Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004.doc.DOC

Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Đặt vấn đề

Từ hàng trăm năm nay khoa học quản trị đã ra đời và dần đợc áp dụngtrong thực tiễn ở tất cả các nớc có chế độ chính trị xã hội khác nhau Nhữngthành tựu của khoa học quản trị đã góp phần thúc đẩy sự phát triển của nền kinh

tế xã hội các nớc Trong quá trình hình thành và phát triển, các doanh nghiệp đãứng dụng các lý luận của khoa học quản trị trong việc điều hành hoạt động kinhdoanh của mình Qua hơn một thế kỷ nay, quản trị kinh doanh đã trở thành mộtmôn khoa học ứng dụng mới

Ngày nay, trong tình hình nền kinh tế thế giới có nhiều biến động, bêncạnh sự thành công, sự phát triển mạnh mẽ của nhiều doanh nghiệp là sự sụp đổcủa nhiều mô hình, tập đoàn một thời đã phát triển rực rỡ Thực trạng này khiếnvấn đề thực hành quản trị doanh nghiệp càng đợc quan tâm hơn bao giờ hết Sựphân tích về thất bại trong kinh doanh đợc thực hiện qua nhiều năm đã cho thấynguyên nhân chủ yếu của các thất bại này là do trình độ quản lý tồi hoặc thiếukinh nghiệm Tầm quan trọng của quản trị thể hiện rõ nét nhất trong trờng hợpcủa các nớc đang phát triển Các chuyên gia kinh tế đã phân tích thấy nếu chỉ làviệc viện trợ tiền bạc hoặc công nghệ đã không đem lại cho họ sự phát triển nhmong muốn, mà yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trờng hợp lại chính là sự yếukém về năng lực quản trị

Sau gần 20 năm đổi mới, nền kinh tế xã hội nớc ta đã đạt đợc những thànhtựu to lớn Đóng góp vào những thành tựu ấy là vai trò của ngành Dợc nói chung

và các doanh nghiệp Dợc nói riêng trong việc đảm bảo cung ứng đầy đủ, kịp thờithuốc có chất lợng, phục vụ nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân Kể từ năm

1991 đến nay, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Dợc phẩm ở Việt namngày càng phát triển cả về số lợng và quy mô Cùng với sự phát triển đó là sựcạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt Sự biến động mạnh mẽ củamôi trờng kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và việc ngày càng khanhiếm các nguồn tài nguyên đã và đang tạo sức ép lớn đòi hỏi các nhà quản trịphải hoạch định đợc các chiến lợc kinh doanh phù hợp, họ phải có các quan

điểm mới, lĩnh hội đợc những phơng pháp mới và nắm vững đợc những kỹ năngmới về quản trị

Công ty cổ phần Dợc phẩm Hà Tây là một doanh nghiệp đã và đang đạt

đ-ợc những bớc phát triển vững mạnh trong giai đoạn hiện nay Với những đặc

điểm và u thế của mình, Công ty hiện là nhà sản xuất và cung ứng thuốc hàng

đầu của tỉnh Hà Tây và là một trong các doanh nghiệp Dợc mạnh trong nớc Tuynhiên Công ty đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệpkhác, đặc biệt là các công ty dợc nớc ngoài với trình độ quản lý rất chuyênnghiệp Vì vậy công tác quản trị đang là vấn đề đợc Công ty hết sức chú trọng vànâng cao

Từ thực tế đó, đề tài tiến hành:

Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty cổ phần dợc phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Mục tiêu của đề tài:

 Phân tích và sơ bộ đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công

ty cổ phần dợc phẩm Hà Tây giai đoạn 2000-2004 qua bốn chức năngcủa quản trị: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm tra

 Phân tích và đánh giá một số chỉ tiêu phản ánh kết quả của hoạt

động quản trị tại Công ty giai đoạn 2000-2004

 Đa ra một số kiến nghị, đề xuất nhằm góp phần nâng cao hiệu quảhoạt động quản trị của Công ty trong giai đoạn tới

2

Phần I: tổng quan1.1 Những lý luận cơ bản về quản trị

1.1.1 Khái niệm quản trị và quản trị kinh doanh [2], [8]

 Khái niệm quản trị

Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhng nhìn chung có thể hiểu:

Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tợng quản trị nhằm đạt mục tiêu nhất định trong những điều kiện biến động của môi trờng.

* Quản trị gắn chặt với thông tin, môi trờng

 Khái niệm quản trị kinh doanh

Quản trị kinh doanh là một phơng thức điều hành mọi hoạt động để làm

cho những hoạt động đó hoàn thành với hiệu suất cao và sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội nhằm đạt đợc đích của doanh nghiệp theo đúng

luật định và thông lệ xã hội

Quản trị kinh doanh là một phơng thức điều hành bao gồm những hoạt

động cơ bản hay những chức năng mà nhà quản trị có thể sử dụng nh: hoạch

định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra

1.1.2 Đặc điểm của quản trị [8]

Sự tác động của quản trị đòi hỏi phải thờng xuyên liên tục

Đối tợng chủ yếu của quản trị là tập thể con ngời, và nếu xét đến cùng, đó

là con ngời

Quản trị luôn đòi hỏi mục tiêu đã vạch ra không chỉ phải thực hiện, màcòn phải đạt hiệu quả kinh tế tối u

Quản trị là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ

thuật

* Quản trị là một khoa học

Tính khoa học của quản trị đợc thể hiện ở các đòi hỏi sau đây:

- Quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quanchung và riêng, tự nhiên, kỹ thuật và xã hội

- Quản trị phải dựa trên các nguyên tắc quản trị

- Quản trị cần sử dụng các kỹ thuật quản trị nh: kỹ thuật quản trị theo mụctiêu, kỹ thuật lập kế hoạch, kỹ thuật phát triển tổ chức, kỹ thuật lập ngân quỹ,hạch toán giá thành, kỹ thuật kiểm tra theo mạng lới, kiểm tra tài chính

1.1.4 Các kỹ năng của nhà quản trị, nhà quản trị Dợc [8]

Để đạt đợc mục tiêu, nhà quản trị cần phải thực hiện tốt các chức năngquản trị và vai trò của mình Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị cần phải có những

kỹ năng nhất định Các kỹ năng này bao gồm:

