tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán

tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán

PHẦN I:

TUYỂN DỤNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

Các kiểu tuyển dụng thông thường qua các mẫu thông báo, các phương tiệntruyền thông ngày càng hiệu dụng Do đó, các doanh nghiệp tìm nhiều cách tiếpcận khác nhau với người dự tuyển (hội chợ việc làm, quan hệ với trườnghọc,marketing trực tiếp,…) Doanh nghiệp sử dụng chiến lược thích hợp để thuhút nhân viên bán hàng tương lai, và trước hết là làm cho họ trung thành Trongmột số doanh nghiệp, việc tuyển dụng nhân viên bán hàng cần tới một năm để xử

lí Điều đó chứng tỏ tầm quan trọng của chức năng này Quy trình tuyển dụngtrước hết cần phân tích về nhu cầu tuyển dụng theo sự mô tả của vị trí công việc.Một khi nhu cầu đã được định dạng, cần xác định rõ ràng những phẩm chất cầnthiết của ứng viên

1 Lý do cần tuyển dụng

1.1 Sự biến động nhân viên bán hàng

Sự biến động nhân viên là một trong những nội dung quan trọng cầnnghiên cứu trong cách thức duy trì lực lượng bán của doanh nghiệp Lý do chủyếu dẫn đến hiện tượng biến động nhân viên bán có thể là:

- Sự ra đi tự nguyện của một số nhân viên (thay đổi công ty, sang lập công

ty, nghỉ hưu…) Có thể do công việc không phù hợp vói họ, môi trường làm việckhông tốt, mức lương không thỏa đáng, lời mời hấp dẫn của đối thủ cạnh tranh…

- Sự ra đi bắt buộc ( hoặc cho thôi việc) theo quyết định của quản lý: Có thể

do nhân viên vi phạm nội quy, không nỗ lực trong công việc, có những hành vigây tổn hại cho công ty…

- Sự thăng tiến, hoặc những thay đổi bên trong lực lượng bán của doanhnghiệp: có thể như sự thay đổi trong đội ngũ lao động do chính sách cải tổ, nhữngnhân viên có thành tích tốt được đề bạt lên làm quản lý, giám đốc…

Trong những lý do trên, sự ra đi của nhân viên bán sang các doanh nghiệpcạnh tranh là một biểu hiện tệ hại nhất Bởi vì doanh nghiệp sẽ mất đi những độingũ nhân viên lành nghề mà mình đã đào tạo, khả năng các đối thủ cạnh tranh sẽlợi dụng điểm này để lôi kéo hết các nhân viên của mình về phía họ Vì thế, sựbiến động về số lượng và chất lượng của nhân viên bán hàng có thể gây ra những

bị động trong quá trình duy trì lực lượng bán Người quản lý lực lượng bán cầnnhận biết sự biến động nhân viên do mình quản lý, và từ đó có biện pháp để hạnchế hoặc bổ sung nhằm đáp ứng nhu cầu bán hàng và phục vụ khách hàng của lựclượng bán do mình phụ trách

Ví dụ: Từ sau khủng hoảng kinh tế toàn cầu (năm 2008) mọi người vẫn hay nghe các thông tin về cắt giảm nhân sự liên tục, ồ ạt của nhiều doanh nghiệp nước ngoài Hoạt động sa thải này không chỉ diễn ra ở những doanh nghiệp nhỏ mà

còn ở những tập đoàn, doanh nghiệp lớn Báo cáo của Gray & Christmas, Inc (Mỹ) mới đây còn thống kê ra 14 doanh nghiệp nổi tiếng đã tiến hành cắt giảm nhân sự dữ dội nhất trong năm 2011 Đó là HSBC với kế hoạch sa thải 25.000 nhân viên do HSBC đã dừng các hoạt động kinh doanh tại Hà Lan và Nga, bán

195 chi nhánh, phần lớn là tại New York Công ty dược Merck thì công bố kế hoạch tiếp tục cắt giảm chi phí bằng cách giảm 13% nhân sự, tương đương 13.000 nhân viên cho đến năm 2015 Tập đoàn kinh doanh bán lẻ sách lớn nhất thế giới tuyên bố đóng cửa gần 400 cửa hàng và sa thải 10.700 nhân viên Cisco Systems, Inc giảm 9% lao động toàn thời gian, tương đương 6.500 nhân viên….

Những tưởng “cơn sóng thần” cắt giảm nhân sự chỉ quét qua các doanh nghiệp ở Mỹ, Anh hay một quốc gia nào đó nhưng trên thực tế, cơn sóng này đã diễn ra mạnh mẽ ở VN Rùm beng nhất có lẽ là câu chuyện CTCK Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (SBS) đã cho nghỉ việc hàng loạt nhân sự từ cấp cao đến nhân viên Theo số liệu công bố thì nhân sự ở SBS tính đến cuối quý I/2012 chỉ còn 199 người, giảm 185 người tương đương 48% tổng nhân sự so với thời điểm đầu năm

2011 Ngày 1/6/2012, Công ty cổ phần viễn thông di động toàn cầu Gtel Mobile đơn vị điều hành mạng di động Beeline Việt Nam đã chính thức sa thải 148 nhân viên.

