BỘ NỘI VỤ TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI TÊN ĐỀ TÀI THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HANESBRANDS VIỆT NAM CHI NHÁNH HƯNG YÊN TRONG BỐI CẢN.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
Một số khái niệm liên quan
Theo L.Đ.Lêvitôv, kỹ năng là khả năng thực hiện hiệu quả một động tác hoặc hoạt động phức tạp bằng cách lựa chọn và áp dụng đúng phương pháp trong những điều kiện nhất định Ông nhấn mạnh rằng những người có kỹ năng không chỉ cần hiểu lý thuyết mà còn phải biết vận dụng nó vào thực tiễn để đạt được hiệu quả cao trong hành động.
Theo Carter và Jenny cho rằng kỹ năng là khả năng thực hiện một hành động với kết quả xác định, thường diễn ra trong một khoảng thời gian nhất định và với một lượng năng lượng cụ thể.
Theo Thái Duy Tiên, kỹ năng là sự ứng dụng kiến thức trong hoạt động, bao gồm hệ thống thao tác trí tuệ và thực hành Việc thực hiện đầy đủ các thao tác này là cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đề ra Đặc biệt, sự thực hiện kỹ năng luôn được kiểm tra qua ý thức, tức là mỗi khi áp dụng một kỹ năng, cần phải hướng tới một mục đích nhất định.
Kỹ năng được định nghĩa là khả năng áp dụng kiến thức và hiểu biết của con người vào việc thực hiện công việc, nhằm đạt được kết quả mong muốn.
Trong triết học, mỗi sự vật và hiện tượng đều chứa đựng mâu thuẫn nội tại Khi một mâu thuẫn được giải quyết, sẽ có mâu thuẫn khác xuất hiện, thể hiện sự vận động và phát triển không ngừng của thực tại.
Theo Lewis Coser, từ góc độ xã hội học, xung đột không chỉ là phương tiện để đạt được một kết quả nhất định mà còn là mục đích tự thân của nó Xung đột có thể được xem như một phần thiết yếu trong các mối quan hệ xã hội, góp phần thúc đẩy sự thay đổi và phát triển.
Theo giáo trình Hành vi tổ chức, xung đột được định nghĩa là một quá trình trong đó một bên nỗ lực không ngừng để đạt được vị thế tương đương với bên kia bằng cách cản trở đối thủ trong việc đạt được các mục tiêu hoặc lợi ích cụ thể.
Xung đột, từ góc độ tâm lý học, là quá trình khi một bên nhận thức rằng quyền lợi của mình bị ảnh hưởng tiêu cực hoặc đối lập với bên khác Nó thể hiện sự khác biệt và mâu thuẫn giữa các chủ thể trong mối quan hệ tương tác Xung đột là sự va chạm giữa những xu hướng tâm lý khác nhau trong cấu trúc thống nhất của các cá nhân hoặc bản chất của một chủ thể.
Xung đột xảy ra khi mục tiêu, cảm xúc, quan điểm hoặc hành động của một bên can thiệp vào bên kia, gây cản trở cho hoạt động của họ Tình trạng này không chỉ làm giảm hiệu quả công việc mà còn khiến cho việc chung sống và hợp tác giữa các bên trở nên khó khăn hơn.
1.1.3 Khái niệm “Kỹ năng giải quyết xung đột”
Giải quyết xung đột là quá trình tìm kiếm giải pháp cho các tình huống khó khăn, giúp xung đột không còn là trở ngại Điều này đòi hỏi khả năng áp dụng các phương pháp một cách có trật tự, nhằm đạt được mong muốn mà không làm tổn hại đến các mối quan hệ.
Kỹ năng giải quyết xung đột là khả năng áp dụng kiến thức và hiểu biết cá nhân để giải quyết mâu thuẫn, biến xung đột thành cơ hội và loại bỏ những trở ngại, khó khăn trong quá trình giao tiếp và hợp tác.
Kỹ năng giải quyết xung đột bắt đầu từ việc xác định nguyên nhân gây ra xung đột Việc nhận diện rõ ràng nguyên nhân giúp bạn biết cách tiếp cận vấn đề, xác định các khía cạnh cần giải quyết và tìm ra phương pháp thích hợp để xử lý tình huống.
Lắng nghe là một kỹ năng quan trọng trong việc giải quyết xung đột Để hiểu rõ bản chất của xung đột, bạn cần lắng nghe ý kiến từ tất cả các bên liên quan, từ đó có thể đưa ra các giải pháp khắc phục hiệu quả.
Kỹ năng giải quyết xung đột là quá trình áp dụng các kỹ năng cần thiết để xử lý những mâu thuẫn phát sinh, nhằm duy trì sự ổn định, cải thiện tình hình và đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Các hình thức, phân loại và các giai đoạn của xung đột
1.2.1 Các hình thức của xung đột
1.2.1.1 Xung đột nội tại bên trong cá nhân
Xảy ra tình trạng giằng xé nội tâm khi cá nhân cảm thấy không phù hợp giữa mong đợi của bản thân và mục tiêu mà tổ chức đề ra, hoặc khi họ phải đưa ra những quyết định quan trọng.
Biểu hiện của tình trạng này bao gồm cảm giác buồn bực, căng thẳng và sự xao lãng trong công việc Đặc điểm nổi bật là khó xác định nguyên nhân cụ thể, thường liên quan đến việc lợi ích cá nhân bị ảnh hưởng bởi các quyết định của tổ chức.