 Kỹ năng t duy: Nhà quản trị cần có t duy chiến lợc tốt để đề ra các

chiến lợc, đờng lối chính sách đúng và đối phó linh hoạt với bất trắc, đe dọa đến

sự tồn tại, phát triển của tổ chức Nhà quản trị phải có t duy hệ thống, quan điểmtổng hợp, biết phân tích mối liên hệ biện chứng giữa các vấn đề, các bộ phận,xác định đúng những vấn đề mấu chốt quyết định sự thành bại của tổ chức

 Kỹ năng nhân sự: Là khả năng biết làm việc, tổ chức, động viên,

điều khiển con ngời và tập thể nhằm khai thác tối đa sức lực và trí tuệ của cácthành viên trong và ngoài tổ chức nhằm đạt mục tiêu của tổ chức

kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ Những kỹ năng này thờng đợc hình thành từ họctập rèn luyện mà có và ngày càng đợc phát triển lên Ví dụ: thiết kế, kỹ thuật,soạn thảo hợp đồng kinh tế, lập trình

4

 Các kỹ năng của nhà quản trị Dợc:

Nhà quản trị Dợc cấp cao

môn

- Có t duy chiến lợc: có khả năng phân

tích và phán đoán Nhạy cảm và phản xạ

nhanh nhạy với những cơ hội và đe dọa

của môi trờng

- Kỹ năng hoạch định: phải xác trả lời

đợc các câu hỏi: Sứ mệnh và mục tiêu

KD? Kinh doanh thuốc gì? Nhà cung

ứng nào? thị trờng và khách hàng mục

tiêu? Chiến lợc tổng thể và chiến lợc

ví dụ: các tác động của sự thay đổi về

các yếu tố PEST đến thị trờng Dợc

- Hiểu biết rộng:

+ Hiểu rõ mình và đối thủ cạnh tranh

+ Hiểu rõ về môi trờng ngành: thị trờng

lý, viện Kiểm nghiệm, thông tin đại chúng )

+ Có khả năng giao tiếp, thuyết phục,

đàm phán thơng lợng với khách hàng, ngời cung ứng, đối thủ cạnh tranh

- Về đối nội: khả năng quản trị

nguồn nhân lực + Tổ chức động viên điều khiển nhân

sự Xác định nhu cầu và đào tạo nhân lực gắn chặt với chiến lợc KD Cơ

cấu nhân lực phù hợp (DSĐH,DSTH,

DT, lao động khác) + Khả năng tổ chức, phối hợp liên kết mọi ngời trong một tập thể thống nhất

+ Biết quan tâm chia sẻ, lắng nghe và thấu hiểu nhân viên, xây dựng môi tr- ờng làm việc lành mạnh, thân ái, xây dựng văn hóa DN

- Am hiểu sâu rộng

về lĩnh vực kinh doanh Dợc phẩm:

+ Có chuyên môn về

y, dợc + Nắm đợc các đặc trng cơ bản về thuốc

và thị trờng thuốc, mô hình bệnh tật, hệ thống luật về Y, D- ợc.

- Có kiến thức cơ bản về quản trị kinh doanh, marketing, hạch toán tài chính

- Có khả năng sử dụng thành thạo

ngoại ngữ, vi tính, khả năng soạn thảo hợp đồng kinh tế và các phơng tiện phục

vụ kinh doanh khác.

1.1.5 Phơng pháp quản trị theo quan điểm hệ thống [8][9]

Phơng pháp quản trị theo quan điểm hệ thống hiện là phơng pháp đợc áp

dụng rộng rãi nhất Phơng pháp này đợc bắt nguồn từ trờng phái tiếp cận hệ

thống, ra đời vào khoảng đầu thế kỷ XX

Mô hình một hệ thống sản xuất kinh doanh điển hình nh sau:

Thông tin phản hồi

Quá trình sản xuất

Các yếu tố đầu vào bao gồm TSCĐ, nguyên liệu, nguồn nhân lực, tài

chính và thông tin đợc sử dụng để đa vào sản xuất, chế biến Quá trình sản xuất

bao gồm các loại máy móc, công nghệ đợc sử dụng để biến các yếu tố đầu vào

thành sản phẩm, dịch vụ Đầu ra là các loại sản phẩm hay dịch vụ đã đợc chế biến từ các yếu tố đầu vào Phản hồi là bất cứ hình thức thông tin nào về tình

trạng vận hành và công việc của hệ thống

* Trờng phái tiếp cận hệ thống quan niệm rằng một tổ chức là một hệthống thống nhất của các bộ phận có quan hệ hữu cơ với nhau Trong cả hệthống lớn là môi trờng kinh doanh thì doanh nghiệp là một hệ thống con, hệthống mở Vì vậy nhà quản trị phải có cách nhìn toàn diện đối với tổ chức mà họ

đang lãnh đạo T duy hệ thống mở đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến

toàn bộ các yếu tố bên trong cũng nh bên ngoài của tổ chức, bao gồm các nguồnlực mà tổ chức có sẵn, sự phát triển của công nghệ và khuynh hớng của thị trờngkhi tiến hành sản xuất ra một sản phẩm hay dịch vụ nào đó Một khía cạnh tích

cực khác của trờng phái quản trị hệ thống là giúp các nhà quản trị thấy rõ mối

quan hệ tơng tác giữa các yếu tố thành phần trong một tổ chức thống nhất,

đồng bộ, có mối liên hệ hữu cơ với nhau

* Ngày nay, trong bối cảnh xu thế hội nhập và toàn cầu hóa diễn ra mạnh

mẽ, sự cạnh tranh gay gắt, môi trờng kinh doanh ngày càng biến động và nhiềurủi ro, phơng pháp quản trị theo quan điểm hệ thống đã có những bớc phát triểnmới và ngày càng hoàn thiện (sơ đồ hình 1.2)

 Các yếu tố đầu vào bao gồm nguồn nhân lực, phơng tiện vật chất, tiềm

lực tài chính, năng lực quản lý, khả năng thông tin và thời gian (4M,I,T)

