Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực miền nam vietnam airlines

m Lý hình thành đề tài: o Bả Nguồn nhân lực nguồn lực sống Giá trị người xã hội chủ yếu ật thể lực lao động họ Mà lực lao động tồn độc lập ngồi thể khỏe mạnh, người có lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần, phải có thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động làm việc ý thức sáng tạo, có khả thích ứng với mơi trường tổ chức văn hóa doanh nghiệp Đó nguồn lực quan trọng doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực giai đoạn không đơn việc thực thủ tục hành liên quan đến người, mà cần xem chiến lược phát triển doanh nghiệp môi trường cạnh tranh hội nhập Quản trị nguồn nhân lực đại không cho phép người chủ doanh nghiệp xem lao động yếu tố chi phí đầu vào, khơng thể xem mối quan hệ với người lao động mối quan hệ thuê mướn Họ cần phải nhận thức người vốn q giá tổ chức mình, nguồn lực cần đầu tư phát triển có chiến lược trì nguồn nhân lực việc trì mối quan hệ chiến lược khác tổ chức quan hệ người lao động người sử dụng lao động mối quan hệ hợp tác đơi bên có lợi Từ lý luận thực tiễn cho thấy việc trì mối quan hệ tốn việc xây dựng mối quan hệ Chúng ta tìm kiếm khách hàng khó khăn việc làm thoả mãn khách hàng để có nhiều số lần bán hàng sau Trong bối cảnh luật Đầu tư luật Doanh nghiệp nhà nước ban hành tháng 12/2005 với nhiều điều khoản thông thống, thuận lợi cho mơi trường đầu tư kinh doanh, có hiệu lực từ 01/07/2006 tổ chức đầu tư Doanh Nghiệp nước, quốc tế tiếp tục phát triển mạnh mẽ đất nước ta quy mô số lượng Nhất sau Việt Nam tổ chức thành công Hội nghị APEC 14 (2006) trở thành thành viên thức WTO, Việt Nam trở thành điểm đến hấp dẫn nhà đầu tư, cơng ty nước ngồi tập đồn kinh tế đa quốc gia Tình hình dẫn tới “ chiến “ giành giựt nhân giỏi, lao động tay nghề cao doanh nghiệp Đó Bả o sở phát sinh chuyển dịch lao động khơng doanh nghiệp mà cịn lực m lượng công chức nhà nước ật Chỉ thời gian ngắn, hầu hết sở ngành địa bàn Tp.HCM nói riêng phải đối mặt với hàng loạt “ra đi” cán cơng chức có khơng người sẵn sàng từ bỏ vị trí chủ chốt quan công quyền để làm công việc khác: Viện Kinh tế TPHCM đơn vị đầu não nghiên cứu, tham mưu cho UBND TP sách phát triển kinh tế TP Thế năm 2007, nơi có gần 20 cán xin nghỉ việc Trong có : ơng Lương Văn Lý, Phó Giám đốc Sở KH-ĐT TP.HCM ( Có chuyên môn cao, tốt nghiệp đại học Thụy Sĩ, thông thạo hai ngoại ngữ Anh, Pháp, có thâm niên ngành ngoại giao 24 năm ); hai phó Phịng Xúc tiến đầu tư Sở KH-ĐT ( Hai người bảo vệ luận án tiến sĩ nước lãnh đạo sở đặt nhiều kỳ vọng cơng tác chun mơn) ; hai phó giám đốc sở TPHCM ơng Lê Nhựt Tân, Phó Giám đốc Sở Du lịch ơng Lê Văn Cơng, Phó Giám đốc Sở Thương mại ( Quý Hiền, 2008 ) Theo quyền Trưởng Thi hành án dân TPHCM Nguyễn Văn Lực, nhân cho ngành THA thành phố cịn thiếu 50 người, năm 2007 có 19 trường hợp xin chuyển cơng tác xin nghỉ việc Trong có Trưởng THA nhiều chấp hành viên xin làm nhiệm vụ THA, hàng chục người có trình độ cử nhân luật xin chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn, người tuyển muốn làm hợp đồng có thời hạn, chờ hội “chuyển công tác” không chịu gắn bó lâu dài quan THA ( Ngọc Lữ , 2007 ) Từ năm 2007 đến nay, tính riêng ngành y tế Tp.HCM có 200 bác sĩ, nhân viên y tế bệnh viện công xin thơi việc Trong đó, dẫn đầu bảng đơn vị: Bệnh viện Từ Dũ (17 người); Nguyễn Trãi (16); Cấp cứu Trưng Vương (14) Rầm rộ Bệnh viện Thống Nhất - Bệnh viện Trung ương đóng địa bàn thành phố, thời gian ngắn có 70 người đầu qn cho đơn vị y tế ngồi cơng lập( SGGP , Bả o 2008 ); Hàng trăm kỹ sư công nhân lành nghề EVN nhà máy điện, công ty m Điện lực, đơn vị nghiên cứu, tư vấn đào tạo bỏ làm việc cho cơng ty ngồi điện lực Việt Nam ( TCĐL, 2008 ) ật EVN tình trạng tiếp tục diễn biến theo chiều hướng bất lợi cho cơng ty Ngồi lĩnh vực tài ngân hàng vấn đề tương tự xảy : hầu hết dự báo khẳng định lạm phát năm 2008 tiếp tục có nguy tăng cao, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - quan đóng vai trò chủ đạo việc kiềm chế lạm phát, hàng trăm cán bộ, cơng chức có lực, trình độ tâm huyết nộp đơn xin việc Trong số đó, có cán lãnh đạo cấp vụ cấp phịng (ơng Kiều Hữu Dũng, Vụ trưởng Vụ Các ngân hàng Tổ chức tín dụng phi ngân hàng ; ông Trương Văn Phước, Giám đốc Sở Giao dịch thuộc NHNN ) ( Vân Anh, 2008 ) Trước thực trạng chung vậy, sách thu hút trì nguồn nhân lực Tổng cơng ty Hàng khơng Việt Nam nói chung Văn phịng khu vực Miền Nam nói riêng xem thành công xét số lượng lao động gia tăng hàng năm Tuy nhiên, nhìn vào thực tế người bỏ việc, khơng thấy tiếc họ phát huy tốt lực nơi làm việc mới, vị trí cao quan trọng cơng ty khác, có đối thủ cạnh tranh VNA Trong nhân viên tuyển dụng phải cần có thời gian dài ( khoảng năm ) nắm bắt đủ kỹ chuyên môn công việc, mối quan hệ cơng việc cần phải có thời gian lâu Trong Đại hội Công nhân viên chức VPKVMN hai năm trở lại đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc Tổng công ty Hàng không Việt Nam VPKVMN nêu lên nhiều người thảo luận, chưa có ý kiến cho thấy có hướng đi, cách làm cụ thể, hiệu nhằm xoa dịu sóng nghỉ việc len lỏi công ty Nguyên nhân khiến cho nhân viên giỏi VPKVMN nghỉ việc, yếu tố ảnh hưởng đến gắn kết, lòng trung thành họ với cơng ty gì? mối quan hệ thỏa mãn nhân viên với mức độ gắn kết với công ty nào? Vấn đề cấp thiết đặt Bả o cần nâng cao thỏa mãn người lao động từ tăng gắn kết, lòng trung thành m họ với VPKVMN nói riêng mở rộng Tổng cơng ty Hàng Khơng Việt Nam Vì ật vậy, đề tài “ Các yếu tố tác động đến lòng trung thành nhân viên Văn Phòng Khu Vực Miền Nam Vietnam Airlines “ chọn để thực Hy vọng kết nghiên cứu giúp cho lãnh đạo VPKVMN giữ thu hút thêm nhiều nhân viên có lực làm việc cho cơng ty Các câu hỏi sau định hướng cho việc thực đề tài : - Nguyên nhân việc nhân viên giỏi nghỉ việc ? - Yếu tố đóng vai trị định việc nhân viên nghỉ việc VPKVMN? - Mối liên hệ mức độ thỏa mãn người lao động với gắn kết với VPKVMN ? Mục tiêu đề tài: - Tìm sở khoa học đề nghị số giải pháp, kiến nghị để nâng cao mức độ thỏa mãn người lao động nhằm tăng lịng trung thành họ với cơng ty Ý nghĩa thực tiễn đề tài: Thông qua khảo sát đánh giá nhu cầu mức độ thỏa mãn nguyên nhân nghỉ việc nhân viên, đề tài mang lại ý nghĩa thực tiễn sau: - Xác định nguyên nhân tượng nhân viên giỏi nghỉ việc giúp cho lãnh đạo VPKVMN có sở để đưa điều chỉnh cần thiết sách, chiến lược nhân nhằm giải vấn đề - Xác định tầm quan trọng khác biệt nhu cầu nhân viên theo đặc điểm cá nhân Đây sở cho việc nâng cao thỏa mãn hài lòng chung nhân viên làm việc công ty nhằm gia tăng lịng trung thành họ cơng ty - Đề tài thực hàng năm giống biện pháp đánh giá hoạt động quản trị nhân cơng ty Nó hội để người lao động nói lên quan điểm , ý kiến giúp cho phận nhân sâu sát với tình hình để kịp thời o có kiến nghị với lãnh đạo sách nhân Bả m Phạm vi nghiên cứu: - Đề tài thực phạm vi VPKVMN Vietnam Airlines - Các số liệu kết hoạt động kinh doanh thông tin nhân ật thu thập VPKVMN qua năm từ 2003 đến 2007 - Việc xác định nhu cầu người lao động giới hạn phạm vi nhu cầu thực nơi làm việc - Việc khảo sát thỏa mãn nhân viên giới hạn phạm vi vấn đề liên quan tới công việc Đối tƣợng phƣơng pháp nghiên cứu: 5.1 Đối tƣợng nghiên cứu - Tồn thể cán cơng nhân viên làm việc VPKVMN Vietnam Airlines - Một số cán công nhân viên nghỉ việc VPKVMN làm việc công ty khác địa bàn thành phố Hồ Chí Minh 5.2 Phƣơng pháp nghiên cứu - Thu thập thơng tin tình hình biến động nhân VPKVMN Vietnam Airlines thời gian từ năm 2003 đến năm 2007 - Đánh giá sơ lược vấn đề sử dụng nhân VPKVMN thời gian qua phương pháp định tính - Thực phương pháp nghiên cứu định lượng với kỹ thuật vấn trực tiếp Mẫu khảo sát sử dụng đề tài thực phương pháp phát mẫu thuận tiện với khoảng 200 lao động làm việc VPKVMN khoảng 30 người nghỉ việc VPKVMN - Bảng câu hỏi khảo sát xây dựng theo cách : Bả m  Xây dựng mơ hình lý thuyết cho đề tài nghiên cứu o  Tìm hiểu mơ hình lý thuyết thoả mãn người lao động ật  Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin  Xây dựng bảng câu hỏi theo nhu cầu thông tin đề  Phỏng vấn thử hiệu chỉnh bảng câu hỏi  Hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát - Ứng dụng mơ hình hồi quy bội phần mềm SPSS để xác định mơ hình hồi quy thực kiểm định mơ hình nghiên cứu CHƢƠNG : LÝ THUYẾT VỀ NHU CẦU, SỰ THỎA MÃN TRONG CƠNG VIỆC VÀ LỊNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC 1.1 NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1.1.1 Lao động Theo Bộ Luật Lao Động Việt Nam, lao động người đủ 15 tuổi, có khả lao động có giao kết hợp đồng lao động Dân số Việt Nam 86 triệu người , lực lượng lao động tính theo quy định chiếm tỷ trọng lớn 65 % Tuy nhiên , lực lượng lao động có kỹ tay nghề cao, có chun mơn giỏi có lực làm việc tốt lại chiếm phần nhỏ khó tuyển dụng giữ chân số lượng cơng ty, doanh nghiệp cần có họ lớn 1.1.2 Nhân lực Nhân lực hiểu toàn khả thể lực trí lực người thể q trình lao động sản xuất Nó xem sức lao động người – nguồn lực quý giá yếu tố sản xuất doanh nghiệp Bả o Nhân lực doanh nghiệp bao gồm tất người lao động làm việc m doanh nghiệp ật Nhân lực vừa nguồn lực mang tính chiến lược vừa nguồn lực vô tận Trong điều kiện xã hội phát triển theo hướng kinh tế tri thức, nhân tố cơng nghệ, vốn, ngun vật liệu giảm bớt vai trị định Bên cạnh đó, nhân tố tri thức người ngày chiếm vị trí quan trọng Do đó, biết khai thác nguồn lực cách giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững; ngày tạo nhiều cải vật chất cho xã hội đáp ứng nhu cầu ngày tăng người 1.1.3 Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực phát triển nguồn nhân lực vấn đề cốt lõi nghiệp phát triển kinh tế - xã hội quốc gia Đặc biệt thời đại ngày nay, nước phát triển, giải vấn đề yêu cầu đặt cấp bách Hiện nay, khái niệm nguồn nhân lực đươc hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau: - Theo Liên Hiệp Quốc “nguồn nhân lực trình độ lành nghề, kiến thức lực toàn sống người có thực tế, tiềm để phát triển kinh tế - xã hội cộng đồng” Nghĩa là, nguồn nhân lực bao gồm người làm việc người độ tuổi lao động có khả lao động - Theo quan điểm Đảng Cộng Sản Việt Nam [2] : “ nguồn lực người quý báu nhất, có vai trị định, đặc biệt nước ta nguồn lực tài nguồn lực vật chất cịn hạn hẹp” , “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, đào tạo, bồi dưỡng phát huy giáo dục tiên tiến gắn liền với khoa học đại” Quan điểm Đảng Cộng Sản Việt Nam phản ánh cách tổng quát khái niệm nguồn nhân lực ba phương diện trí lực, thể lực, nhân cách với sở khoa học cho phát triển yếu tố giáo dục tiên tiến gắn liền với khoa học đại Bả o Nguồn nhân lực nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp : nguồn nhân lực m đảm bảo nguồn sáng tạo tổ chức Chỉ có người sáng tạo hàng hóa, ật dịch vụ kiểm tra trình sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, Bác Hồ nói : “ Có đức mà khơng có tài, làm việc khó; có tài mà khơng có đức người vơ dụng” Bởi vậy, nói đến nguồn nhân lực phải đề cập đến kết hợp hài hịa ba yếu tố trí lực, thể lực nhân cách thẩm mỹ; điều kiện tạo nên sức mạnh người, cộng đồng hướng người lao động đến phát triển toàn diện 1.1.4 Nhu cầu Cách tiếp cận truyền thống việc động viên kích thích nhân viên thường trọng vào việc thỏa mãn nhu cầu (Mendenhall, 1995) Có nhiều quan điểm cách phân loại nhu cầu khác Nghiên cứu Commitment @Work – công trình thực lặp lại thường xuyên hàng năm, cấp độ quốc gia nhiều nước, cho thấy thực mơ hình nghiên cứu có giá trị hiệu cao – sử dụng thuyết bậc thang nhu cầu Maslow (1943) làm sở ban đầu cho việc phát triển mơ hình nghiên cứu Nghiên cứu thực khảo sát phân tích nhu cầu nhân viên theo thuyết bậc thang nhu cầu Maslow, phân loại nhu cầu người theo năm nhóm: xếp theo thứ bậc tăng dần gồm nhu cầu: vật chất sinh lý, an toàn, xã hội, tơn trọng, tự hồn thiện 1.2 VAI TRÒ CỦA NHÂN VIÊN GIỎI ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP Là sở hình thành ý tưởng cho phát triển : thời đại Công Nghiệp, tài sản vật chất máy móc, nhà máy đất đai… định khả cạnh tranh công ty Trong giai đoạn - giai đoạn phát triển kinh tế tri thức toàn cầu – nguồn tri thức định lợi cạnh tranh Những người sở hữu nguồn tri thức, nhân viên giỏi có nhiều chun mơn khác nhau, làm việc nhiều vị trí khác : từ nhân viên bán hàng kỹ sư, nhà quản lý , chuyên gia … Đây lực lượng nòng cốt đảm bảo nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp; họ lực lượng đưa ý tưởng, sáng tạo trình lao động sản xuất góp phần nâng cao Bả o chất lượng hàng hóa dịch vụ doanh nghiệp tạo khác biệt đối thủ m cạnh tranh khác giúp cho doanh nghiệp đứng vững thị trường ật Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu hoạt động doanh nghiệp : nhân viên giỏi nhân tố định đến hiệu hoạt động phận kết hoạt động toàn doanh nghiệp Với kỹ chun mơn cao, kỹ giải tình động sáng tạo mình, hiệu suất lao động mà người nhân viên, nhà quản lý giỏi mang lại cho doanh nghiệp thường cao gấp nhiều lần người lao động hay nhà quản lý bình thường Do đó, nhân viên giỏi sử dụng giao việc phù hợp với lực tạo điều kiện thuận lợi để thực công việc hiệu , doanh nghiệp thu kết khả quan Là sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững : Nguồn lực người đóng vai trị quan trọng kinh tế tri thức người tài người dẫn đầu nguồn lực quan trọng ; họ nắm bắt kiến thức kỹ mối quan hệ quan trọng doanh nghiệp định đến chiến lược phát triển doanh nghiệp, nguồn lực sở nhà lãnh đạo xây dựng kế hoạch phát triển Khi nhà quản trị xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải dựa nguồn lực có tài lẫn nhân Sự diện gắn bó lực lượng nhân viên giỏi đảm bảo nhân cho trình triển khai thực điều chỉnh, điều giúp họ yên tâm đưa chiến lược dài hạn mục tiêu phát triển cao Là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh – điều kiện cần thiết cho thành công doanh nghiệp : Khi nhân viên giỏi đi, doanh nghiệp không phần kiến thức kỹ cần thiết mà họ tích lũy thời gian lao động mà giúp cho doanh nghiệp khác có yếu tố mà khơng cần phải đào tạo , đầu tư thời gian tiền bạc Nếu người nghỉ việc quản lý cấp cao nắm giữ nhiều bí mật, chiến lược kinh doanh , mối quan hệ xã hội mối quan hệ công việc với đối tác kỹ sư nắm bắt bí mật cơng nghệ sản xuất… chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp tổn thất tồi tệ Lúc đó, Bả 10 o không người mà cịn cơng nghệ, khách hàng, hội làm ăn m khác… ật Là tài sản có giá trị doanh nghiệp : Việc tìm kiếm, tuyển dụng hay điều động nhân viên nắm bắt cơng việc, có lực để lấp vào vị trí bỏ trống q trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo chi phí hội Cơng ty phải tốn chi phí tuyển dụng mới, thực đào tạo thử việc Sau cịn thời gian dài để hoàn thiện kỹ mối quan hệ cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc Vấn đề tuyển dụng người tài doanh nghiệp nhà nước với