1.2.1.2 Xung đột liên cá nhân
Mâu thuẫn giữa hai cá nhân trở lên thường xảy ra do sự đụng độ về tính cách, giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt Những yếu tố này có thể dẫn đến hiểu lầm và xung đột, ảnh hưởng đến mối quan hệ và sự hợp tác Để giải quyết mâu thuẫn, cần cải thiện kỹ năng giao tiếp và tìm kiếm sự đồng thuận trong các giá trị.
Xung đột trong nhóm thường biểu hiện qua cãi nhau, thiếu hợp tác trong công việc và gây khó dễ cho nhau Những xung đột này có thể xảy ra thường xuyên và với mức độ ngày càng tăng, thường bắt nguồn từ việc tranh giành quyền lợi hoặc khó khăn trong giao tiếp Ngoài ra, chúng cũng có thể liên quan đến tranh chấp về quan điểm pháp lý hoặc chính sách cụ thể, và có thể mang tính chức năng.
1.2.1.3 Xung đột giữa các nhóm
Xung đột trong tổ chức xảy ra khi có sự tranh chấp giữa hai nhóm hoặc nhiều hơn, thường biểu hiện qua việc không giao tiếp và tranh chấp thắng – thua Những mâu thuẫn này thường xuất phát từ sự phân bố không đồng đều nguồn lực, công việc, quyền hạn và trách nhiệm giữa các phòng ban, dẫn đến thiếu sự tương trợ lẫn nhau Đồng thời, cơ cấu quyền lực trong tổ chức cũng trở nên rõ ràng hơn trong bối cảnh này.
1.2.1.4 Xung đột giữa các tổ chức
Trong một tổ chức hoặc giữa nhiều tổ chức có thể xảy ra mâu thuẫn, thể hiện qua chiến lược, hoạt động quản lý, sự cạnh tranh và kiện tụng Mâu thuẫn này thường có quy mô rộng và chủ yếu liên quan đến những người lãnh đạo tổ chức, được thể hiện thông qua các chiến lược và hoạt động quản lý cụ thể.
1.2.2.1 Phân loại theo phạm vi: a Bên trong tổ chức:
- Xung đột mong đợi b Bên ngoài tổ chức:
Xung đột xảy ra khi có sự bất đồng giữa tổ chức và công dân, hoặc giữa tổ chức với các bên ngoài như doanh nghiệp và đối tác liên quan đến công việc.
1.2.2.2 Phân loại theo tính chất lợi hại a Xung đột có lợi
Xung đột trong tổ chức là sự va chạm giữa các cá nhân hoặc giữa cá nhân và tổ chức, điều này là một phần tự nhiên trong quá trình phát triển Xung đột có thể tạo cơ hội cho sự đổi mới và nâng cao chất lượng hoạt động Tuy nhiên, cũng có những xung đột có hại, gây ra tác động tiêu cực đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức, thường xảy ra khi các bên liên quan cảm thấy quyền lợi của mình bị đe dọa.
1.2.2.3 Phân loại theo đối tượng:
- Xung đột giữa các nhóm
- Xung đột giữa các cá nhân
- Xung đột trong nội tại cá nhân
1.2.3 Các giai đoạn của xung đột
Giai đoạn: Tiền xung đột
Giai đoạn: Xung đột nhận thấy được
Giai đoạn: Xung đột cảm nhận được
Giai đoạn: Xung đột bộc phát
+ Giai đoạn không tương thích
Nguyên nhân dẫn đến xung đột và tác động của xung đột
1.3.1 Nguyên nhân dẫn đến xung đột
1.3.1.1 Từ phía tổ chức a Nguyên nhân đến từ cơ cấu quản lý
- Nguồn lực trở nên khan hiếm
- Cơ cấu tổ chức bất hợp lý (bộ máy quá cồng kềnh) b Sự không minh bạch trong quản lý
- Chiến lược không rõ ràng hoặc chỉ mang tính hình thức
- Trách nhiệm và thẩm quyền (được giao nhiệm vụ nhưng lại không có thẩm quyền để quyết định những vấn đề liên quan đến nhiệm vụ)
- Phân công công việc (người làm việc nhiều, người làm việc ít; phân công công việc không phù hợp với khả năng của bản thân)
- Hệ thống quy trình, thủ tục không rõ ràng (không có người đứng ra chịu trách nhiệm trước công việc; không có hệ thống đánh giá rõ ràng)
- Đánh giá; Giao tiếp (tiêu cực; thiếu thông tin)
1.3.1.2 Từ phía cá nhân a Nguyên nhân từ phía NLĐ:
+ Sợ thay đổi; Thiếu định kiến
+ Nhân chủng học b Nguyên nhân từ phía nhà quản lý
- Phong cách quản lý tiêu cực
- Định kiến cá nhân (thiên vị)
+ Nhóm nhỏ: lớp học, gia đình,
+ Nhóm tham chiếu: học theo các trend, idol,
- Sự khác biệt về văn hóa
1.3.2 Tác động của xung đột
1.3.2.1 Tác động tiêu cực a Đối với tổ chức
- Tạo ra tình trạng trì trệ trong tổ chức
- Ảnh hưởng tới quá trình quản trị nhân sự của tổ chức
- Suy giảm hình ảnh, uy tín của cơ quan
- Phá vỡ sự gắn kết tổng thể, chi bè phái
- Xung đột leo thang, dẫn đến xung đột khác b Đối với lãnh đạo
- Dẫn đến sao nhãng, lệch trọng tâm
- Mất thời gian ảnh hưởng tới quá trình ra quyết định c Đối với cá nhân;