 Quá trình quản trị doanh nghiệp đợc tiến hành theo 4 chức năng cơ

bản: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm tra Quản trị phải dựa trên sự phântích sâu sắc những ảnh hởng của môi trờng kinh doanh đến hoạt động của DN,bao gồm 3 cấp độ: môi trờng vĩ mô, môi trờng ngành, môi trờng nội bộ DN, đặcbiệt là mối quan hệ giữa ba nhân tố Doanh nghiệp - Khách hàng - Đối thủ cạnhtranh, chỉ ra những cơ hội và thách thức từ môi trờng bên ngoài và những điểmmạnh, điểm yếu bên trong tổ chức, trên cơ sở đó đề ra những chiến lợc, giải phápphù hợp Hệ thống truyền thông và khai thác thông tin phát triển, thông tin đợc

áp dụng trong mọi giai đoạn của quá trình quản trị

6

Hình 1.2: Sơ đồ quá trình quản trị theo hệ thống

 Các yếu tố đầu ra không chỉ là những sản phẩm hay dịch vụ, mà quan

trọng hơn chính là hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp có thể bao gồm cácyếu tố: lợi nhuận, doanh số, thị phần, thị trờng, niềm tin và sự ủng hộ của kháchhàng, uy tín và thơng hiệu của doanh nghiệp

Các ph ơng pháp phân tích thờng đợc sử dụng là các phơng pháp phân

tích quản trị học hiện đại:

+ Phân tích SWOT: đợc áp dụng trong việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của doanh nghiệp, đối thủ hay sản phẩm cạnh tranh

Môi tr ờng nội bộ DN: Nhân lực, sản xuất, tài chính, khả năng nghiên cứu và phát triển, năng lực quản lý, ph ơng tiện vật chất, marketing, văn hóa doanh nghiệp Môi tr ờng ngành: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, nhóm áp lực xã hội Môi tr ờng vĩ mô: các yếu tố kinh tế, chính trị pháp luật, tự nhiên, kỹ thuật công nghệ, văn hóa xã hội

Uy tín DN

Các ph ơng pháp phân tích: SWOT, SMART, 3C, 7S, PEST

+ Phân tích SMART: phân tích tính cụ thể, định lợng, khả thi, hợp lý và tính hạn định về thời gian của các mục tiêu, chiến lợc của DN.

+ Phân tích 3C: phân tích điểm mạnh điểm yếu, vị thế, thách thức, cơ hội

của Công ty, Khách hàng và Đối thủ cạnh tranh ở các thời điểm khác nhau.

+ Phân tích 7S : đợc áp dụng trong việc phân tích sự phù hợp, tính logic

giữa 7 yếu tố Mục tiêu, Chiến lợc, Cơ cấu, Các hệ thống, Phong cách, Đội ngũ nhân viên, Các kỹ năng, trong đó lấy mục tiêu của tổ chức làm trọng tâm.

+ Phân tích PEST: áp dụng trong việc phân tích sự tác động của 4 yếu tố

Chính trị, kinh tế, văn hóa xã hội, kỹ thuật công nghệ đến hoạt động của DN.

1.2 Chức năng của quản trị kinh doanh phân theo quá trình quản trị [5][8]

Mọi quá trình quản trị kinh doanh đều đợc tiến hành theo bốn chức năngcơ bản: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra

Chức năng quản trị và chu trình quản trị đợc khái quát theo sơ đồ sau:

1.2.1 Chức năng hoạch định [5][8]

Hoạch định là quá trình dự đoán, phân tích nhằm vạch ra các định hớng vàlờng trớc các khả năng biến động của môi trờng Hoạch định là chức năng cơbản và quan trọng của nhà quản trị kinh doanh, đặc biệt là nhà quản trị cấp caonhất Nhà quản trị phải đặt ra những mục tiêu ngắn hạn, dài hạn đồng thời hoạch

định sẵn những phơng tiện để đạt đợc mục tiêu này

Hình 1.3: Chức năng quản trị và chu trình quản trị

Biểu thị mối liên hệ và tác động Biểu thị thông tin phản hồi trong quá trình quản trị

Một trong những kết quả quan trọng nhất của hoạch định là chiến lợc của

tổ chức Tiến trình hoạch định chiến lợc có thể chia thành 8 bớc chủ yếu:

B

ớc 1- Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức : Sứ mệnh và các mục

tiêu của tổ chức đợc xác định thông qua việc trả lời các câu hỏi: “Chúng ta là ai?Chúng ta muốn trở thành một tổ chức nh thế nào? Các mục tiêu định hớng củachúng ta là gì? ” Những mục tiêu chung này tạo ra những phơng hớng rộng lớncho việc ra quyết định và không thay đổi trong nhiều năm

B

ớc 2- Phân tích những đe dọa và cơ hội của môi tr ờng : Nhà hoạch định

phải tiến hành phân tích môi trờng để có thể tận dụng tối đa các cơ hội và hạnchế đến mức thấp nhất các yếu tố rủi ro Các yếu tố của môi trờng tác động đến

Hình 1.4: Tiến trình hoạch định chiến l ợc

B ớc 4: Xây dựng các kiểu kế hoạch để lựa chọn

B ớc 5: Triển khai kế hoạch chiến l ợc

B ớc 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp

B ớc 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả

B ớc 8: Lập lại quá trình hoạch định

B ớc 1: Xác

định sứ mệnh, mục tiêu của

đơn vị

Hình 1.5 : Sơ đồ Ma trận SWOT

nhiên, văn hóa xã hội (môi trờng vĩ mô) hay các yếu tố từ nhà cung cấp, kháchhàng, đối thủ cạnh tranh, hàng hóa dịch vụ thay thế (môi trờng ngành)

B

ớc 3- Đánh giá những điểm mạnh, yếu của tổ chức : Việc đánh giá này

cho phép nhà quản trị nhận diện những khả năng chủ yếu của tổ chức Sự đánhgiá này bao trùm lên toàn bộ các lĩnh vực của tổ chức nh: vị thế cạnh tranh trênthị trờng, năng lực quản trị, nguồn nhân lực, công nghệ, tiềm lực tài chính

Ba bớc trên không tiến hành một cách cô lập, mà sứ mệnh và các mục tiêuphải đợc xây dựng và phát triển trong suốt quá trình phân tích những cơ hội và

đe dọa của môi trờng và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức

B

ớc 4- Xây dựng các chiến l ợc dự thảo để lựa chọn : Sau khi đã tiến hành

đánh giá DN trên mọi phơng diện, nhà hoạch định còn vạch ra các chiến lợc dựthảo để lựa chọn một chiến lợc thích hợp nhất đối với tổ chức

Một trong các phơng pháp thờng đợc sử dụng để xây dựng chiến lợc

doanh nghiệp là sử dụng ma trận SWOT (Strengths, weaknesses,

Opportunities, Threats) Ma trận SWOT đợc thể hiện qua sơ đồ sau:

Ma trận

SWOT

Cơ hội (O) 1.

