành Cấu trúc tổ chức phi tập trung cho phép nhân viên ra quyết định nhanh chóng, trong khi các nhà quản lý cấp cao không mong đợi có chuyên môn cụ thể để đưa ra các quyết định cần thiết.

Nhiều tổ chức nhận thấy rằng các thiết kế cấu trúc truyền thống không còn phù hợp với môi trường kinh doanh ngày càng năng động và phức tạp hiện nay Thay vào đó, các tổ chức cần phải tinh gọn, linh hoạt và đổi mới để thích ứng với những thay đổi nhanh chóng trong thị trường (Robbins & Coulter, 2017).

Các nhà quản lý cần chú trọng và sáng tạo trong việc thiết kế cấu trúc tổ chức theo hướng phi tập trung Nghiên cứu này xem xét tác động của mô hình phi tập trung đến mức độ linh hoạt và phản ứng nhanh chóng của nhân viên trong tổ chức.

C c u t ch ccó tính phi t p trung theo (Fredrickson, 1986) có 3 đ c tr ng là: Tính quy trình hóa th p (low formalization), S ra quy t đ nh phi t p trung

(decentralization of decision-making), và c u trúc ph ng (flat structure) Ng c l i, c c u có tính c p b cđ c xác đ nh b i s chính th c hóa cao, tính t p trung cao, và c u trúc phân c p.

CÁC GI THUY T NGHIÊN C U C XU T

C c u t ch c và s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên

Cấu trúc hữu cơ (Organic Structure) là một mô hình tổ chức linh hoạt và thích nghi cao, giúp nhân viên dễ dàng thích ứng với những thay đổi trong môi trường làm việc (Robbins & Coulter, 2017) Mô hình này khuyến khích sự linh hoạt và sáng tạo, đồng thời tập trung vào việc phát huy tối đa năng lực của nhân viên có tay nghề cao, tri thức và động lực làm việc (Muduli, 2017).

Tác giả phân tích mối liên hệ giữa ba đặc trưng của cơ cấu tổ chức, bao gồm tính quy trình hóa thấp, sự ra quyết định phi tập trung và cấu trúc phẳng, với ba khía cạnh chính của sự linh hoạt trong hoạt động của nhân viên: sự chủ động, khả năng thích ứng và khả năng phục hồi.

(1a) Quy t đnh phi t p trung và s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên

Trong tổ chức, câu hỏi quan trọng là "cấp độ nào trong tổ chức, các quyết định được đưa ra?" Một tổ chức có mức độ tập trung cao (Centralization) thường khiến các quyết định (liên quan đến tuyến đường, liên quan đến khách hàng) được đưa ra bởi các cấp trên và có ít sự tham gia của nhân viên tuyến đầu Ngược lại, khi một quyết định trong tổ chức được đưa ra, nếu sự tham gia đóng góp thông tin đầu vào của các nhân viên cấp dưới càng nhiều thì tổ chức đó có mức độ phân quyền cao (Alavi et al., 2014).

Tính tập trung và phân quyền không phải là khái niệm tuyệt đối, mà là những yếu tố có thể thay đổi tùy thuộc vào tình hình cụ thể Quyết định về tính tập trung hay phân quyền cần được xem xét một cách linh hoạt, vì không có tổ chức nào hoàn toàn tập trung hay hoàn toàn phân quyền Điều này cho thấy rằng cách thức quản lý cần được điều chỉnh để phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể (Robbins & Coulter, 2017).

B ng 2.3: Các y u t nh h ng đ n vi c s d ng t p trung hay phân quy n c a t ch c.

Tính phi t p trung cao (More Decentralization)

• Môi tr ng n đ nh • Môi tr ng ph c t p, không ch c ch n.

• Các nhà qu n lý c p th p h n ch a đ kh n ng ho c kinh nghi m đ ra quy t đ nh nh các nhà qu n lý c p trên.

• Các nhà qu n lý c p d i có kh n ng và có kinh nghi m ra quy t đ nh.

• Các nhà qu n lý c p th p h n không mu n có ti ng nói trong các quy tđ nh.

• Ng i qu n lý c p th p h n mu n có ti ng nói trong các quy t đ nh.

• Các quy t đ nh là t ng đ i nh • Các quy t đ nh là quan tr ng.

• Công ty đang đ i m t v i kh ng ho ng ho c có nguy c th t b i.

• V n hóa doanh nghi p c i m cho phép các nhà qu n lý có ti ng nói v nh ng gì đã x y ra.

• Công ty l n • Công ty phân tán v m t đ a lý.

• Vi c tri n khai hi u qu các chi n l c c a công ty ph thu c vào vi c h ng d n cách th c hi n chi ti t t các nhà qu n lý.

• Vi c tri n khai hi u qu các chi n l c c a công ty ph thu c vào các quy t đ nh, mà đó có s g n k t và s linh đ ng c a các nhà qu n lý.

Mục tiêu của các nhà quản lý là tổ chức và sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả Các tổ chức truyền thống thường có cấu trúc theo dạng hình tháp, với quyền lực tập trung cao ở phía đỉnh hình tháp Với cấu trúc này, thông tin về các quyết định có tính tập trung thường bị hạn chế Tuy nhiên, các tổ chức ngày nay cần phân nhánh nhanh hơn để thích ứng với những thay đổi nhanh chóng của môi trường Do đó, tính phi tập trung cần được xem xét để cải thiện chức năng tổ chức.

Mô hình quản lý phi tập trung khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định Khi lãnh đạo hướng dẫn và tạo điều kiện, nhân viên sẽ được khuyến khích đưa ra quyết định và ý tưởng của riêng mình Điều này không chỉ thúc đẩy sự sáng tạo mà còn tạo thuận lợi cho việc tìm kiếm giải pháp và thực hiện hành động để giải quyết vấn đề trong công việc.

Nhân viên trong một cấu trúc tổ chức có mức độ phân cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc đưa ra quyết định và thực hiện nhiệm vụ Họ có khả năng nâng cao quy trình giải quyết vấn đề thông qua những ý tưởng mới và phản biện sáng tạo Văn hóa tổ chức đi kèm với tính chủ động và trách nhiệm sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả cuối cùng.

Hệ thống phân cấp trao quyền có tác động tích cực đến sức bền của nhân viên, giúp họ đối phó hiệu quả với những tình huống bất định và không mong muốn Theo nghiên cứu của BetterUp, có năm yếu tố chính mà bản thân mỗi người cần có để hình thành khả năng hồi phục của nhân viên.

Qu n lý c m xúc (Emotional Regulation); Linh ho t trong nh n th c (Cognitive Agility); Lòng tr c n v i b n thân (Self-compassion); Tinh th n l c quan (Optimism); S tin t ng vào kh n ng c a b n thân (Self-efficacy)

S linh ho t trong nh n th c là kh n ng đi u ch nh quá trình, mô hình t duy, nh n th c c a b n thõn đ đ i m t v i đi u ki n m i, khụng l ng tr c (CaẹAs, Quesada,

Sự linh hoạt trong nhận thức đóng vai trò quan trọng trong việc khám phá hệ thống tiếp nhận dữ liệu, phân tích quyết định và hành động của bản thân Nó cho phép cá nhân hiểu rõ hơn về ý tưởng, niềm tin và định kiến của mình, từ đó có khả năng thay đổi những điều này thông qua những trải nghiệm mới phù hợp với hoàn cảnh hiện tại.

Sự phân quyền cho phép nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, giúp họ cảm thấy được đánh giá cao và có giá trị cá nhân Điều này hỗ trợ cho việc tiếp nhận dữ liệu và phân tích quyết định hành động một cách hiệu quả hơn.

Chi phí liên quan đến quyết định phân công công việc chịu ảnh hưởng lớn từ sự tự chủ của nhân viên Nghiên cứu của Ján Zábojník (2002) chỉ ra rằng nhân viên được phép làm việc theo ý tưởng của mình có mức độ tin cậy thấp hơn so với những người phải làm theo chỉ đạo của quản lý Điều này cho thấy rằng việc lao động tự quyết định phương pháp thực hiện công việc là cần thiết, ngay cả khi quản lý có thông tin tốt Kết luận này áp dụng cho tất cả các loại hợp đồng lao động, trong đó việc trao đổi thông tin giữa nhân viên và quản lý có tính chất đặc thù của từng công việc.

T các phân tích trên, s quy t đ nh phi t p trungkích thích s ch đ ng, kh n ng thích ng, và kh n ng h i ph c c a nhân viên V i các c s nh trên, gi thuy t đ c đ a ra là:

H1a: M c đ phi t p trung khi nhân viên quy t đ nh có nh h ng tích c c, làm t ng (+), s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên.

(1b) Tính quy trình hóa th p và s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên

S quy trình hóa (formalization) đ c p đ n m c đ tiêuchu n hóa các công vi c c a m t t ch c nghiêm ng t đ n m c nào đó, m c đ th hi n hànhvi c a nhân viên đ c gi i h n trong khuôn kh các quy t c và th t c (Robbins & Coulter, 2017)

Tổ chức có mức độ quy trình hóa cao giúp cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên Khi nhân viên có ít quyền quyết định về cách thức thực hiện công việc, họ sẽ tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ theo quy định Mô tả công việc rõ ràng, quy tắc tổ chức cụ thể và các thủ tục được xác định rõ ràng là những đặc điểm nổi bật của tổ chức có quy trình hóa cao, từ đó tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả hơn (Robbins & Coulter, 2017).

Khó khăn trong việc phát triển giải pháp đổi mới quy trình của nhân viên trong cấu trúc có tính quy trình hóa thấp xuất phát từ việc ràng buộc về luật lệ và quy tắc Khi các quy định và luật lệ ít đi, các giải pháp thay thế trở nên phong phú hơn Ngược lại, khi quy tắc và luật lệ nhiều, nhân viên sẽ gặp khó khăn trong việc kết hợp và ứng dụng kiến thức từ nhiều nguồn khác nhau để phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ.

Sự thích nghi của nhân viên biểu hiện qua việc họ học để đảm nhận trách nhiệm mới Để đạt được điều này, tổ chức cần tập trung vào việc xây dựng quy trình hóa chặt chẽ và đào tạo chuyên môn cao cho nhân viên, dẫn đến năng suất làm việc cao hơn (Hage & Dewar, 1973) Cấu trúc tổ chức cần tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên sáng tạo, linh hoạt và có khả năng thích ứng với những thay đổi liên tục trong môi trường làm việc.

Các m t trái c a t ch c có tính quy trình hóa cao là t ng s c ì c a nhân viên, và t o m t thói quen tiêu c c c n tr s đ i m i trong m i nhân viên (Naranjo Valencia,

Tính chính thức hóa quy trình làm việc của nhân viên có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng và động lực làm việc của họ Khi nhân viên tuân thủ các quy tắc và quy trình đã được thiết lập, họ sẽ gặp khó khăn trong việc thích nghi với những thay đổi mới Điều này dẫn đến việc nhân viên có ít tự do trong cách thực hiện công việc, khiến họ có xu hướng tuân thủ thói quen và hành vi đã được định hình Do đó, sự kiểm soát chặt chẽ có thể làm giảm sự hài lòng của nhân viên khi đối mặt với các điều kiện mới.

T các phân tích trên, t ch c có m c đ quy trình hóa th p kích thích s ch đ ng và kh n ng thích ng c a nhân viên h n là c u trúc có quy trình hóa nghiêm ng t

V i các c s nh trên, gi thuy t đ c đ a ra là:

H1b: M c đ quy trình hóa th p có nh h ng tích c c, làm t ng (+), s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên

(1c) C u trúc ph ng và s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên

Trao quy n tâm lý và s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên

Trao quyền tâm lý (Psychological Empowerment) được định nghĩa là một cấu trúc tự động lực biểu hiện trong bản thân mỗi người thông qua bốn yếu tố: ý nghĩa, năng lực, quyền tự quyết và tác động Tổng hòa bản thân này phản ánh sự ảnh hưởng tích cực của nhân viên, không chỉ ở vai trò công việc mà còn trong cảm nhận về khả năng định hình vai trò và ảnh hưởng đến công việc của mình (Spreitzer, 1995).

Hai h qu c a vi c trao quy n tâm lý là tính hi u qu và hành vi đ i m i (Gretchen,

Năm 1995, các biểu hiện chung của hai hậu quả bao gồm sự chuyển động, dự đoán các vấn đề và hành động được lập trình, chấp nhận rủi ro, kích thích sự đổi mới và thích ứng với sự không chắc chắn cao Do đó, việc trao quyền tâm lý có ảnh hưởng tích cực đến sự linh hoạt hoạt động biến nhanh của nhân viên.

Công vi c có ý ngh a Ý ngh a (meaningfulness): là giá tr c a m c tiêu ho c m c đích công vi c, đ c đánh giá liên quan đ n lý t ng ho c tiêu chu n riêng c a m t cá nhân (Thomas & Velthouse, 1990)

Mục đích của công việc thể hiện rõ ràng và không liên quan đến các sự kiện quan trọng Trong khi đó, mục đích cao nhằm gia tăng mức độ cam kết, tham gia và tập trung vào năng lực (Muduli, 2017).

Năng lực của nhân viên (competency) là kết quả của năng lực và sự bền bỉ trong các tình huống thách thức, khó khăn, nhằm đạt được mục tiêu cao và hiệu quả (Spreitzer, 1995) Năng lực hay niềm tin vào năng lực của bản thân (self-efficacy) là niềm tin của một người rằng họ có thể thành công trong một tình huống cụ thể Những niềm tin này sẽ ảnh hưởng đến cách người đó nghĩ, hành động, cảm nhận và quyết định cách tiếp cận các thách thức và mục tiêu trong cuộc sống (Muchinsky, 2000).

Mọi người thường có xu hướng né tránh những tình huống đòi hỏi phát huy năng lực của bản thân khi thiếu niềm tin vào chính mình Ngược lại, những người có niềm tin cao vào bản thân thường đạt được kết quả tốt hơn Họ hành động một cách tích cực, với năng lực cao, và luôn sẵn sàng đối mặt với thử thách (Muduli, 2017) Nhân viên có năng lực sẵn sàng học hỏi và thích ứng với các tình huống mới, cho thấy sự chuẩn bị và linh hoạt trong công việc.

Quyền tự quyết (Self-determination) là khả năng của cá nhân trong việc lựa chọn và điều chỉnh hành động của mình (Deci, Connell, & Ryan, 1989) Khi được trao quyền tự quyết, cá nhân có khả năng tác động đến công việc, sáng tạo và học hỏi mà không bị ràng buộc bởi những người khác (Spreitzer, 1995) Nhân viên có quyền quyết định cách thực hiện công việc sẽ cảm thấy tự do sáng tạo trong việc giải quyết vấn đề và hành động Điều này đóng vai trò quan trọng trong sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên, cũng như khả năng thích ứng với những thay đổi trong công việc (Deci et al., 1989).

Sự ảnh hưởng (Impact) là mức độ mà cá nhân tác động đến đầu ra của các chiến lược, phương pháp quản trị, hoặc sự vận hành tại nơi làm việc, từ đó ảnh hưởng đến sự linh hoạt hoạt động của nhân viên (Spreitzer, 1995).

T các phân tích trên, b n nh n th c v trao quy n tâm lý tác đ ng tích c c đ n s ch đ ng, s thích ng và s ph c h i c a nhân viên V i các c s nh trên, gi thuy tđ c đ a ra là:

H2: M c đ trao quy n tâm lý c a nhân viên có nh h ng tích c c, làm t ng (+), s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên.

Th c hành t ch c và s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên

Nhi u nghiên c u v lý thuy t và b ng ch ng th c nghi m cho th y th c hành t ch c có th chi ph i m c đ linh ho t đáp ng nhanh c a nhân viên Trong đó,

Nghiên cứu của Muduli (2017) với 524 nhân viên trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ đã chỉ ra rằng những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tích cực đến sự linh hoạt và khả năng phản ứng nhanh của nhân viên bao gồm: tổ chức học tập và đào tạo, hệ thống lãnh đạo, mức độ tham gia của nhân viên, làm việc nhóm và chia sẻ thông tin.

(3a) H c t p và đào t o v i s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên

Việc học tập và đào tạo tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc giúp nhân viên linh hoạt và phản ứng nhanh chóng Sự linh hoạt này chỉ đạt được khi nhân viên có đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết (Plonka, 1997) Nhân viên có thể thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả và linh hoạt khi họ được trang bị các kỹ năng cần thiết.

Theo nghiên cứu của Youndt, Snell, Dean Jr, và Lepak (1996), thành tích của linh hoạt trong sản xuất yêu cầu nhân viên phải phát triển và duy trì kỹ năng, hiểu biết về công nghệ, cùng với năng lực và khả năng thích ứng để có thể giải quyết các công việc không theo quy trình và hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả.

Theo nghiên cứu của Yusuf, Sarhadi và Gunasekaran (1999), nhân viên linh hoạt có khả năng ứng biến nhanh chóng, giúp nâng cao năng suất làm việc Khi nhân viên sở hữu những kỹ năng cần thiết, điều này không chỉ tạo ra sự ảnh hưởng tích cực đến công việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

Công tác đào tạo chéo và luân chuyển công việc giúp người lao động thích nghi tốt hơn với công việc mới Đây là một trong những chiến lược quan trọng nhằm đảm bảo nhân viên có khả năng linh hoạt và thích ứng nhanh chóng.

Đào tạo chéo trong công ty sản xuất giúp nhân viên phát triển năng lực để đảm nhận nhiều nhiệm vụ khác nhau, đồng thời tối ưu hóa nguồn nhân lực cho công ty Hơn nữa, việc này có thể cải thiện tinh thần của nhân viên, giảm bớt cảm giác nhàm chán và đơn điệu do công việc lặp đi lặp lại.

T các phân tích trên, gi thuy t đ c đ a ra là:

H3a: H c t p và đào t o, m t thành ph n trong Th c hành t ch c, có nh h ng tích c c, làm t ng (+), s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên.

(3b) L ng th ng và phúc l i v i s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên

Hệ thống lương thưởng và phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích hoạt động làm việc nhanh chóng của nhân viên Hệ thống này bao gồm các hình thức "trả lương" theo hợp đồng làm việc và các "thưởng" không quy định trong hợp đồng lao động Nó có thể được thực hiện qua các phương thức truyền thống như chia sẻ lợi nhuận, ESOP, và các hình thức phi truyền thống như khuyến khích dựa trên kết quả, phần thưởng phi tiền tệ, hay hệ thống trả lương dựa trên khả năng.

Phương pháp tiếp cận cần thiết để truyền thông hiệu quả thúc đẩy sự linh hoạt trong hoạt động của nhân viên Hệ thống trả lương dựa trên năng lực nhân viên sẽ thay đổi nhiệm vụ của họ (Muduli, 2017) Chính sách lương thưởng áp dụng cho nhân viên cần dựa trên năng suất và mức độ chuyên sâu, hoặc mức độ phù hợp trong công việc, nhằm khuyến khích nhân viên linh hoạt và hoạt động hiệu quả.

Các ph n th ng ngo i lai (extrinsic reward), nh ng đ ng l c bên ngoài, đi u ki n

Theo Pink (2011), phần thưởng bên ngoài như tiền thưởng có thể ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất làm việc của nhân viên, nhưng phần thưởng nội tại lại đóng vai trò quan trọng hơn Khi nhân viên không phải lo lắng về nhu cầu cơ bản, phần thưởng bên ngoài có thể giảm hiệu quả, trong khi phần thưởng nội tại, bao gồm sự thỏa mãn và cảm xúc bên trong, trở nên quan trọng Ba yếu tố chính của phần thưởng nội tại bao gồm: (1) Tính tự chủ - khát khao định hướng cuộc sống của bản thân; (2) Sự thành công - động lực cải thiện bản thân và đạt được ý nghĩa; và (3) Mục đích - mong muốn thực hiện những điều có ý nghĩa hơn cho chính mình (Pink, 2011).

H3b: L ng th ng & phúc l i, m t thành ph n trong Th c hành t ch c, có nh h ng tích c c, làm t ng (+), s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên.

(3c) S tham gia c a nhân viên và s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên

Sự tham gia của nhân viên là yếu tố quan trọng thúc đẩy sự linh hoạt trong hoạt động của họ (Sumukadas & Sawhney, 2004) Điều này liên quan đến các thực hành quản lý, trong đó quyền lực được chia sẻ, cho phép nhân viên tham gia vào các quyết định quan trọng trong tổ chức.

Quản lý bậc thấp và bậc cao đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự linh hoạt và hiệu quả của nhân viên Các phương pháp quản lý bậc cao, như làm giàu công việc và cải tiến quy trình, giúp tăng cường động lực làm việc của nhân viên, trong khi các phương pháp bậc thấp có thể chỉ đóng vai trò hỗ trợ Sự kết hợp giữa hai cấp độ quản lý này là cần thiết để tạo ra môi trường làm việc năng động và sáng tạo, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc (Sumukadas & Sawhney, 2004).

H3c: S tham gia c a nhân viên, m t thành ph n trong Th c hành t ch c, có nh h ng tích c c, làm t ng (+), s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên.

(3d) Làm vi c nhóm và s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên

Làm việc nhóm (teamwork) có khả năng thúc đẩy sự linh hoạt và năng suất của nhân viên, đặc biệt trong các nhóm làm việc ảo Sự đa dạng của các thành viên đến từ nhiều môi trường khác nhau, bao gồm cả nội bộ và bên ngoài, cùng với nhóm đa chức năng, là yếu tố quan trọng Yếu tố đa dạng này giúp tăng cường khả năng và kiến thức của các thành viên trong nhóm, từ đó khuyến khích sự sáng tạo và hợp tác hiệu quả hơn.

Các hình th c t ch c linh ho t cho trong th k XXI (Robbins & Coulter, 2017):

C u trúc nhóm (The team), toàn b t ch c đ c t o thành t các nhóm làm vi c

Dưới đây là một đoạn văn đã được viết lại từ nội dung của bạn:Dạng ma trận (The matrix) cho phép phân công các chuyên gia từ các bộ phận chức năng khác nhau tham gia vào nhiều dự án do các nhà quản lý dự án điều hành Cấu trúc dự án tổ chức nhân viên thành các nhóm dựa trên chức năng cụ thể của từng dự án Thiết kế tổ chức không có ranh giới (boundaryless organization’s design) tạo ra một cấu trúc linh hoạt, không bị giới hạn bởi các ranh giới theo chiều ngang, cho phép sự hợp tác và giao tiếp giữa các bộ phận diễn ra dễ dàng hơn.