Không riêng người trong cuộc, bất cứ ai nghe các tin này cũng hết sức ngỡ ngàng Tuy nhiên, nếu nhìn vào thực trạng TP.HCM đã có 10.626 DN ngưng, nghỉ, giải thể; Hà Nội có 7.745 DN hay Đồng Nai có 961 DN giải thể trong 6 tháng đầu năm nay và dự báo còn tăng, chắc chắn những câu chuyện như ở SBS, Beeline VN sẽ còn diễn ra Theo thống kê của Cục Việc làm-Bộ LĐ-TB&XH thì năm 2011, số người đăng ký thất nghiệp đã tăng lên hơn 330.000 người Và chỉ trong quý I/2012, có đến 116.000 người đăng ký thất nghiệp, tăng hơn 70% so cùng kỳ năm ngoái Điều này cho thấy, sa thải nhân viên không còn là chuyện xa

lạ và người lao động nên có sự chuẩn bị lẫn những ứng phó cần thiết.

1.2 Yêu cầu những kĩ năng mới

Việc cung cấp cho khách hàng các sản phẩm ngày càng phong phú, đadạng, hợp thị hiếu, và yêu cầu ngày càng cao của các đối tác, đòi hỏi nhân viênbán hàng cần có những kĩ năng tương ứng Môi trường kinh doanh ngày càngcạnh tranh, sự đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao cũng là những nguyên nhân

là phát sinh nhu cầu tuyển dụng mới nhân viên bán

Các yêu cầu đối với nhân viên mới là:

 Kĩ năng giao tiếp

Kĩ năng giao tiếp là nhân tố quan trọng cần thiết cho nghề này vì giao tiếptốt sẽ tạo cho bạn có mối quan hệ tốt với khách hàng Khi nền kinh tế ngày càngphát triển thì việc giao tiếp không chỉ diễn ra với các đối tác trong nước mà cả đốitác nước ngoài vì vậy cần có những nhân viên có khả năng giao tiếp với các ngônngữ nước ngoài Phát triển và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng sẽgiúp bạn có niềm tin nơi khách hàng và việc bán hàng sẽ trở nên thuận lợi hơn

 Kĩ năng lắng nghe

Kĩ năng này nghe tưởng chừng như đơn giản nhưng lại là thành phần quantrọng tạo nên quan hệ tốt giữa người bán và khách hàng Bởi vì để biết được mongmuốn của khách hàng để chỉ tập trung và những nhu cầu đó thì bạn phải là ngườilắng nghe giỏi và nhận biết nhanh Từ đó bạn có thể nhận được sự quan tâm từphía khách hàng

 Đoán biết được nhu cầu của khách hàng

Nếu bạn biết được tâm lí và nhu cầu của khách hàng thì bạn sẽ có thể giớithiệu ra những sản phẩm làm vừa lòng họ, ngược lại công việc của bạn sẽ khôngđạt được kết quả gì nếu bạn không đánh trung vào tâm lí của khách hàng Ngoàikhả năng nghe những yêu cầu của khách hàng bạn cần phân tích những thông tincủa khách hàng và phán đoán theo nhiều chiều hướng để hiểu được tâm lí của họ

Có triển vọng trong nghề này hay không phụ thuộc rất nhiều vào óc phán đoán củabạn

 Xoay chuyển tình thế

Tuy nhiên nếu bạn đã đưa ra đề nghị không hợp với khách hàng thì bạnkhông nên dừng lại, tiếp tục nói về sản phẩm đã đưa ra là lựa chọn của một nhânviên giỏi Hãy giới thiệu những tín năng và thông tin cơ bản về sản phẩm chokhách hàng nhưng không đề cập đề cập đến việc mời họ kí hợp đồng mua bán Khibạn hoàn thành xong phần trình bày hãy đợi ý kiến từ phía khách hàng từ phíakhách hàng là lựa chon tốt nhất

Giới thiệu sản phẩm với phong cách tự tin

Một phong cách tự tin trong giao tiếp sẽ quyết định bạn có thành công haykhông Ví dụ: nếu khách hàng có những câu hỏi như : Sản phẩm mà bạn đang bán

có gì vượt trội hơn so với các hãng khác Một câu trả lời hoàn hảo là cách nói tựtin và rõ ràng sau đó đưa ra những tính năng của sản phẩm hướng vào nhu cầu củakhách khi mua loại sản phẩm đó

Ví dụ: Câu chuyện của người bán ô tô giỏi nhất nước Mỹ: Hãy quan tâm tới thượng đế.

Ở Mỹ, có một người bán ô tô lừng danh tên là Guillard Ông nổi tiếng trong giới bán xe hơi vì vượt qua các đại lý khác về lượng xe hơi bán ra trong năm Mỗi năm Guillard bán được 14.000 chiếc mỗi năm Một lần có một vị khách đến mua xe, Guillard đã giới thiệu ông ta một mẫu xe mới Cuộc trao đổi diễn ra suôn xẻ và sắp đi tới thỏa thuận Bất chợt khách đổi ý không mua nữa Guillard nghĩ mãi không hiểu tại sao bằng căn cứ theo cavidit tìm đến tận nhà khách hàng

vì anh không quan tâm tới tôi nữa mà chỉ quan tâm đến việc bán được chiếc xe của anh mà thôi” Guillard lặng người Hóa ra chỉ vì sự thiếu quan tâm chia sẻ niềm vui với khách mà anh đã bỏ lỡ một cơ hội Từ đó Guillard rút ra kinh nghiệm

về tâm lý quan tâm chăm sóc tới khách Chính vì vậy anh đã trở thành người bán hàng nổi tiếng của Mỹ.

1.3 Sự phát triển của doanh nghiệp

Để đảm bảo tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh, các doanhnghiệp thường phải tăng doanh thu trên những phân đoạn thị trường mới, hoặctung ra những sản phẩm mới Sự tăng trưởng này đòi hỏi tìm kiếm những nhânviên bán có chất lượng hơn với quy mô lớn hơn Do đó, việc tuyển dụng nhânviên bán có thể được thực hiện thường xuyên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triểncủa doanh nghiệp

Ví dụ: 24/12/1991 – Công ty Nước giải khát Quốc tế (IBC) được thành lập

do liên doanh giữa SP.Co và MarcondraySingapore với tỷ lệ vốn góp 50% 50%

-1994 – Mỹ bỏ cấm vận với Việt Nam.