2.

Đe dọa (T) 1.

Kết hợp S/T: DN phải tận dụng thế mạnh của mình để đối phó các mối đe dọa của môi trờng bên ngoài.

Điểm yếu (W)

1.

2.

Kết hợp W/O: DN phải khắc phục các mặt yếu của mình bằng cách tranh thủ các cơ hội của môi trờng bên ngoài.

Kết hợp W/T: DN phải cố gắng giảm thiểu các điểm yếu của mình

và tránh đợc nguy cơ bằng cách đề

ra các chiến lợc phòng thủ.

B ớc 5- Triển khai kế hoạch chiến l ợc : Sau khi chuẩn bị và lựa chọn một

chiến lợc thích hợp, DN cần phải triển khai kế hoạch đó Kế hoạch này cần chỉ

rõ những hoạt động sẽ đợc tiến hành để đạt đợc các mục tiêu đề ra, dự kiến loạicông nghệ, các biện pháp Marketing, nguồn tài chính, nhân lực, hoạt động R&D,cơ cấu tổ chức, kỹ năng quản trị sẽ đợc áp dụng

B

ớc 6- Triển khai các kế hoạch tác nghiệp : Đây là hoạt động của các nhà

quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên, triển khai các kế hoạchtác nghiệp xuất phát từ các kế hoạch chiến lợc của tổ chức

10

ớc 7- Kiểm tra và đánh giá kết quả : Các hoạt động kiểm tra phải đợc tiến

hành đồng thời với quá trình hoạch định chiến lợc và hoạch định tác nghiệp để

đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các kết quả thực hiện, nếu cáckết quả không đợc nh mong muốn thì nhà hoạch định cần xem xét thay đổinhiệm vụ, các mục tiêu, các chiến lợc hay các biện pháp kiểm tra đã đề ra

B

ớc 8- Lặp lại tiến trình hoạch định : Những áp lực ảnh hởng đến các DN

thay đổi không ngừng Nhà hoạch định phải sẵn sàng để đổi mới hay điều chỉnhcác kế hoạch bằng sự lặp lại quá trình hoạch định

1.2.2 Chức năng tổ chức [5][8]

Chức năng tổ chức là hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các

vị trí cho mỗi cá nhân, bộ phận sao cho các cá nhân, bộ phận có thể phối hợp vớinhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lợc của tổ chức

Chức năng tổ chức có vai trò hiện thực hóa các mục tiêu của tổ chức và

đặc biệt là có khả năng tạo ra sức mạnh mới của tổ chức, cơ quan, đơn vị thậmchí của cả hệ thống nếu việc phân phối, sắp xếp nguồn lực đợc khoa học và hợp

lý Sức mạnh mới của tổ chức có thể mạnh hơn nhiều lần so với khả năng vốn cócủa nó nên ngời ta nhấn mạnh vai trò này bằng tên gọi “hiệu ứng tổ chức”

* Nội dung chức năng tổ chức:

- Xác định cấu trúc tổ chức của chủ thể quản trị tơng ứng với các đối ợng quản trị

- Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự

- Xác định cơ chế hoạt động và các mối quan hệ của tổ chức

- Tổ chức lao động một cách khoa học của ngời quản trị

1.2.3 Chức năng lãnh đạo [5][8]

 Lãnh đạo là quá trình tác động đến con ngời trong doanh nghiệp một

cách có chủ đích để họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu hoàn thành tốt các côngviệc đợc giao

 Vai trò của hệ thống thông tin trong lãnh đạo: Mặc dù thông tin liên

lạc áp dụng cho tất cả các giai đoạn của quản trị, nhng nó đặc biệt quan trọngtrong chức năng lãnh đạo Ba vai trò lớn của hệ thống thông tin:

- Hỗ trợ cho các hoạt động đợc thực hiện

- Nâng cao năng lực ra quyết định cho các nhà quản trị

- Tăng cờng khả năng cạnh tranh của tổ chức

 Các phơng pháp lãnh đạo thờng dùng:

- Phơng pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền: là các cách tác động vàonhận thức và tình cảm của con ngời trong hệ thống, nhằm nâng cao tính tự giác

và nhiệt tình lao động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ

- Phơng pháp hành chính: là các phơng pháp tác động dựa vào các mốiquan hệ tổ chức, kỷ luật của hệ thống quản trị

- Phơng pháp kinh tế: là phơng pháp tác động vào nhu cầu vật chất của

ng-ời lao động Ngày nay xu hớng chung của mọi hệ thống là mở rộng việc áp dụngphơng pháp này Đây là phơng pháp tác động gián tiếp vào đối tợng quản trịthông qua các lợi ích kinh tế khiến đối tợng bị quản trị tự lựa chọn phơng án hoạt

động hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động của họ

1.2.4 Chức năng kiểm tra [5][8][13]

Kiểm tra là một chức năng quan trọng không thể thiếu đợc trong quá trìnhquản trị Kiểm tra trong quản trị là quá trình xem xét thực tiễn để thực hiện cácnhiệm vụ đánh giá thực trạng, khuyến khích những nhân tố tích cực, phát hiệnnhững sai lệch và đa ra những quyết định điều chỉnh nhằm giúp các đối tợnghoàn thành nhiệm vụ và góp phần đa toàn bộ hệ thống đợc quản trị tới một trình

độ cao hơn Vậy quá trình kiểm tra phải thực hiện theo các bớc sau:

12

Hình 1.6: Sơ đồ Quá trình kiểm tra

không

có Xác định hệ

Không cần

điều chỉnh

Tiến hành

điều chỉnh

Kiểm tra không chỉ là giai đoạn cuối cùng trong quá trình hoạt động của

hệ thống, kiểm tra cũng không phải là hoạt động đan xen mà là một quá trìnhliên tục về thời gian và bao quát về không gian Kiểm tra đợc thực hiện khôngphải chỉ nhằm phát hiện những sai sót vớng mắc trong hoạt động SX-KD củadoanh nghiệp, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp xử lý kịp thời mà còn nhằm tìmkiếm các cơ hội, tiềm năng có thể khai thác, thúc đẩy doanh nghiệp nhanh chóng