- Ảnh hưởng tới sự tín nhiệm và tôn trọng của cá nhân tới tổ chức
1.3.2.2 Tác động tích cực a Đối với tổ chức
- Xung đột nêu ra các vấn đề vốn khuất lấp hoặc bị che giấu, khiến cho các bên phải cân nhắc quyết định 1 cách kỹ càng hơn
- Khám phá ra cách thức xây dựng cơ cấu tổ chức 1 cách hiệu quả hơn
- Tăng cường sự liên kết, tạo dựng và duy trì các mối quan hệ tích cực
- Đẩy mạnh sáng tạp, đổi mới
- Làm cân bằng quyền lực giữa các bộ phận
- Tổ chức trở nên sống động hơn b Đối với lãnh đạo
- Cung cấp thông tin đa chiều
- Đưa ra phương án giải quyết đa dạng
- Giảm sự quan liêu, độc đoán c Đối với cá nhân
- Thúc đẩy cá nhân hành động
- Tăng cường sự gắn kết của cá nhân trong tổ chức
- Chấp nhận và đề cao sự khác biệt
- Nâng cao trình độ bản thân
- Bản chất của các cá nhân được bộc lộ rõ (ưu điểm, hạn chế)
Phương pháp giải quyết xung đột
Quy trình giải quyết xung đột
Bước 1 Luôn chuẩn bị tinh thần để sẵn sàng xử lí xung đột
Mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi trong công việc, vì vậy việc nâng cao nhận thức và tập cách bình tĩnh, cởi mở với vấn đề này là rất quan trọng Khi xung đột xảy ra, chỉ có một cái đầu lạnh mới giúp bạn xử lý tình huống một cách hiệu quả và nhanh chóng.
Xung đột là điều không thể tránh khỏi trong hoạt động của tổ chức Thay vì né tránh hay cố gắng loại bỏ, chúng ta nên chấp nhận và xử lý xung đột một cách hiệu quả Cách mà mỗi người nhìn nhận và giải quyết vấn đề sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả cuối cùng.
Bước 2 Xác định nguồn gốc của xung đột
Xác định nguyên nhân của cuộc xung đột là rất quan trọng để giải quyết vấn đề một cách hiệu quả Để tìm ra nguồn gốc xung đột, có thể áp dụng nhiều phương pháp như đặt câu hỏi, khảo sát và tìm kiếm thông tin Khuyến khích "người trong cuộc" chia sẻ ý kiến sẽ giúp hiểu rõ hơn về tình hình và đảm bảo sự công bằng trong quá trình giải quyết.
Để giải quyết xung đột hiệu quả, việc thấu hiểu cảm xúc của cá nhân là rất quan trọng Hãy đặt mình vào vị trí của đối phương, lắng nghe và chia sẻ cảm xúc để có cái nhìn sâu sắc hơn về tình huống Khi bạn hiểu rõ cảm xúc của người khác, bạn sẽ tìm ra phương pháp giải quyết xung đột phù hợp nhất Thấu hiểu cảm xúc không chỉ giúp cải thiện mối quan hệ mà còn mang lại giải pháp tốt nhất cho những tranh chấp.
Bước 4 Vạch ra những giải pháp “có thể”
Hãy cùng các thành viên trong nhóm thảo luận và đưa ra các giải pháp khả thi, đồng thời cởi mở đón nhận mọi ý kiến, kể cả những ý tưởng chưa từng được nghĩ đến Quan trọng là lắng nghe và cảm nhận sâu sắc mọi đóng góp, dù chúng có thực tiễn hay không, hãy luôn tôn trọng và mỉm cười với chúng Mỗi giải pháp cần được xem xét một cách tỉ mỉ, và đôi khi, chúng ta cũng nên chuẩn bị cho những tình huống xấu nhất.
Bước 5 Thỏa thuận một giải pháp chung
Mục tiêu của việc giải quyết xung đột không phải là xác định ai đúng ai sai, mà là tìm ra một giải pháp mà tất cả các bên đều có thể chấp nhận Khi đạt được điều này, xung đột sẽ được giảm bớt, và cả hai bên sẽ hiểu rõ quan điểm của nhau hơn, từ đó dễ dàng đạt được một giải pháp hài lòng cho cả hai.
Trong chương 1, tôi đã trình bày các lý thuyết cơ bản về giải quyết xung đột, bao gồm kỹ năng, hình thức, giai đoạn, nguyên nhân và phương pháp giải quyết xung đột, cũng như quy trình liên quan Những nội dung này sẽ là nền tảng để tôi khảo sát thực trạng giải quyết xung đột tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam chi nhánh Hưng Yên trong chương 2.
THỰC TRẠNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TẠI CÔNG
Giới thiệu tổng quát về Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Tập đoàn Hanesbrands INC, được thành lập vào năm 1901 bởi Wesley Hanes, chuyên sản xuất đồ dệt kim cho nam giới Sau hơn một thế kỷ phát triển, công ty hiện sở hữu nhiều thương hiệu nổi tiếng như Hanes, Champion, Playtex, Bali, Just My Size, Barely There và Wonderbra Hanesbrands INC cung cấp đa dạng sản phẩm, bao gồm áo T-Shirt, đồ lót nữ, nam và trẻ em, tất, hàng dệt kim, trang phục hàng ngày và thể thao Hiện tại, tập đoàn có khoảng 55,600 nhân viên hoạt động tại 27 quốc gia.