PCI được thành lập với 2 nhãn hiệu: Pepsi và 7Up.

Liên doanh với số vốn góp của PI là 30%.

1998 – PI mua 97% cổ phần, SPCo 3%, tăng vốn đầu tư lên 110 triệu đôla.

2003 – PepsiCola Global Investment mua 3% còn lại, đổi tên thành Công

ty Nước giải khát Quốc tế PepsiCo Việt Nam Có thêm các nhãn hiệu: Aquafina, Sting, Twister, Lipton Ice Tea.

2005 – Chính thức trở thành công ty có thị phần về nước giải khát lớn nhất Việt Nam.

2006 – Tung ra sản phẩm Foods đầu tiên (Snack Poca)

2007 – Phát triển thêm ngành hàng sữa đậu nành.

2008 – Khánh thành nhà máy sản xuất thực phẩm đóng gói tại Bình Dương Tung sản phẩm Snack Poca Khoai Tây Cao Cấp, được chế biến cắt lát từ những củ khoai tây tươi nguyên chất được trồng tại Lâm Đồng

PepsiCo là công ty toàn cầu, kinh doanh nước giải khát và thực phẩm đã hoạt động kinh doanh trên 100 năm nay.

PepsiCo cung cấp những sản phẩm đáp ứng nhu cầu và sở thích đa dạng của người tiêu dùng, từ những sản phẩm mang tới sự vui nhộn, năng động cho đến những sản phẩm có lợi cho sức khỏe và lối sống lành mạnh.

2 Chuẩn bị việc tuyển dụng

2.1 Chính sách tuyển dụng

Doanh nghiệp xác định chính sách tuyển dụng thực sự thu hút những nhânviên bán hàng tốt nhất Tùy theo mức kỹ năng sẵn có ở bên trong doanh nghiệphoặc trên thị trường lao động , những ứng viên có thể đến từ bên trong hoặc bênngoài doanh nghiệp

 Ứng viên bên trong

Doanh nghiệp quản lý thực tế nguồn nhân lực sẽ tìm thấy những thành viên phùhợp với nhu cầu

Ưu điểm:

+ Đơn giản hóa thủ tục tiến hành và chi phí tuyển dụng thấp

+ Hiểu biết rõ các ứng viên

+ Ứng viên biết rõ về doanh nghiệp, văn hoá, sản phẩm và KH của doanhnghiệp.

Nhược điểm:

+ Mâu thuẩn có thể phát sinh do sự thăng tiến bên trong

+ Nguy cơ giúp nhau vì vụ lợi

+ Có thể tăng mức thù lao so với một người trẻ có bằng cấp từ bên ngoài

 Ứng viên bên ngoài

Theo chính sách tuyển dụng , doanh nghiệp sẽ tìm ra những ứng viên đảm bảo về

số lượng và chất lượng để đáp ứng nhu cầu kinh doanh và bán hàng

Ưu Điểm :

- Đổi mới tiềm năng nhân sự của doanh nghiệp

-Tạo sự thi đua bên trong doanh nghiệp

- Làm tăng giá trị những người hợp tác của doanh nghiệp

- Nhiều khả năng lựa chọn các ứng viên

Nhược Điểm :

- Hòa nhập lâu hơn

- Chi phí cao hơn cho quy trình tuyển chọn

-Có nguy cơ làm nản long những nhân viên bán hàng đã gắn bó lâu với doanhnghiệp

Ví Dụ : Công ty Wikinson cần một lực lượng bán hàng có kinh nghiệm đã được đào tạo vì thế đã thuê nhân viên từ các hang như Proter & Gamble , Colgate –Palmolive và Gillettte , là những công ty bán cho khách hàng hàng hoá thông qua cá kênh phân phối cùng dạng Giới hạn : nhân viên được thuê có thể mang đi kiến thức, kinh nghiệm và một số khách hàng khi chuyển từ công ty này sang công

ty bên cạnh Tuy nhiên họ cũng mang đi những thói quen và thực hành cũ mà nó

có thể không phù hợp với chính sách công ty hiện tại Hơn nữa nếu họ thay đổi lòng trung thành một lần họ có thể dễ dàng thay đổi đến với công ty tương tự hoặc với đối thủ để có những hợp đồng tốt hơn.

2.2 Phân tích nhu cầu tuyển dụng

2.2.1 Xác định các chức năng, nhiệm vụ của lực lượng bán cần tuyển dụng

Trong bước này, người phụ trách lực lượng bán nghiên cứu các chức năngđược giao cho tổ bán hàng cũng như cho toàn bộ lực lượng bán trong doanhnghiệp Các chức năng và nhiệm vụ cần xác định cụ thể đối với từng tổ bán hàng,với từng ứng viên trong lực lượng bán để có thể đánh giá đúng nhu cầu tuyểndụng, thông thường bao gồm:

- Xác định mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể của lực lượng và từng ngườibán