máy quản lý cồng kềnh, chế độ đãi ngộ khó cải thiện trở thành vấn đề nan giải 1.3 SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TẠI NƠI LÀM VIỆC Có nhiều cơng trình nghiên cứu thỏa mãn yếu tố ảnh hưởng đến thỏa mãn người lao động nơi làm việc Sự thỏa mãn định nghĩa đo lường theo hai khía cạnh : thỏa mãn chung công việc thỏa mãn theo yếu tố thành phần cơng việc Khái niệm hài lịng chung sử dụng nghiên cứu Levy and Williams (1998), Ellickson (2002)… Khái niệm thỏa mãn theo yếu tố thành phần công việc thể qua nghiên cứu: Smith P.C Kendal Hulin C.L năm 1996 cho rằng: thỏa mãn với công việc thái độ ảnh hưởng, ghi nhận nhân viên khía cạnh khác cơng việc; Stanton and Crossley (2000); Schwepker (2001)… Trong Vroom cho thỏa mãn mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực việc làm tổ chức (trích dẫn Price, 1997 ) Các cách tiếp cận phù hợp cho việc đo lường mức độ thỏa mãn nhân viên công việc, nhiên sử dụng cách tiếp cận theo thành phần công việc giúp nhà quản trị biết rõ điểm mạnh, điểm yếu việc điều hành tổ chức hoạt động nhân viên đánh giá cao hoăc ( DeConinck and Stilwell C.D 2004) Để đo lường yếu tố thành phần công việc mức độ thỏa mãn chung, nhà nghiên cứu ứng dụng thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive Index) Bả 54 25 2.12 332 066 o m Nghỉ việc ật  Khác biệt trình độ Theo trình độ, nhân viên có trình độ cao cảm nhận mức độ thỏa mãn hầu hết yếu tố công việc thấp Tuy mức ý nghĩa kiểm định T-test tất yếu tố lớn 0.05 cho thấy khác biệt khơng có ý nghĩa mặt thống kê Trừ yếu tố lòng trung thành – yếu tố định mà cơng ty gặp khó khăn Bảng 2.21 : Mức độ cảm nhận trung bình nhân viên yếu tố theo trình độ Yếu tố Trình độ Cấp Trung cấp CĐ & ĐH Trên ĐH Total Mức ý nghĩa Hai long DT DG DN CV MT LD TT 2.83 2.94 2.95 2.84 2.93 17.33 16.19 18.65 18.32 18.36 16.00 14.50 15.09 14.47 15.01 10.33 9.19 10.46 10.37 10.33 17.00 19.38 19.49 18.68 19.32 10.33 11.25 10.79 10.37 10.77 15.17 19.94 18.62 17.26 18.48 22.00 22.88 19.42 18.00 19.66 0.898 0.080 0.809 0.236 0.501 0.755 0.172 0.005  Khác biệt chức vụ Theo chức vụ, quản lý cấp cao cảm nhận mức độ thỏa mãn hầu hết yếu tố công việc cao Mức ý nghĩa kiểm định T-test yếu tố Đào tạo, Đãi ngộ Lòng trung thành nhỏ 0.05 cho thấy khác biệt cảm nhận Bả 55 o yếu tố có ý nghĩa mặt thống kê Các yếu tố cịn lại khơng có ý nghĩa mặt m thống kê Đây điểm quan trọng mà công ty cần ý để điều ật chỉnh sách nhân cho hợp lý Bảng 2.22 : Mức độ cảm nhận trung bình nhân viên yếu tố theo chức vụ Yếu tố Chức vụ Nhân viên Chuyên viên QLý tổ - đội Qlý cấp Phòng Total Mức ý nghĩa Hai long DT DG DN CV MT LD TT 2.84 2.91 3.18 15.73 19.23 18.05 14.92 15.03 15.32 9.49 10.32 11.45 18.54 19.37 20.23 10.89 10.57 11.45 18.30 18.50 19.14 21.49 18.89 20.05 3.13 18.75 14.25 11.38 19.63 11.25 17.25 21.38 2.93 0.189 18.36 0.000 15.01 0.938 10.33 0.008 19.32 0.528 10.77 0.455 18.48 0.834 19.66 0.012  Khác biệt thu nhập Bảng 2.23 : Mức độ cảm nhận trung bình nhân viên yếu tố theo thu nhập Yếu tố Thu nhập 3tr - 6tr 6tr - 9tr 9tr Total Mức ý nghĩa Hai long DT DG DN CV MT LD TT 2.97 2.92 2.86 2.93 0.752 18.21 18.68 18.10 18.36 0.694 16.07 14.18 13.59 15.01 0.002 10.08 10.58 10.55 10.33 0.358 19.30 19.65 18.62 19.32 0.570 10.80 10.83 10.55 10.77 0.881 19.45 18.17 16.21 18.48 0.010 20.26 19.23 18.79 19.66 0.200  Khác biệt độ tuổi Theo độ tuổi, nhân viên từ 40 tuổi trở lên có mức độ trung thành cao nhân viên 40 tuổi Những nhân viên trẻ 30 tuổi người dễ có thay đổi cơng ty cần tập trung vào nhóm Bả 56 o Bảng 2.24 : Mức độ cảm nhận trung bình nhân viên yếu tố theo độ tuổi Hai long DT DG DN CV MT LD TT 2.94 2.91 3.00 3.00 2.93 0.950 19.53 16.83 17.70 21.50 18.36 0.000 15.62 13.72 15.70 20.00 15.01 0.006 10.52 10.17 9.96 11.50 10.33 0.578 19.39 18.77 20.52 20.00 19.32 0.408 10.57 10.82 11.35 12.00 10.77 0.534 18.70 17.82 19.26 21.00 18.48 0.518 19.13 19.31 22.74 20.50 19.66 0.005 ật tố Tuổi Dưới 30 30 - 40 40 - 50 Trên 50 Total Mức ý nghĩa m Yếu  Khác biệt thời gian làm việc công ty Theo thời gian làm việc cơng ty, nhân viên có thời gian làm việc công ty năm có cảm nhận tốt yếu tố cơng việc; nhân viên làm việc công ty năm Điều cho thấy, mức độ hài lòng ban đầu nhân viên cao giảm dần theo thời gian hiệu hoạt động nhân công ty chưa cao Bảng 2.25 : Mức độ cảm nhận trung bình nhân viên yếu tố theo thời gian làm việc công ty Yếu tố TG làm việc Dưới năm 1năm - năm 4năm - năm năm Total Mức ý nghĩa Hai long DT DG DN CV MT LD TT 3.25 21.40 19.65 10.90 22.75 12.50 23.10 21.40 2.80 18.82 14.39 10.29 17.73 9.96 17.11 17.86 2.90 17.58 14.56 10.50 19.08 10.77 17.71 18.73 2.98 2.93 0.063 17.53 18.36 0.000 14.37 15.01 0.000 10.05 10.33 0.514 19.85 19.32 0.000 10.95 10.77 0.002 18.85 18.48 0.000 21.54 19.66 0.000  Khác biệt số lần chuyển đổi công việc Cũng yếu tố thời gian làm việc công ty, phần lớn khác biệt cảm nhận yếu tố công việc nhân viên có ý nghĩa thống kê Mức độ cảm nhận nhân viên Bả 57 