đạt đợc mục tiêu đề ra

1.3 Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp [2][4][8][12]

1.3.1 Khái niệm

Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các lực lợng bên trong

và bên ngoài có ảnh hởng đến khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Môi trờng kinh doanh là một khung cảnh bao trùm lên toàn bộ hoạt động củadoanh nghiệp, bao gồm tổng thể các nhân tố khách quan và chủ quan, vận động

và tơng tác lẫn nhau, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất,kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2 Phân loại

Phân loại theo phạm vi, môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm

ba mức độ: Môi trờng nội bộ doanh nghiệp, môi trờng vi mô (môi trờng ngành)

và môi trờng vĩ mô Ba cấp độ môi trờng đợc khái quát qua sơ đồ sau:

Môi tr ờng vĩ mô

Chính Pháp luật Kinh tế

trị-Sản phẩm thay thế

Môi tr ờng tác nghiệp

Khách hàng Nhà cung cấp

Doanh nghiệp

Các đối thủ (hiện có-tiềm ẩn)

Công nghệ

Thiên nhiên-Môi tr ờng

Văn Xã hội

Môi tr ờng bên ngoài

Các yếu tố kinh tế: Tốc độ tăng tr

ởng của nền kinh tế, tỷ lệ lạm phát,

tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán,

sự thay đổi mức độ thu nhập, lãi

khoa học và công nghệ, nghiên cứu

và phát triển, tránh tụt hậu về công

nghệ

Các yếu tố tự nhiên: Các vấn đề về

ô nhiễm môi tr ờng, thiếu năng l

ợng, lãng phí tài nguyên thiên

nhiên, nhu cầu ngày càng lớn đối

với các nguồn lực có hạn

Môi tr ờng văn hoá-xã hội: Các yếu

tố có quan hệ trực tiếp với hành vi,

thói quen của con ng ời nh tập

quán, thị hiếu của từng dân tộc,

khu v c, cá nhân

Ng ời cung cấp:

3 loại: cung cấp nguyên vật liệu, cung cấp tiền và các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm và cung cấp nhân công

DN cần có các nguồn cung ứng đều

đặn, giá cả hợp lí, đa dạng hoá các nguồn cung cấp

DN phải xây dựng kế hoạch cung ứng

Khách hàng Khách hàng của DN: gồm 6 loại Khách hàng là lí do tồn tại của DN

DN th ờng chịu sức ép của khách hàng

Đối thủ cạnh tranh trong ngành:

Là ng ời cùng cung ứng một loại hàng hoá với DN và có thế lực t ơng đối lớn Vừa làm tăng rủi ro cho DN, vừa tạo cơ hội KD mới hấp dẫn cho DN.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Là các DN hiện ch a xuất hiện trên thị

tr ờng nh ng có khả năng cạnh tranh trong t ơng lai

Họ sẽ có u thế hơn nh công nghệ mới, khả năng tài chính khi xâm nhập vào ngành

Những sản phẩm, dịch vụ thay thế Bao gồm các sản phẩm cùng thoả mãn nhu cầu của khách hàng của các đối thủ cùng ngành hoặc đ ợc chế tạo trong các ngành khác.

Tạo nên “nguy cơ” hay “áp lực cạnh tranh” càng mạnh

Hình 1.8: Sơ đồ tóm tắt môi tr ờng bên ngoài doanh nghiệp

a Phân tích các nguốn lực của doanh nghiệp.

* Yếu tố nhân lực: tổng nhân lực, cơ cấu nhân lực, trình độ chuyên môn, tình hình phân

bổ và sử dụng nhân lực, vấn đề phân phối thu nhập, các chính sách động viên ng ời lao

động, khả năng thu hút nhân lực, mức độ thuyên chuyển và bỏ việc

* Khả năng nghiên cứu và phát triển

+ Khả năng phát triển sản phẩm mới

+ Khả năng cải tiến kĩ thuật mới

+ Khả năng ứng dụng công nghệ mới

* Khả năng về tài chính: nguồn vốn hiện có so với yêu cầu cần thực hiện các kế hoạch,

chiến l ợc của DN, khả năng huy động vốn từ bên ngoài, tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn, việc kiểm soát các chi phí

* Marketing: chủng loại sản phẩm, chất l ợng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của

khách hàng, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán…

* Văn hoá của tổ chức: mức độ tự quản cá nhân, mức độ nhiệt tình, ủng hộ giúp đỡ và

sự quan tâm đến các nhân viên của nhà quản trị, mức độ gắn bó của các thành viên đối với sự phát triển của tổ chức, những tiêu chuẩn đ ợc sử dụng để đánh giá kết quả hoạt

động của nhân viên, mức độ chịu đựng xung đột

b Phân tích khả năng tổ chức của

doanh nghiệp

DN phải đ ợc tổ chức phù hợp với yêu

cầu của chiến l ợc KD và có thể đảm

bảo việc thực hiện chiến l ợc đề ra.

Bao gồm:

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản

lý hiện tại của DN trên hai mặt: hệ

thống tổ chức và qui chế hoạt động.

- Khả năng thích ứng của tổ chức tr ớc

sự biến động của môi tr ờng và điều

kiện kinh doanh.

- Quá trình ra quyết định của DN có

nhanh nhạy và hiệu lực hay không?

- Phong cách làm việc của DN có phù

hợp không?

c Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Là khả năng DN có thể duy trì đ ợc vị thế của mình trên thị tr ờng một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa.

Các yếu tố:

- Chất l ợng sản phẩm hoặc dịch vụ.

- Giá thành sản phẩm hoặc dịch vụ.

- Sự linh hoạt, nhạy bén, kinh nghiệm kinh doanh của đội ngũ cán

bộ lãnh đạo doanh nghiệp

- Bầu không khí làm việc trong nội

bộ doanh nghiệp.

- Năng suất lao động.