Năm 2007, Hanesbrands INC đã chính thức đầu tư vào sản xuất tại khu vực Châu Á, bao gồm Thái Lan, Trung Quốc và Việt Nam Tại Việt Nam, tập đoàn này đã đầu tư vào hai tỉnh Hưng Yên và Huế, chuyên sản xuất các sản phẩm đồ lót nam và nữ.
Nhà máy Hưng Yên: Thành lập vào ngày 14/12/2007 Ngày đầu tiên đi vào sản xuất là ngày 19/02/2008.
Nhà máy Phú Bài: Thành lập vào tháng 03/2008, sản xuất bắt đầu từ tháng 04/2008
2.1.2 Giới thiệu về Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam chi nhánh Hưng Yên
- Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH, là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư của MỸ chuyên gia công sản xuất các mặt hàng may mặc xuất khẩu.
- Sản phẩm chính: Quần lót nam/nữ
- Địa chỉ: Xã Dân tiến – Huyện Khoái Châu – Tỉnh Hưng Yên
- Chức năng: Sản xuất, gia công các sản phẩm may mặc xuất khẩu theo yêu cầu của tập đoàn, với nhãn hiệu Hanes ( đồ lót nam/nữ ).
+ Sản xuất, cung cấp các sản phẩm và mặt hàng theo yêu cầu của tập đoàn.
+ Đưa ra các chiến lược phát triển của công ty phù hợp với tình hình phát triển của tập đoàn.
- Tổng số lao động Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam chi nhánh Hưng Yên là 3478 người, trong đó:
* Công nhân sản xuất trực tiếp: 2076 người
* Công nhân sản xuất gián tiếp: 1172 người
* Quản lý trung gian: 215 người
2.2 Kết quả nghiên cứu ứng dụng kỹ năng giải quyết xung đột tại công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam chi nhánh Hưng Yên
2.2.1 Các hình thức và biểu hiện xung đột xảy ra tại công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam chi nhánh Hưng Yên
Tác giả đã tiến hành khảo sát 270 người, bao gồm lãnh đạo và nhân viên, tại công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam chi nhánh Hưng Yên Kết quả cho thấy công ty tồn tại nhiều hình thức xung đột, bao gồm xung đột nội tại cá nhân, xung đột giữa các cá nhân và xung đột giữa cá nhân với các nhóm Mỗi hình thức xung đột này đều có những biểu hiện và nguyên nhân riêng biệt (Xem phiếu khảo sát tại phụ lục)
2.2.1.1 Xung đột nội tại trong mỗi cá nhân
Khi được hỏi về mức độ xung đột nội tại trong cá nhân của mỗi người thì được kết quả tại bảng 2.1.
Theo kết quả khảo sát, 22,2% NLĐ (60/270) cho biết họ thường xuyên gặp xung đột nội tại, trong khi 48,2% (130/270) ít khi trải qua xung đột và 29,6% (80/270) không gặp phải Những con số này cho thấy xung đột nội tại diễn ra khá thường xuyên, ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng công việc Do đó, lãnh đạo công ty cần xác định nguyên nhân gây ra xung đột và tạo động lực cho NLĐ để nâng cao hiệu suất làm việc.
Bảng 2.1 Kết quả khảo sát mức độ xung đột nội tại trong mỗi cá nhân tại công ty
Nội dung Số NV ( Người ) Tỷ lệ ( % )
Nguồn: Tác giả khảo sát
Tác giả đã nghiên cứu các biểu hiện xung đột nội tại ở nhân viên tại công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam, chi nhánh Hưng Yên, và trình bày kết quả trong bảng 2.2.
Bảng 2.2 Kết quả khảo sát những biểu hiện khi xung đột nội tại xảy ra
Nội dung Số NV ( Người ) Tỷ lệ ( % )
Xao nhãng trong công việc 160/270 59,25
Không tập trung trong công việc
Nguồn: Tác giả khảo sát
Kết quả thu được cho thấy rằng những biểu hiện như căng thẳng, bực bội và cáu gắt thường xuyên có thể dẫn đến sự xao nhãng và mất tập trung trong công việc Điều này tạo ra một bầu không khí làm việc áp lực và không thoải mái, dễ gây ra xung đột giữa các cá nhân.
Nguyên nhân từ đâu dẫn đến các NLĐ trong công ty lại có những biểu hiện như vậy, Tác giả thu được kết quả tại bảng 2.3:
Bảng 2.3 trình bày kết quả khảo sát về nguyên nhân gây ra các biểu hiện xung đột nội tại trong đội ngũ nhân viên tại công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam, chi nhánh Hưng Yên.
Phong cách quản lý, lãnh đạo 40/270 14,8
Môi trường công ty không thoải mái 80/270 29,6
Sức khỏe, tâm lý của bản thân không tốt 110/270 40,7 Áp lực công việc 220/270 81,4
Theo khảo sát tại công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam chi nhánh Hưng Yên, 14,8% nhân viên cho rằng xung đột xuất phát từ phong cách quản lý không phù hợp, 29,6% cho rằng môi trường làm việc không thoải mái, và 40,7% cho biết sức khỏe của họ không ổn định Đặc biệt, 81,4% nhân viên cảm thấy áp lực từ công việc, trong khi 51,9% cho rằng còn nhiều nguyên nhân khác như yếu tố gia đình, xã hội và quan hệ bạn bè.