o giảm dần theo số lần chuyển chỗ làm Những người làm việc cơng ty khác m thường có so sánh nên cảm nhận họ khắt khe hơn, thể rõ ật Bảng 2.26 : Mức độ cảm nhận trung bình nhân viên yếu tố theo số lần chuyển đổi công việc Yếu tố Thay đổi CV Chưa chuyển - lần - lần Trên lần Mức ý nghĩa Hai long DT DG DN CV MT LD TT 3.10 2.87 2.76 2.93 0.020 19.47 18.09 16.84 18.36 0.001 16.60 14.44 13.18 15.01 0.000 10.64 10.31 9.82 10.33 0.212 20.59 18.81 17.97 19.32 0.004 11.37 10.48 10.24 10.77 0.039 20.29 17.72 16.66 18.48 0.000 20.56 19.08 19.16 19.66 0.106 CHƢƠNG : CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI VPKVMN Dựa sở kết nghiên cứu yếu tố có ảnh hưởng đến lịng trung thành nhân viên để kiến nghị giải pháp 3.1 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỚI DOANH NGHIỆP Ngoài yếu tố thành phần cơng việc, lịng trung thành nhân viên phụ thuộc vào yếu tố đặc điểm cá nhân Theo bảng so sánh mức độ cảm nhận trung bình yếu tố theo dặc điểm cá nhân ta thấy : Ngoài lao động phổ thơng mức trình độ cao lịng trung thành nhân viên giảm Những nhân viên có trình độ cao có nhiều hội tiếp cận thơng tin thị trường lao động săn đón nhiệt tình từ cơng ty khác Cộng với khả thích ứng cao với cơng việc có, họ có nhiều hội để lựa chọn cho cơng việc thích hợp Mà cụ thể trường hợp nhân viên công ty sau xin nghỉ để học nước nghỉ việc chuyển công ty nước làm việc Bả 58 o Xét độ tuổi, độ tuổi nhân viên tỉ lệ thuận với yếu tố Lòng trung thành Từ m giá trị thống kê cho thấy nhóm nhân viên cao tuổi thường gắn kết với cơng ty nhóm ật nhân viên trẻ Điều xảy tâm lý người lao động mức độ an toàn, ổn định cơng việc: nhân viên trẻ ln có tâm lý tìm kiếm cho vị trí, cơng việc tốt , thấy mơi trường công ty không đáp ứng họ sẵn sàng từ bỏ cơng việc Và chịu tác động nhóm yếu tố chức vụ, thời gian làm việc cơng ty Trước tác động đó, phần đưa kiến nghị giải pháp nhằm nâng cao thỏa mãn, hài lòng nhân viên công việc mức độ gắn kết – lòng trung thành nhân viên công ty 3.1.1 Giải pháp nâng cao thỏa mãn ngƣời lao động 3.1.1.1 Nâng cao hài lòng, thỏa mãn ngƣời lao động công việc Bản chất công việc ảnh hưởng lớn đến thỏa mãn gắn kết với công ty nhân viên Do đó, cơng ty cần có định hướng cơng việc hợp lý: Mô tả công việc: Hiện nhiều vị trí cơng việc cơng ty chưa mơ tả rõ ràng có trùng lắp phận yêu cầu cụ thể, chi tiết cho cơng việc khơng có Do đó, phận quản lý hành cần phải kết hợp với phận kinh doanh khác thực xây dựng bảng mô tà chi tiết cho chức danh công việc Bảng mô tả cần nêu rõ nhiệm vụ chi tiết yêu cầu cụ thể cho công việc ( trình độ, giới tính, chun mơn… ) khơng gị bó cách thức thực ( trừ trường hợp có quy định hướng dẫn thực theo quy trình ) nhằm phát huy tính sáng tạo nhân viên Mỗi cơng việc có tiêu chuẩn u cầu trình độ , tính cách, kinh nghiệm, tuổi… yêu cầu phải liền với bảng mô tả công việc để giúp cho việc tuyển dụng giao việc xác, hợp lý tránh lãng phí nguồn lực lao động Phân việc người, lực : Năng lực khả người thực loại hoạt động đó, làm cho hoạt động đạt đến kết định Thực tế cho thấy loại công việc thích ứng với nhóm người định Bả 59 o lực định Sau tuyển dụng cần phân bổ lao động theo vị trí đăng m tuyển Việc đánh giá lực người lao động trình tuyển dụng cần dựa ật bảng mô tả công việc xây dựng để tuyển nhân phù hợp Giao việc giúp cho nhân viên phát huy lực mình, làm việc có suất, hiệu không ngừng nâng cao kỹ nghề nghiệp điều tạo động lực hứng thú công việc Hiện tại, lượng lao động VPKVMN lớn, việc tinh giảm lao động không khả thi chế quản lý nhà nước ( việc tuyển vào khó, sa thải, cho nghỉ việc khó khơng ) Do đó, biện pháp tốt không tuyển thêm lao động thời gian tới mà phân bổ lại nhân cho phù hợp Chuyển bớt nhân viên từ phận trợ giúp sang phận chuyên môn, phận kinh doanh; cân đối lại số lượng nhân phận kinh doanh theo phạm vi số lượng công việc để sử dụng hết nguồn lao động ( tránh việc có phận ngồi chơi cịn phận làm khơng hết việc ) Xác định rõ vai trị, vị trí cơng việc cơng ty: người lao động ln có nhu cầu khẳng định tự hồn thiện cơng việc Do đó, cần xác định rõ cho người lao động người thấy vai trị cơng việc mức độ đóng góp, mức độ quan trọng công ty; điều giúp cho người lao động khẳng định vai trị mình, cơng việc thực tạo động lực làm việc tốt Đánh giá thực công việc công bằng, xác, kịp thời gắn cơng việc với hội phát triển: sau trình làm việc cần thực đánh giá lại lực hiệu làm việc nhân viên để có điều chỉnh khen thưởng kịp thời nhằm khuyến khích người lao động rà sốt lại việc bố trí sử dụng lao động Kết đánh giá công việc cần gắn kết với điều kiện hội phát triển nghề nghiệp người lao động làm cho họ tập trung, phấn đấu nhiều Những hội thăng tiến công việc cần thông tin đến nhân viên cách rõ ràng, cụ thể cần thực cách công Thời gian qua việc đánh giá kết cơng việc theo hình thức cào theo yếu tố tình cảm nên chưa hợp lý Công ty không nên tiếp tục sử dụng tiêu chí đánh giá chung Bả 60 o cho tất phận mà dựa