Nhóm ảo (Virtual team) là một tập hợp các chuyên gia bên ngoài, có thể làm việc toàn thời gian hoặc theo hợp đồng tạm thời cho các dự án Nhóm nhiệm vụ (task force) được thành lập nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể và thường bao gồm đại diện từ nhiều phòng ban khác nhau Nhóm làm việc từ xa (Telecommuting) cho phép nhân viên làm việc tại nhà và kết nối với nhau qua máy tính, tuân thủ các quy định về thời gian làm việc và đạt được kết quả theo mục tiêu đã đề ra.

Sáng tác giúp gia tăng sự hòa đồng giữa các thành viên, tạo điều kiện thuận lợi để chia sẻ kinh nghiệm, bổ sung kỹ năng, và nâng cao độ chính xác cũng như tính toàn diện của thông tin Điều này là đầu vào quan trọng để đưa ra các quyết định hiệu quả.

Th c hành t ch c và trao quy n tâm lý

Trao quyền tâm lý (Psychological Empowerment) được định nghĩa là trải nghiệm của cá nhân về sức mạnh nội tại dựa trên nhận thức của người đó (nhân viên) về vai trò công việc của mình (Spreitzer, 1995) Đây là trạng thái tâm lý bao gồm bốn khía cạnh chính: ý nghĩa, năng lực, quyền tự quyết và tác động.

Các thực hành tác động tích cực đến ý nghĩa công việc, với mục đích nâng cao sự cam kết, sự tham gia của nhân viên và sự chuẩn bị của họ (Muduli, 2017) Hành vi có tính linh hoạt liên quan trực tiếp đến sự khích lệ và sự thỏa mãn của con người Thực hành tác động còn liên quan đến thiết kế công việc, bao gồm mở rộng công việc, tăng cường công việc và luân chuyển công việc Các hệ thống quản lý hiệu suất, sự phát triển và phản hồi kịp thời với nhân viên giúp nhà quản lý điều chỉnh các mục tiêu công việc sao cho phù hợp với niềm tin, giá trị và hành vi của nhân viên (Muduli, 2017).

Các c ch qu n lý nh đánh giá, đào t o và phát tri n n ng l c giúp nhân viên có thêm k n ng m i, đ đáp ng các nhu c u công vi c m i (Wallace J Hopp et al.,

Nhân viên có khả năng linh hoạt trong công việc sẽ thực hiện tốt hơn khi đối mặt với những yêu cầu khẩn cấp Việc đào tạo chéo và luân chuyển công việc giúp nhân viên thích nghi nhanh chóng với nhiệm vụ mới Quyền quyết định của nhân viên càng cao thì khả năng đáp ứng yêu cầu từ khách hàng càng nhanh chóng hơn.

Nghiên cứu của Chonko & Jones (2005) chỉ ra rằng sự sẵn sàng hợp tác của nhân viên bán hàng trong toàn bộ dự án và giữa các nhóm chức năng sẽ gia tăng khi họ nhận thức được ảnh hưởng tích cực từ môi trường làm việc Điều này cho thấy rằng mức độ tham gia của nhân viên có tác động quan trọng đến tâm lý và động lực làm việc của họ.

Chia sẻ thông tin tác động đến quy trình ra quyết định, vì khi thông tin minh bạch, nhân viên có thể truy cập dữ liệu đầu vào để đưa ra quyết định chính xác (C Dyer, 2018) Minh bạch trong kinh doanh và đời sống thường ngày có hai điểm chung: trao đổi thông tin cởi mở và không có các chương trình làm việc bí mật Minh bạch thông tin cần có giữa nhà quản lý và nhân viên, giữa nhân viên và khách hàng, cũng như giữa nhân viên và nhà cung cấp Điều này thể hiện qua các khía cạnh như giao tiếp rõ ràng, tham gia vào quá trình ra quyết định và truy cập thông tin, giúp nhân viên giải quyết vấn đề một cách hiệu quả.

M t khía c nh khác c a làm vi c nhóm, liên quan đ n s ph n h i (feedback) trong truy n thông hay t v n, có tác đ ng tích c c đ n ý ngh a công vi c ó là đ a ra

Thay vì sử dụng "phản hồi", khái niệm "feedforward" mang lại một cách tiếp cận tích cực hơn cho tương lai Phản hồi thường chỉ ra những nhận xét sau khi sự việc đã xảy ra, trong khi feedforward cung cấp những ý kiến mang tính xây dựng, giúp nhân viên hình dung và tập trung vào một tương lai tích cực Bằng cách đưa ra những gợi ý và hướng dẫn về cách đạt được thành công, các nhà quản lý có thể hỗ trợ nhân viên phát triển và cải thiện khả năng của họ trong tương lai (Goldsmith, 2015).

Nghiên cứu cho thấy rằng tính cách của nhân viên bán hàng linh hoạt ảnh hưởng tích cực đến môi trường làm việc Khi nhân viên có khả năng thích ứng, họ sẽ sẵn lòng hợp tác hiệu quả với đồng nghiệp và tham gia vào nhiều dự án khác nhau Điều này cho thấy rằng sự linh hoạt trong tính cách không chỉ giúp nhân viên hoàn thành nhiệm vụ mà còn nâng cao hiệu suất làm việc trong tổ chức.

2 Merriam-Webster (n.d.) Transparent In Merriam-Webster.com dictionary Retrieved November 14, 2021, from https://www.merriam-webster.com/dictionary/transparent

T các phân tích trên, các gi thuy tnghiên c uđ c đ a ra là:

H4a: H c t p và đào t o có nh h ng tích c c, làm t ng (+), m c đ trao quy n tâm lý c a nhân viên

H4b: L ng th ng & phúc l i có nh h ng tích c c, làm t ng (+), m c đ trao quy n tâm lý c a nhân viên

H4c: S tham gia c a nhân viên có nh h ng tích c c, làm t ng (+), m c đ trao quy n tâm lý c a nhân viên

H4d: Làm vi c nhóm có nh h ng tích c c, làm t ng (+), m c đ trao quy n tâm lý c a nhân viên

H4e: Chia s thông tin có nh h ng tích c c, làm t ng (+), m c đ trao quy n tâm lý c a nhân viên.

MÔ HÌNH NGHIÊN C U C XU T

D a vào các gi thuy t đã nêu trên, mô hình nghiên c u đ c đ xu t nh sau:

Hình 2.2: Mô hình nghiên c u và các gi thuy t nghiên c u

Có 4 khái ni m chính trong mô hình Th c hành t ch c, Trao quy n tâm lý, C c u t ch c, và S linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên.

Th c hành t ch c (Organizational Practices) đ c đo thông qua tr i nghi m c a nhân viên v m c đ mà t ch c t o đi u ki n cho các ho t đ ng: H c t p và đào t o;

Trao quyền tâm lý (Psychological Empowerment) là quá trình giúp nhân viên cảm nhận được giá trị của công việc thông qua bốn khía cạnh: công việc có ý nghĩa, năng lực, sự ảnh hưởng và quyền tự quyết Cấu trúc tổ chức (Organic Structure) được đo lường qua trải nghiệm của nhân viên và tính phi tập trung của tổ chức, bao gồm ba khía cạnh: sự ra quyết định phi tập trung, tính quy trình hóa thấp và cấu trúc phẳng Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự tham gia của nhân viên, làm việc nhóm và chia sẻ thông tin hiệu quả.

H1a: M c đ phi t p trung khi nhân viên quy t đ nh có nh h ng tích c c, làm t ng (+), s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên

H1b: M c đ quy trình hóa th p có nh h ng tích c c, làm t ng (+), s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên.

H1c: M c đ ph ng c a c c u t ch c có nh h ng tích c c, làm t ng (+), s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên.

Gi thuy t H2: M c đ trao quy n tâm lý c a nhân viên có nh h ng tích c c, làm t ng (+), s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên.

H3b: L ng th ng & Phúc l i, m t thành ph n trong Th c hành t ch c, có nh h ng tích c c, làm t ng (+), s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên.

H3d: Làm vi c nhóm, m t thành ph n trong Th c hành t ch c, có nh h ng tích c c, làm t ng (+), s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên.

H3e: Chia s thông tin, m t thành ph n trong Th c hành t ch c, có nh h ng tích c c, làm t ng (+), s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên.

H4a: H c t p và đào t o có nh h ng tích c c, làm t ng (+), m c đ trao quy n tâm lý c a nhân viên.

H4b: L ng th ng & Phúc l i có nh h ng tích c c, làm t ng (+), m c đ trao quy n tâm lý c a nhân viên.

H4c: S tham gia c a nhân viên có nh h ng tích c c, làm t ng (+), m c đ trao quy n tâm lý c a nhân viên.

H4d: Làm vi c nhóm có nh h ng tích c c, làm t ng (+),m c đ trao quy n tâm lý c a nhân viên.

Trong chương 2, tác giả đã trình bày các cơ sở lý thuyết về các khái niệm chính trong nghiên cứu gắn liền với thực hành tổ chức, bao gồm học tập và đào tạo, lãnh đạo và phúc lợi, sự tham gia của nhân viên, làm việc nhóm và chia sẻ thông tin Đồng thời, tác giả cũng đề cập đến trao quyền tâm lý, nhấn mạnh tầm quan trọng của công việc có ý nghĩa, năng lực, quyền tự quyết và sự ảnh hưởng Các cấu trúc tổ chức cũng được phân tích, từ quyền quyết định phân tán, tính quy trình hóa thấp đến cấu trúc phẳng Cuối cùng, tác giả nhấn mạnh sự linh hoạt trong hoạt động của nhân viên, đồng thời trình bày các cấu liên quan nhằm làm cơ sở cho việc đề xuất các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu.

CH NG 3 PH NG PHÁP NGHIÊN C U

Trong chương 3, tác giả trình bày quy trình thực hiện nghiên cứu, bao gồm việc xây dựng thang đo sự biến động và thang đo hiệu chỉnh Sau khi phỏng vấn sâu, thang đo chính được hình thành và xác định với 48 mẫu Tác giả cũng đề cập đến thiết kế mẫu và cuối cùng là phương pháp phân tích dữ liệu.

QUY TRÌNH TH C HI N NGHIÊN C U

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm Phương pháp định lượng là phương pháp chính được áp dụng trong nghiên cứu Quy trình nghiên cứu theo đề xuất của Nguyễn Đình Th (2013) được trình bày tại Hình 3.1.

Hình 3.1: Quy trình th c hi n nghiên c u (Nguy n ình Th , 2013)

Nghiên c u đ nh l ng Cronbach’s Alpha, EFA, CFA, SEM

C s lý thuy t xu t mô hình nghiên c u và thang đo s b

K t lu n và ki n nghThang đo hi u ch nh Thang đo chính th c

Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn là sơ bộ và chính thức Giai đoạn sơ bộ sử dụng phương pháp định tính với kỹ thuật phỏng vấn sâu, cho phép tác giả thu thập thông tin một cách chi tiết Tiếp theo, giai đoạn chính thức áp dụng phương pháp định lượng thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi, nhằm xác định và phân tích các yếu tố một cách chính xác hơn.

THANG O S B

Thang đo các khái niệm trong mô hình nghiên cứu này được gọi là thang gốc Tác giả đã thực hiện việc chuyển ngữ thang đo gốc sang tiếng Việt, cụ thể là thang đo số bậc, và được trình bày trong Bảng 3.1.

STT Thang đo g c Thang đo s b

CÁC TH C HÀNH T CH C (Organizational Practices)

Tài li u tham kh o: (Muduli, 2017)

H c t p và đào t o (Organizational Learning and Training)

1 My organization encourages and facilitates learning and training to enhance my adaptability and flexibility in the changing business environment

Công ty khuy n khích, t o đi u ki n h c t p và đào t o giúp tôi t ng kh n ng thích ng và linh ho t tr c s thay đ i c a môi tr ng kinh doanh.

2 My organization systematically laying out individuals’ training requirements

Công ty v ch ra ch ng trình đào t o m t cách có h th ng cho m i nhân viên

3 My organizational culture is one that does not make employee learning a top priority

V n hóa Công ty không coi vi c h c c a nhân viên là u tiên hàng đ u.

L ng th ng và phúc l i (Reward system)

4 My organisation’ reward system encourages us to acquire and demonstrate agility attributes and behavior

L ng th ng và phúc l i c a công ty khuy n khích nhân viên n l c, th hi n hành vi linh ho t ng bi n nhanh

5 My organization promotes skill- based pay systems

Công ty tr l ng d a trên m c đ k n ng c a nhân viên.

6 My organization encourages people through improvement-based incentives

Công ty t o đ ng l c cho viên qua b ng ph n th ng thêm d a trên [quá trình] c i ti n.

7 Non-monetary rewards have been adopted by the organization

Công ty có th ng cho nhân viên b ng ph n th ng phi ti n t

S tham gia c a nhân viên (Employee Involvement)

8 My organization involves us in higher level decision making including goal setting, work procedures, and other important areas of responsibility

Công ty t o đi u ki n đ nhân viên cùng tham gia ra các quy t đ nh c p cao, nh : l p m c tiêu, quy trình làm vi c, và các trách nhi m quan tr ng khác.

9 Management in this organisation encourage inputs and feedbacks from employees especially on decisions that affect employees’ services and well-being

C p qu n lý khuy n khích vi c chia s và ph n h i thông tin t nhân viên khi ra quy t đ nh nh h ng đ n quy n và phúc l i c a nhân viên

10 Employees in this organisation are encouraged to involve in decision- making

Nhân viên đ c khuy n khích tham gia vào quá trình ra quy t đ nh.

11 Employees in this organisation are given the opportunities to involve in decision making

Nhân viên có c h i tham gia vào quá trình ra quy t đ nh.

12 My organization encourages me to work in team

Công ty khuy n khích nhân viên làm vi c theo nhóm.

13 My organization promotes internal team working environment

Công ty thúc đ y môi tr ng làm vi c nhóm – các nhóm n i b cùng phòng ban

14 My organization encourages external team working environment

Công ty khuy n khích s c ng tác làm vi c v i các nhóm bên ngoài công ty

15 My organization promotes intra group team working environment

Công ty thúc đ y môi tr ng làm vi c nhóm – các nhóm khác nhau trong công ty

16 My organization encourages cross- functional team working environment

Công ty khuy n khích môi tr ng làm vi c nhóm – các nhóm đa ch c n ng.

Chia s thông tin (Infomation Sharing)

17 My organisation share information on company’s overall operating results; the business unit’s operating results, new technologies that may affect employees, business plans/goals, and competitors’ relative performance

Công ty cung cấp thông tin về kết quả hoạt động chung của mình, bao gồm kết quả kinh doanh và công nghệ mới, điều này có thể ảnh hưởng đến nhân viên, kế hoạch và mục tiêu kinh doanh, cũng như hiệu suất tổng thể trong bối cảnh cạnh tranh.

18 My organization encourages frequent organisational conversation that keeps alive the lessons learned from history

Công ty khuy n khích t ch c th ng xuyên các bu i chia s , đ i tho i, v nh ng bài h c kinh nghi m c a nhau.

19 My organization promotes specific mechanisms for sharing lessons learned in organisational activities from department to department (unit to unit, team to team)

Công ty xây d ng các c ch c th đ thúc đ y s chia s bài h c kinh nghi m gi a các phòng ban (gi a các đ n v kinh doanh, gi a các nhóm v i nhau).

20 Top management repeatedly emphasizes the importance of knowledge sharing in our company

Ban lãnh đ o c p cao nhi u l n nh n m nh t m quan tr ng c a vi c chia s ki n th c trong công ty.

TRAO QUY N TÂM LÝ (Psychological Empowerment)

Công vi c có ý ngh a (Meaningful tasks)

21 The work I do is very important to me

Công vi c (work) tôi làm r t quan tr ngđ i v i tôi.

22 My job activities are personally meaningful to me

Ngh (job) tôi đang theo đu i có ý ngh ađ i v i cá nhân tôi.

23 The work I do is meaningful to me Công vi c tôi làm có ý ngh ađ i v i tôi.

24 I am confident about my ability to do my job

Tôi t tin v kh n ng th c hi n công vi c c a mình.

25 I am self-assured about my capabilities to perform my work activities

Tôi an tâm v N ng l c nhân viên trong vi c tri n khai các công vi c hàng ngày c a mình.

26 I have mastered the skill necessary to perform my job

Tôi đã thành th o k n ng c n thi t đ th c hi n vai trò công vi c (job) c a mình.

27 I have significant autonomy in determining how I do my job

Tôi có quy n t ch đáng k trong vi c xác đ nh cách tôi th c hi n công vi c c a mình.

28 I can decide on my own how to go about doing my work

Tôi có th t quy t đ nh cách th c hi n công vi c c a mình.

29 I have considerable opportunity for independence and freedom in how I do my job

Tôi có nhi u c h i trong vi c đ c l p và t do quy t đ nh cách tôi th c hi n công vi c c a mình.

30 My impact on what happens in my department is large

Tôi có tác đ ng l n đ n nh ng gì x y ra trong phòng ban tôi đang công tác

31 I have a great deal of control over what happens in my department

Tôi có r t nhi u quy n ki m soát đ n nh nggì x y ra trong phòng ban tôi đang công tác.

32 I have significant influence over what happens in my department

Tôi có s c nh h ng đáng k đ n nh ng gì x y ra trong phòng ban tôi đang công tác.

Tài li u tham kh o: (Alavi et al., 2014)

Quy t đ nh phi t p trung (Decentralisation of decision-making)

33 Management in this organisation does not seek inputs and feedbacks from employees in the process of making important decisions

(R [The score of the question should be reversed])

C p lãnh đ o không coi tr ng ph n h i t nhân viên, nh là d li u đ u vào, khi đ a ra các quy t đ nh quan tr ng (R).

34 Management in this organisation does not solicit inputs and feedbacks from employees especially on

C p lãnh đ o không coi tr ng ph n h i t nhân viên, nh là d li u đ u vào, khi đ a ra các quy t đ nh nh

STT Thang đo g c Thang đo s b decisions that affect employees’ services and well-being (R) h ng đ n phúc l i c a nhân viên (R)

35 Employees in this organisation are not encouraged to involve in decision-making (R)

Nhân viên không đ c khuy n khích tham gia vào quá trình ra quy t đ nh (R).

36 Employees in this organisation are not given the opportunities to involve in decision-making (R)

Nhân viên không có c h i tham gia vào các quá trình ra quy t đ nh (R)

Tính quy trình hóa th p (Low Formalisation)

37 The jobs in the organisation are described in writing in great detail

Công vi c trong công ty đ c mô t r t chi ti t b ng v n b n (R).

38 The organisation takes a great interest and dedicates resources and effort to ensure the workers strictly follow the norms (R)

Công ty r t quan tâm dành ngu n l c và n l c đ đ m b o nhân viên tuân th nghiêm ng t b quy t c ng x chung (R).

39 The workers are allowed no freedom to do their work in any way other than how they have been told to do it

Nhân viên ph i làm theo cách đã có s n c a công ty Nhân viên không đ c phép t do làm công vi c theo b t k cách nào khác (R).

40 There are clearly established procedures for decision-making, which must be followed strictly (R)

Có các quy trình đ c thi t l p rõ ràng đ ra quy t đ nh Nhân viên ph i tuân th các quy trình này nghiêm ng t (R).

C u trúc ph ng (Flat Structure)

41 How many vertical levels separate the chief executive from those employees working on output in the deepest single division

Có bao nhiêu c p, t c p giám đ c đi u hành đ n nhân viên – ng i th c thi công vi c, c p cu i cùng?

( áp viên tr l i b ng cách đi n s )

S linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên (Employee Agility)

42 I am comfortable with change, new ideas, and new technologies in my organization

Tôi c m th y tho i mái v i s thay đ i, ý t ng m i và công ngh m i trong công ty c a mình.

43 I am flexible to quickly change from task to task, job to job and place to place

Tôi linh ho t thay đ i nhanh chóng t nhi m v này sang nhi m v khác, công vi c này sang công vi c khác và n i này đ n n i khác.

44 I map my skills, benchmark for skill assessment and develop the skill

Tôi l p b n đ , so chu n (benchmark) các k n ng c a mình đ đánh giá và phát tri n k n ng.

45 I am comfortable with cross- functional project team, collaborative ventures with other companies, or a virtual organization

Tôi c m th y tho i mái v i nhóm d án đa ch c n ng, c ng tác v i các nhóm công ty khác ho c làm vi c nhóm trên môi tr ng o.

46 I am techno savvy and have knowledge in advanced manufacturing technologies, ITskill, use of mobile technologies etc

Tôi hi u bi t v công ngh và có ki n th c v cáccông ngh s n xu t tiên ti n, k n ng v công ngh thông tin, s d ng công ngh di đ ng, v.v.

47 I take shortest possible time to develop my skills, adjust to new environment, and collecting information

Tôi có th nhanh chóng phát tri n các k n ng c a mình trong m t th i gian ng n, đ thích nghi v i môi tr ng m i và luôn c p nh t, theo dõi thông tin m i [v k n ng c a mình].

48 I take personal interest in collecting information about my organization and other related organization

Tôi c m th y s c nthi t, và có l i cho b n thân mình, khi thu th p thông tin v Công ty tôi đang làm, và các cty khác có liên quan.

THANG O HI U CH NH

Ph n này tác gi th c hi n 2 b c: Hi u ch nh thangđo s b sau khi ph ng v n sâu; đánh giá m c đ phù h p c a thang đo b ng nghiên c u s b đ nh l ng 48m u.

B c 1: tác gi tham kh o ý ki n chuyên gia đ hi u ch nh thang đo nghiên c u

Danh sách các phương pháp nghiên cứu được trình bày trong Phần 1 Do điều kiện khách quan liên quan đến sự an toàn trong thời gian giãn cách COVID-19, ngoài việc phỏng vấn trực tiếp, tác giả còn tham khảo ý kiến chuyên gia qua điện thoại và trao đổi qua email Dựa vào dữ liệu thu được, Phần 2, tác giả hiểu chỉnh thang đo thành thang đo hiệu chỉnh Trong thang đo hiệu chỉnh, tác giả bổ sung một số biến quan sát các yếu tố: Học tập và đào tạo, Làm việc nhóm, Công việc có ý nghĩa, Năng lực.