Môi tr ờng nội bộ doanh nghiệp

Hình 1.9: Các nhân tố thuộc môi tr ờng nội bộ doanh nghiệp

1.4 Thực trạng hoạt động quản trị kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay[15][16][19][20]

Trong thời kỳ bao cấp, hoạt động quản trị doanh nghiệp hầu nh không đợcquan tâm bởi vì trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉtiêu pháp lệnh, kế hoạch mà cấp trên đa xuống Hoạt động của doanh nghiệptrong thời kỳ này chỉ là một mắt xích trong nền kinh tế kế hoạch do cấp trên đảmnhiệm T duy đều tập trung cho rằng nhà nớc có trách nhiệm hàng đầu trong việcquản lý toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: xã hội, sản xuất,kinh doanh Nhà nớc điều hành thị trờng, điều hành hầu nh toàn bộ các vấn đềchiến lợc, phơng thức sản xuất, thị phần, khách hàng, giá cả sản phẩm chungcho các doanh nghiệp Từ đó dẫn đến kết quả là: doanh nghiệp thiếu chủ động,sức ỳ lớn, chất lợng sản phẩm thấp, dịch vụ kém, tốc độ đầu t và mở rộng cơ sởhạ tầng thấp, nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối và đồng bộ trong việc pháttriển, các kế hoạch đa ra thờng không mang tính thực tế, các chiến lợc đa ra rấtchung chung, không mang tính cụ thể, các phơng pháp sử dụng để xây dựngchiến lợc còn đơn giản, hầu hết chỉ dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cáchmáy móc, xa rời thị trờng

Từ 1986 thực hiện đờng lối đổi mới đất nớc và đặc biệt là đổi mới nềnkinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển nềnkinh tế nhiều thành phần theo định hớng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp đãgiành đợc quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra con đờng đi riêng chophù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới Ngày nay, hoạt độngtrong nền kinh tế thị trờng, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trờngkinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, sựcạnh tranh diễn ra gay gắt, các doanh nghiệp đều nhận thức rằng hoạt động quảntrị doanh nghiệp là không thể thiếu và ngày càng có một tầm quan trọng lớn vớimột doanh nghiệp

Gần hai mơi năm chuyển đổi sang cơ chế thị trờng, các doanh nghiệp VN

đã tích lũy đợc những kinh nghiệm quan trọng trong kinh doanh, trình độ quản

lý, trình độ Marketing đợc nâng lên Việc đầu t xây dựng và quảng bá thơng hiệubắt đầu đợc nhiều doanh nghiệp quan tâm Nhiều doanh nghiệp đã vơn ra thị tr-ờng quốc tế và đã xây dựng đợc thơng hiệu cho riêng mình nh café TrungNguyên, Kinh Đô bakery Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng hệ thống quản lýchất lợng theo các tiêu chuẩn quốc tế ISO và đã mang lại những giá trị nhất định

trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh đã đợc đề cập và bớc đầu đợc một sốdoanh nghiệp mạnh dạn tiến hành Vai trò của hệ thống thông tin ngày càng đợcphát huy trong việc quản lý điều hành doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp nắmbắt kịp thời tình hình thị trờng trong và ngoài nớc Hầu hết các doanh nghiệp đềunhận thức đợc tầm quan trọng của công tác quản trị doanh nghiệp và có chínhsách đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các cán bộ quản lý Trình độ quản

lý các doanh nghiệp đợc nâng lên thể hiện trên các kết quả: tỷ trọng số doanhnghiệp SX-KD thua lỗ đang có xu hớng giảm, năm 2000 chiếm 21% (8350 DN)với tổng mức lỗ 10.774 tỷ đồng, trung bình một DN lỗ 1,3 tỷ đồng, đến năm

2002 số DN lỗ còn 19,0% (11900 DN), bình quân một DN lỗ gần 1 tỷ đồng Tỷtrọng DN kinh doanh có lãi đang tăng dần, năm 2000 chiếm 69% với tổng lãi50.302 tỷ, bình quân một DN lãi 1,6 tỷ đồng, đến năm 2002 tỷ trọng DN lãichiếm 73% với mức lãi bình quân một DN trên 1,7 tỷ đồng.[15][16]

Tuy nhiên nhìn chung trình độ quản lý của các doanh nghiệp nớc ta cònnhiều hạn chế Trong bảng xếp hạng cạnh tranh về môi trờng kinh doanh năm

2004 VN xếp thứ 79/103 nớc đợc đánh giá, trong đó xếp hạng về chiến lợc củacông ty đứng thứ 81, về chất lợng môi trờng kinh doanh quốc gia đứng thứ 79.Thứ hạng này không phải là cao, đặc biệt so với 9 nớc Đông á đợc xếp hạng,

VN đứng cuối cùng [19] Bên cạnh các lĩnh vực đã đợc chú trọng và nâng cao

nh quản trị nguồn nhân lực, quản trị sản xuất, quản trị chi phí, vốn và các chínhsách tài chính các doanh nghiệp VN vẫn cha đánh giá đúng mức vai trò của cáchoạt động nh hoạt động xúc tiến thơng mại, quản trị quan hệ khách hàng (CRM),xây dựng hệ thống kênh phân phối, bảo hộ sở hữu trí tuệ , việc xây dựng thơnghiệu vẫn còn là vấn đề mới mẻ Thực tế hiện nay số ngời điều hành doanh nghiệpqua đào tạo chỉ chiếm 6%, số doanh nghiệp sử dụng Internet hiệu quả chỉ chiếm3%, 65% các giám đốc doanh nghiệp không hiểu biết đầy đủ về mảng tài chính,

tỷ lệ các giám đốc thông thạo ngoại ngữ là rất thấp Vì vậy việc quản trị doanhnghiệp là hết sức khó khăn, doanh nghiệp hoạt động thiếu hiệu quả [20]

Khối DNNN vẫn chịu lệ thuộc ở mức độ lớn vào các cơ quan quản lý nhànớc cấp trên Theo nghiên cứu của IFC - chơng trình phát triển kinh tế t nhân(củaWB) - về thực tiễn quản trị doanh nghiệp ở VN, gần 40% các DNNN trongmẫu nói rằng họ bị áp đặt các chỉ tiêu kinh doanh từ cấp trên 62% đồng ý rằngDNNN là không có chủ sở hữu thực sự, gần 2/3 số ngời trả lời cho rằng “cơ chếxin-cho” vẫn tồn tại một cách khá phổ biến và 87% cho rằng mối quan hệ cánhân với các cơ quan nhà nớc cấp trên là quan trọng hay rất quan trọng 70%