bảng mô tả công việc mục tiêu đề cho vị trí m để xây dựng tiêu chí đánh giá thực đánh giá cho nhân viên nhóm, tổ ật đội… Riêng với số phận khơng có mục tiêu doanh số cụ thể phận trợ giúp việc đánh giá yếu tố theo bảng mô tả công việc cần kết hợp với kết chung phận khác tránh tình trạng có phận khơng khen thưởng, khuyến khích gây ganh tị nhóm làm phát sinh bất mãn nhân viên Việc đánh giá thực khó thực tốn nhiều cơng sức địi hỏi phận hành nhân phải tập trung đầu tư có kế hoạch cụ thể Tạo hứng thú công việc: xác định nhu cầu, sở thích cơng việc nhân viên cơng việc, thực thỏa mãn cách tạo điều kiện cho họ có hội thử thách với lĩnh vực họ quan tâm sau họ hoàn thành tốt nhiệm vụ giao Bằng cách này, công ty vừa thực vấn đề khen thưởng nhân viên vừa thể quan tâm công ty người lao động tạo tin tưởng nhân viên Hầu hết nhân viên đặc biệt nhân tài ln thích chinh phục khó khăn , thử thách cảm thấy lãnh đạo tin tưởng giao trách nhiệm lớn họ mong đợi, cơng ty cần giao cho họ cơng việc địi hỏi họ phải tư duy, phát huy lực cá nhân, sức mạnh tập thể hỗ trợ cần thiết để khơi dậy hứng thú nỗ lực làm việc Thực thiết kế lại công việc nhằm tránh lặp lặp lại, thiếu thách thức cơng việc Có thể kết hợp công việc lặp lại với công việc khác làm cho đa dạng hơn, có tính thử thách ví dụ cơng tác nghiên cứu marketing, thống kê kết hợp với cơng tác quản lý khách hàng hoạt động giúp cho việc tiếp cận nguồn liệu dễ dàng Tìm hiểu nhiệm vụ, công việc buồn tẻ gây bất mãn cho nhân viên cơng việc, tách yếu tố bất mãn thành phần riêng giao cho nhân viên khác hiểu rõ vấn đề thực nhằm nâng cao hiệu công việc làm giảm thiểu khơng hài lịng lực lương lao động ( thực biện pháp đỏi hỏi lãnh đạo phải sâu sát nhân viên ) 3.1.1.2 Nâng cao hài lịng ngƣời lao động yếu tố lãnh đạo Bả 61 o Yếu tố lãnh đạo giữ vị trí quan trọng đến thỏa mãn lòng trung thành m nhân viên Việc thay đổi vấn đề liên quan đến lãnh đạo nêu dạng kiến nghị, viên giỏi ật giúp cho lãnh đạo công ty thấy tầm quan trọng họ việc giữ chân nhân Phong cách lãnh đạo : Lãnh đạo công ty phải giữ phẩm chất đạo đức cá nhân, thể phong cách, tác phong lịch hòa nhã, tránh hành động, cử chỉ, thái độ xem thường nhân viên tạo hình ảnh xấu đánh giá nhân viên người quản lý Nhất nhân viên giỏi, lãnh đạo phải có cách ứng xử hợp lý để vừa tạo tôn trọng nhân viên vừa góp phần giúp cơng ty trì nhân lực Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán quản lý cán quản lý trẻ kỹ ứng xử giao tế, phẩm chất thiết yếu cần có người lãnh đạo Phân quyền : ban giám đốc công ty cần phân chia quyền quản lý cho cán quản lý cấp trung để quản lý sát lực lượng lao động Các cán quản lý cấp trung cán cấp phòng , cấp tổ người trực tiếp quản lý nhân viên họ nắm bắt lực sâu sát tâm tư, tình cảm nguyện vọng nhân viên Nhờ đó, giao quyền quản lý phân việc hợp lý, cán quản lý cấp trung bố trí cơng việc hiệu ban giám đốc Hơn nữa, phận lao động chủ chốt mà công ty cần trì; việc giao quyền định cho cán quản lý cấp trung thể tin tưởng ban giám đốc họ tạo cho họ hội để trau dồi, phát huy lực lãnh đạo Là phận đứng đầu công ty, công phận lãnh đạo yếu tố tiên thỏa mãn người lao động Không công việc phân công công việc, đánh giá kết công việc, khen thưởng mà lãnh đạo cơng ty cịn phải cơng việc đối xử với nhân viên, tạo điều kiện thăng tiến cho họ Vì theo chế nhà nước, yếu tố bè phái tồn nên việc tạo cơng hồn tồn cơng ty vào thời điểm vấn đề khơng thể, để tạo cơng nâng cao hài lịng nhân viên cần có thay đổi dần dần; bước trẻ hóa đội ngũ cán với tư tưởng Bả 62 o kết hợp với cán có kinh nghiệm, trình độ cao có tâm huyết phát triển cơng ty m Điều cần có điều chỉnh chung từ tổng công ty ật Chăm lo đời sống nhân viên : Lãnh đạo cần sâu sát nhân viên cụ thể đời sống để nắm bắt khó khăn nguyện vọng họ yếu tố then chốt việc giữ chân nhân viên; cán quản lý cần rèn luyện khả lắng nghe, tiếp thu ý kiến đóng góp, phản ánh, yêu cầu để có hướng giải kịp thời Chỉ có tạo cho người lao động yên tâm làm việc Định kỳ hàng năm nửa năm nên tổ chức thực cho nhân viên đánh giá đóng góp ý kiến cho lực lượng quản lý trực tiếp ban giám đốc Việc giúp cho lãnh đạo kịp thời biết điểm yếu làm cho nhân viên khơng hài lịng họ từ có điều chỉnh hợp lý Nhưng vấn đề đặt cán phải có ý thức sửa đổi thực biện pháp không thời gian mà hiệu không cao, nhân viên lúc dè chừng khơng nhận xét với suy nghĩ tạo nên ức chế 3.1.1.3 Cải thiện môi trƣờng tác nghiệp Bên cạnh hai yếu tố công việc lãnh đạo, yếu tố môi trường tác nghiệp đóng vai trị định đến lịng trung thành nhân viên công ty Một mơi trường lành mạnh, thân thiện, an tồn làm tăng lịng trung thành, gắn kết với cơng ty Cải cách hành chính: Đơn giản hóa hệ thống quản lý, phân chia chức rõ ràng cho phận từ tổng công ty trở xuống giảm chồng chéo quản lý Đơn giản hóa thủ tục hành chính, quy trình phê duyệt giúp cơng việc thực nhanh hơn, giảm thiểu chi phí, thời gian công sức người lao động Cung cấp đầy đủ công cụ quyền