Quy n t quy t ng th i, tác gi di n đ t l i l i v n m t s câu h i thang đo s b cho g n h n Thang đo hi u ch nh đ c trìnhbày Ph l c 3.

Bài viết này trình bày quy trình đánh giá mức độ phù hợp của thang đo thông qua hai phương pháp chính: (1) Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng phương pháp Cronbach’s Alpha; (2) Đánh giá tính đồng nhất của thang đo thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA Tác giả thực hiện nghiên cứu bằng cách phát phiếu khảo sát trực tuyến và thu thập 48 mẫu từ nhân viên của ba doanh nghiệp tại TP HCM, bao gồm Công ty TNHH LG Electronics Việt Nam, Công ty TNHH Kỹ Thuật Tự Động Hóa Vina, và một công ty phân phối thiết bị gia dụng.

Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng phương pháp Cronbach’s Alpha được tóm tắt trong bảng 3.2 Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng tiêu chuẩn chấp nhận cho thang đo như sau: hệ số Cronbach’s Alpha của từng nhóm phải lớn hơn 0.6; hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item-Total Correlation) của các biến trong cùng một nhóm phải lớn hơn 0.3.

B ng 3 2: K t qu ki m đ nh Cronbach's Alpha c a các khái ni m nghiên c u (nghiên c u s b đ nh l ng v i 48 m u)

Bi n quan sát T ng quan bi n-t ng Cronbach’s Alpha n u lo i bi n

L ng th ng và phúcl i, Cronbach's Alpha = 0.832

S tham gia c a nhân viên, Cronbach's Alpha = 0.852

Làm vi c nhóm, Cronbach's Alpha = 0.806

Chia s thông tin, Cronbach's Alpha = 0.894

Công vi c có ý ngh a, Cronbach's Alpha = 0.884

Quy t đ nh phi t p trung, Cronbach's Alpha = 0.913

Tính quy trình hóa th p, Cronbach's Alpha = 0.836

C u trúc ph ng, Cronbach's Alpha = 0.767

S linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên, Cronbach's Alpha = 0.938

TEAMWRK21: i v i y u t Làm việc nhóm, biện đo lường TEAMWRK21 có hệ số tin cậy 0.219, thấp hơn 0.3 Tuy nhiên, việc này có thể gây khó khăn trong việc đánh giá giá trị nội dung của thang đo Do đó, tác giả cần tiếp tục điều chỉnh nội dung biện đo lường cho phù hợp hơn.

Các biến có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 và hệ số tương quan biến-tổng của các biến trong cùng một nhóm lớn hơn 0.3 cho thấy tính nhất quán nội bộ Các biến đo lường phù hợp với tiêu chuẩn và độ tin cậy của từng biến theo nhóm yếu tố Đánh giá sự phù hợp của các biến được thực hiện thông qua phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA).

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện thông qua phần mềm SPSS, sử dụng phương pháp rút trích Principle Axis Factoring và phép xoay vong góc Promax Mô hình nghiên cứu được xác định với các Eigenvalues lớn hơn 1, đảm bảo tính chính xác cho các khái niệm nghiên cứu Tiêu chí quan trọng trong EFA là các biến có hệ số tải nhân tố (Factor Loading) lớn hơn 0.5 và tổng phương sai trích đạt ít nhất 50% (Gerbing & Anderson, 1988).

B ng 3.3: K t qu phân tích EFA c a các khái ni m nghiên c u (nghiên c u s b đ nh l ng v i 48 m u)

Khái ni m Bi n đo l ng EFA l n 1 EFA l n 2

% ph ng sai trích H s t i Eigen values

LEARN1 2 factors extracted 14 iterations required

LEARN6 Không xét bi n này

L ng th ng và phúc l i

REWARD7 Only one factor was extracted

The solution cannot be rotated

TEAMWRK21 0.232 Không xét bi n này

Khái ni m Bi n đo l ng EFA l n 1 EFA l n 2

% ph ng sai trích H s t i Eigen values

% ph ng sai trích INFOSHR28 0.773

Tính quy trình hóa th p

FLAT56 Attempted to extract 1 factors In iteration 25, the communality of a variable exceeded 1.0 Extraction was terminated

S linh ho t bi n ng nhanh c a nhân viên

LEARN6: i v i y u t H c t p và đào t o, bi n đo l ng LEARN6 d n đ n EFA cho ra hai nhân t N u không xét bi n này, và ch y phân tích EFA l n 2, các bi n đ u đ t h s t i nhân t l n h n 0.5

TEAMWRK21 là một công cụ hỗ trợ làm việc nhóm, với biến đo lường TEAMWRK21 có hệ số tải nhân tố là 0.232, thấp hơn 0.5 Nếu không xét biến này và thực hiện phân tích EFA lần 2, các biến đầu vào sẽ đạt hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5 Đối với hai yếu tố liên quan đến lòng tin và phúc lợi, cấu trúc phương pháp và phần mềm SPSS đã cho thấy sự trích xuất đáng kể cho thang đo này.

Các y u t còn l i, có Eigenvalues 半1, các bi n có h s t i nhân t > 0.5 và t ng ph ng sai trích 半50%, phù h p v i đi u ki n v tính đ n h ng c a thang đo.

B ng 3.4: i u ch nh thang đo s b sau khi nghiên c u s b đ nh l ng

Thang đo s b Thang đo chính th c

LEARN6 Cty th ng và không ph t đ khuy n khích nhân viên h c Công ty th ng đ khuy n khích nhân viên h c t p.

TEAMWRK21 Cty b trí các phòng ban/nhóm ng i g n nhau khi làm vi c Công ty t o đi u ki n đ thành viên nhóm t ng tác th ng xuyên khi làm vi c.

Mặc dù có sự thống kê, nếu loại bỏ biến LEARN6 và TEAMWRK21, sẽ dẫn đến sự thay đổi trong hệ số Cronbach's Alpha và hệ số tương quan Tuy nhiên, việc loại bỏ các biến này có thể vi phạm giá trị nội dung của thang đo Do đó, việc đánh giá sẽ cần được thực hiện cẩn thận, và tác giả tiếp tục điều chỉnh các biến LEARN6 và TEAMWRK21 để hình thành thang đo chính thức, như được trình bày trong Bảng 3.4.

THANG O CHÍNH TH C

Ph ng pháp l y m u

i t ng kh o sát là nh ng nhân viên trong các doanh nghi p v d ch v /s n xu t, có v n phòng/nhà máy/tr s chính Tp H Chí Minh.

Phương pháp lý mâu thuẫn tiềm ẩn (phi xác suất) là một cách tiếp cận quan trọng trong việc điều tra lý mâu Để áp dụng phương pháp này hiệu quả, cần chuẩn bị kỹ lưỡng để trả lời các câu hỏi và đảm bảo chất lượng bằng chứng từ các nguồn đáng tin cậy Đồng thời, phương pháp này tối ưu hóa nguồn lực khi thực hiện nghiên cứu trong thời gian thực.

Dữ liệu được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát được trình bày dưới dạng bảng in và nén trực tuyến (www.survey.phamhongviet.com) Bảng khảo sát này cung cấp giá trị trực tiếp cho các nhân viên làm việc trong các công ty dịch vụ/sản xuất, có văn phòng/nhà máy/trụ sở chính tại TP Hồ Chí Minh.

C m u

Cần xác định độ tin cậy dựa trên các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu và phương pháp phân tích dữ liệu Theo Hair et al (2009), số lượng mẫu tối thiểu cho nghiên cứu sử dụng SEM là 200, tuy nhiên, để đảm bảo tính chính xác, nên có ít nhất 350 mẫu, tương đương với 67 biến quan sát nhân với 5 Tác giả tập trung vào việc thu thập nhiều mẫu từ các công ty, chủ yếu thông qua việc sử dụng phiếu khảo sát.

Th i gian kh o sát: t 01/01/2022 đ n 31/03/2022 (3 tháng).

Thi t k b ng câu h i

B ng câu h i g m có ba ph n:

Ph n 1: Thông tin chung liên quan đ n công ty c a đáp viên Bao g m 6 thông tin:

V trí công ty/nhà máy/tr s chính, nhóm ngành (s n xu t/d ch v ), quy mô công ty, ngh nghi p, thâm niên, ch c v

Phần 2: Phần câu hỏi khảo sát chính nhằm thu thập thông tin đánh giá cảm nhận của đáp viên đối với các biến quan sát Trong phần này, tác giả sử dụng thang đo Likert 5 điểm, một loại thang đo bao gồm chuỗi các phát biểu liên quan đến cảm nhận cá nhân của đáp viên, với thang điểm từ “Rất không đồng ý” đến “Rất đồng ý”.

“Không bao gi ” “Luôn luôn” áp viên tr l i b ng cách ch n m t trong n m đi m D li u thu th p đ c s dùng đ phân tích, ki m đ nh các gi thuy t đã đ ra

Ph n 3: Thông tin nhân kh u h c Thông tin này dùng đ đánh giá mô t đ c m u c n thu th p, bao g m: gi i tính, nhóm tu i, trình đ h c v n, tình tr ng hôn nhân, thu nh p.

Tác giả đã nghiên cứu một số công ty, tập trung vào nhiều mẫu hình khác nhau Ví dụ, trong ngành dịch vụ, tác giả đã khảo sát 60 mẫu từ Công ty TNHH LG Electronics Việt Nam, bao gồm toàn bộ nhân viên từ phòng kỹ thuật (30), phòng bán hàng (15) và phòng tiếp thị (15).

PH NG PHÁP PHÂN TÍCH D LI U

Th ng kê mô t

Sau khi làm s ch d li u, d li u đ c đ a vào ph n m m SPSS phiên b n 21 Tác gi l p b ng th ng kê mô t các d li u thu th p đ c theo các bi n nhân kh u h c:

Gi i tính, nhóm tu i, trình đ h c v n, tình tr ng hôn nhân, thu nh p.

ánh giá đ tin c y c a thang đo – Cronbach’s Alpha

Cronbach’s Alpha là phương pháp đánh giá độ tin cậy của thang đo dựa trên các nhóm yếu tố Mục đích của việc tính toán Cronbach’s Alpha là để kiểm định thống kê và xác định chất lượng các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau (Trọng & Ngọc, 2008).

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng tiêu chuẩn cho thang đo như sau: Hệ số Cronbach’s Alpha của từng nhóm phải lớn hơn 0.6 Các biến đo lường được sử dụng để đo cùng một khái niệm nghiên cứu cần phải có tương quan chất lượng với nhau Hệ số tương quan biến-tổng (Corrected Item-Total Correlation) của các biến trong cùng một nhóm phải đạt ≥ 0.3 Những biến quan sát không đạt yêu cầu sẽ được xem xét loại bỏ.

Ph ng pháp phân tích nhân t khám phá ( EFA)

Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) là kỹ thuật thống kê giúp xác định tính đồng nhất của một thang đo Tính đồng nhất này phản ánh sự tập hợp các biến đo lường cho một biến tiềm ẩn duy nhất Nói cách khác, mỗi biến quan sát chỉ phục vụ để đo lường một khái niệm nghiên cứu nhất định (Nguyễn Thị, 2013) Phương pháp này cho phép rút gọn một tập hợp nhiều biến đo lường phức tạp thành một tập hợp biến ít hơn (gọi là các nhân tố) có ý nghĩa hơn và chứa đựng đầy đủ thông tin của tập biến ban đầu (Hair, Ortinau, & Harrison, 2010).

Nghiên cứu này áp dụng phương pháp rút trích Principle Axis Factoring và phép xoay vuông góc Promax, với tiêu chí Eigenvalues ≥ 1 cho tất cả các khái niệm trong mô hình nghiên cứu Tiêu chuẩn quan trọng trong phân tích nhân tố khám phá EFA là các biến có hệ số tải nhân tố (Factor Loading) > 0.5 và tổng phương sai trích ≥ 50% (Anderson & Gerbing, 1988) Những biến quan sát không đạt yêu cầu sẽ bị loại bỏ.

Ki m đ nh thang đo (CFA)

Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) được sử dụng để đánh giá độ tin cậy, phân biệt và tính chính xác của các thang đo Sau khi hoàn thành phân tích nhân tố khám phá (EFA), chúng ta có ma trận xoay Pattern Matrix, và kết quả từ ma trận này sẽ được áp dụng trong phân tích nhân tố khẳng định (CFA).

Ki m đ nh CFA bao g m b n ki m đ nh nh sau:

The model fit for the structural equation modeling is deemed acceptable when the Chi-square/df ratio is less than 3, while the Tucker-Lewis Index (TLI), Comparative Fit Index (CFI), and Goodness of Fit Index (GFI) should all be greater than 0.9 Additionally, the Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA) should be less than 0.08 (Hair et al., 2010).

2 – tin c yc a c a các thang đo đ t đ c khi đ tin c y t ng h p c a m i nhân t CR (construct reliability) 半 0.7 (Hair et al., 2010)

Giá trị hợp lý của thang đo phản ánh mức độ hợp lý của các biến quan sát trong nghiên cứu, với các yếu tố có hệ số tải nhân tố (factor loading) lớn hơn 0.4 được xem là tốt Cụ thể, hệ số tải từ 0.3 được chấp nhận, 0.4 là quan trọng và 0.5 có ý nghĩa thực tiễn cao (Nguyên Đình Th, 2013; Hair et al., 2010) Đồng thời, cần kiểm tra sự chênh lệch giữa các biến quan sát, với sự chênh lệch trọng số tối thiểu là 0.3 để đảm bảo tính chính xác của thang đo (Jabnoun & ).

Giá trị phân biệt của các thang đo phản ánh sự khác biệt giữa hai khái niệm khác nhau (Bagozzi & Heatherton, 1994) Điều này có nghĩa là khi xem xét mối quan hệ giữa các khái niệm, cần xác định liệu chúng có thực sự khác biệt hay không Nếu các khái niệm này có sự khác biệt rõ ràng, các thang đo sẽ có giá trị phân biệt cao.

(Fornell & Larcker, 1981) Có hai ph ng pháp ki m đ nh đ giá tr phân bi t: (1)

Phương pháp sử dụng hệ thống tổng quan trong việc học hai khái niệm tổng quan rất quan trọng Phương pháp kiểm định giá trị theo từng cấp khái niệm giúp đánh giá giá trị phân biệt khi so sánh phương sai trích trung bình (AVE - Average Variance Extracted).

Extracted) c a t ng khái ni m v i bình ph ng h s t ng quan r2 N u AVE > r2 thì hai c p khái ni m đ t đ giá tr phân bi t và ng c l i (Hair et al., 2010).

Ki m đ nh mô hình nghiên c u (SEM)

Phương pháp SEM được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu, trong đó cấu trúc của mô hình cần phải được xác định phù hợp với thang đo CFA Để kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm, giá trị p-value ≤ 0.05 sẽ cho thấy giả thuyết được chấp nhận.

Trong chương 3, tác giả mô tả quy trình thực hiện nghiên cứu, bắt đầu với việc xây dựng Thang đo sẵn sàng (được dịch từ thang đo gốc bằng tiếng Anh), tiếp theo là Thang đo hiệu chỉnh (sau khi phỏng vấn và phân tích sâu), và cuối cùng là hình thành Thang đo chính thức (sau khi thực hiện nghiên cứu sẵn sàng) Tác giả cũng trình bày thiết kế mẫu và phương pháp phân tích dữ liệu.

Ch ng ti p theo trình bày k t qu nghiên c u sau khi phân tích d li u 350 m u kh o sát b ng ph n m m SPSS và AMOS phiên b n 21.

Trong chương 4, tác giả trình bày kết quả phân tích dữ liệu từ 350 mẫu thông qua phần mềm SPSS và AMOS Nội dung bao gồm thống kê mô tả mẫu, đánh giá sự phù hợp của thang đo, trong đó có kiểm định độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha, đánh giá tính đồng nhất của thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA), kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định (CFA), và kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích mô hình cấu trúc (SEM).

TH NG KÊ MÔ T M U

Khảo sát nhân viên trong các doanh nghiệp dịch vụ và sản xuất tại TP Hồ Chí Minh đã được thực hiện với 350 mẫu hợp lệ, bao gồm 70 mẫu khảo sát trực tuyến (chiếm 20%) Các dữ liệu thu thập được sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về tình hình làm việc và sự hài lòng của nhân viên trong môi trường doanh nghiệp hiện nay.

280 m u (80%) kh o sát b ng phi u in Kh o sát đ c th c hi n trong 3 tháng, t tháng 01 đ n tháng 03/2022 Danh sách các ngu n thu th p m u B ng 4.1.

B ng 4.1: Danh sách các công ty đ c kh o sát

Công ty TNHH LG Electronics Vi t Nam H i Phòng

Công ty TNHH K Thu t T ng Hóa Vina

Công ty Th Gi i Di ng

(Chu i siêu th i n máy Xanh n i thành Tp HCM)

Công ty c ph n th ng m i Nguy n Kim

(Chu i siêu th i n máy n i thành Tp HCM)

(H c viên MBA-Khóa 2019, là nhân viên làm vi c các công ty d ch v /s n xu t Tp HCM.)

Bảng thống kê mô tả được phân loại theo 9 nhóm chính: lĩnh vực (sản xuất/dịch vụ), quy mô công ty, ngành nghề, thâm niên, giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, tình trạng hôn nhân và mức thu nhập.

Mẫu khảo sát gồm 350 đối tượng, tập trung vào phân tích dữ liệu từ các nhân viên đang làm việc tại các công ty tại TP.HCM Trong đó, 273 mẫu (68%) đến từ các công ty dịch vụ, trong khi 77 mẫu (22%) thuộc về các công ty sản xuất Khi xem xét quy mô công ty theo số lượng nhân viên, 133 mẫu (38%) đến từ các công ty có số lượng nhân viên nhất định.

“l n h n 100 ng i”, 103 m u (hay 29%) t công ty “51 – 79 ng i”, 55 m u (hay 16%) t công ty “71 – 100 ng i”, 53 m u (hay 15%) t công ty “20 – 50 ng i”, còn l i 6 m u (hay 2%) là t công ty có quy mô d i 20 nhân viên.

Trong số 350 mẫu khảo sát, có 275 mẫu (chiếm 79%) là nhân viên nam và 75 mẫu (21%) là nhân viên nữ Do đặc thù ngành nghề dịch vụ và kỹ thuật, nên tỷ lệ nhân viên nam chiếm ưu thế hơn Nhóm tuổi của các nhân viên được phân chia như sau: độ tuổi từ 26 đến 35 chiếm 62% với 218 mẫu.

56 tu i ch có m t phi u V tình tr ng hôn nhân và đ c thân g n b ng nhau Có181 m u (hay 52%) nhân viên đã k t hôn, 31 m u (hay 9%) là ch a có con.

V trình đ h c v n, g n m t n a s m u là nhân viên đã h c cao đ ng/đ i h c/sau đ i h c (41% là C / H; 10% là sau đ i h c) N a còn l i g m 24% s nhân viên có trình đ Trung c p, 25% là THPT.

Trong một nghiên cứu gần đây, tỷ lệ phân bố nhân sự tại công ty cho thấy 60% (tương đương 209 mẫu) là kỹ thuật viên, 23% (81 mẫu) là nhân viên bán hàng, và 12% (43 mẫu) là nhân viên tiếp thị, tư vấn và chăm sóc khách hàng Theo thâm niên làm việc, công ty được chia thành 5 nhóm, trong đó nhóm có thâm niên dưới 5 năm chiếm 232 mẫu.

Cu i cùng là m c thu nh p c a các đ i t ng ph ng v n: 10 – 20 tri u đ ng (167 m u, 48%), D i 10 tri u đ ng (133 m u, 38%), 20 – 40 tri u đ ng (41 m u, 12%), Trên 40 tri u đ ng (9 m u, 3%).

B ng 4.2: Th ng kê mô t m u (n = 350 tr ng h p) c tính T n s % c tính T n s %

M u d li u thu đ c là đa d ng, có th đ c s d ng cho các ki m đ nh th ng kê.

ÁNH GIÁ S B THANG O

ánh giá tính đ n h ng c a thang đo b ng EFA

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện để đánh giá tính đồng nhất của thang đo, áp dụng cho tất cả các khái niệm trong mô hình nghiên cứu Phương pháp sử dụng bao gồm rút trích Principal Axis Factoring, phép quay Promax và chỉ tiêu Eigenvalue lớn hơn 1 Các thang đo có hệ số tải nhân tố dưới 0.5 sẽ bị loại bỏ Kết quả phân tích EFA cho thấy 67 thang đo thuộc 13 khái niệm, trong đó có ba thang đo REWARD8.

Thang đo LEARN6 và INVOLVE14 cho thấy các chỉ số đáng chú ý về độ tin cậy Cụ thể, thang đo REWARD8 có hệ số tin cậy là 0.495, thấp hơn 0.5 Trong khi đó, thang đo LEARN6 có hai nhân tố với hệ số tin cậy lần lượt là 0.541 và 0.432, chênh lệch giữa chúng là 0.109, nhỏ hơn 0.3 Tương tự, thang đo INVOLVE14 cũng có hai nhân tố với hệ số tin cậy là 0.568 và 0.400, cho thấy sự khác biệt giữa chúng là 0.168.

= 0.168 < 0.3 Theo ((Jabnoun & Al Tamimi, 2003), thang đo LEARN6 và INVOLVE14 b lo i

K t qu phân tích có đ c 13 nhân t , t ng ng nh c u trúc mô hình đ c thi t k

Nh B ng 4.3, m i thang đo (trong 64 thang đo) có h s t i nhân t giao đ ng trong kho n t 0.56 đ n 0.97 t ng ng v i nhân t , t t c đ u l n h n 0.5.

Eigenvalues c a 13 nhân t giao đ ng t 2.7 đ n 7.7 T t c th a mãn đi u ki n

Eigenvalue 半 1 Ph n tr m ph ng sai trích c a 13 nhân t giao đ ng t 63.4% đ n 88.0%, đ u ≥ 50% Tóm l i, thang đo 13 khái ni m g m 64 bi n quan sát đ m b o tính đ n h ng.