16

đồng ý với nhận định là các DNNN thờng muốn duy trì tình trạng “không lỗ,

nh-ng chỉ lãi chút ít” 65% nh-ngời trả lời cho rằnh-ng DNNN cha thực hiện tốt cônh-ng tácquản trị

Các doanh nghiệp sau khi cổ phần hóa đều phát triển khá tốt, xóa bỏ dầntình trạng quản lý lỏng lẻo và dàn trải của nhà nớc đối với doanh nghiệp Tuynhiên, các công ty cổ phần còn nhiều điểm giống với DNNN, Nhà nớc vẫn nắmgiữ phần vốn sở hữu lớn trong các DN CPH Nhìn chung DN CPH còn bị ảnh h-ởng nhiều từ cách quản lý cũ

Nằm trong sự phát triển chung của các doanh nghiệp VN, hoạt động quản

trị của các doanh nghiệp Dợc cũng đạt đợc những bớc phát triển tích cực Sự

năng động, nhạy bén trên thơng trờng, trình độ Marketing đợc nâng cao, nhiềudoanh nghiệp Dợc đã xây dựng đợc hệ thống kênh phân phối chuyên nghiệp.Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng tiêu chuẩn quản lý GP, ISO 9002 và đợc các tổchức quốc tế công nhận Tuy nhiên do đặc điểm của kinh doanh dợc phẩm làkinh doanh một loại hàng hóa đặc biệt nên phơng thức kinh doanh truyền thốngvẫn còn phổ biến, hơn nữa do trình độ quản lý hạn chế nên hầu hết các doanhnghiệp Dợc cha quan tâm xây dựng chiến lợc phát triển riêng Đội ngũ quản lý

đa phần có chuyên môn về Dợc, nhng yếu về trình độ và kỹ năng quản lý, thiếucác kiến thức về kinh tế và thị trờng So với các DN Dợc nớc ngoài, các doanhnghiệp Dợc VN còn yếu về năng lực tổ chức hoạt động tiếp thị, về việc ứng dụngcông nghệ thông tin vào quản lý, cha quan tâm tới việc xây dựng và đăng ký th-

ơng hiệu, không có kinh nghiệm cũng nh thiếu sức cạnh tranh để tiêu thụ sảnphẩm trên thị trờng quốc tế, hiểu biết về pháp luật, quy chế còn nhiều hạn chế đãgây nên những tốn kém về thời gian, lãng phí trong đầu t và hoạt động

1.5 Những nét khái quát về công ty cổ phần d ợc phẩm Hà Tây [1]

Tháng 10 năm 1991, sau khi tỉnh Hà Sơn Bình tách thành 2 tỉnh Hà Tây vàHòa Bình, Xí nghiệp có tên là Xí nghiệp Liên hợp Dợc Hà Tây

Tháng 3 năm 1993 đổi tên thành Công ty Dợc phẩm Hà Tây Công ty cótrụ sở chính đặt tại 80 Quang Trung-TX Hà Đông.

Ngày 21 tháng 12 năm 2000 Công ty đợc chuyển đổi thành Công ty cổphần dợc phẩm Hà Tây, tên giao dịch là Hataphar

Trong suốt gần 40 năm qua và nhất là 4 năm từ khi cổ phần hóa Công ty

đã không ngừng trởng thành và phát triển Với phơng châm “Chất lợng là sự tồntại và phát triển của Công ty”, Công ty không ngừng tuyển dụng và đào tạo nhâncông có trình độ kỹ thuật cao, đầu t trang bị hệ thống máy móc hiện đại để phục

vụ sản xuất, do đó chất lợng sản phẩm của Công ty ngày càng đợc nâng cao,chiếm lĩnh đợc lòng tin của khách hàng Hiện nay Công ty đã đợc cấp đăng kýcho phép sản xuất và lu hành toàn quốc trên 200 sản phẩm thuốc chữa bệnh baogồm nhiều chủng loại, góp phần đáng kể trong nhiệm vụ cung ứng các thuốcthiết yếu phục vụ nhân dân

Phần 2: Đối tợng và phơng pháp nghiên cứu

2.1 Đối t ợng nghiên cứu

18

- Hoạt động quản trị tại Công ty CPDP Hà Tây.

- Các dữ liệu, số liệu, sự kiện, chính sách, chiến lợc của Công ty Thị ờng, khách hàng của Công ty Một số công ty đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm

Đề tài đã sử dụng kết hợp các phơng pháp nghiên cứu sau:

2.2.1 Phơng pháp phỏng vấn trực tiếp : Phỏng vấn trực tiếp ban lãnh

đạo, cán bộ các phòng ban chức năng (phòng kế hoạch, phòng tổ chức) để tìm

hiểu, phân tích, đánh giá công tác quản trị, các chiến lợc chính sách, cơ cấu tổ

chức của công ty

2.2.2 Phơng pháp điều tra cắt ngang: Thống kê, phân tích các số liệu, dữ

liệu theo phơng pháp cắt ngang vào thời điểm 0 giờ ngày 31 tháng 12 các năm

2000->2004 để phân tích, đánh giá các hoạt động SX-KD của Công ty

2.2.3 Phơng pháp hồi cứu, phơng pháp nghiên cứu mô tả, phơng pháp

phân tích nhân tố: hồi cứu, phân tích các sự kiện, số liệu về mục tiêu, chính

sách Marketing, doanh số, chi phí, kênh phân phối, các nhân tố của môi trờng

kinh doanh của công ty (hình 2.10)

2.2.4 Các phơng pháp nghiên cứu quản trị học: đề tài đã sử dụng kết

hợp các phơng pháp phân tích SWOT, SMART, 3C, PEST để nghiên cứu quá

trình hoạch định chiến lợc của công ty (hình 2.11)

2.3 Xử lý số liệu

Sử dụng phần mềm EXCEL 7.0 for Windows để xử lý số liệu và vẽ cácbảng đồ, biểu đồ