hạn giao việc cho nhân viên, tạo cho họ linh động sáng tạo trình thực Cạnh tranh lành mạnh: Mọi lao động muốn đóng góp cho cơng ty cơng nhận muốn có hội để phát triển nghề nghiệp Cơng ty đưa tiêu chí, điều kiện phát triển, khen thưởng cho số vị trí cụ thể, số lao động cụ thể tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh nhân viên phấn đấu Điều quan trọng cần Bả 63 o nhấn mạnh mơi trường cạnh tranh lành mạnh, khơng có yếu tố tình cảm, bè phái, m phân biệt đối xử có tạo động lực hiệu cơng việc mà cịn cho nhân ật viên thấy họ quan tâm, tạo điều kiện phát triển có hội phát triển Cạnh tranh khơng có nghĩa sử dụng thủ đoạn nào, để thực việc vấn đề đặt trước hết phận lãnh đạo công ty, họ phải sáng suốt, tự điều chỉnh hành vi tình cảm cách phù hợp để tránh bị tác động yếu tố bên Chia sẻ thông tin: việc chia sẻ thông tin cơng ty cần có quy định cách rõ ràng trách nhiệm thời gian cơng bố Ví dụ thông tin liên quan đến quyền lợi nhân viên phải công bố rộng rãi, kịp thời khơng để tình trạng hơm cơng bố, hơm sau áp dụng hết thời hạn thực Đối với thông tin công việc cần xây dựng kênh trao đổi phận, cụ thể cần định rõ nhân viên phận cung cấp, tiếp nhận để chia sẻ cách nhanh chóng hiệu Không thông tin VPKVMN, công ty cần kiến nghị để thiết lập hệ thống cung cấp, trao đổi thông tin chung tổng cơng ty để phục vụ cho cơng việc, tránh tình trạng trì trệ Văn hóa phịng ban: văn hóa riêng phịng ban giữ vai trị quan trọng tổng thể chung văn hóa cơng ty Tuy thu hẹp phạm vi nhỏ lại yếu tố tác động trực tiếp, thường xuyên đến người lao động nhân tố cấu thành văn hóa cơng ty Do đó, cần trọng điều chỉnh, phát triển hài hịa văn hóa phịng ban tạo mơi trường chung thân thiện giúp người lao động cảm thấy thoải mái hài lịng sống làm việc cơng ty Hiện tại, quan hệ phòng ban dựa yếu tố công việc yếu tố cá nhân chính, cịn nhiều đố kị, ganh tị lẫn nên nhiều lúc ảnh hưởng đến kết công việc Công ty cần thường xuyên tổ chức giao lưu, trao đổi phòng ban với ngồi cơng việc để tạo giúp cho nhân viên có hội gặp mặt cách thân tiện thoải mái 3.2 Một số kiến nghị khác Bả 64 o Cải cách chế độ tiền lương : tiền lương yếu tố quan trọng người lao m động, tiền lương có đủ trang trải sống nhu cầu tích lũy giúp cho người lao gian làm việc công ty không hợp lý, cần thực điều chỉnh ật động yên tâm làm việc, cống hiến Hiện yếu tố tiền lương khác biệt yếu tố thời Định mức lương hợp lý : từ nguồn quỹ lương tổng công ty giao, phận tài kế tốn kế hoạch hành xây dựng chế trả lương hiệu Để giữ nhân viên giỏi không thiết công ty phải trả lương cao đối thủ hay cao mặt lương thị trường lao động mà quan trọng phải công tương xứng với công sức người lao động bỏ Tùy vào vị trí cơng việc, tính chất mức độ phức tạp công việc để đưa mức lương hợp lý Mạnh dạn kiến nghị mức lương cao cho công việc đòi hỏi kỹ cao, cường độ áp lực cơng việc lớn lao động có chun môn, tay nghề cao, nhân viên giỏi Phân bổ, sử dụng lao động hợp lý để có chế tiền lương phù hợp với lực tạo lợi cạnh tranh thị trường Yếu tố tiền lương cần phải linh động, gắn liền với tình hình phát triển kinh tế, mức sống người lao động Hàng năm, công ty cần xem xét, đánh giá điều chỉnh lại mức lương phải đảm bảo tiền lương thực tế ( loại trừ yếu tố lạm phát, giá tăng… ) bảo vệ với tổng công ty mức biến động lương Về cụ thể mức lương công ty, tiền lương phải hợp lý gắn liền với nhóm, cá nhân điều kiện kết Xét yếu tố tâm lý, nhân viên so sánh mức lương với nhân viên khác cơng việc với vị trí tương đương cơng ty khác, việc trả lương khơng công tạo cho họ cảm giác không hài lịng khơng nỗ lực cơng việc Để thực trả lương công công ty cần xây dựng sách tiền lương quán, phải thực đánh giá nhân viên cách khoa học, xác với lực , điều kiện hồn cảnh cơng việc cụ thể Gắn tiền lương, thưởng với kết làm việc nhân viên giúp phát huy vai trị kích thích lao động cơng cụ tiền lương: Xác định hình thức trả lương phù hợp cho nhóm cơng việc: tùy vào tính chất Bả 65 o công việc loại kỹ cần thiết cho công việc để lựa chọn hình thức trả lương Đối với m nhân viên cơng việc có gắn liền với doanh thu ( nhân viên quản lý bán đại lý ật hàng hóa hành khách ) lựa chọn hình thức trả lương theo doanh thu; nhân viên hành chính, nhân viên bán lựa chọn hình thức trả lương theo thời gian Nhưng tất hình thức trả lương dựa điều kiện đảm bảo hồn thành cơng việc giao Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc làm chi trả lương dựa bảng mô tả công việc chi tiết xây dựng Một số tiêu chuẩn sử dụng để đánh sau:  Khối lượng công việc  Chất lượng hiệu cơng việc ( mức doanh thu mang lại cho công ty, mức hài lòng khách hàng phòng vé, kết nhiệm vụ cụ thể giao… )  Thời hạn hồn thành cơng việc  Kỹ chuyên môn nhân viên  Cách thức xếp tổ chức công việc  Khả suy xét xử lý tình  Tinh thần trách nhiệm công việc  Thái độ với công việc giao  Sự phối hợp, hợp tác với đồng nghiệp  Sáng tạo công việc, ý tưởng đem lại lợi ích cho cơng ty ( sáng kiến