B ng 4.3: H s t i nhân t c a các thang đo

Sự kiện chia sẻ thông tin công việc có ý nghĩa trong việc học tập và đào tạo quy trình quyết định phối hợp trong làm việc nhóm Tính quyết định hóa thể hiện qua sự tham gia của nhân viên, giúp nâng cao năng lực cá nhân và cải thiện cấu trúc phòng làm việc.

Sự phát triển bền vững trong công việc cần được chú trọng, nhằm nâng cao hiệu quả học tập và đào tạo Quyền quyết định phải được phân quyền hợp lý để thúc đẩy sự tham gia của nhân viên Tính quyết định hóa trong quy trình làm việc nhóm là cần thiết để cải thiện sự gắn kết và năng suất Các chính sách cấu trúc phòng ban cần được xây dựng rõ ràng và phù hợp để đáp ứng nhu cầu của nhân viên.

Sự linh hoạt trong việc chia sẻ thông tin công việc có ý nghĩa quan trọng trong học tập và đào tạo Quyền quyết định phải được tập trung, giúp làm việc nhóm hiệu quả hơn Tính quyết định hóa thúc đẩy sự tham gia của nhân viên, nâng cao năng lực cá nhân và cải thiện cấu trúc phòng làm việc Lãnh đạo cần có phương pháp phù hợp để tối ưu hóa quy trình làm việc.

Sau khi phân tích EFA, 64 thang đo ti p t c đ c th c hi n b c đánh giá đ tin c y qua ki m đ nh Cronbach’s Alpha.

ánh giá đ tin c y thang đo qua ki m đ nh Cronchbach’s Alpha

B ng 4.4: K t qu ki m đ nh Cronbach’s Alpha thang đo c a 13 khái ni m

Các thang đo T ng quan bi n - t ng Cronbach's Alpha n u lo i bi n Các thang đo T ng quan bi n - t ng Cronbach's Alpha n u lo i biên

H c t p và đào t o: Cronbach's Alpha = 913 Công vi c có ý ngh a: Cronbach's Alpha = 951

L ng th ng & phúc l i: Cronbach's Alpha = 879 N ng l c nhân viên: Cronbach's Alpha = 940

S tham gia c a nhân viên: Cronbach's Alpha = 871 Quy n t quy t: Cronbach's Alpha = 922

Làm vi c nhóm: Cronbach's Alpha = 913 S nh h ng: Cronbach's Alpha = 906

Chia s thông tin: Cronbach's Alpha = 937 Ra quy t đ nh phi t p trung: Cronbach's Alpha = 967

Tính quy trình hóa th p: Cronbach's Alpha = 915 C u trúc ph ng: Cronbach's Alpha = 939

S linh ho t ng bi n nhanh: Cronbach's Alpha = 950

Conbach’s Alpha là một chỉ số quan trọng để đánh giá độ tin cậy của các nhóm yếu tố, với tiêu chuẩn đánh giá là hệ số Conbach’s Alpha của từng nhóm phải lớn hơn 0.6 Hệ số tương quan giữa các biến trong cùng một nhóm cũng cần đạt tối thiểu 0.3, và phải hỗ trợ cho hệ số Conbach’s Alpha của nhóm đó Một thang đo được coi là đáng tin cậy khi có hệ số biến thiên trong khoảng từ 0.7 đến 0.8 Nếu hệ số Conbach’s Alpha dưới 0.6, thang đo đó có thể không được chấp nhận là có độ tin cậy cao (Nunnally & Bernstein, 1994).

Conbach’s Alpha (B ng 4.4) t ng nhóm giao đ ng t 0.82 đ n 0.95, h s t ng quan bi n-t ng các thang đo giao đ ng t 0.66 đ n 0.94 Thang đo g m 64 bi n quan sát t a mãn các tiêu chu n v đ tin c y

Thang đo s ti p t c đ c phân tích nhân t kh ng đ nh (CFA).

KI M NH THANG O B NG CFA

K t qu ki m đ nh phân tích nhân t kh ng đ nh CFA

Kết quả phân tích CFA cho thấy chỉ số TLI đạt 0.898, gần với ngưỡng 0.9, cho thấy mô hình phù hợp với dữ liệu Tác giả cũng đã xem xét ảnh hưởng của 6 biến và nhận thấy rằng sự đồng nhất trong sai số "e" trong cùng một thang đo cao có thể ảnh hưởng đến kết quả.

B ng 4.5: Danh sách các bi n b lo i b c CFA

Tên bi n Lý do lo i bi n Tên bi n Lý do lo i bi n

INVOLVE16 e15 < > e16, M.I = 39.347 MEANTSK32 e32 < > e33, M.I = 76.607 TEAMWRK18 e18 < > e17, M.I = 55.633 SELFDET38 e39 < > e38, M.I = 29.064 TEAMWRK21 Bi n t i lên nhi u thang đo:

B ng 4.6: Ch s v đ phù h p c a mô hình các l n ch y CFA

Các ch s v đ phù h p c a mô hình

Tiêu chí (Hair et al., 2010) CFA l n 1 CFA l n 2

Kết quả phân tích CFA lần 2 cho thấy các chỉ tiêu đánh giá mức độ phù hợp của mô hình đầu tư yêu cầu đạt được các giá trị đáng kể Cụ thể, Chi-square đạt 2502.623 với df là 1406, tỷ lệ Chi-square/df là 1.780 (nhỏ hơn 3) Các chỉ số TLI và CFI lần lượt là 0.930 và 0.936, đều lớn hơn 0.9, trong khi SMSEA là 0.047, nhỏ hơn 0.08 Từ đó, có thể kết luận rằng mô hình đạt được sự phù hợp tốt với dữ liệu thu thập thực tế.

Hình 4.1: K t qu CFA c a mô hình nghiên c u

Ki m đ nh đ tin c y t ng h p và đ giá tr h i t

B ng 4.7: Bi n thiên h s t i chu n hóa, CR, AVE c a thang đo

Bi n thiên h s t i chu n hóa CR AVE

Quy n quy t đ nh phi t p trung

S linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên (Employee agility)

Ghi chú: Giả sử nhân tố đang xét có N biến quan sát, hệ số tải trọng hóa của thang đo là (Phụ lục 6), i = 1, 2, … N Tổng phương sai trích trung bình (Average Variance Extracted) và độ tin cậy tổng hợp (Composite Reliability) được xác định bởi:

Tiêu chu n ki m đ nh đ tin c y v i ch s CR (Composite Reliability) là r t t t khi

> 0.70, ch p nh n đ c n u t 0.60 đ n d i 0.70 (Hair et al., 2010)

Thang đo giao động có độ tin cậy (CR) từ 0.77 đến 0.87, với giá trị tối thiểu là 0.7, cho thấy tính ổn định và độ tin cậy cao Tổng phương sai trích trung bình (AVE) của thang đo này nằm trong khoảng từ 0.65 đến 0.89, với giá trị tối thiểu là 0.50 Kết quả này chứng minh rằng giá trị hội tụ của các thang đo đều đáp ứng yêu cầu cần thiết.

giá tr phân bi t

Tiêu chuẩn Fornell-Larcker được sử dụng để đánh giá giá trị phân biệt trong nghiên cứu Để áp dụng tiêu chuẩn này, cần xem xét hai giá trị Average Variance Extracted (AVE) của các khái niệm liên quan Nếu AVE của một khái niệm cao hơn các khái niệm khác, điều này cho thấy các thang đo đã đạt được giá trị phân biệt hiệu quả.

B ng 4.8: giá tr phân bi t c a các thang đo

Linh ho t bi n ng nhanh

N ng l c S tham gia c a nhân viên

L ng th ng và phúc l i 0.807 Quy trình hóa th p -0.095 0.860 Quye t đ nh phi t p trung 0.062 0.006 0.945 Quy n t quy t 0.577 -0.231 0.058 0.822

H c t p và đào t o 0.600 -0.127 -0.059 0.470 0.837 Công vi c có ý ngh a 0.357 -0.166 -0.042 0.597 0.327 0.879 Linh ho t ng bi n nhanh 0.290 -0.114 0.141 0.328 0.197 0.282 0.828 Chia s thông tin 0.655 -0.143 -0.028 0.584 0.663 0.489 0.158 0.827 Làm vi c nhóm 0.551 -0.133 0.135 0.414 0.319 0.358 0.351 0.477 0.831

Hệ số trên đường chéo chính là căn bản của hai cụm sai trích (AVE, Average Variance Extracted) Các hệ số dọc đường chéo chính là hệ số tương quan giữa khái niệm đó với các khái niệm còn lại.

4.4 KI M NH MÔ HÌNH NGHIÊN C U B NG CB-SEM

Có 4 khái ni m chính trong mô hình Th c hành t ch c, Trao quy n tâm lý, C c u t ch c, và S linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên.

Th c hành t ch c (Organizational Practices) đ c đo thông qua tr i nghi m c a nhân viên v m c đ mà t ch c t o đi u ki n cho các ho t đ ng: H c t p và đào t o;

Trao quyền tâm lý (Psychological Empowerment) được đo lường qua cảm nhận cá nhân của nhân viên về công việc của họ, thông qua bốn khía cạnh: công việc có ý nghĩa, năng lực, sự ảnh hưởng và quyền quyết định Cấu trúc tổ chức (Organic Structure) được đánh giá qua trải nghiệm của nhân viên về mức độ tập trung hoặc phân quyền trong tổ chức, thông qua ba khía cạnh: sự phân quyền trong quyết định, tính quy trình hóa thấp và cấu trúc phẳng.

K t qu ki m đ nh mô hình nghiên c u

Mô hình cấu trúc đường dẫn bằng CB-SEM (phần mềm AMOS) sử dụng phương pháp maximum likelihood để phân tích dữ liệu Các giả thuyết và mối quan hệ khái niệm trong mô hình nghiên cứu được kiểm định bằng phương pháp SEM Các tương quan không có ý nghĩa thống kê khi p > 0.05, trong khi đó, các tương quan có ý nghĩa thống kê khi p < 0.05.

Hình 4.2: Mô hình nghiên c u và các gi thuy t nghiên c u

H1a: M c đ phi t p trung khi nhân viên quy t đ nh có nh h ng tích c c, làm t ng (+), s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên.

H1b: M c đ quy trình hóa th p có nh h ng tích c c, làm t ng (+), s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên.

H1c: M c đ ph ng c a c c u t ch c có nh h ng tích c c, làm t ng (+), s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên.

Gi thuy t H2: M c đ trao quy n tâm lý c a nhân viên có nh h ng tích c c, làm t ng (+), s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên.

H3b: L ng th ng & phúc l i, m t thành ph n trong Th c hành t ch c, có nh h ng tích c c, làm t ng (+), s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên.

H3d: Làm vi c nhóm, m t thành ph n trong Th c hành t ch c, có nh h ng tích c c, làm t ng (+), s linh ho t ngbi n nhanh c a nhân viên.

H3e: Chia s thông tin, m t thành ph n trong Th c hành t ch c, có nh h ng tích c c, làm t ng (+), s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên.

H4a: H c t p và đào t o có nh h ng tích c c, làmt ng (+), m c đ trao quy n tâm lý c a nhân viên.

H4b: L ng th ng & phúc l i có nh h ng tích c c, làm t ng (+), m c đ trao quy n tâm lý c a nhân viên.

H4c: S tham gia c a nhân viên có nh h ng tích c c, làm t ng (+), m c đ trao quy n tâm lý c a nhân viên

H4d: Làm vi c nhóm có nh h ng tích c c, làm t ng (+), m c đ trao quy n tâm lý c a nhân viên.

Hình 4.3: K t qu SEM chu n hóa c a mô hình lý thuy t

Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính bằng phương pháp cực đại khả năng (Maximum Likelihood - ML) cho thấy mô hình có 1206 bậc tự do Giá trị kiểm định Chi-square là 2523.864 với P-value = 0.000, Chi-square/df = 2.185 (nhỏ hơn 3) Các chỉ số TLI = 0.902 và CFI = 0.907 đều lớn hơn 0.9, trong khi SMSEA = 0.058 (nhỏ hơn 0.08) Mô hình đã đạt được độ phù hợp với dữ liệu thu thập thực tiễn.

Trong 14 gi thuy t nghiên c u, có 5 gi thuy t nghiên c u đ c ng h , do p < 0.05 và d u c a tr ng s tác đ ng là d ng (+): H1c, H2, H3d, H4b, H4e Còn l i, có 9 gi thuy t không đ c ng h , do p > 0.05 ho c d u c a tr ng s tác đ ng là âm (-): H1a, H1b, H3a, H3b, H3c, H3e, H4a, H4c, H4d

B ng 4.9: Các c l ng chu n hóa (c m u = 350 tr ng h p)

Các gi thuy t nghiên c u Std

H1a M c đ phi t p trung khi ra quy t đ nh

H2 M c đ trao quy n tâm lý nhân viên

S linh ho t ng bi n nhanh c a nhân

Các gi thuy t nghiên c u Std

Test result viên (Employee Agility)

M c đ trao quy n tâm lý nhân viên (Psychological Empowement)

M c đ traoquy n tâm lý nhân viên (Psychological Empowement)

M c đ trao quy n tâm lý nhân viên (Psychological Empowement)

***p value < 0.001, Std Coeff là h h c l ng chu n hóa Ký hi u hình m i tên “ ” ch chi u tác đ ng tích c c (+) t các y u t bên trái sang y u t bên ph i.

Ki m đ nh gi thuy t

Trong 14 gi thuy t nghiên c u, nh Ch ng 2, có 5 gi thuy t nghiên c u đ c ng h (H1c, H2, H3d, H4b, H4e) và 9 gi thuy t không đ c ng h (H1a, H1b, H3a, H3b, H3c, H3e, H4a, H4c, H4d)

Các gi thuy t nghiên c u đ c ng h

Gi thuy t nghiên c u H1c đ c phát bi u r ng m c đ ph ng c a c c u t ch c

Cấu trúc phẳng (Flat Structure) mang lại nhiều lợi ích, làm tăng sự linh hoạt của nhân viên (Employee Agility) Kết quả nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa hai khái niệm này với γ = 0.318 và p = 0.002 < 0.05, xác nhận giả thuyết H1c Việc truyền thông nội bộ giữa nhân viên và các quản lý cấp cao càng dễ dàng và bình đẳng, với ít cấp bậc hơn, sẽ góp phần làm tăng mức độ linh hoạt của nhân viên.

Giả thuyết H2 được phát biểu rằng việc trao quyền tâm lý cho nhân viên (Psychological Empowerment) có ảnh hưởng tích cực đến sự linh hoạt hoạt động biến nhanh của nhân viên (Employee Agility) Kết quả cho thấy mối quan hệ giữa hai khái niệm này với hệ số γ = 0.312 và p = 0.034 < 0.05, do đó giả thuyết H2 được chấp nhận Điều này chứng tỏ rằng việc trao quyền tâm lý cho nhân viên có tác động tích cực, góp phần làm tăng cường sự linh hoạt trong hoạt động của họ.

Giả thuyết H3d được phát biểu rằng làm việc nhóm (Team Work) là một thành phần trong thực hành tổ chức, có ảnh hưởng tích cực đến tính linh hoạt (Employee Agility) của nhân viên Kết quả phân tích cho thấy mối quan hệ giữa hai khái niệm này với hệ số γ = 0.241 và p = 0.001 < 0.05, cho phép xác nhận giả thuyết H3d Công ty cần chú trọng tạo điều kiện cho nhân viên làm việc nhóm, vì điều này sẽ có tác động tích cực đến khả năng linh hoạt thích ứng nhanh chóng của họ.

Giả thuyết H4b được phát biểu rằng lương thưởng và phúc lợi (Reward System) là một thành phần trong thực hành tổ chức, có ảnh hưởng tích cực đến việc tăng cường quyền tâm lý của nhân viên (Psychological Empowerment) Kết quả cho thấy mối quan hệ giữa hai khái niệm này với γ = 0.240 và p = 0.005 < 0.05, xác nhận giả thuyết H4b Công ty cần có những chính sách lương thưởng và phúc lợi phù hợp để tạo ra tác động tích cực, từ đó nâng cao quyền tâm lý của nhân viên.

Giả thuyết H4e được phát biểu rằng việc chia sẻ thông tin (Information Sharing) là một thành phần trong thực hành tổ chức, có ảnh hưởng tích cực đến mức độ trao quyền tâm lý của nhân viên (Psychological Empowerment) Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa hai khái niệm này có hệ số γ = 0.519; p = 0.002 < 0.05, xác nhận giả thuyết H4e Công ty cần có các cách truyền thông nội bộ hiệu quả, chia sẻ kiến thức, tài liệu và thông tin phù hợp với công việc của nhân viên Tần suất chia sẻ và mục đích truy cập thông tin càng cao thì sẽ có tác động tích cực đến mức độ trao quyền tâm lý của nhân viên.

Các gi thuy t nghiên c u không đ c ng h

Nghiên cứu về việc phân quyền quyết định (Decentralisation of Decision-making) cho thấy rằng nó không có tác động trực tiếp đến sự linh hoạt trong hoạt động của nhân viên (Employee Agility) Kết quả thống kê với γ = 0.037 và p = 0.591, cho thấy không có sự tương quan đáng kể giữa hai khái niệm này Do đó, trong bối cảnh nghiên cứu này, việc phân quyền quyết định không làm tăng mức độ linh hoạt nhanh chóng của nhân viên.

Giả thuyết nghiên cứu H1b được phát biểu rằng mức độ quy trình hóa thấp (Low formalization) có ảnh hưởng tích cực đến mức độ linh hoạt của nhân viên (Employee Agility) Kết quả phân tích cho thấy mối quan hệ giữa hai khái niệm này có hệ số γ = 0.172 với p = 0.015, do đó giả thuyết nghiên cứu H1b không được chấp nhận.

Trong nghiên cứu này, quy trình làm việc càng nghiêm ngặt thì lại không mang lại tác động tích cực đến việc tăng cường mức độ linh hoạt trong hoạt động của nhân viên.

Giả thuyết nghiên cứu H3a được phát biểu rằng học tập tổ chức và đào tạo có ảnh hưởng tích cực đến mức độ linh hoạt hoạt động biến nhanh của nhân viên Kết quả cho thấy mối quan hệ giữa hai khái niệm này có hệ số γ = 0.135 và p = 0.201, lớn hơn 0.05, do đó giả thuyết H2 không được chấp nhận Điều này có nghĩa là trong bối cảnh thực hiện nghiên cứu này, mối liên hệ giữa yếu tố học tập tổ chức và đào tạo trong việc nâng cao mức độ linh hoạt hoạt động biến nhanh của nhân viên không có ý nghĩa thống kê.

Nghiên cứu H3b chỉ ra rằng hệ thống thù lao và phúc lợi không có tác động tích cực đến mức độ linh hoạt của nhân viên, với kết quả γ = 0.030 và p = 0.663, cho thấy không có sự ảnh hưởng đáng kể Do đó, các chính sách về thù lao và phúc lợi của công ty không góp phần làm tăng mức độ linh hoạt của nhân viên.

Nghiên cứu H3c cho thấy sự tham gia của nhân viên không có tác động trực tiếp đến mức độ linh hoạt biến nhanh của họ Kết quả phân tích cho thấy γ = 0.022 và p = 0.867, cho thấy không có mối quan hệ ý nghĩa giữa hai khái niệm này Điều này chỉ ra rằng trong bối cảnh thực hiện nghiên cứu, mức độ tham gia của nhân viên không ảnh hưởng tích cực đến khả năng linh hoạt của họ.

Nghiên cứu H3e chỉ ra rằng việc chia sẻ thông tin là một yếu tố trong thực hành tổ chức, có ảnh hưởng tích cực đến sự linh hoạt của nhân viên Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa hai khái niệm này không đạt mức ý nghĩa thống kê (γ = 0.192, p = 0.092 > 0.05), do đó giả thuyết nghiên cứu H3e không được xác nhận Điều này cho thấy rằng mức độ tham gia của nhân viên không có tác động trực tiếp đến sự linh hoạt của họ.

Nghiên cứu H4a chỉ ra rằng học tập và đào tạo (Organizational Learning & Training) không có tác động tích cực đến mức độ trao quyền tâm lý của nhân viên (Psychological Empowerment) Kết quả cho thấy mối quan hệ giữa hai khái niệm này có γ = 0.032 và p = 0.794, cho thấy không có sự ảnh hưởng đáng kể Do đó, trong bối cảnh nghiên cứu này, yếu tố học tập và đào tạo nhân viên không trực tiếp làm tăng mức độ trao quyền tâm lý của họ.

Kết quả nghiên cứu cho thấy sự tham gia của nhân viên (Involvement) không có ảnh hưởng tích cực đến việc trao quyền tâm lý (Psychological Empowerment) của họ Cụ thể, hệ số tương quan giữa hai khái niệm là γ = 0.156 với p = 0.118, cho thấy không có ý nghĩa thống kê Điều này chỉ ra rằng trong bối cảnh nghiên cứu này, sự tham gia của nhân viên không đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao cảm giác trao quyền tâm lý.

Giả thuyết nghiên cứu H4d được phát biểu rằng Làm việc nhóm (Team Work) là một thành phần trong Thực hành tổ chức, có ảnh hưởng tích cực đến việc tăng cường quyền tâm lý của nhân viên (Psychological Empowerment) Tuy nhiên, kết quả cho thấy mối quan hệ giữa hai khái niệm này là γ = 0.093; p = 0.114 > 0.05, do đó giả thuyết H4d không được chấp nhận Điều này cho thấy trong bối cảnh nghiên cứu này, yếu tố Làm việc nhóm không có tác động trực tiếp đến việc tăng cường quyền tâm lý của nhân viên.

K T QU XÁC NH NH H NG TR C TI P VÀ GIÁN TI P C A

Mặc dù không có giả thuyết nào về mối quan hệ gián tiếp được đề xuất, nhưng nghiên cứu cung cấp thêm thông tin bổ sung về hàm ý quản trị Tác giả tiếp tục đánh giá tác động gián tiếp của các yếu tố như học tập và đào tạo, lòng tham gia của nhân viên, làm việc nhóm, và chia sẻ thông tin lên mức độ linh hoạt trong hoạt động biên nhanh của nhân viên, thông qua biến trung gian là trao quyền tâm lý Trong phần phân tích này, tác giả sử dụng quy trình đề xuất bởi Zhao et al.