- Mô tả những nhiệm vụ cơ bản của người bán

- Liệt kê công việc của tổ bán hàng và từng người bán

- Kiểu khách hàng cần gặp gỡ, kiểu sản phẩm bán của tổ

- Lĩnh vực cung cấp

- Vị trí của lực lượng bán hàng trong cơ cấu tổ chức

- Kinh nghiệm nghề nghiệp cần có của lực lượng bán

- Trình độ đào tạo, ngôn ngữ giao tiếp của nhân viên với khách hàng

- Tuổi, hoàn cảnh gia đình, giới tính

- Nơi ở,…

Việc xác định các chức năng, nhiệm vụ cụ thể cần tuyển dụng cho lựclượng bán sẽ là định hướng cơ bản cho tiến trình xác định nhu cầu tuyển dụng,phân công công việc sau khi tuyển dụng Vì thế, tương ứng với từng kiểu lựclượng bán mà người quản lý cần xác định rõ các chức năng và nhiệm vụ cần thiếtcho mỗi ứng viên

2.2.2 Đặc trưng của nhân viên bán hàng

Đặc trưng của nhân viên bán hàng được thể hiện qua năng lực cá nhân, tiêuchuẩn bằng cấp, ngoại hình, cách thức giao tiếp,… những đặc trưng cụ thể của vịtrí công việc cần bổ nhiệm Một số phẩm chất đặc trưng đối với nhân viên bán:

- Tính thích nghi: có khả năng thích ứng với vị trí công việc

- Khả năng phán đoán: có khả năng cảm nhận đúng những phản ứng củakhách hàng

- Tính hiệu quả: khả năng thực hiện các hoạt động đạt được kết quả mongmuốn Chúng ta có thể bổ sung phẩm chất của nhân viên bán hàng theo những tiêuchuẩn khác đặc thù hơn với tầm quan trọng quy đổi cân bằng theo các đặc trưngcủa vị trí công việc cần bố trí

Những tiêu chuẩn lý tưởng này ưu tiên cho sự năng động, động cơ vàphong cách của các nhân viên bán hàng Mỗi ứng viên sẽ được đánh giá theo cáctiêu chuẩn nêu trên, và chúng ta sẽ lựa chon những cá nhân có phấm chất phù hợpvới các đặc trưng lý tưởng nhất, từ đó cho phép tuyển chọn những ứng viên có đầy

đủ năng lực và phẩm chất cần thiết cho ngành nghề kinh doanh và bán hàng củadoanh nghiệp

2.3 Tổ chức tuyển dụng (tìm nội dung hoặc phương pháp tiến hành

+ ưu, nhược + ví dụ cho từng mục nhỏ)

Việc tuyển dụng nhân viên bán đòi hỏi phải có kinh nghiệm và chuyênmôn Doanh nghiệp có thể thực hiện tất cả các công đoạn, hoăc thuê văn phòng tưvấn, hoặc kết hợp cả hai cách này Tức là, nếu có đủ khả năng thì doanh nghiệptiến hành thực hiện quá trình tổ chức tuyển dụng trực tiếp Ngược lại, doanhnghiệp có thể thuê các tổ chức chuyên môn bên ngoài doanh nghiệp thực hiện

2.3.1 Tuyển dụng trực tiếp bởi doanh nghiệp

Quy trình tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp Với lý do này, doanh nghiệp chia nhỏ từng bước các quy trình

tổ chức tuyển dụng, mục đích nhắm đến là sàng lọc có hiệu quả để tìm thấynhững ứng cử viên sáng giá Quy trình tuyển dụng được các doanh nghiệp áp dụngrất linh hoạt, vì điều này còn phụ thuộc vào điều kiện tuyển dụng cho các vị tríkhác nhau

 Về lý thuyết, quy trình tuyển dụng nhân sự được chia làm 6 bước :

 Một quy trình tuyển dụng thực tiễn: Trên thực tiễn, quy trình tuyển dụng

của các doanh nghiệp thường qua 3 bước:

Xác định phương pháp, thời gian tuyển dụng

Tìm kiếm, lựa chọn ứng viên

Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập

Đánh giá quá trình tuyển dụng

Lựa chọn hồ sơPhỏng vấnThỏa thuận hợp đồngLựa chọn hồ sơ

Ưu điểm:

- Phương pháp tuyển dụng linh động.

- Có tổ chức chuyên trách để thực hiện việc tuyển dụng nên nhân viên được

sàng lọc kỹ và có chất lượng

- Phù hợp với đặc điểm kinh doanh và yêu cầu của doanh nghiệp

- Tiết kiệm chi phí cho việc tuyển dụng lực lượng bán

Nhược điểm:

Tốn kém chi phí, mất nhiều thời gian để chuẩn bị.

Ví dụ: Siêu thị vinatex mở thêm chi nhánh tại tp Quy Nhơn Vì vậy công ty tổ chức tuyển dụng nhân viên bán cho siêu thị do công ty trực tiếp tổ chức tuyển dụng và phỏng vấn trực tiếp.

2.3.2 Tuyển dụng ủy quyền

Trường hợp này, doanh nghiệp giao việc tuyển dụng cho bên ngoài, đó làcác công ty tư vấn Công ty tư vấn sẽ thực hiện tất cả hay từng phần các bước củaquy trình tuyển dụng, tiến hành chọn lựa và đề xuất cho người phụ trách các tổbán hàng và người quản lý những lực lượng bán những ứng viên phù hợp với nhucầu của doanh nghiệp

Ưu điểm: Công ty tư vấn thực hiện việc tuyển dụng thường hạn chế được

rủi ro, và tuyển được những nhân viên bán hàng hiệu quả hơn, có tố chất hơn sovới việc doanh nghiệp tuyển dụng trực tiếp

Nhược điểm: Chi phí thuê mướn thường khá cao so với những doanh

nghiệp nhỏ

2.4 Phương tiện tìm nguồn ứng viên cho việc tuyển dụng

2.4.1 Mẫu thông báo

Mẫu thông báo là những thông điệp được phát hành bởi tổ chức tuyển dụng

và cách thức này có thể hiệu quả tích cực cho việc tìm kiếm nguồn ứng viên Cácmẫu thông báo phải tuân thủ một số nguyên tắc nhất định về mục tiêu cũng nhưđặc trưng của nó

-Các thông tin phải được chuyển tải đúng với mục tiêu đưa ra

-Tuân thủ theo các nguyên tắc nhất định

2.4.2 Cách tuyển dụng bổ sung

Cách tuyển dụng này chính là đề nghị nhân viên của doanh nghiệp tìm kiếmngười phối tác mới trong những người than gia đinh hoặc có quan hệ với họ.Nhưng người tìm kiếm này được nhận một khoản tiền hoặc quà thưởng

Ưu điểm:

- Chi phí tuyển dụng thấp hơn qua thông báo nhỏ.