giúp tiết kiệm chi phí cơng cụ lao động cho công ty )  Kinh nghiệm công việc  Khả thích ứng với cơng việc o  Tinh thần học hỏi Bả 66 m  Tuân thủ nội quy lao động ( gồm quy định thời gian làm việc, đồng phục, ật quy định nghỉ phép … )  Sức khỏe  Mức độ tham gia hoạt động đoàn thể  Mối quan hệ với đồng nghiệp đối tác Các tiêu chí thêm bớt cho phù hợp với vị trí chức danh Mỗi tiêu chí chấm điểm, nhận xét từ hai phía gồm nhân viên cán quản lý trực tiếp: - Đầu tiên nhân viên tự đánh giá thân kết cơng việc - Cán quản lý trực tiếp nhận xét nhân viên theo tiêu chí - Nếu có khơng thống cán quản lý nhân viên trực tiếp trao đổi để đến kết thống cuối Sau đươc chuyển cho phận hành để thực tính lương cho nhân viên Tuy thế, việc đánh giá phụ thuộc vào cảm nhận tình cảm cán quản lý vẫ phải địi hỏi cơng tâm cán lãnh đạo Phối hợp đồng công ty con: nay, công ty phụ trách phần công việc quy trình vận tải hành khơng nên việc cải tiến, điều chỉnh công việc phối hợp giải vấn đề phát sinh khó khăn Yêu cầu đặt tổng công ty phải thống công ty ban hành quy định chung vấn đề trao đổi, phối hợp thông tin xử lý công việc nhằm giúp cho nhân viên có điều kiên thuận lợi cơng việc Sớm thực cổ phần hóa : để cơng ty thực phát triển, cần có thay đổi định hướng, phương thức hoạt động lãnh đạo Thực cổ phần hóa tổng cơng ty biện pháp hiệu để phát triển Cổ phần hóa giúp cho cơng ty cấu lại máy quản lý; đánh giá tinh lọc lại đội ngũ lao động theo tính chất yêu m KẾT LUẬN o cầu công việc hoạt độg dựa quy luật kinh doanh thị trường… Bả 67 ật Trong yếu tố nguồn lực định thành bại công ty, nguồn lực người yếu tố chủ chốt chủ thể hoạt động sản xuất kinh doanh Trong đó, nhân tài phần quan trọng hàng đầu khơng thể thiếu, định đến kế hoạch phát triển lâu dài doanh nghiệp Thực tiễn cho thấy, nhân viên giỏi lực lượng mang đến kết mỹ mãn cho công ty, doanh nghiệp lại nguyên nhân làm cho cơng ty gặp nhiều khó khăn họ chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh cơng ty khác Do đó, việc đảm bảo tăng thỏa mãn nhân viên, trì nguồn nhân lực giỏi nhiệm vụ mục tiêu chiến lược tất công ty Nhưng để trì nguồn nhân tài vấn đề khó khăn, phức tạp cơng ty nhà nước điều kiện kinh tế thị trường có nhiều săn đón nhân tài từ cơng ty ngồi nước Đóng góp đề tài Đề tài nghiên cứu yếu tố tác động đến lòng trung thành nhân viên VPKVMN thông tin định tính mẫu khảo sát gồm 183 mẫu ( gồm nhân viên làm việc VPKVMN số nghỉ việc ) Bằng phương pháp phân tích độ tin cậy thang đo ( Cronbach alpha ) phân tích nhân tố ( EFA ) đề tài kiểm định thang đo mô tả công việc điều chỉnh ( AJDI ) bổ sung cho phù hợp với điều kiện thực tế VPKVMN ( thêm vào yếu tố đánh giá, ghép chung hai yếu tố tiền lương trợ cấp thành yếu tố đãi ngộ) Cụ thể thang đo gồm 45 biến độc lập ( 10 biến thơng tin cá nhân ), sau phân tích độ tin cậy cịn lại 42 biến cho phân tích Phân tích nhân tố trích biến vào nhóm (gồm 34 biến, biến bị loại có trọng số nhỏ ) theo mục tiêu nghiên cứu đề tài Đề tài xác định ảnh hưởng yếu tố thành phần công việc đến Bả 68 o thỏa mãn chung nhân viên lòng trung thành họ VPKVMN Trong đó, m tác động yếu tố công việc lãnh đạo đến thỏa mãn chung; yếu tố đào tạo, công ật việc, môi trường lãnh đạo đến lịng trung thành nhân viên có ý nghĩa thống kê mức ý nghĩa 5% Yếu tố mơi trường tác nghiệp có tác động mạnh đến lòng trung thành nhân viên VPKVMN Qua hai phương trình hồi quy bội cho thấy, hai yếu tố cơng việc lãnh đạo có tác động chiều thỏa mãn chung người lao động lòng trung thành họ cơng ty; đó, biện pháp làm tăng hài lịng nhân viên cơng ty thơng qua việc tác động vào hai yếu tố làm tăng yếu tố trung thành họ Và kết luận thỏa mãn chung có liên quan đến lòng trung thành nhân viên với VPKVMN Bằng phương pháp thống kê mô tả , đề tài đánh giá khác biệt theo đặc điểm cá nhân ( giới tính, trình độ, chức vụ, độ tuổi, thời gian làm việc công ty, số lần chuyển chỗ làm, có làm thêm hay khơng ) thỏa mãn chung lòng trung thành nhân viên cơng ty Yếu tố lịng trung thành nhân viên giảm dần theo trình độ, chức vụ tăng dần theo độ tuổi người lao động Những nhân viên nhân viên làm viêc lâu dài cơng ty gắn bó với cơng ty nhân viên khác Điều giúp cho cơng ty đánh giá tình trạng quản trị nhân Dựa kết khảo sát, đề tài đưa số kiến nghị, giải pháp cần thiết VPKVMN để nâng cao lòng trung thành nhân viên với công ty ... thấy yếu tố có tác động nhiều đến lòng trung thành nhân viên yếu tố môi trường tác nghiệp, yếu tố lãnh đạo yếu tố công việc Trong đó, yếu tố đãi ngộ yếu tố đánh giá có giá trị cảm nhận trung. .. hoạt động lĩnh vực hàng khơng, Vietnam Airlines làm nịng cốt Ngay từ ngày đầu thành lập, hàng không Việt Nam phân chia hoạt động theo khu vực là: Văn phịng khu vực miền Bắc, Văn phòng khu vực miền. .. lao động từ tăng gắn kết, lòng trung thành m họ với VPKVMN nói riêng mở rộng Tổng cơng ty Hàng Khơng Việt Nam Vì ật vậy, đề tài “ Các yếu tố tác động đến lòng trung thành nhân viên Văn Phòng Khu