Kết quả nghiên cứu cho thấy các cách quản lý về lòng tin và phúc lợi có ảnh hưởng gián tiếp đến mức độ linh hoạt hoạt động của nhân viên Mặc dù không có tác động trực tiếp, thông tin chia sẻ giúp tăng cường mức độ linh hoạt của nhân viên thông qua việc trao quyền tâm lý Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng môi trường làm việc tích cực để nâng cao hiệu suất và sự thích ứng của nhân viên.

Bằng 4.10: Kết quả kiểm định vai trò trung gian của biến trao quyền tâm lý cho tác động trực tiếp và gián tiếp của tổng cộng kết quả tác động gián tiếp qua biến trung gian.

H s chu n hóa p H s chu n hóa p H s chu n hóa p

M c đ linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên

0.135 0.201 -0.010 0.641 0.125 0.203 Không có tác đ ng tr c ti p và không có tác đ ng gián ti p qua bi n trung gian

0.030 0.663 0.075 0.031 0.105 0.129 Ch có tác đ ng gián ti p qua bi n trung gian

-0.220 0.867 0.049 0.083 0.027 0.663 Không có tác đ ng tr c ti p và không có tác đ ng gián ti p qua bi n trung gian

0.241 0.001 0.029 0.079 0.270 0.001 Ch có tác đ ng tr c ti p, không có tác đ ng gián ti p qua bi n trung gian

-0.192 0.092 0.162 0.022 -0.030 0.800 Ch có tác đ ng gián ti p qua bi n trung gian

Nh k t qu phân tích B ng 4.12, y u t L ngth ng và phúc l ikhông có s tác đ ng tr c ti p (γ = 0.030; p = 0.663 > 0.05 ), mà ch có tác đ ng gián ti p (

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng có sự tác động gián tiếp của việc trao quyền tâm lý lên mức độ linh hoạt trong hoạt động của nhân viên thông qua các biến trung gian Cụ thể, yếu tố chia sẻ thông tin không có tác động trực tiếp, mà chỉ ảnh hưởng gián tiếp đến sự linh hoạt này.

= 0.162; p 0.022 0.05 γ = < ) lên m c đ linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên thông qua bi n trung gian Trao quy n tâm lý.

Ng c l i, y u t H c t p và đào t o không có tác đ ng tr c ti p (

= 0.135; p 0.201 0.05 γ = > ), và không có s tác đ ng gián ti p (

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng Trao quyền tâm lý không đóng vai trò là biến trung gian trong mối quan hệ giữa yếu tố S và mức độ linh hoạt hoạt động của nhân viên Cụ thể, yếu tố S không có tác động trực tiếp (γ = 0.220; p = 0.867 > 0.05) và cũng không có tác động gián tiếp (γ = 0.049; p = 0.083 > 0.05) thông qua Trao quyền tâm lý Điều này chỉ ra rằng trong bối cảnh nghiên cứu này, Trao quyền tâm lý không ảnh hưởng đến sự linh hoạt hoạt động của nhân viên.

H c t p và đào t o v i S linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên; gi a S tham gia c a nhân viên v i S linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên.

Cu i cùng, y u t Làm vi c nhómcó tác đ ng tr c ti p (γ = 0.241; p = 0.001 < 0.05) lên

Sự linh hoạt hoạt động của nhân viên không bị ảnh hưởng trực tiếp (γ = 0.029; p = 0.079 > 0.05) thông qua biến trung gian là Trao quyền tâm lý, dẫn đến sự linh hoạt trong hoạt động của nhân viên.

TH O LU N K T QU NGHIÊN C U

Vai trò c a Th c hành t ch c

Th c hành t ch cbao g m 5 thành ph n: H c t p và đào t o, L ng th ng và phúc l i, S tham c a nhân viên, Làm vi c nhóm, Chia s thông tin.

Yếu tố làm việc nhóm có tác động trực tiếp đến mức độ linh hoạt hoạt động biến nhanh của nhân viên Chia sẻ thông tin, lòng tin và phúc lợi ảnh hưởng gián tiếp qua việc trao quyền tâm lý, từ đó làm tăng mức độ linh hoạt hoạt động biến nhanh của nhân viên Đồng thời, chia sẻ thông tin, lòng tin và phúc lợi cũng có tác động trực tiếp đến mức độ trao quyền tâm lý của nhân viên.

Mối liên hệ giữa hai yếu tố, trong đó có học tập và đào tạo, cùng với sự tham gia của nhân viên, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên Nghiên cứu này nhấn mạnh rằng các yếu tố này không chỉ là thống kê mà còn có ý nghĩa sâu sắc trong bối cảnh hoạt động của tổ chức.

Y u t Làm vi c nhóm có nh h ng tích c c làm t ng m c đ linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên K t qu c l ng m i quan h gi a hai khái ni m là 0.241 i u này phù h p v i nghiên c u tr c đây.

Làm việc nhóm là yếu tố quan trọng giúp tăng cường sự linh hoạt và hiệu suất làm việc của nhân viên Môi trường làm việc nhóm không chỉ liên quan đến các nhóm trong cùng một phòng ban mà còn bao gồm sự tương tác giữa các phòng ban khác nhau trong công ty, giữa các nhóm của các công ty khác, và giữa các nhóm đa chức năng.

S đa d ng c a các thành viên giúp b khuy t các k n ng và ki n th c cho nhau

Hoạt động nhóm thường biểu hiện những nỗ lực khiêm tốn của cá nhân, dẫn đến những thành công phi thường Nghiên cứu về các nhóm hiệu suất cao (Ulrich, 1996) cung cấp những bằng chứng rõ ràng về việc các nhóm có thể tận dụng tài năng cá nhân để đạt được thành tựu tập thể Khi đối mặt với những yêu cầu cao, các nhóm thường tìm ra cách giải quyết tốt hơn so với những cá nhân làm việc độc lập.

Các nhóm thường bị cho là chậm chạp trong việc ra quyết định, nhưng thực tế, trong nhiều trường hợp, lại xảy ra điều ngược lại Trong tình huống đối mặt với các yêu cầu cao, khi các câu trả lời và giải pháp không có sẵn, các nhóm có khả năng tập trung sự chú ý của các thành viên sẽ giải quyết vấn đề nhanh hơn.

Sự hình thành các nhóm lãnh đạo trong quân đội Hoa Kỳ phụ thuộc vào kinh nghiệm và ý kiến của những sĩ quan cấp cao Những người này không chỉ đưa ra nhận xét mà còn góp ý nhằm cải thiện hiệu suất công việc Phương pháp này đã được công nhận là cải thiện chất lượng lãnh đạo, mang lại nguồn lực cho các sĩ quan hiện tại và giúp họ hoàn thành tốt trách nhiệm của mình.

(Ulrich, 1996), Thurgood Marsahll mô t mô hình lãnh đ o quân đ i này trong bài phát bi u n m 1992 v i các nhân viên General Electric có nhi m v phát tri n nh ng nhà lãnh đ o t ng lai c a GE.

Theo nghiên cứu, 60% đội ngũ nghiên cứu là nhân viên kỹ thuật, 23% là nhân viên bán hàng, và 12% là nhân viên tiếp thị và chăm sóc khách hàng Các công ty như LG, Thế Giới Di Động, và Nguyễn Kim chủ yếu kinh doanh thiết bị điện tử gia dụng Mỗi nhân viên đóng vai trò quan trọng trong chuỗi quy trình bán hàng, tuy nhiên, trong suốt quá trình làm việc, sự phối hợp giữa các bộ phận là cần thiết và yêu cầu kỹ năng giao tiếp Nhân viên cần xử lý các vấn đề kỹ thuật và cũng cần có kiến thức sâu về sản phẩm để hỗ trợ hiệu quả cho nhân viên bán hàng và tiếp thị Do đó, làm việc nhóm là yếu tố thiết yếu để đạt được thành công.

Chính sách lương thưởng và phúc lợi của công ty có tác động tích cực đến mức độ trao quyền tâm lý của nhân viên, với kết quả cho thấy mối quan hệ giữa lương thưởng và phúc lợi với trao quyền tâm lý là 0.24 Mặc dù lương thưởng và phúc lợi không tác động trực tiếp đến mức độ linh hoạt hoạt động của nhân viên, nhưng ảnh hưởng gián tiếp thông qua trao quyền tâm lý là 0.031 Nghiên cứu trước đây của Muduli (2017) với 500 mẫu nhân viên trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ cho thấy công ty nên tập trung vào việc xây dựng lương thưởng dựa trên khả năng của nhân viên Chính sách lương cần chú trọng đến nhiệm vụ, năng suất và mục đích chuyên sâu, nhằm kích thích sự tham gia và động lực làm việc của nhân viên, từ đó tăng cường mức độ linh hoạt hoạt động Cách xây dựng lương thưởng truyền thống dựa vào cấp bậc và thâm niên có thể không còn phù hợp để tác động đến động lực làm việc của nhân viên, dẫn đến hạn chế sự linh hoạt và thích ứng nhanh chóng trong công việc.

Liên quan đến hình thức thưởng, Sumukadas và Sawhney (2004) cho rằng chương trình thưởng riêng cho từng cá nhân, nhóm hoặc toàn bộ nhân viên có tác động tích cực đến từng cá nhân và hiệu suất của nhóm Các khoản thưởng có khả năng khích lệ nhân viên cao nhất khi chúng được trao ngay lập tức sau khi hành vi diễn ra Ngược lại, việc thưởng muộn ảnh hưởng đến hiệu suất kém hiệu quả hơn do thời gian đã trôi qua (Cappelli & Tavis, 2016).

Chính sách lương thưởng có tác động đến mục đích công việc khi chia sẻ thông tin giữa các thành viên (Cappelli & Tavis, 2016) Việc phản hồi kịp thời với nhân viên giúp nhà quản lý điều chỉnh các mục tiêu công việc sao cho phù hợp với niềm tin, giá trị và hành vi của nhân viên (Muduli, 2017) Do đó, chính sách lương thưởng không chỉ tác động tích cực đến ý nghĩa của công việc mà còn gia tăng mức độ trao quyền tâm lý, dẫn đến tổng số hoạt động biến nhanh của nhân viên.

Các kho năng th ng có thể thúc đẩy sự đổi mới và văn hóa hợp tác giữa các nhân viên Bằng cách điều chỉnh lượng năng lượng một cách linh hoạt, tùy theo những thay đổi của thị trường lao động, trong công việc và hiệu suất Việc thu hút kho năng qua các công việc tương đồng sẽ giúp giảm thiểu sự cạnh tranh nội bộ.

Nghiên cứu của Chonko & Jones (2005) cho thấy sự sẵn sàng hợp tác của nhân viên bán hàng tăng lên khi họ cảm nhận được môi trường làm việc tích cực, quyền hạn được trao cho họ, và tác động tích cực đến khả năng linh hoạt trong công việc Để nâng cao khả năng linh hoạt của nhân viên, các nhà quản lý nên chú trọng đến chính sách lương thưởng và phúc lợi phù hợp.

Chia sẻ thông tin tác động tích cực đến mức độ trao quyền tâm lý của nhân viên, với hệ số tương quan đạt 0.519 Kết quả mô hình cho thấy, mức độ tác động trực tiếp đến trao quyền tâm lý của nhân viên lần lượt là: Chia sẻ thông tin (0.519), lương thưởng và phúc lợi (0.240), và sự tham gia của nhân viên (0.157).

Nghiên c u tr c đây, (Muduli, 2017) đã th c hi n nghiên c u đ nh l ng v i h n

Chia sẻ thông tin là yếu tố quan trọng thúc đẩy sự linh hoạt trong hoạt động của nhân viên trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ Hệ thống thông tin cần được linh hoạt để đáp ứng nhu cầu chia sẻ và hợp tác của nhân viên Sự phát triển của công nghệ thông tin (CNTT) giúp tối ưu hóa hệ thống này, cho phép nhân viên dễ dàng chia sẻ kiến thức và truy cập tài nguyên cần thiết để làm việc hiệu quả hơn Việc chia sẻ thông tin không chỉ hỗ trợ công việc hàng ngày mà còn ảnh hưởng tích cực đến quyền ra quyết định của nhân viên, giúp họ tiếp cận dữ liệu quan trọng một cách nhanh chóng và thuận tiện.

Theo nghiên cứu này, Công ty LG, Thế Giới Di Động và Nguyễn Kim chiếm 88% (308/350 trường hợp) số mẫu khảo sát Tất cả ba công ty này đều có hệ thống thông tin tốt, với nhân viên dễ dàng truy cập Thông tin được cung cấp có tính thống nhất và nhất quán về nội dung Mặc dù quy mô lớn, các chi nhánh/cửa hàng vẫn phân bố rộng khắp ba miền đất nước Việc chia sẻ thông tin này cùng với các chức năng quyền quyết định giúp nhân viên linh hoạt trong việc ra quyết định, từ đó nâng cao mức độ trao quyền tâm lý cho nhân viên Các nhà quản lý cần chú ý đến mục tiêu chia sẻ thông tin.

Vai trò c a Trao quy n tâm lý

M c đ Trao quy n tâm lý c a nhân viên có nh h ng tích c c, làm t ng, m c đ

Linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên K t qu c l ng m i quan h gi a hai khái ni m là 0.312.

Nghiên cứu của Muduli (2017) cho thấy rằng việc trao quyền tâm lý cho nhân viên trong các công ty sản xuất và dịch vụ có tác động tích cực đến sự gia tăng hoạt động biến nhanh của họ Kết quả từ 500 mẫu nghiên cứu cho thấy rằng các thực hành trao quyền tâm lý giúp nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.

Nghiên cứu này chỉ ra rằng các yếu tố vật lý và phúc lợi, mục đích tham gia của nhân viên, cũng như mục tiêu chia sẻ thông tin và các thành phần của thực hành tổ chức đều có tác động tích cực đến việc gia tăng quyền tâm lý của nhân viên.

Việc quản lý hoạt động của nhân viên một cách hiệu quả là rất quan trọng Các nhà quản lý cần chú trọng đến việc áp dụng các thực hành tổ chức phù hợp, bao gồm các yếu tố như lương thưởng và phúc lợi, sự tham gia của nhân viên, cũng như việc chia sẻ thông tin một cách minh bạch.

Vai trò c a C c u t ch c

Cấu trúc hữu cơ của tổ chức được đo lường thông qua trải nghiệm của nhân viên và mức độ phi tập trung của tác chức, bao gồm ba khía cạnh chính: sự quyết định phi tập trung, tính quy trình hóa thấp và cấu trúc phẳng Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố này trong việc cải thiện hiệu quả tổ chức.

C u trúc ph ngcó tác đ ng tích c c đ n s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên.

Tính quy trình hóa thủ tục có ảnh hưởng tích cực đến sự linh hoạt trong hoạt động của nhân viên Mặc dù tác động chủ yếu là âm, nhưng các nghiên cứu trước đây cho thấy tính quy trình hóa có thể tác động theo chiều ngược lại Do đó, vai trò của tính quy trình hóa thủ tục là rất quan trọng trong việc nâng cao khả năng phản ứng nhanh chóng của nhân viên.

C u trúc ph ng có tác đ ng tích c c làm t ng m c đ linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên K t qu c l ng m i quan h gi a hai khái ni m là 0.318.

Nghiên cứu của Alavi et al (2014) chỉ ra rằng cấu trúc phân cấp trong tổ chức ảnh hưởng đến sự truyền thông giữa các cấp Mức độ phân cấp càng cao, việc truyền thông giữa nhân viên và quản lý càng trở nên khó khăn Điều này cho thấy rằng sự giao tiếp hiệu quả giữa các cấp bậc trong tổ chức là rất quan trọng để duy trì sự kết nối và hợp tác.

Phân huỷ đa chiều và phân huỷ động cấp là yếu tố quan trọng giúp cải thiện và phát triển sự linh hoạt thích ứng nhanh chóng của nhân viên Điều này cho phép nhóm có được thông tin chính xác để đưa ra quyết định hành động hiệu quả.

Làm việc nhóm có thể được cải thiện thông qua việc sử dụng "feedforward" (ý kiến) thay vì "feedback" (phản hồi) Phản hồi thường được đưa ra sau khi một công việc đã hoàn thành, trong khi feedforward là một công cụ giúp định hướng cho tương lai bằng cách cung cấp ý kiến tích cực Feedforward không chỉ giúp nhân viên hình dung một tương lai tươi sáng mà còn khuyến khích họ tập trung vào những cơ hội thay vì những thất bại Bằng cách chia sẻ những ý tưởng về cách đạt được thành công, các nhà quản lý có thể hỗ trợ nhân viên phát triển và cải thiện hiệu suất trong tương lai (Goldsmith, 2015).

M c đ quy trình hóa th p có trong nghiên c u này không có nh h ng làm t ng m c đ linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên K t qu c l ng m i quan h gi a hai khái ni m là = 0.172;γ − p=0.015 0.05<

Nghiên cứu của Alavi et al (2014) đã kết luận rằng không có ảnh hưởng đáng kể đến mức độ quy trình hóa trong hoạt động biến nhanh của nhân viên Cụ thể, khi tính quy trình hóa trong công việc tăng cao và quy tắc trở nên nghiêm ngặt hơn, thì sự linh hoạt trong thực hiện công việc của nhân viên sẽ bị giảm sút.

Mục đích nghiêm ngặt trong các quy trình quản lý có thể giới hạn hoặc khuyến khích mục đích linh hoạt và nhanh nhẹn của nhân viên Sự liên kết giữa mục đích nghiêm ngặt của quy trình và mục đích linh hoạt của nhân viên là rất quan trọng (Alavi et al., 2014).

Mặc dù có sự chú trọng đến việc chuẩn hóa nghiêm ngặt hành vi linh hoạt, đặc biệt trong việc khởi phát và đề xuất ý tưởng của nhân viên, nhưng nếu có quy chế rõ ràng, nó có thể khuyến khích tính linh hoạt của nhân viên trong việc đề xuất giải pháp và thực thi ý tưởng mới (Szymanski & Henard, 2001) Nói cách khác, sự nghiêm ngặt cao nghĩa là quy trình và cách thức ra quyết định được tối ưu hóa, thì sẽ hỗ trợ tích cực đến sự linh hoạt ngầm nhanh chóng của nhân viên.

Các mẫu khảo sát chủ yếu đến từ các công ty lớn như LG, Điện Máy Xanh và Nguyễn Kim, với sự phân bố ở nhiều vùng địa lý khác nhau Những công ty này có quy trình tổ chức chặt chẽ và nghiêm ngặt Đồng thời, do sự phân bố của các cửa hàng/điểm kinh doanh trên nhiều khu vực, khách hàng cũng có những đặc trưng riêng Vì vậy, các công ty này cần có những cơ chế quản lý vùng để điều chỉnh quy trình Điều này giúp tối ưu hóa quy trình hóa, nâng cao sự linh hoạt trong hoạt động của nhân viên.

Trong bối cảnh nghiên cứu này, quản trị công ty cần xem xét một cách nghiêm túc các quy trình trong cơ cấu tổ chức để đảm bảo tính linh hoạt và khả năng điều chỉnh Điều này có nghĩa là công ty cần có quy chế rõ ràng, nhưng các nhà quản trị cũng phải nhận thức rằng quy chế này có thể thay đổi và cần được điều chỉnh phù hợp với thực tiễn Khi đó, mục đích quy trình hóa sẽ có tác động tích cực đến sự linh hoạt và khả năng thích ứng nhanh chóng của nhân viên.

HÀM Ý QU N TR

Th c hành t ch c

B ng 4.12: B ng đánh giá các câu tr l i đ i v i bi n (trong mô hình SEM) c a y u t L ng th ng và phúc l i

Phát bi u Trung bình ánh giá

REWARD7 Cty luôn xem xét các đ xu t t ng l ng/ th ng c p cho nhân viên.

(b lo i) Lãnh đ o đ nh h ng vi c th ng ti n s nghi p cho nhân viên cty.

REWARD9 Cty cân đ i l ng nhân viên b ng/cao h n m c th tr ng theo đ nh k

REWARD10 Cty th ng b t ng cho nhân viên vì n l c trong quá trình làm vi c.

REWARD11 Cty khen th ng cho cá nhân/ t p th khi hoàn thành m c tiêu xu t s c.

Chính sách lương thưởng và phúc lợi có tác động tích cực đến tâm lý của nhân viên, từ đó làm tăng mức độ linh hoạt trong hoạt động của họ Chính sách này cần chú trọng đến nhiệm vụ, năng suất và mục đích chuyên sâu, không chỉ dừng lại ở mức lương cố định Điều này kích thích sự học hỏi và phát triển năng lực của nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả công việc và sự linh hoạt trong hoạt động của họ.

Chương trình thưởng riêng biệt cho từng cá nhân, nhóm hoặc toàn bộ nhân viên có tác động tích cực đến hiệu suất làm việc Các khoản thưởng này khuyến khích nhân viên cao nhất khi được trao ngay sau khi hành vi tích cực diễn ra.

Các kho năng thẩm có thể thúc đẩy sự đổi mới và văn hóa hợp tác giữa các nhân viên Bằng cách điều chỉnh lượng nhân lực một cách linh hoạt tùy theo những thay đổi của thị trường lao động, công việc và hiệu suất, doanh nghiệp có thể thu hút kho năng từ các công việc tương đồng, từ đó giảm thiểu sự cạnh tranh nội bộ.

B ng 4.13: B ng đánh giá các câu tr l i đ i v i bi n (trong mô hình SEM) c a y u t Làm vi c nhóm

TEAMWRK17 Cty khuy n khích nhân viên làm vi c theo nhóm

(b lo i) Cty khuy n khích các nhóm cùng phòng làm vi c v i nhau

TEAMWRK19 Cty khuy n khích các nhóm trong cty c ng tác v i các nhóm bên ngoài.

TEAMWRK20 Cty khuy n khích s c ng tác gi a các nhóm đa ch c n ng.

Công ty t o đi u ki n đ thành viên nhóm t ng tác th ng xuyên khi làm vi c.

Làm việc nhóm có ảnh hưởng tích cực đến mức độ linh hoạt và hoạt động nhanh chóng của nhân viên Các nhà quản lý nên khuyến khích nhân viên hợp tác trong các nhóm, không chỉ trong cùng một phòng ban mà còn giữa các phòng ban khác nhau và với các nhóm từ công ty khác Sự đa dạng của các thành viên trong nhóm giúp phát huy kỹ năng và kiến thức lẫn nhau, tạo ra môi trường làm việc hiệu quả hơn.