- Biết tốt hơn sự tác động qua lại của gữa doanh nghiệp và ứng viên

- Trách nhiệm của người giới thiệu: Họ phải có sự cam kết về kỹ năng củangười được giới thiệu

- Đón tiếp và hòa nhập dễ dàng

Nhược điểm:

- Có nguy cơ lợi dụng

- Khả năng đổi hướng hoạt động chính

- Số lượng ứng cử viên giới hạn

-Tạo ra những rắc rối trong giải quyết mối quan hệ lao động

Trong nhiều trường hợp, các nhân viên hiện có sẽ đề nghị một số ứng viên

mà họ quen biết mà sẽ là nguồn lực cho phép tuyển dụng được tối ưu

Có thể chỉ nên dử dụng hình thức này khi:

-Tổ chức không có bộ phận quản trị nhân sự riêng

-Khi công ty cần tuyển gấp số lao động có tính chất tạm thời

-Khi cần thu hút số lao động đang làm việc ở các công ty là đối thủ cạnh tranh.Ngày nay cùng với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin đã xuất hiện nguồn cung cấp nhân lực trên mạng Đây là nguồn cung cấp đa dạng mang tính toàn cầu Nguồn này, trong tương lai có thể làm phá vỡ những cách thu hút truyền thống

Như vậy chúng ta hiểu rằng mục tiêu chung của thu hút nguồn nhân sự là thu hút những hồ sơ ứng viên tốt nhất Do đó một khi gặp những khó khăn trong thu hút nguồn nhân sự các nhà quản trị nguồn nhân lực cần chú ý các khía cạnh khác nhaulàm cản trở những nỗ lực tìm kiếm nguồn nhân lực Vì vậy các vấn đề cần xem xét

đó là:

Thuận lợi

-Phong phú, đa dạng cho phép ta có nhiều khả năng để tìm kiếm được người phù

hợp cho công việc

-Lựa chọn từ nguồn này cũng khách quan hơn

-Giúp công ty giảm bớt thời gian tuyển dụng

Khó khăn

-Phức tạp hơn, tốn kém hơn

-Rất khó đánh giá sự gắn bó trung thành của họ với tổ chức

2.4.5 Những ứng viên tự phát ( Bổ sung them )

Ứng viên tự phát có thể phân thành hai nguồn : gồm Nguồn từ nhân viên cũcủa công ty và Nguồn ứng viên do quảng cáo

Thuận lợi

-Thúc đẩy ứng viên đến hiệu quả làm việc cao hơn

-Hạn chế

-Không đúng với thời điểm cần tuyển

-Có thể gay những phản ứng tâm lí xấu trong nhân viên

2.4.6 Quan hệ với các cơ sở đào tạo

Tổ chức có thể tuyển người từ các trường đại học và cao đẳng qua các sự kiện đặc biệt (ví dụ ngày hội nghề nghiệp), sách báo hoặc các cuộc thăm viếng trường Các tổ chức có thể mong muốn phát triển và duy trì mối quan hệ lâu dài với trường để tối đa hóa khả năng lôi kéo sinh viên sẽ dự tuyển trong tương lai Tài trợ học bổng toàn phần hay một phần cho sinh viên là chính sách thu hút nguồn sinh viên giỏi và quảng cáo hình ảnh của công ty

Nguồn ứng viên từ các trường đại học luôn được coi là nguồn quan trọng nhất đối với hầu hết các công ty trên thế giới

ưu điểm :

-Ứng viên được đào tạo có bài bản hơn, nghĩa là có nhiều khả năng nhận được những nhân viên có chất lượng cao

-Sinh viên mới rời ghế nhà trường nên còn giữ được thói quen học tập

-Nhân viên tuyển từ nguồn này dễ đào tạo để phù hợp với môi trường văn hóa của công ty

Hạn chế:

-Đầu tư cho nguồn này rất tốn kém

-Đôi khi có những người tuyển dụng từ nguồn này vẫn không đạt được như mong đợi

2.4.7 Những người thực tập

Sự tham gia của những người này trong doanh nghiệp cho phép thẩm địnhmột cách nhanh chóng tính hiệu quả của họ Sự hiểu biết qua lại giữa doanhnghiệp và người phối tác càng nhiều lợi điểm hơn cho việc hòa nhập trong trườnghợp thu dụng Chi phí tuyển dụng giảm đối với việc tìm kiếm những ứng viên

2.4.8 Tuyển dụng nhân viên từ các đối thủ cạnh tranh

Tuyển dụng từ nguồn này được coi là có hiệu quả nhất Vì nó có những ưu điểm sau :