Theo số liệu, nguyên nhân từ công việc được người lao động đánh giá cao, đạt 81,4% Anh Hà Huy Phong, trưởng bộ phận sản xuất, chia sẻ rằng áp lực công việc khiến anh cảm thấy khó chịu và căng thẳng Anh thường phải kiềm chế cảm xúc trong các cuộc trao đổi với cấp trên và thừa nhận rằng áp lực doanh số gây ra sự mệt mỏi và căng thẳng cho bản thân.
Hà, một công nhân sản xuất tại công ty, chia sẻ rằng áp lực doanh số tại nơi làm việc thường rất lớn, khiến cô phải làm việc trong môi trường căng thẳng và đôi khi phải làm việc muộn đến đêm để hoàn thành chỉ tiêu.
Để quản lý và giải quyết xung đột hiệu quả, cần thiết phải áp dụng các giải pháp và phương pháp phù hợp, nhằm thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.
2.2.1.2 Xung đột liên cá nhân
Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam chi nhánh Hưng Yên có đội ngũ nhân lực trẻ, mang đa dạng tính cách và văn hóa từ nhiều vùng miền, dẫn đến xung đột giữa các cá nhân Khi khảo sát về vấn đề này, tác giả nhận được các kết quả từ bảng 2.4.
Bảng 2.4 Kết quả khảo sát mức độ xung đột giữa các cá nhân trong công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam chi nhánh Hưng Yên
Nội dung Số NV ( Người ) Tỷ lệ ( % )
Nguồn: Tác giả khảo sát
Kết quả khảo sát từ 270 nhân lao động tại công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam chi nhánh Hưng Yên cho thấy 22,2% cá nhân thường xuyên xung đột, 44,4% ít khi xảy ra xung đột, và 33,4% không bao giờ gặp xung đột Xung đột chủ yếu diễn ra giữa các cá nhân trong cùng nhóm, giữa các bộ phận khác nhau, cũng như giữa cá nhân và bộ phận quản lý.
Khi xung đột các cá nhân trong công ty sảy ra, thường có những biểu hiện được thể hiện qua kết quả khảo sát tại bảng 2.5:
Bảng 2.5 Kết quả khảo sát những biểu hiện khi xung đột giữa các cá nhân sảy ra tại công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam chi nhánh
Nội dung Số NV( Người ) Tỷ lệ (% )
Thái độ không hợp tác trong công việc
Hay tìm khuyết điểm của nhau 190/270 70,4
Luôn tỏ ra bản thân hơn đối thủ
Tranh luận với nhau đến cùng 190/270 70,4
Nguồn: Tác giả khảo sát
Khi xảy ra xung đột giữa các cá nhân tại công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam chi nhánh Hưng Yên, nhân viên thể hiện nhiều biểu hiện tiêu cực như 81,5% bất đồng quan điểm, 62,7% không hợp tác trong công việc, và 70,4% tìm khuyết điểm của nhau Hơn nữa, 66,7% tỏ ra tự mãn hơn đối thủ, 44,4% nói xấu đồng nghiệp, và 70,4% tranh luận một cách quyết liệt Ngoài ra, 77,8% có các hành vi khác như không tiếp khách hàng, cáu gắt với khách, hoặc thậm chí xin nghỉ việc.
Nguyên nhân của các xung đột giữa các cá nhân trong công ty xuất phát từ nhiều phía khác nhau, tác giả đã thu được kết quả qua bảng 2.6.
Kết quả khảo sát cho thấy 44,4% người lao động cho rằng xung đột trong công ty xuất phát từ môi trường văn hóa không phù hợp Bên cạnh đó, 66,7% cho rằng sự cạnh tranh trong công việc là nguyên nhân chính, trong khi 48,1% cho rằng sự đối xử không công bằng từ lãnh đạo cũng góp phần vào mâu thuẫn Thêm vào đó, 29,6% người lao động cho rằng sự phân công công việc không hợp lý là một yếu tố gây ra xung đột Đặc biệt, 77,1% ý kiến cho rằng mâu thuẫn bắt nguồn từ tính cách và văn hóa cá nhân, trong khi 81,5% cho rằng còn nhiều nguyên nhân khác, bao gồm thái độ của khách hàng.
Bảng 2.6 Kết quả khảo sát nguyên nhân dẫn đến sự xung đột giữa các cá nhân trong công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam chi nhánh
Từ môi trường, văn hóa công ty 120/270 44,4
Cạnh tranh trong công việc 180/270 66,7
Sự đối xử không công bằng 130/270 48,1
Phân công công việc không phù hợp 80/270 29,6
Từ tính cách và văn hóa của mỗi người 200/270 74,1
Nguồn: Tác giả khảo sát
Đánh giá thực trạng ứng dụng kỹ năng giải quyết xung đột tại công
Các kết quả thực tiễn từ việc giải quyết xung đột tại công ty Hanesbrands Việt Nam chi nhánh Hưng Yên cho thấy các thành viên đã ứng dụng linh hoạt kỹ năng giải quyết xung đột, mang lại kết quả khả quan Khảo sát ban đầu chỉ ra rằng kỹ năng giải quyết xung đột tại công ty này đã đạt được nhiều ưu điểm đáng ghi nhận.
Các phương pháp giải quyết xung đột được tối ưu hóa cho từng loại hình xung đột, cho phép cá nhân và nhóm áp dụng tuần tự các bước đã xác định sẵn Việc tuân thủ các bước này giúp khắc phục những thiếu sót trong quá trình giải quyết, đảm bảo rằng tất cả các giai đoạn và yếu tố liên quan được xem xét, từ đó nâng cao hiệu quả đạt được trong việc giải quyết xung đột.