B ng 4.14: B ng đánh giá các câu tr l i đ i v i bi n (trong mô hình SEM) c a y u t Chia s thông tin

INFOSHR22 Các thành viên d dàng bi t đ c tình hình công vi c c a nhóm.

INFOSHR23 Nhân viên d dàng truy c p tài li u cty đ th c thi công vi c.

INFOSHR24 Cty khuy n khích nhân viên chia s bài h c thành công/ th t b i v i nhau.

INFOSHR25 Các nhóm th ng t ch c bu i h p ng n đ đánh giá ti n trình công vi c.

INFOSHR26 Cty ph i h p nhi u kênh đ truy n thông (Website, email, poster, b ng, meeting, …)

INFOSHR27 Lãnh đ o th ng nh n m nh t m quan tr ng c a vi c chia s ki n th c.

INFOSHR28 Nhân viên ch đ ng xin góp ý c a lãnh đ o đ c i thi n công vi c.

Chia sẻ thông tin tác động tích cực đến tâm lý của nhân viên, vì vậy các nhà quản lý cần xem xét đầu tư vào hệ thống thông tin phù hợp để hỗ trợ việc chia sẻ và hợp tác Đồng thời, việc đào tạo kỹ năng công nghệ thông tin cho nhân viên sẽ giúp họ khai thác hệ thống này một cách hiệu quả.

Lãnh đạo cần điều chỉnh cách thức họp để đánh giá tiến trình công việc hiệu quả hơn, đồng thời khuyến khích nhân viên chia sẻ những bài học thành công và thất bại với nhau Công ty nên sử dụng nhiều kênh truyền thông như website, email, poster, bảng tin và cuộc họp để phân phối thông tin đến các bên liên quan một cách dễ dàng.

Các nhà qu n lý khuy n khích nhân viên ch đ ng xin góp ý đ c i thi n công vi c

Và đ ng th i, lãnh đ o c ng ph n h i c th tình hình đ nhân viên bi t c i thi n.

C c u t ch c

Ra quy t đ nh phi t p trung

B ng 4.15: B ng đánh giá các câu tr l i đ i v i bi n (trong mô hình SEM) c a y u t Ra quy t đ nh phi t p trung

(Recorded) Phát bi u Trung bình ánh giá

(b lo i) Lãnh đ o xem tr ng ý ki n nhân viên khi ra quy t đ nh nhóm.

DECISION49 Lãnh đ o xem tr ng ý ki n nhân viên khi ra quy t sách nh h ng phúc l i nhân viên

DECISION50 Lãnh đ o khuy n khích nhân viên tham gia các quy t đ nh nhóm.

DECISION51 Nhân viên có c h i tham gia vào quá trình ra quy t đ nh nhóm.

3.10 Trung bình b i c nh nghiên c u này, ch a có c s đ xác đ nh m i liên h gi a M c đ phi t p trung khi ra quy t đ nh nh h ng lên m c đ linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên

B ng 4.16: B ng đánh giá các câu tr l i đ i v i bi n (trong mô hình SEM) c a y u t Tính quy trình hóa th p

(Recoded) Phát bi u Trung bình ánh giá

LOFRMAL52 Công vi c trong cty không c n v n b n hóa nghiêm ng t.

LOFRMAL53 Nhân viên hi m khi ph i tuân th các quy t c c a cty m t cách nghiêm ng t.

LOFRMAL54 Nhân viên có th đi u ch nh cách làm vi c s n có trong cty.

LOFRMAL55 Nhân viên hi m khi tuân th quy trình ra quy t đ nh m t cách nghiêm ng t.

Mục đích của quy trình hóa quyết định không có nhúng là tăng mức độ linh hoạt trong hoạt động của nhân viên Kết quả này phù hợp với mục tiêu của nghiên cứu Các nhà quản lý cấp cao trong tổ chức thường buông lỏng các quyết định mà được phân quyền đến gần khách hàng hơn Đồng thời, họ điều chỉnh các quy trình và hệ thống hỗ trợ cho các quá trình ra quyết định cấp độ phù hợp trong thực tiễn Nhà quản lý cần nhận thức rõ những quyết định nào nên được đưa ra cấp bậc nào trong cơ cấu tổ chức và đưa ra thường xuyên đến mức nào.

B ng 4.17: B ng đánh giá các câu tr l i đ i v i bi n (trong mô hình SEM) c a y u t C u trúc ph ng

FLAT56 Nhân viên có th d dàng thông tin đ n tr ng phòng.

FLAT57 Cty coi tr ng vi c ph n h i thông tin khi làm vi c.

FLAT58 Cty s d ng các kênh giao ti p c ng tác tr c tuy n (Zalo, Viber, Chat, …)

Cấu trúc phòng làm việc có tác động tích cực đến mức độ linh hoạt và khả năng phản hồi nhanh chóng của nhân viên Các nhà quản lý cần cải thiện và tiếp nhận phản hồi từ nhân viên cấp dưới, thay vì thông qua nhiều cấp bậc, giúp giảm thiểu sai lệch trong nội dung truyền thông Nhà quản lý cũng cần nắm bắt tình hình để ra quyết định cải thiện kịp thời Nhân viên sẽ hiểu rõ công việc của mình và tập trung vào nhiệm vụ Cuối cùng, các ý kiến phản hồi sẽ được lưu thông theo tất cả các hướng trong công ty, do đó các nhà quản lý cần sử dụng công nghệ để lưu trữ, chia sẻ và tạo môi trường làm việc trực tuyến giữa các nhân viên.

Trong ch ng 4, tác gi đã trình bày k t qu nghiên c u Trong đó, m u nghiên c u

Nghiên cứu đã thống kê 350 mẫu theo các yếu tố như lĩnh vực, quy mô công ty, ngành nghề, thâm niên, giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, tình trạng hôn nhân và mức thu nhập Tác giả đã đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) và kiểm định Cronbach’s Alpha Tiếp theo, thang đo được kiểm định bằng CFA và mô hình nghiên cứu được xác định qua SEM Trong 14 giả thuyết nghiên cứu, có 5 giả thuyết được chấp nhận: H1c, H2, H3d, H4b, H4e, trong khi 9 giả thuyết còn lại không được chấp nhận: H1a, H1b, H3a, H3b, H3c, H3e, H4a, H4c, H4d Kết quả nghiên cứu được trình bày và liên hệ với các nghiên cứu trước đó, đồng thời đưa ra các hàm ý cho nhà quản lý.

CH NG 5 K T LU N VÀ KI N NGH

K T QU CHÍNH C A NGHIÊN C U

Trong mô hình nghiên c u đ xu t ban đ u, có 4 y u t là Th c hành t ch c

Thực hành tổ chức, trao quyền tâm lý, cấu trúc tổ chức và sự linh hoạt hoạt động của nhân viên là những yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc Thực hành tổ chức được đo lường qua năm khái niệm cơ bản: học tập và đào tạo, lòng tin và phúc lợi, sự tham gia của nhân viên, làm việc nhóm, và chia sẻ thông tin Trao quyền tâm lý bao gồm bốn khái niệm: công việc có ý nghĩa, năng lực, sự ảnh hưởng, và quyền tự quyết Cấu trúc tổ chức được đánh giá thông qua ba khái niệm: sự quyết định phi tập trung, tính quy trình hóa thấp, và cấu trúc phẳng Nghiên cứu đã áp dụng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) và chỉ ra tám yếu tố ảnh hưởng đến sự linh hoạt của nhân viên trong các công ty sản xuất/dịch vụ tại TP Hồ Chí Minh Mục tiêu của nghiên cứu là tìm hiểu vai trò của các yếu tố trên đối với sự linh hoạt của nhân viên, và kết quả đã đạt được các mục tiêu đề ra.

Mục tiêu chính của nghiên cứu là xác định ảnh hưởng của thực hành tổ chức lên mức độ linh hoạt hoạt động biến nhanh của nhân viên Tác giả đã xem xét tác động của năm yếu tố trong thực hành tổ chức lên sự linh hoạt: học tập và đào tạo, lòng thương và phúc lợi, sự tham gia của nhân viên, làm việc nhóm, và sự chia sẻ thông tin Yếu tố làm việc nhóm có ảnh hưởng tích cực, làm tăng mức độ linh hoạt hoạt động biến nhanh của nhân viên, với kết quả cho thấy mối quan hệ giữa làm việc nhóm và sự linh hoạt hoạt động biến nhanh là γ = 0.241; p = 0.001 < 0.05 Yếu tố lòng thương và phúc lợi, thông qua biến trung gian là trao quyền tâm lý, cũng có tác động gián tiếp lên mức độ linh hoạt hoạt động biến nhanh của nhân viên (γ = 0.031; p = 0.105 > 0.05).

T ng t , y u t Chia s thông tin, thông qua bi n trung gian Trao quy n tâm lý, có tác đ ng gián ti p lên m c đ linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên (

Để tăng cường linh hoạt hoạt động của nhân viên, các nhà quản lý cần chú trọng khuyến khích và tạo điều kiện làm việc nhóm Việc xây dựng chương trình và phúc lợi phù hợp, cùng với việc thúc đẩy chia sẻ thông tin, sẽ có tác động tích cực đến sự tham gia của nhân viên Sự tương tác trực tiếp và môi trường làm việc hợp tác sẽ góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và sự linh hoạt trong tổ chức.

Mục tiêu thứ hai là xác định ảnh hưởng của việc trao quyền tâm lý lên mức độ linh hoạt hoạt động biến nhanh của nhân viên Việc trao quyền tâm lý cho nhân viên có ảnh hưởng tích cực, làm tăng mức độ linh hoạt hoạt động biến nhanh của họ Kết quả khảo sát cho thấy mối quan hệ giữa hai khái niệm Trao quyền tâm lý và sự linh hoạt hoạt động biến nhanh của nhân viên là 0.312; γ p=0.034, với mức ý nghĩa 0.05 Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của các nhà quản lý trong việc gia tăng mức độ trao quyền tâm lý cho nhân viên, từ đó tác động tích cực đến sự linh hoạt hoạt động biến nhanh của họ.

Mục tiêu thứ ba là xác định ảnh hưởng của mục đích phi tập trung của các quyết định lên mức độ linh hoạt nhanh chóng của nhân viên Tác giả nhấn mạnh sự tác động của ba yếu tố thuộc các quyết định này lên sự linh hoạt nhanh chóng của nhân viên: mục đích phi tập trung khi ra quyết định, và mục đích quy trình hóa thấp.

Cấu trúc phân quyền không có ý nghĩa thống kê về mối liên hệ giữa mục đích phân quyền khi nhân viên ra quyết định và mục đích linh hoạt trong hoạt động của nhân viên Mục đích của quy trình hóa thấp có ảnh hưởng đến mức độ linh hoạt trong hoạt động của nhân viên Kết quả này làm nổi bật mối quan hệ giữa hai khái niệm quan trọng.

Truyền thông nội bộ có ảnh hưởng tích cực đến sự linh hoạt và khả năng phản ứng nhanh của nhân viên, với hệ số tương quan γ = 0.318 và giá trị p = 0.002, cho thấy mối quan hệ này có ý nghĩa thống kê Điều này chứng tỏ rằng việc cải thiện quy trình truyền thông nội bộ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự tương tác giữa các cấp bậc, từ đó thúc đẩy khả năng hoạt động nhanh nhạy của nhân viên trong tổ chức.

Mục tiêu chính của nghiên cứu là xác định ảnh hưởng của thực hành tổ chức lên mức độ trao quyền tâm lý cho nhân viên Kết quả cho thấy rằng các yếu tố như học tập và đào tạo, lòng tin và phúc lợi, sự tham gia của nhân viên, làm việc nhóm, và chia sẻ thông tin đều có tác động đến việc nâng cao mức độ trao quyền tâm lý Cụ thể, chia sẻ thông tin có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất với hệ số γ = 0.519, tiếp theo là lòng tin và phúc lợi với γ = 0.240 Các yếu tố học tập và đào tạo, làm việc nhóm, và sự tham gia của nhân viên không có ý nghĩa thống kê đáng kể đối với mức độ trao quyền tâm lý Do đó, nhà quản lý cần chú trọng vào việc kích thích hai yếu tố chia sẻ thông tin và lòng tin, phù hợp với tình hình thực tế, nhằm nâng cao hiệu quả trao quyền tâm lý cho nhân viên.

M c tiêu th n m là tác đã đ a ra các hàm ý qu n tr t ng ng v i 5 y u t bao g m:

3 y u t thu c Th c hành t ch c (Làm vi c nhóm, L ng th ng và phúc l i, Chia s thông tin), 2 y u t thu c C c u t ch c c a t ch c (Tính quy trình hóa th p,

KI N NGH

Các y u t trong Th c hành t ch c tác đ ng lên s linh ho t ng bi n

Nghiên cứu cho thấy yếu tố làm việc nhóm đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường mức độ linh hoạt hoạt động của nhân viên Một thành phần trong thực hành tổ chức có tác động trực tiếp đến sự linh hoạt này là môi trường làm việc Ngoài ra, hai yếu tố có tác động gián tiếp đến mức độ linh hoạt của nhân viên thông qua mục đích trao quyền tâm lý là lòng tin và phúc lợi, cùng với việc chia sẻ thông tin.

Các nhà quản lý nên khuyến khích nhân viên làm việc theo nhóm và tăng cường sự hợp tác giữa các nhóm trong cùng phòng ban cũng như giữa các phòng ban khác nhau trong công ty Việc hợp tác với các nhóm từ các công ty khác và các nhóm đa chức năng sẽ giúp các thành viên phát huy kỹ năng và chia sẻ kiến thức lẫn nhau.

Tác giả đề xuất bốn kỹ năng cần thiết cho các nhà quản lý: Thứ nhất, nhà quản lý cần tạo sự tin tưởng giữa các thành viên trong nhóm để họ có thể thoải mái chia sẻ ý kiến và lo ngại, từ đó dẫn đến cam kết trong các quyết định quan trọng Thứ hai, nhà quản lý phải tập hợp những người có kỹ năng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ, xây dựng một nhóm với mục đích rõ ràng và cam kết với các mục tiêu chung Thứ ba, quyền quyết định cần được phân quyền cho các thành viên trong nhóm, tạo điều kiện cho họ đưa ra quyết định hiệu quả và học hỏi từ những sai lầm Cuối cùng, nhà quản lý cần xem xét cách tổ chức nhóm phù hợp để cải thiện hiệu suất, phân công nhiệm vụ rõ ràng và theo dõi tiến độ, nhằm đảm bảo các nhóm đạt được kết quả tốt nhất trong công việc.

Vai trò c a y u t L ng th ng và phúc l i, Chia s thông tin đ c đ c p ph n ti p theo, vì có liên quan đ n trao quy n tâm lý.

Các y u t trong Th c hành t ch c tác đ ng lên Trao quy n tâm lý

Trao quyền tâm lý có tác động mạnh mẽ đến mức độ linh hoạt trong hoạt động của nhân viên Bên cạnh đó, việc chia sẻ thông tin và lắng nghe là hai yếu tố quan trọng trong thực hành tổ chức, góp phần nâng cao mức độ trao quyền tâm lý của nhân viên Từ kết quả nghiên cứu, có thể rút ra các hàm ý quản trị và kiến nghị sau đây.

Yếu tố chia sẻ thông tin có tác động trực tiếp đến mức độ trao quyền tâm lý của nhân viên Đồng thời, yếu tố này cũng ảnh hưởng gián tiếp đến mức độ linh hoạt trong hoạt động làm việc của nhân viên thông qua việc nâng cao trao quyền tâm lý.

Tác gi đ xu t 5 ki n ngh đ nhà qu n lý xem xét:

Thứ nhất, lãnh đạo tổ chức cần điều kiện để đánh giá tiến trình công việc và khuyến khích nhân viên chia sẻ bài học thành công hoặc thất bại với nhau Thứ hai, các nhà quản lý nên khuyến khích nhân viên chủ động xin góp ý để cải thiện công việc.

Và đ ng th i, lãnh đ o c ng ph n h i c th tình hình đ nhân viên bi t c i thi n

Các nhà quản lý cần xem xét đầu tư vào hệ thống thông tin phù hợp để hỗ trợ việc chia sẻ và cộng tác giữa nhân viên Công ty cần hợp nhất nhiều kênh truyền thông như website, email, poster, bảng, và họp để phân phối thông tin đến các bên liên quan một cách dễ dàng Việc giao tiếp thường xuyên là rất quan trọng, từ quy mô nhóm đến toàn bộ tổ chức; càng nhiều người biết về thông tin mới, nhóm càng hoạt động hiệu quả hơn Điều này yêu cầu một mức độ minh bạch cao từ cấp quản lý Trao quyền cho nhóm và các nhà quản lý tại địa phương truy cập vào tất cả thông tin cần thiết để đưa ra quyết định là điều kiện tiên quyết cho việc phân quyền quyết định hiệu quả Ngày nay, chúng ta cần trở thành những người chủ động trong thế giới công nghệ, không chỉ là những người quan sát Công ty cần tổ chức đào tạo kỹ năng công nghệ thông tin cho nhân viên để khai thác hệ thống đó hiệu quả Một trong những cách đào tạo là thông qua việc mời chuyên gia bên ngoài, nhưng cũng có thể thông qua các cuộc gặp gỡ nhóm Cuộc gặp gỡ này giúp tạo mối quan hệ chặt chẽ giữa những người có nhiều hiểu biết trong lĩnh vực công nghệ và những người chưa quen thuộc Giá trị vô hình lớn nhất của mối quan hệ này là sự tin tưởng được xây dựng giữa hai cá nhân Người có kinh nghiệm có thể hỗ trợ người mới trong việc tiếp xúc và ghi nhận kiến thức khi làm việc Cuộc gặp gỡ giúp nhân viên làm quen với công nghệ mới, hành vi và ý tưởng mới, đồng thời mang lại cho người quản lý những hiểu biết và quan điểm quý giá để chia sẻ.

Chính sách lương thưởng và phúc lợi có ảnh hưởng tích cực đến tâm lý nhân viên, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc Tác giả đề xuất 4 kiến nghị cho nhà quản lý để cải thiện tình hình này.

Chính sách lương cần chú trọng đến nhiệm vụ, năng suất và mục đích chuyên sâu, nhằm kích thích sự tham gia của nhân viên và tăng mức độ linh hoạt trong hoạt động làm việc Các chương trình thưởng riêng cho từng cá nhân, nhóm hoặc toàn bộ nhân viên có tác động tích cực đến hiệu suất làm việc Khoản thưởng nên được trao ngay sau khi hành vi diễn ra để khuyến khích nhân viên Điều chỉnh lương nhiều lần trong năm có thể thúc đẩy sự công bằng và văn hóa hợp tác giữa các nhân viên Nhà quản lý cần sử dụng các phân thưởng phù hợp để kích thích động lực, năng suất và sự sáng tạo của nhân viên Đối với những nhiệm vụ cần tính sáng tạo, nhà quản lý cần đảm bảo quy trình rõ ràng và giải thích lý do tại sao nhiệm vụ đó quan trọng Đối với nhiệm vụ thách thức, cần thường xuyên phản hồi tích cực sau khi hoàn thành, kèm theo khen ngợi và cung cấp thông tin phản hồi chất lượng để nâng cao động lực làm việc của nhân viên.

Các y u t c a C c u t ch c tác đ ng lên s linh ho t ng bi n nhanh

M c đ Quy trình hóa th p và m c đ ph ng c a Truy n thông n i b , là hai trong ba thành ph n c a C c u t ch c, có tác đ ng tích đ n m c đ linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên.

Cấu trúc phòng ban có tác động tích cực đến mức độ linh hoạt và hiệu quả làm việc của nhân viên Các nhà quản lý cần giao tiếp và tiếp nhận phản hồi từ nhân viên cấp dưới một cách trực tiếp, thay vì qua nhiều cấp bậc, nhằm giảm thiểu sai lệch trong nội dung truyền thông Điều này giúp nhà quản lý nắm bắt tình hình thực tế để đưa ra quyết định cải thiện kịp thời Nhân viên cũng sẽ hiểu rõ công việc của mình và tập trung vào nhiệm vụ Cuối cùng, việc chia sẻ ý kiến phản hồi theo chiều dọc trong công ty là rất quan trọng, vì vậy các nhà quản lý cần sử dụng công nghệ để dẫn dắt, chia sẻ và hợp tác trực tuyến giữa các nhân viên.

Trong nghiên cứu này, mục đích là quy trình hóa các quyết định nhằm tăng cường hiệu quả hoạt động của nhân viên Các nhà quản lý cấp cao thường buông lỏng các quyết định phân quyền đến khách hàng, trong khi vẫn điều chỉnh các quy trình hỗ trợ cho các quyết định cấp địa phương Nhà quản lý cần xác định rõ quyết định nào nên được đưa ra ở cấp bậc nào trong tổ chức và thực hiện điều này một cách thường xuyên.

5.3 H N CH C A NGHIÊN C U VÀ H NG NGHIÊN C U TI P THEO

Đề tài nghiên cứu đáp ứng được các mục tiêu đã đề ra, mang lại những hàm ý quản trị và kiến nghị thiết thực cho nhà quản lý Tuy nhiên, vẫn còn một số điểm cần được xem xét toàn diện hơn trong nghiên cứu của tác giả.

Thực hiện phương pháp chọn mẫu định lượng là cách thu thập dữ liệu hiệu quả, giúp đảm bảo tính đại diện cho tổng thể.

H n n a, y u t v H c t p và đào t o, S tham gia c a nhân viên ch a th hi n đ c vai trò trong b i c nh c a nghiên c u.

Thành phố Hồ Chí Minh là trung tâm nghiên cứu về thực hiện và đổi mới nhân viên trong lĩnh vực sản xuất/dịch vụ Các nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng phạm vi khảo sát sang các khu vực kinh tế quan trọng của Việt Nam, như thành phố Đà Nẵng và Hà Nội.

Th ba, nghiên c u này ch a xét vai trò c a y u t thu c v v n hóa doanh nghi p

Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố then chốt giúp triển khai hiệu quả các chiến lược quan trọng trong một doanh nghiệp Được xem như một nguồn lực bền vững, văn hóa doanh nghiệp có khả năng thay đổi mạnh mẽ và mang tính bản sắc, nên việc điều chỉnh nó không hề dễ dàng Do đó, các nghiên cứu cần xem xét tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự linh hoạt trong hoạt động biến đổi nhanh chóng của nhân viên, đặc biệt trong bối cảnh biến động kinh doanh và nhân sự hiện nay.