-Công ty không phải bỏ chi phí đào tạo và nhân viên có sẵn tay nghề

=>thực hiện công việc có hiệu quả ngay mà không phải qua giai đoạn tập sự

- Làm suy yếu đối thủ cạnh tranh

2.4.9 Những nguồn khác

 Sự niệm yết

Một số các doanh nghiệp lớn thực hiện chiến dịch niêm yết ở đô thị Cáchtuyển dụng này thường xuyên kéo theo một số lớn đăng kí, nhưng chi phí của nórất cao và mục tiêu ít rõ ràng Niêm yết trong doanh nghiệp cũng cho kết quả tốtvới đầu tư ít Việc phát thông báo nhu cầu tuyển dụng cũng như áp phích nhỏ cóhiệu quả nếu địa điểm và cách thức phân phát được lựa chọn kĩ

 Marketing trực tiếp:

Thư qua bưu điện, e-mail… Được gửi đến cho những nhân viên bán hoặcsinh viên vừa tốt nghiệp ngành kinh doanh Xuất phát từ một thư mục cho phép cónhiều cuộc tiếp xúc với chi phí thấp

3 Quá trình lựa chọn ứng viên

Quá trình lựa chọn cũng cần được xem xét như một quá trình có thời kỳ.Phần lớn các phương pháp thường được áp dụng là kết hợp bản tóm tắt với phỏng

vấn người xin việc, kiểm tra giấy giới thiệu và phỏng vấn cá nhân bởi nhiều người

ở hãng Một số hoạt động trong quá trình lựa chọn tốn nhiều hơn những cái khác.Nguyên tắc chủ đạo là áp dụng chi phí thấp nhất nhưng theo tiêu chuẩn cho sốtuyển dụng lớn nhất và chi phí cao nhất cho số nhỏ nhất Mô tả quá trình lựa chọnnăm bước bằng phối hợp các công cụ đã mô tả trước đó

Sơ đồ: Quá trình lựa chọn ứng viên

 Nội dung các bước:

Bước 1:Bản đánh giá tóm tắt và hình thức xin việc

Người xin việc trở thành thành viên của nhóm người dự tuyển, nếu họ quađược các tiêu chuẩn sàng lọc lúc đầu như tốt nghiệp đại học, có kinh nghiệm trước

đó, bằng chứng về sự thành công như điểm cao hơn điểm trung bình, những lầnthăng chức hoặc các vị trí chịu trách nhiệm trước đó

Bản tóm tắt Các bản tóm tắt chứa thông tin căn bản, quan trọng về một

người xin việc như: mục tiêu làm việc, trình độ văn hóa, và quá trình làm việc.Chúng có thể là một công cụ quan trọng đối với quản trị bán hàng khi thực hiệnquyế định sàng lọc đầu tiên

Nhóm người tuyển dụng

Phỏng vấn tiếp theoPhỏng vấn cá nhân lần đầu

Đánh giá chính thứcKiểm tra trắc nghiệmCác trung tâm đánh giáThử thách

Kiểm tra y tế

Quyết định lựa chọnBản đánh giá tóm tắt và đơn xin việc

Các đơn xin việc Các hãng sử dụng điển hình một đơn xin việc viết tay để

bổ sung vào bản tóm tắt của người dự tuyển trước đó Nó cung cấp cho nhà quảntrị nhiều thông tin hơn bản tóm tắt và làm thuận tiện việc đánh giá công việc chuẩn

bị cho cuộc phỏng vấn sau đó Nó cũng sắp xếp thông tin trong dạng mẫu giảmviệc so sánh giữa những người xin việc

Những người xin việc đã qua lần sàng lọc trên các thông tin này và thôngtin từ đơn xin việc của họ có thể sau đó có những lời giới thiệu đã được kiểm tra,hoặc được phỏng vấn cá nhân

Kiểm tra sự giới thiệu Có nhiều dạng khác nhau của giới thiệu gồm giớithiệu cá nhân, giới thiệu công việc từ người chủ trước, hoặc những xác nhận tíndụng Giới thiệu cá nhân có thể giới hạn giá trị khi chúng không được sử dụng bởiphần lớn các người xin việc nếu có bất kỳ khả năng nào là giới thiệu không được

ưa chuộng Giới thiệu công việc có thể là thông tin về nguồn chứa đựng thông tin

có thể được yêu cầu Giới thiệu tín dụng có thể chỉ rõ khả năng thanh toán của mộtngười và khả năng quản lý tài chính cá nhân của anh (chị) Nếu người ta có thểquản lý tiền riêng của họ, thì họ có thể quản lý chi phí của khu vực họ

Nhà quản trị bán hàng phải gọi điện cho chủ trước để xác minh rằng ngườinày thực sự làm việc ở đó trong thời gian được ghi nhận và thực sự có thực hiệncác nhiệm vụ đã kê khai Điều này có thể làm xuất hiện câu hỏi mới theo sau như

“anh có thuê lại người đó không khi anh ta biết những gì anh biết?” hoặc trongtrường hợp của nhân viên có kinh nghiệm “anh ta đã làm việc như thế nào với lãnhđạo? Với các nhân viên bán hàng khác?”