Thứ hai, việc trang bị kỹ năng và các bước cụ thể giúp cá nhân và nhóm tự vận dụng để giải quyết mâu thuẫn Điều này mở ra nhiều lựa chọn và hướng đi cho họ, từ đó giúp họ nhận định và chọn phương án giải quyết xung đột phù hợp với tình huống và nhu cầu của mình.
Thứ ba là, thể hiện được tính cần thiết và áp dụng vào thực tiễn giải quyết các xung đột tại công ty
Kỹ năng giải quyết xung đột giúp cá nhân và nhóm nhận diện các đặc điểm của xung đột, từ đó tự ý thức được những vấn đề xung đột có thể xảy ra Điều này cho phép họ tìm ra những cách giải quyết đúng đắn và phù hợp để xử lý các tình huống xung đột.
Thứ năm là, quá trình giải quyết xung đột trong công ty theo quy trình và thời gian giải quyết nhanh chóng
Quá trình giải quyết xung đột vào thứ sáu cần phải hợp lý và không bỏ sót các vấn đề liên quan Bằng cách cân nhắc và đề ra các hướng giải quyết mang tính kỹ năng, việc ứng dụng giải quyết xung đột trở nên linh hoạt và mềm dẻo hơn, giúp tránh những yếu tố tiêu cực có thể xảy ra Điều này giúp hạn chế tối đa các kết quả không mong đợi và đảm bảo không bỏ sót bất kỳ yếu tố nào có liên quan.
Trong quá trình giải quyết xung đột tại công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam chi nhánh Hưng Yên, mặc dù đã đạt được nhiều ưu điểm, nhưng vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục.
Hầu hết các kỹ năng mới hiện nay chỉ cung cấp định hướng chung về ứng dụng trong giải quyết xung đột, mà chưa hướng dẫn cụ thể cách áp dụng những kỹ năng đó Điều này có thể dẫn đến sự lúng túng cho cá nhân và nhóm khi phải thực hiện việc giải quyết xung đột.
Mỗi xung đột có những đặc điểm riêng biệt, do đó việc nhận dạng và giải quyết chúng cần áp dụng các yếu tố khác nhau Thực tế cho thấy, ngay cả trong cùng một xung đột cũng có thể xuất hiện nhiều hình thức khác nhau, điều này khiến cho việc sử dụng kỹ năng giải quyết xung đột trở nên phức tạp Quá trình này phụ thuộc nhiều vào ý thức chủ quan của từng cá nhân và nhóm liên quan.
Giải quyết xung đột thường không đạt được kết quả như mong đợi, bởi vì nhiều xung đột có sự pha trộn của các loại hình khác nhau Điều này khiến việc lựa chọn và áp dụng kỹ năng phù hợp trở nên khó khăn, đôi khi gây lúng túng cho người giải quyết xung đột.
Việc giải quyết xung đột trong công ty hiện vẫn gặp nhiều khó khăn do một số nhân viên còn thiếu kỹ năng cần thiết và phương pháp áp dụng chưa phù hợp, dẫn đến kết quả không hiệu quả và thậm chí làm gia tăng xung đột.
Kỹ năng giải quyết xung đột là rất quan trọng, nhưng nhiều người vẫn chưa áp dụng một cách phù hợp trong các tình huống khác nhau Thay vì đối mặt với xung đột, họ thường né tránh và gặp khó khăn trong việc tìm ra giải pháp hiệu quả.
Vào thứ sáu, chúng ta cần nhận thức rằng việc khai thác những tác động tích cực từ xung đột, thay vì chỉ tập trung vào các khía cạnh tiêu cực, là điều quan trọng Điều này giúp chúng ta không còn né tránh xung đột mà có thể tìm ra những cơ hội phát triển từ những tình huống khó khăn.
2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế
Một trong những hạn chế lớn nhất của đội ngũ quản lý hiện nay là kỹ năng mềm còn yếu kém, đặc biệt là kỹ năng giải quyết xung đột Điều này dẫn đến việc vận dụng và ứng dụng kỹ năng giải quyết xung đột trong hoạt động quản lý còn hạn chế, gây khó khăn trong việc giải quyết và quản lý xung đột hiệu quả.
Một trong những nguyên nhân dẫn đến xung đột trong công ty là sự đa dạng về đặc điểm và tính cách của người lao động, điều này có thể gây ra những mâu thuẫn nếu không được quản lý hiệu quả Việc thiếu quy định quản lý cụ thể để tránh xung đột cũng là một yếu tố quan trọng góp phần làm tăng nguy cơ xảy ra xung đột trong môi trường làm việc.
Nguyên nhân thứ ba là do văn hóa công ty có nhiều đặc điểm không phù hợp, dẫn đến môi trường làm việc không thoải mái Điều này khiến nhân viên không thể phát huy hết năng lực cá nhân và dễ dàng gây ra xung đột giữa các cá nhân trong tổ chức.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH
Giải pháp chung
3.1.1 Xác định đúng đắn mức độ của xung đột và giải quyết xung đột Để giải quyết được xung đột một cách hiệu quả nhất, các nhà quản lý, công nhân viên cần xác định đúng đắn vấn đề xung đột, tìm hiểu rõ nguyên nhân, nguồn gốc dẫn tới xung đột đã là sự thành công một nửa trong quá trình giải quyết xung đột.