Alavi, S., Abd Wahab, D., Muhamad, N., & Arbab Shirani, B (2014) Organic structure and organisational learning as the main antecedents of workforce agility International Journal of Production Research, 52(21), 6273-6295 doi:10.1080/00207543.2014.919420

Anderson, J C., & Gerbing, D W (1988) Structural equation modeling in practice:

A review and recommended two-step approach Psychological bulletin, 103(3), 411

Bagozzi, R P., & Heatherton, T F (1994) A general approach to representing multifaceted personality constructs: Application to state self esteem Structural Equation Modeling: A Multidisciplinary Journal, 1(1), 35-67

Beatty, R (2005) Workforce agility: The new frontier for competitive advantage.

New York: Price Waterhouse Coopers, LLP.

Beltrán-Martín, I., & Roca-Puig, V (2013) Promoting Employee Flexibility Through

HR Practices Human Resource Management, 52(5), 645-674 doi:https://doi.org/10.1002/hrm.21556

Breu, K., Hemingway, C J., Strathern, M., & Bridger, D (2002) Workforce agility: the new employee strategy for the knowledge economy Journal of Information Technology, 17(1), 21-31 doi:10.1080/02683960110132070

CaẹAs, J., Quesada, J., AntolÍ, A., & Fajardo, I (2003) Cognitive flexibility and adaptability to environmental changes in dynamic complex problem-solving tasks Ergonomics, 46(5), 482-501 doi:10.1080/0014013031000061640

Cappelli, P., & Tavis, A (2016) The performance management revolution Harvard

Carzo, R., & Yanouzas, J N (1969) Effects of Flat and Tall Organization Structure

Chonko, L B., & Jones, E (2005) The Need for Speed: Agility Selling Journal of

Personal Selling & Sales Management, 25(4), 371-382 doi:10.1080/08853134.2005.10749071

Daft, R L (2015) Organization theory and design Cengage learning

Damanpour, F (1991) Organizational Innovation: A Meta-Analysis Of Effects Of

Determinants and Moderators Academy of Management Journal, 34(3), 555-

590 doi:10.5465/256406 ng, H T (2021) “Vaccine tinh th n” Resilience Retrieved from https://nhipcaudautu.vn/phong-cach-song/vaccine-tinh-than-resilience-

Deci, E L., Connell, J P., & Ryan, R M (1989) Self-determination in a work organization Journal of Applied Psychology, 74(4), 580-590 doi:10.1037/0021-9010.74.4.580

Denning, S (2018) The age of agile: How smart companies are transforming the way work gets done Amacom

Dyer, C (2018) The Power of Company Culture: How any business can build a culture that improves productivity, performance and profits: Kogan Page Publishers

Dyer, L., Shafer, R., 2003 Dynamic organizations: achieving marketpelace and

Fornell, C., & Larcker, D F (1981) Structural equation models with unobservable variables and measurement error: Algebra and statistics Sage Publications Sage CA: Los Angeles, CA

Forum, W E (2020) The future of jobs report 2020 Retrieved from Geneva: https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020

Fredrickson, J W (1986) The Strategic Decision Process and Organizational

Structure Academy of Management Review, 11(2), 280-297 doi:10.5465/amr.1986.4283101

Goldman, S L., & Nagel, R N (1993) Management, technology and agility: the emergence of a new era in manufacturing International Journal of Technology Management, 8(1-2), 18-38 doi:10.1504/ijtm.1993.025758

Goldsmith, M (2015) Try Feedforward Instead of Feedback Retrieved from https://marshallgoldsmith.com/articles/try-feedforward-instead-feedback/

Gretchen M., S (1995) Psychological Empowerment in the Workplace: Dimensions,

Measurement, and Validation Academy of Management Journal, 38(5), 1442-

Gretchen, M S (1995) Psychological empowerment in the workplace: dimensions, measurement, and validation Academy of Management Journal, 38(5), 1442-

Griffin, B., & Hesketh, B (2003) Adaptable behaviours for successful work and career adjustment Australian Journal of Psychology, 55(2), 65-73 doi:10.1080/00049530412331312914

Hage, J., & Dewar, R (1973) Elite Values Versus Organizational Structure in

Predicting Innovation Administrative Science Quarterly, 18(3), 279-290 doi:10.2307/2391664

Hair, J F., Ortinau, D J., & Harrison, D E (2010) Essentials of marketing research

(Vol 2): McGraw-Hill/Irwin New York, NY organizational agility with people In: Peterson, R.S., Mannix, E.A (Eds.),

Leading and Managing People in the Dynamic Organization Laurence

Hopp, W J., & Oyen, M P (2004) Agile workforce evaluation: a framework for cross-training and coordination IIE Transactions, 36(10), 919-940 doi:10.1080/07408170490487759

Hopp, W J., Tekin, E., & Van Oyen, M P (2004) Benefits of skill chaining in serial production lines with cross-trained workers Management Science, 50(1), 83-

Hormozi, A M (2001) Agile manufacturing: the next logical step Benchmarking:

An International Journal, 8(2), 132-143 doi:10.1108/14635770110389843 Jabnoun, N., & Hassan Al Tamimi, H A (2003) Measuring perceived service quality at UAE commercial banks International Journal of Quality &

Zabojnik, J (2002) Centralized and Decentralized Decision Making in

Organizations Journal of Labor Economics, 20(1), 1-22 doi:10.1086/323929

Kostova, T (1999) Transnational Transfer of Strategic Organizational Practices: A

Contextual Perspective Academy of Management Review, 24(2), 308-324 doi:10.5465/amr.1999.1893938

Larson, C E., Larson, C., & LaFasto, F M (1989) Teamwork: What must go right/what can go wrong (Vol 10): Sage

Liden, R C., & Arad, S (1996) A power perspective of empowerment and work groups: Implications for human resources management research Research in personnel and human resources management, 14, 205-252

María Martínez León, I., & Martínez García, J A (2011) The influence of organizational structure on organizational learning International Journal of Manpower, 32(5/6), 537-566 doi:10.1108/01437721111158198

Muchinsky, P M (2000) Psychology applied to work: An introduction to industrial and organizational psychology, 6th ed Belmont, CA, US: Wadsworth/Thomson Learning

Muduli, A (2016) Exploring the facilitators and mediators of workforce agility: an empirical study Management Research Review, 39(12), 1567-1586 doi:10.1108/MRR-10-2015-0236

Muduli, A (2017) Workforce agility: Examining the role of organizational practices and psychological empowerment Global Business and Organizational Excellence, 36(5), 46-56 doi:https://doi.org/10.1002/joe.21800

Muduli, A., & Pandya, G (2018) Psychological Empowerment and Workforce

Naranjo Valencia, J C., Sanz Valle, R., & Jiménez Jiménez, D (2010)

Organizational culture as determinant of product innovation European

Journal of Innovation Management, 13(4), 466-480 doi:10.1108/14601061011086294

Nguy n, T N T., V Tuy n (2018) "Vision for Innovation District” in Ho Chi Minh

City Retrieved from https://www.worldbank.org/en/news/speech/2018/07/27/vision-for- innovation-district

Perez, C (2003) Technological revolutions and financial capital Edward Elgar

Pink, D H (2011) Drive: The surprising truth about what motivates us Penguin

Plonka, F E (1997) Developing a lean and agile work force Human Factors and

Ergonomics in Manufacturing & Service Industries, 7(1), 11-20 doi:https://doi.org/10.1002/(SICI)1520-6564(199724)7:1100

(Director, 7 n m) VI N QU N LÝ D ÁN

6 ( Ch ) Võ Th H ng Mai

(Director, 15 n m) CTY TNHH H I LI 15 DV 50

7 (Ch ) Võ Tu n Ng c Di m

(Project Manager, 5 n m) CÔNG TY TNHH BOSCH VI T

A1 đến A13 là 13 khái niệm nghiên cứu B đại diện cho thông tin của người được phỏng vấn, trong khi C1, C2, C3 và C4 cung cấp thông tin về công ty của người được phỏng vấn SX/DV chỉ lĩnh vực sản xuất (SX) hoặc dịch vụ (DV) Sản xuất ở đây được hiểu chung và không phân biệt giữa sản phẩm tiêu dùng và sản phẩm công nghiệp.

1 (Th y) PGS.TS Lê Nguy n H u

Assoc Professor, Department of Marketing & Management

KHOA QU N LÝ CÔNG NGHI P

TR NG H BÁCH KHOA TP H CHÍ MINH

Th y h ng d n khoa h c tr c cho tác gi th c hi n Lu n V n.

CTY TNHH K THU T T NG HÓA VINA

CTY TNHH LG ELECTRONICS VI T NAM H I PHÒNG

VI N QU N LÝ D ÁN ATOHA

6 (Ch ) Võ Th H ng Mai

7 (Ch ) Võ Tu n Ng c Di m

CÔNG TY TNHH BOSCH VI T NAM

Ph l c 2: K tqu nghiên c u đ nh tính s b

(Chuy n ng thang đo g c t ti ng Anh sang ti ng Vi t)

(Hi u ch nh thang đo s b theo các góp ý sau khi ph ng v n)

H c t p và đào t o (Organizational Learning and Training)

Công ty khuyến khích tôi tham gia các khóa đào tạo và phát triển kỹ năng, giúp tôi nâng cao khả năng thích ứng và linh hoạt trước những thay đổi trong môi trường kinh doanh Doanh nghiệp của tôi luôn sẵn sàng hỗ trợ khi tôi gặp khó khăn trong công việc.

Cty dùng nhi u hình th c đào t o đ t ng n ng l c chuyên môn nhân viên.

Cty thi t k s n các khóa hu n luy n cho nhân viên

Công ty v ch ra ch ng trình đào t o m t cách có h th ng cho m i nhân viên.

Lãnh đ o giúp nhân viên nh n di n k n ng c n thi t cho công vi c c th

Lãnh đ o giúp nhân viên nh n di n l trình phát tri n s nghi p công ty.

Lãnh đ o g i ý khóa h c phù h p v i n ng l c/ m c tiêu c a nhân viên.

V n hóa Công ty không coi vi c h c c a nhân viên là u tiên hàng đ u.

Thêm bi n quan sát Cty th ng và không ph t đ khuy n khích nhân viên h c.

L ng th ng và phúc l i (Reward system)

L ng th ng và phúc l i c a công ty khuy n khích nhân viên n l c, th hi n hành vi linh ho t ng bi n nhanh.

Cty luôn xem xét các đ xu t t ng l ng/ th ng c p cho nhân viên

Lãnh đ o đ nh h ng vi c th ng ti n s nghi p cho nhân viên cty.

Công ty tr l ng d a trên m c đ k n ng c a nhân viên.

Cty cân đ i l ng nhân viên b ng/cao h n m c th tr ng theo đ nh k

Công ty t o đ ng l c cho viên qua b ng ph n th ng thêm d a trên [quá trình] c i ti n.

Cty th ng b t ng cho nhân viên vì n l c trong quá trình làm vi c.

Công ty có th ng cho nhân viên b ng ph n th ng phi ti n t

Cty khen th ng cho cá nhân/ t p th khi hoàn thành m c tiêu xu t s c.

S tham gia c a nhân viên (Employee Involvement)

Công ty t o đi u ki n đ nhân viên cùng tham gia ra các quy t đ nh c p cao, nh : l p m c tiêu, quy trình làm vi c, và các trách nhi m quan tr ng khác.

T t c thành viên cùng tham gia vào quá trình đ t m c tiêu nhóm.

Các thành viên cùng th ng nh t đi u l nhóm (team charter), tr c khi làm nhóm

C p qu n lý khuy n khích vi c chia s và ph n h i thông tin t nhân viên khi ra quy t đ nh nh h ng đ n quy n và phúc l i c a nhân viên.

Cty l y ý ki n nhân viên các quy t sách nh h ng phúc l i nhân viên.

Nhân viên đ c khuy n khích tham gia vào quá trình ra quy t đ nh.

Cty khuy n khích t t c nhân viên chia s ý ki n trong các bu i h p.

Nhân viên có c h i tham gia vào quá trình ra quy t đ nh.

Lãnh đ o khuy n khích s ph n h i đ ng c p gi a nhân viên v i nhau.

Công ty khuy n khích nhân viên làm vi c theo nhóm.

Cty khuy n khích nhân viên làm vi c theo nhóm

Công ty thúc đ y môi tr ng làm vi c nhóm – các nhóm n i b cùng phòng ban

Cty khuy n khích các nhóm cùng phòng làm vi c v i nhau

Công ty khuy n khích s c ng tác làm vi c v i các nhóm bên ngoài công ty.

Cty khuy n khích các nhóm trong cty c ng tác v i các nhóm bên ngoài.

Công ty thúc đ y môi tr ng làm vi c nhóm – các nhóm khác nhau trong công ty

Công ty khuy n khích môi tr ng làm vi c nhóm – các nhóm đa ch c n ng.

Cty khuy n khích s c ng tác gi a các nhóm đa ch c n ng.

Thêm bi n quan sát Cty b trí các phòng ban/ nhóm ng i g n nhau khi làm vi c.

Chia s thông tin (Infomation Sharing)

Công ty chia sẻ thông tin về kết quả hoạt động chung của mình, bao gồm kết quả hoạt động của các lĩnh vực kinh doanh và công nghệ mới Những thông tin này có thể ảnh hưởng đến nhân viên, kế hoạch và mục tiêu kinh doanh, đồng thời cải thiện hiệu suất cạnh tranh của doanh nghiệp.

Các thành viên d dàng bi t đ c tình hình công vi c c a nhóm.

Nhân viên d dàng truy c p tài li u cty đ th c thi công vi c.

Công ty khuy n khích t ch c th ng xuyên các bu i chia s , đ i tho i,v nh ng bài h c kinh nghi m c a nhau.

Cty khuy n khích nhân viên chia s bài h c thành công/ th t b i v i nhau.

Công ty xây d ng các c ch c th đ thúc đ y s chia s bài h c kinh nghi m gi a các phòng ban (gi a các đ n v kinh doanh, gi a các nhóm v i nhau).

Các nhóm th ng t ch c bu i h p ng n đ đánh giá ti n trình công vi c.

Cty ph i h p nhi u kênh đ truy n thông (Website, email, poster, b ng, meeting, …)

Ban lãnh đ o c p cao nhi u l n nh n m nh t m quan tr ng c a vi c chia s ki n th c trong công ty

Lãnh đ o th ng nh n m nh t m quan tr ng c a vi c chia s ki n th c.

Thêm bi n quan sát Nhân viên ch đ ng xin góp ý c a lãnh đ o đ c i thi n công vi c.

Công vi c có ý ngh a (Meaningful tasks)

Công vi c (work) tôi làm r t quan tr ng đ i v i tôi

Công vi c tôi làm r t quan tr ng đ i v i tôi.

Ngh (job) tôi đang theo đu i có ý ngh a đ i v i cá nhân tôi.

Ngh tôi đang làm có ý ngh a v i tôi.

Công vi c tôi làm có ý ngh a đ i v i tôi Công vi c tôi đang làm có ý ngh a v i tôi

Thêm bi n quan sá t Tôi c m th y t hào vì đ c làm vi c đây.

Tôi thích k v i ng i khác v n i làm vi c c a c a mình.

Tôi t tin v kh n ng th c hi n công vi c (job) c a mình.

Tôi t tin v kh n ng đáp ng công vi c.

Tôi an tâm v N ng l c nhân viên trong vi c tri n khai các công vi c hàng ngày c a mình.

Tôi t tin v n ng l c chuyên môn.

Tôi đã thành th o k n ng c n thi t đ th c hi n vai trò công vi c (job) c a mình

Tôi c m th y mình thành th o k n ng c n thi t đ đ m nhi m côngvi c.

Thêm bi n quan sát Tôi có nhi u kho nh kh c th ng hoa, t p trung cao đ khi làm vi c.

Tôi có quy n t ch đáng k trong vi c xác đ nh cách tôi th c hi n công vi c c a mình.

Tôi đ c t ch đáng k v cách th c hi n công vi c c a mình.

Tôi có th t quy t đ nh cách th c hi n công vi c c a mình.

Lãnh đ o t o đi u ki n các nhóm t ho ch đ nh cách th c thi công vi c.

Tôi có nhi u c h i trong vi c đ c l p và t do quy t đ nh cách tôi th c hi n công vi c c a mình

Tôi có nhi u c h i đ đ th nghi m cách làm m i.

Nhân viên đ c khuy n khích th - sai quy mô nh v i các nhi m v m i.

Thêm bi n quan sát Cty có quy ch / ng ng cho phép nhân viên linh đ ng x lý công vi c.

Lãnh th ng dùng câu h i đ kh i g i gi ipháp (Ví d :‘Chuy n gì x y ra n u ’.)

Tôi có tác đ ng l n đ n nh ng gì x y ra trong phòng ban tôi đang công tác.

Tôi có nhi u m i quan h t t trong công vi c v i đ ng nghi p cùng phòng

Tôi có k t n i đ c nhi u đ ng nghi p các phòng ban khác

Tôi có r t nhi u quy n ki m soát đ n nh ng gì x y ra trong phòng ban tôi đang công tác.

Tôi có s c nh h ng đáng k đ n nh ng gì x y ra trong phòng ban tôi đang công tác.

Tôi nh n đ c s tín nhi m c a đ ng nghi p.

Tôi d dàng đ c đ ng nghi p h tr khi làm vi c.

Phân quy n quy t đ nh (Decentralisation of decision-making)

C p lãnh đ o KHÔNG coi tr ng ph n h i t nhân viên, nh là d li u đ u vào, khi đ a ra các quy t đ nh quan tr ng

Lãnh đ o không xem tr ng ý ki n nhân viên khi ra quy t đ nh nhóm (R).

C p lãnh đ o KHÔNG coi tr ng ph n h i t nhân viên, nh là d li u đ u vào, khi đ a ra các quy t đ nh nh h ng đ n phúc l i c a nhân viên (R)

Lãnh đ o không xem tr ng ý ki n nhân viên khi ra quy t sách nh h ng phúc l i nhân viên (R).

Nhân viên KHÔNG đ c khuy n khích tham gia vào quá trình ra quy t đ nh (R).

Lãnh đ o không khuy n khích nhân viên tham gia các quy t đ nh nhóm (R)

Nhân viên không có c h i tham gia vào quá trình ra quy t đ nh nhóm (R).

Tính quy trình hóa th p (Low Formalisation)

Công vi c trong công ty đ c mô t r t chi ti t b ng v n b n (R).

Công vi c trong cty đ c v n b n hóa nghiêm ng t (R).

Công ty r t quan tâm dành ngu n l c và n l c đ đ m b o nhân viên tuân th nghiêm ng t b quy t c ng x chung

Nhân viên ph i tuân th các quy t c c a cty m t cách nghiêm ng t (R).

Nhân viên ph i làm theo cách đã có s n c a công ty Nhân viên không đ c phép t do làm công vi c theo b t k cách nào khác (R)

Nhân viên không đ c đi u ch nh cách làm vi c s n có trong cty (R).

Có các quy trình đ c thi t l p rõ ràng đ ra quy t đ nh Nhân viên ph i tuân th các quy trình này nghiêm ng t (R).

Nhân viên ph i tuân th quy trình ra quy t đ nh m t cách nghiêm ng t (R).

C u trúc ph ng (Flat Structure)

Bao nhiêu c p, t giám đ c đi u hành đ n nhân viên tuy n cu i?

Nhân viên có th d dàng thông tin đ n tr ng phòng.

Cty coi tr ng vi c ph n h i thông tin khi làm vi c

Cty s d ng các kênh giao ti p c ng tác tr c tuy n (Zalo, Viber, Cloud Chat, …)

S linh ho t ng bi n nhanh (Employee Agility)

Tôi c m th y tho i mái v i s thay đ i, ý t ng m i và công ngh m i trong công ty c a mình.

Tôi c m th y tho i mái v i s thay đ i trong công vi c.

Tôi m lòng đón nh n các ý t ng.

Tôi luôn ch đ ng h c s d ng các công ngh m i n i làm vi c.

Tôi linh ho t thay đ i nhanh chóng t nhi m v này sang nhi m v khác, công vi c này sang công vi c khác và n i này đ n n i khác.

Tôi thích nghi nhanh chóng khi chuy n nhi m v / công vi c/ n i công tác

Tôi l p b n đ , so chu n (benchmark) các k n ng c a mình đ đánh giá và phát tri n k n ng.

Tôi t đánh giá và phát tri n k n ng phù h p v i th tr ng lao đ ng.

Tôi c m th y tho i mái v i nhóm d án đa ch c n ng, c ng tác v i các nhóm công ty khác ho c làm vi c nhóm trên môi tr ng o.

Tôi hòa h p khi c ng tác v i m i ng i đ làm vi c nhóm.

Tôi hi u bi t v công ngh và có ki n th c v các công ngh s n xu t tiên ti n, k n ng v công ngh thông tin, s d ng công ngh di đ ng, v.v.

Tôi luôn c p nh t hi u bi t v công ngh thông tin ph c v công vi c.

Tôi có th nhanh chóng phát tri n các k n ng c a mình trong m t th i gian ng n, đ thích nghi v i môi tr ng m i và luôn c p nh t, theo dõi thông tin m i [v k n ng c a mình].

Tôi nhanh chóng phát tri n k n ng phù h p v i môi tr ng làm vi c.

Tôi c m th y s c n thi t, và có l i cho b n thân mình, khi thu th p thông tin v

Công ty tôi đang làm, và các cty khác có liên quan

Tôi c p nh t thông tin v l nh v c tôi đang làm.

Kính chào Quý anh ch và các b n,

Nhóm nghiên c u chân thành c m n Quý anh ch và các b n đã làm kh o sát.

Chúng tôi là nhóm nghiên cứu thuộc khoa Quản lý Công nghiệp, Trường Đại học Bách Khoa TP.HCM, tập trung vào khái niệm "Employee Agility" hay "Sự linh hoạt thích ứng nhanh của nhân viên" Nghiên cứu nhằm xác định những yếu tố mà doanh nghiệp cần tích cực hỗ trợ để giúp nhân viên trở nên linh hoạt hơn trong môi trường làm việc đầy biến động hiện nay.