Bước 2: Phỏng vấn cá nhân lần đầu

Quá trình phỏng vấn cá nhân cần được xem như là quá trình giao tiếp haichiều mà ở đó người xin việc nghiên cứu nhiều về Công ty, về công việc có thể vàngười phỏng vấn nghiên cứu về người xin việc như có thể Trong lần phỏng vấnlần đầu tiên này, người phỏng vấn đánh giá các đặc tính cá nhân của người dựtuyển như ăn mặc và dáng điệu; các kỹ năng giao tiếp bao gồm cả khả năng viết,

và mối quan tâm tới Công ty Thêm vào đó, số lượng và chất lượng câu hỏi màngười dự tuyển hỏi người phỏng vấn gắn liền những câu trả lời của người dự tuyển

để làm chìa khóa cho các câu hỏi của Công ty về đánh giá sơ bộ sự thăng chức củangười dự tuyển, thái độ và hướng tương lai của họ

Các dạng câu hỏi

Các nhà chuyên môn trong lĩnh vực phỏng vấn cho rằng người phỏng vấn

sử dụng “các câu hỏi phỏng vấn rõ ràng, chứng minh phát hiện ra phần thiếu trongcách cư xử” Một số câu hỏi dưới đây thường được dùng:

 Cái gì làm bạn tin rằng bạn có thể bán hàng? Câu hỏi này được đưa ra đểthách thức người được phỏng vấn cam kết bán hàng

 Tại sao bạn muốn làm việc cho Công ty này? Công ty muốn biết nếungười được phỏng vấn quan tâm đủ tới Công ty để thực hiện vài nghiên cứu và cóthể cho những lý do đặc biệt về sự mong muốn làm việc ở Công ty, rằng liên quanđến nền sản xuất, sản phẩm hay các đặc trưng của Công ty

 Bạn thích làm gì trong năm tới? Trọng tâm của câu hỏi này là để xác địnhngười xin việc đã hình thành những mục đích như thế nào.

 Bạn đã có kế hoạch nào để đạt được mục đích này? Câu hỏi này tiếp ngaysau câu hỏi trước Nó được đưa ra để xác định, người xin việc có thể phát triển các

kế hoạch đạt mục đích hay không và sau đó là sự bổ sung chúng Người phỏng vấn

có lẽ cũng hỏi những kinh nghiệm nào đóng góp vào việc đạt được mục đích này,Công ty sẽ đóng góp như thế nào.v…v

 Vấn đề trăn trở nhất của bạn trong công việc cũ và bạn đã vượt qua nónhư thế nào? Câu hỏi này dùng để kiểm tra sự thừa nhận vấn đề của người xin việc

và các qui trình giải quyết Câu hỏi tiếp theo có thể hỏi anh (chị) ta sẽ giải quyếtvấn đề bằng nhiều cách khác nhau bây giờ không và tại sao

Cấu trúc phỏng vấn

Nhà phỏng vấn có thể sử dụng được thiết kế kỹ với hàng loạt câu hỏi và trảlời mẫu Nó được gọi là phỏng vấn thiết kế hay theo mẫu Ở loại phỏng vấn này,người phỏng vấn hỏi từng người những câu hỏi giống như nhau với chỉ định giốnghệt nhau, Thêm vào đó, mỗi người xin việc được có cùng một cơ hội đặt câu hỏicho nhà phỏng vấn

Với một bảng mẫu cho người dự tuyển chắc rằng tất cả thông tin thích hợpđều được chọn lọc từ mỗi người xin việc Hơn nữa, nó làm cho quá trình lựa chọn

dễ dàng các người dự tuyển bởi vì những người dự tuyển có thể được so sánhtrong cùng một hệ thống thông tin Nhiều nhà phỏng vấn bán hàng không thíchcách tiếp cận này bởi vì họ cảm thấy nó ngăn cản họ thăm dò những vấn đề quantrọng liên quan đến bán hàng của người được phỏng vấn

Ngoài thiết kế, các cuộc phỏng vấn có lẽ được tiến hành “hữu nghị” hơn

Dù là phỏng vấn được thiết kế hay không được thiết kế, người phỏng vấn cần phảidựa vào các câu hỏi mở trên đơn xin việc để mô tả hết những đặc tính con ngườinhư: sự thăng chức, lòng nhiệt tình, và năng lực

Cách phỏng vấn cá nhân có khuynh hướng cho xen vào những định kiến cánhân Thực ra, theo các nhà nghiên cứu, một cuộc phỏng vấn cá nhân “thànhcông” không nhất thiết đoán trước việc tiến hành công việc thành công Hơn nữa,một người phỏng vấn bị hạn chế một cách hợp pháp vào thời gian của một loại câuhỏi được hỏi Những câu hỏi không thể trực tiếp hoặc gián tiếp thu hút thông tinrằng có thể được sử dụng để phân biệt đối xử đối vơí nhân viên

Sau phỏng vấn cá nhân ban đầu, những cuộc phỏng vấn tiếp theo do nhàquản trị khác tiến hành, có thể được dự kiến Hoặc người dự tuyển có thể được yêucầu để thực hiện kiểm trắc nghiệm

Bước 3: Phỏng vấn tiếp theo

Giai đoạn tiếp theo phỏng vấn có thể được các nhà quản trị bán hàng tiếnhành tại cơ quan chi nhánh hoặc các thành viên quản trị bán hàng tiến hành tại cơquan hội sở Mỗi mức độ của phỏng vấn trở nên có cường độ mạnh hơn, vớinhững người dự tuyển đã được đánh giá dựa vào các mặt như: năng lực hoạt động

xã hội, mục đích cam kết, tính cách cá nhân, các kỹ năng giao tiếp và phù hợp vớiCông ty Một Công ty bán sản phẩm luôn yêu cầu người xin việc anh (chị) ta đã

ghé thăm một vài tiệm bán lẻ không để thấy sản phẩm của Công ty được bày bánnhư thế nào? Những người xin việc trả lời thường không bị loại ra.