Tìm kiếm những phản hồi không thích hợp có thể giúp nhận diện xung đột Mặc dù sự bất đồng không nghiêm trọng bằng xung đột, nhưng nếu ai đó hành xử khó chịu hoặc tức giận quá mức cần thiết, bạn nên quan sát kỹ hành vi của họ để hiểu rõ hơn tình huống.
Nhiều vấn đề xung đột giống như tảng băng trôi, với phần nổi chỉ là một phần nhỏ so với phần chìm lớn hơn mà chúng ta chưa thấy, có thể dẫn đến những thảm họa nghiêm trọng Albert Einstein, nhà vật lý học vĩ đại của thế kỷ XX, đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nhận diện chính xác vấn đề trước khi đưa ra giải pháp.
Để giải quyết vấn đề xung đột hiệu quả, cần dành nhiều thời gian để xác định đúng bản chất của nó Câu nói nổi tiếng "Nếu có một giờ để cứu thế giới, thì sẽ phải dùng 55 phút để xác định vấn đề và chỉ dành 5 phút để tìm giải pháp" nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đặt ra những câu hỏi chính xác Việc đào sâu suy nghĩ và lặp đi lặp lại các câu hỏi liên quan sẽ giúp chúng ta nhận diện gốc rễ của vấn đề xung đột, từ đó tìm ra giải pháp thích hợp.
Xung đột là gì, xảy ra ở đâu và khi nào? Nguyên nhân của xung đột là gì và liên quan đến những đối tượng nào? Mục tiêu khi giải quyết xung đột là gì và lợi ích từ việc giải quyết xung đột mang lại là gì? Nếu không giải quyết, hậu quả sẽ ra sao? Liệu vấn đề xung đột có đáng để đầu tư công sức giải quyết không? Đây có phải là một xung đột đơn lẻ hay chỉ là một phần của một vấn đề lớn hơn?
3.1.2 Nâng cao năng lực của đội ngũ lãnh đạo quản lý công ty trong việc giải quyết các xung đột
Nâng cao năng lực quản lý giúp người quản lý xây dựng lòng tin và sự kính trọng từ nhân viên, từ đó nâng cao vị thế trong tổ chức Khi giành được niềm tin của nhân viên, người quản lý có khả năng tác động tích cực đến hành vi và tâm lý của họ, dẫn đến sự hợp tác và thái độ làm việc tốt hơn.
Năng lực quan trọng mà chúng ta cần chú trọng bao gồm khả năng ra quyết định, giải quyết vấn đề, phân tích hành vi tổ chức, thấu hiểu, kiểm soát, và linh hoạt trong việc xử lý xung đột Để nâng cao những năng lực này, các nhà quản lý nên tham gia các buổi chia sẻ từ chuyên gia trong các lĩnh vực như tâm lý và hành vi, cũng như học hỏi và tham khảo ý kiến từ những người có kinh nghiệm.
Thường xuyên thảo luận với nhân viên về các vấn đề trong tổ chức và lắng nghe ý kiến đóng góp của họ là rất quan trọng Việc quan sát và tích lũy kiến thức trong quá trình làm việc giúp nâng cao hiệu quả công việc Đồng thời, tham gia các lớp tập huấn về kỹ năng giải quyết xung đột cũng là một cách hữu ích để cải thiện môi trường làm việc.
3.1.3 Tránh xa kiểu nói chuyên tiêu cực và tìm ra điều mà cả hai bên đều có thể thống nhất
Hãy tránh xa kiểu nối chuyện tiêu cưc thay vào đó đôi bên hãy tập trung vào những điều tích cực thay vì nói những thứ như: "không thể",
"không phải" hoặc "không" Những từ mang tính tiêu cực chỉ khiến xung đột khó giải quyết hơn thậm chí còn khiến xung đột leo thang nhanh hơn.
Chú ý đến ngôn ngữ hình thể là rất quan trọng; tránh những hành động như chỉ trỏ tay, hất mặt hay vung tay chân loạn xạ, vì chúng có thể gây ra sự thiếu tôn trọng Thay vào đó, hãy chọn cách ngồi xuống thoải mái, thư giãn cơ thể và mở lòng để lắng nghe, thấu hiểu người đối diện.
Cả hai bên cần tìm ra những điểm chung để thống nhất, vì không phải mọi xung đột đều có thể giải quyết ngay trong một cuộc trò chuyện Hãy xem xét những giải pháp mà cả hai bên đều đồng ý, và có thể quay lại thảo luận sau Đôi khi, việc giải quyết xung đột hiệu quả đòi hỏi nhiều cuộc trò chuyện.
3.1.4 Giữ bình tĩnh và tạm dừng
Giữ bình tĩnh là điều quan trọng trong việc xử lý những khác biệt giữa hai bên, vì cơn nóng giận có thể cản trở quá trình này Mục tiêu chính là hòa giải thay vì trả thù, vì vậy các bên nên giao tiếp một cách tôn trọng, thậm chí có thể nhờ đến sự hỗ trợ của người thứ ba nếu cần Cả hai bên cần thỏa thuận về thời gian và địa điểm để nói chuyện và giải quyết xung đột một cách hiệu quả.
Khi xử lý xung đột, hãy giữ bình tĩnh và nhớ rằng mục tiêu không phải là chứng minh quan điểm cá nhân mà là giải quyết vấn đề Việc cố gắng giải quyết xung đột trong lúc nóng nảy có thể gây phản tác dụng Nếu cảm xúc trở nên mất kiểm soát, hãy đề nghị tạm dừng để có thể thảo luận một cách bình tĩnh Đặc biệt, nên dừng lại khi cuộc tranh cãi trở nên căng thẳng, để tránh nói ra những lời tổn thương Cả hai bên cần thời gian để suy nghĩ về các giải pháp hoặc kế hoạch mà đối phương đưa ra.