Trong khảo sát này, không có câu trả lời nào đúng hay sai, mà tất cả ý kiến của Quý anh chị và các bạn đều là thông tin rất hữu ích cho nghiên cứu Chúng tôi cam kết bảo mật các thông tin cá nhân.

Quý anh ch và các b n làm kh o sát b ng cách đánh d u , ho c khoanh  vào ô t ng ng.

Ph n 1: Thông tin chung c a công ty, n i Anh/ Ch đang công tác

 Tp H Chí Minh  T nh/Tp khác

2 Anh/ Ch đang làm vi c trong l nh v c:

 S n xu t  D ch v  Khác (ghi rõ) ………

 > 100 ng i  71-100 ng i  51 – 70 ng i  20 – 50 ng i  < 20 ng i

 Bán hàng  Ti p th  T v n và ch m sóc khách hàng  K thu t viên (v n hành)

 K s (C.Ngh T.Tin, C , i n, Hóa,…)  ào t o  Khác (ghi rõ) ………

5 Thâm niên Anh/Ch ( công ty hi n t i)

6 Ch c v c a anh c a Anh/ Ch trong công ty:

 Qu n lý c p cao  Qu n lý c p trung  Nhân viên c p c s  Khác (ghi rõ) ………

Ph n 2:Anh/Ch vui lòng cho bi t c m nh n c a mình theo t ng n i dung:

TH C HÀNH T CH C (Organizational Practices)

Vui lòng ch n đi m s t 1 đ n 5, trong đó:

1 – không bao gi ; 2 – hi m khi; 3 – th nh tho ng; 4 – th ng xuyên; 5 – luôn luôn Không bao gi Luôn luôn

H C T P VÀ ÀO T O (Organizational Learning and Training)

1 Cty dùng nhi u hình th c đào t o đ gia t ng chuyên môn nhân viên 1 2 3 4 5

2 Cty thi t k các khóa hu n luy n cho nhân viên 1 2 3 4 5

3 Lãnh đ o giúp nhân viên nh n di n k n ng c n thi t cho công vi c c th 1 2 3 4 5

4 Lãnh đ o giúp nhân viên nh n di n l trình phát tri n s nghi p công ty 1 2 3 4 5

5 Lãnh đ o g i ý khóa h c phù h p v i n ng l c/ m c tiêu c a nhân viên 1 2 3 4 5

L NG TH NG VÀ PHÚC L I (Reward system)

7 Cty xem xét các đ xu t t ng l ng/ th ng c p cho nhân viên 1 2 3 4 5

8 Lãnh đ o đ nh h ng th ng ti n s nghi p cho nhân viên cty 1 2 3 4 5

9 Cty cân đ i l ng nhân viên b ng/cao h n m c th tr ng theo đ nh k 1 2 3 4 5

10 Cty th ng b t ng cho nhân viên vì n l c trong quá trình làm vi c 1 2 3 4 5

11 Cty khen th ng cho cá nhân/ t p th khi hoàn thành m c tiêu xu t s c 1 2 3 4 5

S THAM GIA C A NHÂN VIÊN (Employee Involvement)

12 T t c thành viên cùng tham gia vào quá trình đ t m c tiêu nhóm 1 2 3 4 5

13 Các thành viên cùng th ng nh t đi u l nhóm (team charter), tr c khi làm nhóm 1 2 3 4 5

14 Cty l y ý ki n nhân viên các quy t sách nh h ng phúc l i nhân viên 1 2 3 4 5

15 Cty khuy n khích t t c nhân viên chia s ý ki n trong các bu i h p 1 2 3 4 5

16 Lãnh đ o khuy n khích s ph n h i đ ng c p gi a nhân viên v i nhau 1 2 3 4 5

17 Cty khuy n khích nhân viên làm vi c theo nhóm 1 2 3 4 5

18 Cty khuy n khích các nhóm cùng phòng làm vi c v i nhau 1 2 3 4 5

19 Cty khuy n khích các nhóm trong cty c ng tác v i các nhóm bên ngoài 1 2 3 4 5

20 Cty khuy n khích s c ng tác gi a các nhóm đa ch c n ng 1 2 3 4 5

21 Công ty t o đi u ki n đ thành viên nhóm t ng tác th ng xuyên khi làm vi c 1 2 3 4 5

CHIA S THÔNG TIN (Infomation Sharing)

22 Các thành viên d dàng bi t đ c tình hình công vi c c a nhóm 1 2 3 4 5

23 Nhân viên d dàng truy c p tài li u cty đ th c thi công vi c 1 2 3 4 5

24 Cty khuy n khích nhân viên chia s bài h c thành công/ th t b i v i nhau 1 2 3 4 5

25 Các nhóm th ng t ch c bu i h p ng n đ đánh giá ti n trình công vi c 1 2 3 4 5

26 Cty ph i h p nhi u kênh đ truy n thông (Website, email, poster, b ng, meeting, …) 1 2 3 4 5

27 Lãnh đ o th ng xuyên nh n m nh t m quan tr ng c a vi c chia s ki n th c 1 2 3 4 5

28 Nhân viên ch đ ng xin góp ý c a lãnh đ o đ c i thi n công vi c 1 2 3 4 5

TRAO QUY N TÂM LÝ (Psychological Empowerment)

1 – r t KHÔNG đ ng ý; 2 – không đ ng ý; 3 – trung l p; 4 – đ ng ý; 5 – r t đ ng ý Rt không đng ý Rt đng ý CÔNG VI C CÓ Ý NGH A (Meaningful tasks)

29 Công vi c tôi làm r t quan tr ng đ i v i tôi 1 2 3 4 5

30 Ngh tôi đang làm có ý ngh a v i tôi 1 2 3 4 5

31 Công vi c tôi đang làm có ý ngh a v i tôi 1 2 3 4 5

32 Tôi c m th y t hào vì đ c làm vi c đây 1 2 3 4 5

33 Tôi thích k v i ng i khác v n i làm vi c c a c a mình 1 2 3 4 5

34 Tôi t tin v kh n ng đáp ng công vi c 1 2 3 4 5

35 Tôi t tin v n ng l c chuyên môn 1 2 3 4 5

36 Tôi c m th y mình thành th o k n ng c n thi t đ đ m nhi m công vi c 1 2 3 4 5

37 Tôi có nhi u kho nh kh c th ng hoa, t p trung cao đ khi làm vi c 1 2 3 4 5

38 Tôi đ c t ch đáng k v cách th c hi n công vi c c a mình 1 2 3 4 5

49 Lãnh đ o t o đi u ki n các nhóm t ho ch đ nh cách th c thi công vi c 1 2 3 4 5

40 Tôi có nhi u c h i đ đ th nghi m cách làm m i 1 2 3 4 5

41 Nhân viên đ c khuy n khích th - sai quy mô nh v i các nhi m v m i 1 2 3 4 5

42 Cty có quy ch / ng ng cho phép nhân viên linh đ ng x lý công vi c 1 2 3 4 5

43 Lãnh th ng dùng câu h i đ kh i g i gi i pháp (Ví d :‘Chuy n gì x y ra n u ’.) 1 2 3 4 5

44 Tôi có nhi u m i quan h t t trong công vi c v i đ ng nghi p cùng phòng 1 2 3 4 5

45 Tôi có k t n i đ c nhi u đ ng nghi p các phòng ban khác 1 2 3 4 5

46 Tôi nh n đ c s tín nhi m c a đ ng nghi p 1 2 3 4 5

47 Tôi d dàng đ c đ ng nghi p h tr khi làm vi c 1 2 3 4 5

1 – r t KHÔNG đ ng ý; 2 – không đ ng ý; 3 – trung l p; 4 – đ ng ý; 5 – r t đ ng ý Rt không đng ý Rt đng ý QUY N QUY T NH PHI T P TRUNG (Decentralisation of decision-making)

48 Lãnh đ o không xem tr ngý ki n nhân viên khi ra quy t đ nh nhóm (R) 1 2 3 4 5

49 Lãnh đ o không xem tr ngý ki n nhân viên khi ra quy t sách nh h ng phúc l i nhân viên (R) 1 2 3 4 5

50 Lãnh đ o không khuy n khích nhân viên tham gia các quy t đ nh nhóm (R) 1 2 3 4 5

51 Nhân viên không có c h itham gia vào quá trình ra quy t đ nh nhóm (R) 1 2 3 4 5

TÍNH QUY TRÌNH HÓA TH P (Low Formalisation)

52 Công vi c trong cty đ c v n b n hóa nghiêm ng t (R) 1 2 3 4 5

53 Nhân viên ph i tuân th các quy t c c a cty m t cách nghiêm ng t (R) 1 2 3 4 5

54 Nhân viên không đ c đi u ch nh cách làm vi c s n có trong cty (R) 1 2 3 4 5

55 Nhân viên ph i tuân th quy trình ra quy t đ nh m t cách nghiêm ng t (R) 1 2 3 4 5

C U TRÚC PH NG (Flat Structure)

56 Nhân viên có th d dàng thông tin đ n tr ng phòng 1 2 3 4 5

57 Cty coi tr ng vi c ph n h i thông tin khi làm vi c 1 2 3 4 5

58 Cty s d ng các kênh giao ti p c ng tác tr c tuy n (Zalo, Viber, Cloud Chat, …) 1 2 3 4 5

S LINH HO T NG BI N NHANH (Employee Agility)

1 – r t th p; 2 – th p; 3 – trung bình; 4 – cao; 5 – r t cao Rt thp Rt cao

S LINH HO T NG BI N NHANH (Employee Agility)

59 Tôi c m th y tho i mái v i s thay đ i trong công vi c 1 2 3 4 5

60 Tôi m lòng đón nh n các ý t ng 1 2 3 4 5

61 Tôi luôn ch đ ng h c s d ng các công ngh m i n i làm vi c 1 2 3 4 5

62 Tôi thích nghi nhanh chóng khi chuy n nhi m v / công vi c/ n i công tác 1 2 3 4 5

63 Tôi t đánh giá và phát tri n k n ng phù h p v i th tr ng lao đ ng 1 2 3 4 5

64 Tôi hòa h p khi c ng tác v i m i ng i đ làm vi c nhóm 1 2 3 4 5

65 Tôi luôn c p nh t hi u bi t v công ngh thông tin ph c v công vi c 1 2 3 4 5

66 Tôi nhanh chóng phát tri n k n ng phù h p v i môi tr ng làm vi c 1 2 3 4 5

67 Tôi c p nh t thông tin v l nh v c tôi đang làm 1 2 3 4 5

7 Gi i tính c a Anh/ Ch :  Nam  N  Khác

 Trung h c ph thông  Trung c p  Cao đ ng/ i h c  Sau đ i h c

10 Tình tr ng hôn nhân:

 c thân  K t hôn & có con  K t hôn & ch a có con  Khác

11 Thu nh p trung bình/tháng:

 T 20 đ n 40 tri u đ ng  Trên 40 tri u đ ng

Nhóm nghiên c u chân thành c m n Quý anh ch và các b n.

Ph l c 4: K t qu EFA cho t ng nhóm bi n và đ ng th i t t c các bi n

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .887

Factor Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

Extraction Method: Principal Axis Factoring

Principal Axis Factoring a 1 factors extracted 5 iterations required

LEARN , H C T P VÀ ÀO T O (L n 2, lo i bi n LEARN6)

REWARD, L NG TH NG VÀ PHÚC L I

Axis Factoring a 1 factors extracted 5 iterations required

REWARD, L NG TH NG VÀ PHÚC L I (L n 2, Lo i bi n REWARD8)

INVOLVE, S THAM GIA C A NHÂN VIÊN

INVOLVE, S THAM GIA C A NHÂN VIÊN (L n 2, lo i bi n INVOLVE14)

MEANTSK, CÔNG VI C CÓ Ý NGH A

DECISION, QUY T NH PHI T P TRUNG

LOFORMAL, Tính quy trình hóa th p

EAGILITY, S LINH HO T NG BI N NHANH

K T QU EFA CHO T T C 67 BI N QUAN SÁT

Factor Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings a Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total

Extraction Method: Principal Axis Factoring a When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance.

Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization a Rotation converged in 8 iterations

K T QU EFA CHO T T C 67 BI N QUAN SÁT ( ã lo i bi n REWARD8, LEARN6 và INVOLVE14)

Factor Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of

Squared Loadings a Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total

Factor Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of

Squared Loadings a Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total

Extraction Method: Principal Axis Factoring a When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance

Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization a Rotation converged in 9 iterations

Ph l c 5: Ki m đ nh Cronbach’s Alpha cho t ng nhóm bi n

Scale Variance if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

REWARD, L NG TH NG VÀ PHÚC L I

Item-Total Statistics Scale Mean if

INVOLVE, S THAM GIA C A NHÂN VIÊN

MEANTSK, CÔNG VI C CÓ Ý NGH A

DECISION, QUY T NH PHI T P TRUNG

LOFORMAL, TÍNH QUY TRÌNH HÓA TH P

EAGILITY, S LINH HO T NG BI N NHANH

Ph l c 6: K t qu phân tích CFA

K t qu CFA (L n 1, Lo i 3 bi n LEARN6, REWARD8, INVOLVE14)

Tên bi n Lý do lo i bi n

LEARN6 LEARN6 t i đ ng th i lên hai nhân t có h s t i l n l t là 0.541 và 0.432, hi u 0.541 – 0.432 =

INVOLVE14 INVOLVE14 t i đ ng th i lên hai nhân t có h s t i l n l t là 0.568 và 0.400, hi u 0.568 – 0.400 =

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate REWARD10 < - LUONG_THUONG_PHUC_LOI 830 REWARD11 < - LUONG_THUONG_PHUC_LOI 821 REWARD9 < - LUONG_THUONG_PHUC_LOI 811 REWARD7 < - LUONG_THUONG_PHUC_LOI 767

INVOLVE15 < - THAM_GIA_NHAN_VIEN 732 INVOLVE12 < - THAM_GIA_NHAN_VIEN 866 INVOLVE13 < - THAM_GIA_NHAN_VIEN 887

LOFORMAL54 < - QUY_TRINH_HOA_THAP 742 LOFORMAL52 < - QUY_TRINH_HOA_THAP 883 LOFORMAL55 < - QUY_TRINH_HOA_THAP 872 LOFORMAL53 < - QUY_TRINH_HOA_THAP 930

The analysis of decision-making metrics reveals a series of concentrated decisions, with DECISION48 achieving a score of 907, DECISION50 at 954, DECISION49 at 924, and DECISION51 leading with 962 Additionally, self-determination scores indicate varying degrees of autonomy, with SELFDET40 at 820, SELFDET38 at 817, SELFDET39 at 872, SELFDET43 at 795, SELFDET41 at 770, and SELFDET42 at 832 These metrics highlight the importance of both decision-making and self-determination in the evaluated context.

LEARN2 < - HOC_TAP_DAO_TAO 764

The data indicates various codes associated with specific meanings For instance, MEANTSK33 corresponds to the significance of "CONG_VIEC_Y_NGHIA" with a value of 812, while MEANTSK29 has a value of 910 Other related codes include MEANTSK32 at 860, MEANTSK30 at 941, and MEANTSK31 at 934 Additionally, the "CHIA_SE_THONG_TIN" category features several codes, such as INFOSHR22 with a value of 843, INFOSHR25 at 833, and INFOSHR28 at 797 Other entries in this category include INFOSHR27 at 859, INFOSHR26 at 776, INFOSHR24 at 873, and INFOSHR23 at 801.

Estimate EAGILITY59 < - LINH_HOAT_UNG_BIEN_NHANH 757

EAGILITY67 < - LINH_HOAT_UNG_BIEN_NHANH 778

INVOLVE16 < - THAM_GIA_NHAN_VIEN 684

K t qu CFA l n 2 (Lo i 6 bi n, hi p ph ng sai c p sai s e trong cùng m t thang đo cao)

Tên bi n Lý do lo i bi n Tên bi n Lý do lo i bi n

TEAMWRK21 Bi n t i lên nhi u thang đo:

CR AVE L ng th ng và phúc l i

Linh ho t bi n ng nhanh

N ng l c S tham gia c a nhân viên

L ng th ng và phúc l i 0.882 0.652 0.807 Quy trình hóa th p 0.918 0.739 -0.095 0.860 Quye t đ nh phi t p trung 0.962 0.894 0.062 0.006 0.945 Quy n t quy t 0.913 0.676 0.577 -0.231 0.058 0.822

H c t p và đào t o 0.903 0.700 0.600 -0.127 -0.059 0.470 0.837 Công vi c có ý ngh a 0.911 0.773 0.357 -0.166 -0.042 0.597 0.327 0.879 Linh ho t ng bi n nhanh 0.951 0.685 0.290 -0.114 0.141 0.328 0.197 0.282 0.828 Chia s thông tin 0.938 0.683 0.655 -0.143 -0.028 0.584 0.663 0.489 0.158 0.827 Làm vi c nhóm 0.870 0.691 0.551 -0.133 0.135 0.414 0.319 0.358 0.351 0.477 0.831

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate REWARD10 < - LUONG_THUONG_PHUC_LOI 832

REWARD11 < - LUONG_THUONG_PHUC_LOI 823

LOFORMAL54 < - QUY_TRINH_HOA_THAP 742

DECISION50 < - QUYET_DINH_PHI_TAP_TRUNG 968

Estimate SELFDET43 < - QUYEN TU_QUYET 818

INFOSHR22 < - CHIA_SE_THONG_TIN 842

Correlations: (Group number 1 - Default model)

Trong quá trình ước lượng, các yếu tố như quy trình hóa tháp và quyết định phí tập trung có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, với hệ số 006 Làm việc nhóm cũng ảnh hưởng đến quyết định phí tập trung với hệ số 135 Bên cạnh đó, quyết định phí tập trung có sự tương tác với quyền tự quyết (hệ số 058) và học tập đào tạo (hệ số -.059) Tuy nhiên, công việc ý nghĩa lại có mối quan hệ tiêu cực với quyết định phí tập trung (-.042) Linh hoạt ứng biến nhanh chóng cho thấy mối liên hệ tích cực với quyết định phí tập trung (hệ số 141), trong khi chia sẻ thông tin lại có ảnh hưởng tiêu cực (-.028) Cuối cùng, ảnh hưởng tổng thể cũng có mối liên hệ nhẹ với quyết định phí tập trung (hệ số 032).

NANG_LUC < > QUYET_DINH_PHI_TAP_TRUNG -.025

THAM_GIA_NHAN_VIEN < > QUYET_DINH_PHI_TAP_TRUNG 001 CAU_TRUC_PHANG < > QUYET_DINH_PHI_TAP_TRUNG 270 LUONG_THUONG_PHUC_LOI < > QUYET_DINH_PHI_TAP_TRUNG 062

QUY_TRINH_HOA_THAP < > LAM_VIEC_NHOM -.133

Tiêu đề	Thúc Đẩy Sự Linh Hoạt Ứng Biến Nhanh Của Nhân Viên: Nghiên Cứu Thực Nghiệm Tại TP.HCM Các Yếu Tố Về Trao Quyền Tâm Lý, Thực Hành Tổ Chức, Cơ Cấu Tổ Chức
Tác giả	Phạm Hồng Việt
Người hướng dẫn	PGS.TS Lê Nguyễn Hữu, PGS.TS Nguyễn Minh Tuân, TS. Trương Thị Lan Anh, TS. Nguyễn Hoàng Dương
Trường học	Đại Học Bách Khoa
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	luận văn
Năm xuất bản	2022
Thành phố	TP.HCM

Định dạng
Số trang	190
Dung lượng	3,84 MB

Thúc đẩy sự linh hoạt ứng biến nhanh của nhân viên nghiên cứu thực nghiệm ở tp hcm các yếu tố về trao quyền tâm lý, thực hành tổ chức, cơ cấu tổ chức

LÝ DO HÌNH THÀNH TÀI

M C TIÊU NGHIÊN C U

PH NG PHÁP NGHIÊN C U

I T NG VÀ PH M VI NGHIÊN C U

Ý NGH A C A NGHIÊN C U

B C C C A LU N V N

S linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên

Trao quy n tâm lý

Th c hành t ch c

C c u t ch c

CÁC GI THUY T NGHIÊN C U C XU T

C c u t ch c và s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên

Trao quy n tâm lý và s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên

Th c hành t ch c và s linh ho t ng bi n nhanh c a nhân viên

Th c hành t ch c và trao quy n tâm lý

MÔ HÌNH NGHIÊN C U C XU T

QUY TRÌNH TH C HI N NGHIÊN C U

THANG O S B

THANG O HI U CH NH

THANG O CHÍNH TH C

Ph ng pháp l y m u

C m u

Thi t k b ng câu h i

PH NG PHÁP PHÂN TÍCH D LI U

Th ng kê mô t

ánh giá đ tin c y c a thang đo – Cronbach’s Alpha

Ph ng pháp phân tích nhân t khám phá ( EFA)

Ki m đ nh thang đo (CFA)

Ki m đ nh mô hình nghiên c u (SEM)

TH NG KÊ MÔ T M U

ÁNH GIÁ S B THANG O

ánh giá tính đ n h ng c a thang đo b ng EFA

ánh giá đ tin c y thang đo qua ki m đ nh Cronchbach’s Alpha

KI M NH THANG O B NG CFA

K t qu ki m đ nh phân tích nhân t kh ng đ nh CFA

Ki m đ nh đ tin c y t ng h p và đ giá tr h i t

giá tr phân bi t

K t qu ki m đ nh mô hình nghiên c u

Ki m đ nh gi thuy t

K T QU XÁC NH NH H NG TR C TI P VÀ GIÁN TI P C A

TH O LU N K T QU NGHIÊN C U

Vai trò c a Th c hành t ch c

Vai trò c a Trao quy n tâm lý

Vai trò c a C c u t ch c

HÀM Ý QU N TR

Th c hành t ch c

C c u t ch c

K T QU CHÍNH C A NGHIÊN C U

KI N NGH

Các y u t trong Th c hành t ch c tác đ ng lên s linh ho t ng bi n

Các y u t trong Th c hành t ch c tác đ ng lên Trao quy n tâm lý

Các y u t c a C c u t ch c tác đ ng lên s linh ho t ng bi n nhanh

MƠ HÌNH NGHIÊN C UC X UT

Thang đo chính th c