Bước 4: Những đánh giá chính thức

Người xin việc khi đã tới giai đoạn này của quá trình lựa chọn cần được coi

là người ứng cử nghiêm túc vào vị trí bán hàng Một Công ty có thể quyết định bỏqua giai đoạn này khi quá trình có thể sử dụng các bài kiểm tra trắc nghiệm, nhà tưvấn bên ngòai đánh giá của các trung tâm, kiểm tra y thế bởi vì nó tốn kém, mấtthời gian và đầy những quan hệ pháp lý Một hoặc vài phương pháp áp dụng nàynếu chúng thích hợp và có thể làm dược Ngoại trừ các bài kiểm tra y tế được ápdụng rộng rãi các phương pháp đánh giá trắc nghiệm là một trong các máy đo tốthơn cho thành công của công việc

Kiểm tra trắc nghiệm

Đó là những kiểm tra đặc biệt, là hình thức được thiết kế để đánh giá đượccác nét, khả năng hoặc kiến thức của người xin việc Những dạng thông dụng nhấtcủa loại kiểm tra này là kiểm tra khả năng, kiểm tra sự quan tâm và kiểm tra tríthông minh

 Kiểm tra năng lực Các bài kiểm tra này dùng để đo các tính cách conngười như tính độc lập và tính hay gây sự Kiểm tra kiểu này và các kiểm tra tính

cá nhân khác đòi hỏi một người giám khảo được đào tạo để làm sáng tỏ các thànhquả Không may, mặc dù các kiểm tra này đã được sử dụng để đánh giá các néttổng quát, chúng đôi khi được sử dụng để xét đoán đặc biệt cá nhân Hơn nữa, độchính xác của chúng phụ thuộc lớn vào kinh nghiệm cá nhân ngời tiến hành

 Kiểm tra khuynh hướng Kiểm tra này xác định công khai kiến thức vàkhả năng bán hàng của một người Các bài kiểm tra được áp dụng để kiểm tra tríthông minh bán hàng của con người dù chúng thường thích hợp hơn cho bài kiểmtra những nhân viên có kinh nghiệm Bởi vì dạng kiểm tra này xác định một cáchđặc biệt kiến thức, chúng dựa trên người xin việc có một vài kinh nghiệm bánhàng Chúng không kiểm tra động cơ và sự thích thú trong bán hàng

 Kiểm tra sự thích thú Loại kiểm tra này xác định sự mong ước và khaokhát thực hiện một công việc hoặc một hệ thống các hoạt động có liên quan đếncông việc Một loại kiểm tra được áp dụng là “bản quan tâm mạnh đến nghềnghiệp” Nó đặt các câu hỏi về những ưa thích của người xin việc hướng đến xácđịnh một lược sử các mối quan tâm có thể được so sánh với các mối quan tâm củalực lượng bán hàng hiện tại

 Kiểm tra trí thông minh Mục tiêu của loại kiểm tra này là xác định rõnhân viên có năng lực tinh thần để trở thành nhân viên giỏi hay không Bài kiểmtra có thể tổng quát để khám phá, người bị kiểm tra nghiên cứu và hiểu tốt như thếnào, hoặc được chuyên môn hóa, và dựa trên một mặt của trí tuệ như trí nhớ, vốn

từ vựng hoặc khả năng số học Chúng kiểm tra những khả năng nhận thức vàchúng tiện lợi cho việc đánh giá các khả năng nhận thức thực tế có liên quan tớicông việc Gần đây đã có sự gia tăng mối quan tâm đến việc sử dụng kiểm tra tríthông minh để giúp các Công ty thực hiện các quyết định lựa chọn lực lượng bánhàng

Bước 5: Quyết định lựa chọn

Có một số khả năng ở giai đoạn này Một, tất nhiên, là một Công ty đãkhông thể tìm được một người dự tuyển phù hợp với yêu cầu của mình Thôngthường hơn, Công ty có nhiều người xin việc tốt hơn là các vị trí công việc thiếu.Nếu Công ty biết rằng số nhân viên thực có đặc biệt không thực hiện tốt chươngtrình đào tạo thì nó có thể cố gắng thuê nhiều người hơn các vị trí cần thuê hiệntại Một Công ty lớn đã tìm thấy nó để phân bổ một cách hiệu quả những nhânviên bán hàng đã được đào tạo đang chờ giao việc tại hội sở trung tâm cho đến khi

có một vị trí trở nên có ích

Nếu một Công ty đang tiến hành tuyển vào một lĩnh vực đặc biệt và có sốngười vào xin việc nhiều hơn số vị trí, thì những người xin việc sẽ cần phải yêucầu giới hạn và giao việc làm cho họ liên tục Nếu một người xin việc bỏ đi mộtchỉ thị, sau đó Công ty sẽ chuyển sang người kế tiếp trên danh sách cho đến khinhận đủ người hoặc không còn người xin việc nữa

3 Công cụ tuyển chọn ( tìm thêm)

3.3 Trò chơi

Đặt nhân viên trong những tình huống giả định để phân tích hành vi của họ.Xem cách xử lý các tình huống của ứng viên như thế nào để đào tạo cách giảiquyết các vấn đề đó một cách hợp lý và thông minh nhất

4 Hòa nhập nhân viên mới ( đánh trong sách + ví dụ)

4.1 Đón tiếp

4.1.1 Chuẩn bị đón tiếp

Doanh nghiệp phải quan tâm cung cấp ngay những điều đã thỏa thuận khituyển dụng: bàn làm việc, danh thiếp của họ, xe, tài liệu sản phẩm-khách hàng,điện thoại Đó là cách tốt nhất để xác định một mức yêu cầu nhất định đối vớingười nhận lương

4.1.2 Những ngày đầu tiên

Nhân viên bán hàng mới có cơ hội tham quan doanh nghiệp, gặp gỡ cácđồng nghiệp của mình và các cấp quản lý Tùy theo tình hình có thể dành cho họmột tuần để hòa nhập

4.2 Giai đoạn thử việc