3.1.5 Hãy lắng nghe cẩn thận trước và lên tiếng sau Điều quan trọng hơn hết là khiến mọi người hiểu lợi ích, nhu cầu và mối quan tâm của mỗi bên Vì vậy, hãy giữ lập trường tích cực, giữ cho cuộc nói chuyện lịch sự, và tránh đổ lỗi cho bất cứ ai.
Để giải quyết vấn đề hiệu quả, hãy hỏi ý kiến từng người và khẳng định rằng sự hợp tác của họ là cần thiết Tìm hiểu động lực và mục tiêu của các thành viên sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về cách những yếu tố này ảnh hưởng đến hành động của họ.
Khi lắng nghe nhu cầu và mối quan tâm của mọi người, hãy xác định các hành vi và hành động mà cả hai bên sẽ chấp nhận hoặc không chấp nhận, từ đó đạt được thỏa thuận thay đổi giữa các bên.
3.1.6 Xây dựng và hoàn quy chế, quy định quản lý nhân viên trong công ty để hạn chế xung đột
Giải pháp đối với các nhà quản lý
Đầu tiên, cần chú trọng lắng nghe ý kiến từ các bên liên quan, để hiểu rõ quan điểm và đánh giá của họ về đối phương Nhà quản lý cần xem xét kỹ lưỡng lợi ích của từng bên trong cuộc xung đột này.
Các nhà lãnh đạo quản lý cần quyết định đình chiến để có thời gian xác định nguyên nhân vấn đề Họ nên sử dụng quyền yêu cầu chấm dứt ngay lập tức xung đột và thông báo thời hạn giải quyết rõ ràng cho tất cả các bên liên quan.
Để giải quyết mâu thuẫn xung đột, cần yêu cầu các bên liên quan cung cấp thông tin đầy đủ Đồng thời, việc thu thập dữ liệu từ mọi nguồn và những người có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp cũng rất quan trọng.
Để giải quyết xung đột hiệu quả, các nhà quản lý cần tìm hiểu rõ nguyên nhân gây ra vấn đề Việc liệt kê tất cả các nguyên nhân có thể dẫn tới xung đột và xác định nguyên nhân chính là bước quan trọng Sau đó, áp dụng các chiến lược phù hợp sẽ giúp giải quyết xung đột một cách ổn thỏa nhất.
Giải pháp đối với nhân viên
Khi xung đột xảy ra, hãy ghi lại những yếu tố chính về tình hình và cảm xúc của bản thân Quan trọng là xác định vị trí của bạn trong cuộc xung đột và hiểu rõ cách mà bạn ảnh hưởng đến nó Việc này không chỉ giúp bạn có cái nhìn rõ ràng hơn về tình huống mà còn hỗ trợ trong việc tìm ra giải pháp hiệu quả.
Kêu gọi sự đình chiến là bước quan trọng trong việc giải quyết xung đột Khi xảy ra mâu thuẫn, hãy chủ động ngồi xuống và thảo luận để tìm ra giải pháp có lợi cho cả hai bên Nếu bạn gặp khó khăn trong việc truyền đạt ý kiến của mình, hãy tìm người đại diện có khả năng can thiệp và đưa các bên vào bàn đàm phán để cùng nhau giải quyết vấn đề.
Để xây dựng lịch trình đàm phán hiệu quả, hãy tổ chức một buổi họp giữa bạn và các nhà quản lý khi tất cả đã nhận thức rõ về vấn đề Từ đó, cùng nhau thiết lập một lịch trình hợp lý và phân bổ công sức cần thiết cho cuộc đàm phán quan trọng này.
Lắng nghe một cách chân thành và khách quan như một người ngoài cuộc sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về vấn đề trong cuộc xung đột Bằng cách này, bạn sẽ nhận thức được cả hai khía cạnh của tình huống, từ đó trở nên sáng suốt hơn trong việc giải quyết xung đột.
Xác định cảm xúc là yếu tố cốt lõi trong mọi xung đột, từ những mâu thuẫn nhỏ giữa trẻ em trong sân trường cho đến các cuộc chiến tranh giữa các quốc gia Khi một người cảm thấy bị thiếu tôn trọng, đánh giá thấp, tước quyền, hoặc bị bỏ qua, xung đột dễ dàng xảy ra Đôi khi, việc nhận diện cảm xúc của bản thân và hiểu rằng đối phương cũng có những cảm xúc tương tự có thể là chìa khóa để giải quyết xung đột một cách hiệu quả.
Sẵn sàng xin lỗi là điều cần thiết; nếu bạn không thể xin lỗi về một vấn đề cụ thể, hãy ít nhất xin lỗi vì đã khiến người khác lo lắng hoặc bận tâm đến sự việc Đừng để các mối xung đột không được giải quyết, vì sự bất đồng trong thỏa thuận chỉ dẫn đến những cuộc xung đột khác trong tương lai.
Trong chương 3, tôi đã đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao kỹ năng giải quyết xung đột cho nhân viên tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam chi nhánh Hưng Yên, đặc biệt trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghệ 4.0 Những giải pháp này được xây dựng dựa trên tình hình thực tế của công ty và cần được triển khai đồng bộ, toàn diện để đạt hiệu quả cao và thích ứng tốt với sự thay đổi của công nghệ.