Ph ơng pháp phân tích nhân tố: phân tích các nhân tố thuộc môi tr ờng kinh

doanh tác động tới hoạt động của Công ty

Môi tr ờng vĩ

Môi tr ờng kinh doanh của Công ty

Chính trị-Luật Pháp- Quy định về GP

(GMP,GSP )

- Chính sách bảo hộ nền SX trong n ớc, hạn chế

nhập khẩu

- VN hội nhập AFTA, WTO

Kinh tế- Thị tr ờng thuốc nhiều tiềm năng

- Nhu cầu thuốc tăng

- Tỷ giá ngoại tệ (USD) tăngKH-KT

- Sự phát triển mạnh về KH-KT trong lĩnh vực D ợc

phẩmTự nhiên- Đặc điểm khí hậu miền Bắc n ớc ta

- Tình trạng ô nhiểm môi tr ờng

VH-XH- MHBT phong phú, nhu cầu thuốc đa dạng

- Tâm lý a dùng thuốc ngoại của ng ời dân

Nhà cung cấp- Các nguồn cung cấp của Công ty

- Chính sách, sức ép của nhà cung cấp

- Chủ tr ơng của Công ty đối với nhà cung cấp

Khách hàng

- Các nhóm KH của Công ty

- Sức ép từ phía KH

- Quan điểm, chính sách của Công ty đối với KH

Đối thủ cạnh tranh- Nhận diện đối thủ cạnh tranh

- Trang thiết bị, dây chuyền phục vụ SX

- Kho tàng bến bãi, ph ơng tiện vận tải Khả năng tài chính- Tỷ trọng nguồn vốn chủ sở hữu

trên tổng nguồn vốn

- Khả năng huy động vốnNguồn nhân lực- Tổng số CBCNV

- Cơ cấu, trình độ lao động

- Chính sách của Công ty đối với ng ời lao độngHoạt động Marketing- Năng lực hoạt động

Marketing của Công tyKhả năng R&D- Số l ợng sản phẩm mới trong 1 năm.

- Khả năng ứng dụng công nghệ mớiTổ chức- Cơ cấu tổ chức

- Sắp xếp, bố trí ng ời lao độngKhả năng cạnh tranh- Mặt hàng chiến l ợc

- Chất l ợng và giá cả sản phẩm

- Kinh nghiệm và năng lực của đội ngũ nhân viên

Hình 2.10: ứng dụng ph ơng pháp phân tích nhân tố vào phân tích môi tr ờng

kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây

Các ph ơng pháp nghiên cứu quản trị học : đề tài đã sử dụng kết hợp các

phơng pháp phân tích SWOT, SMART, 3C, PEST để nghiên cứu quá trình hoạch

SWOT SMART

Tính cụ thểTính định l ợngTính khả thiTính hợp lýTính hạn định về thời gian

Chiến l ợc sản phẩmChiến l ợc giá

Chiến l ợc phân phốiChiến l ợc xúc tiến

Chiến l ợc tổng thể

Chiến l ợc S/OChiến l ợc S/TChiến l ợc W/OChiến l ợc W/TKhẳng định

sứ mệnh

Phần 3: Kết quả nghiên cứu

Chiến l ợc sản phẩmChiến l ợc giá

Chiến l ợc phân phốiChiến l ợc xúc tiến

Hình2.11 : ứng dụng các PP phân tích Quản trị học vào việc nghiên cứu quá

trình hoạch định chiến lựợc của công ty CPDP Hà Tây

Quá trình quản trị kinh doanh của Công ty đợc tiến hành theo những chứcnăng cơ bản:

Hoạch định (P) -> Tổ chức (O) -> Lãnh đạo (L) -> Kiểm tra (C)

3.1.1 Quá trình thực hiện chức năng Hoạch định

Ban lãnh đạo Công ty CPDP Hà Tây xác định hoạch định là một nhiệm vụ

trọng yếu, là chức năng khởi đầu của mọi hoạt động Trong đó, hoạch định

chiến lợc là nhiệm vụ cơ bản và quan trọng nhất, đợc thực hiện bởi ban giám đốc

Công ty có sự hỗ trợ của trởng phòng Kế hoạch Các nhà hoạch định của Công tycũng áp dụng những b ớc chủ yếu trong tiến trình hoạch định chiến lợc kinhdoanh của các doanh nghiệp:

3.1.1.2 Phân tích những yếu tố ảnh hởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây (giai đoạn 2000-2004)

 Các yếu tố của môi tr ờng vĩ mô

- Yếu tố chính trị-luật pháp: Đây là yếu tố vĩ mô quan trọng nhất tác

động đến hoạt động SX-KD của các doanh nghiệp Dợc nói chung và của Công tyCPDP Hà Tây nói riêng Thuốc chữa bệnh là một loại hàng hóa đặc biệt tác độngtrực tiếp tới sức khỏe con ngời, do đó rất cần đến sự điều tiết chi phối của luậtpháp ở nớc ta những quy định của Nhà nớc trong lĩnh vực dợc phẩm vẫn cha đ-

ợc chặt chẽ Việc hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật trong lĩnh vực y, dợc

đang là vấn đề đợc Nhà nớc cũng nh các doanh nghiệp Dợc hết sức quan tâm.Các nhà quản trị của Công ty luôn quan tâm nắm vững, hiểu biết sâu sắc và chấphành nghiêm chỉnh các quy chế đạo luật có liên quan để tránh những rủi ro cóthể xảy ra

Theo quy định của Bộ Y Tế, đến năm 2005 các dây chuyền sản xuất thuốctân dợc phải đạt tiêu chuẩn GMP-Asean Công ty CPDP Hà Tây đã liên tục đầu

22

t trang thiết bị, đổi mới công nghệ, đến năm 2001 Công ty đã có 3 dây chuyềnsản xuất đạt tiêu chuẩn GMP-Asean.

Công ty nhận định một số thuận lợi từ hệ thống luật pháp nh Nhà nớc cóchính sách bảo hộ nền sản xuất trong n ớc (hạn chế nhập khẩu thuốc, khuyếnkhích bệnh viện tỉnh u tiên mua thuốc của Công ty Dợc địa phơng), khuyếnkhích phát triển sản xuất thuốc từ d ợc liệu Công ty cũng xem xét những ảnh h-ởng khi nớc ta thực hiện hội nhập AFTA, sắp sửa gia nhập tổ chức th ơng mạiquốc tế WTO và việc hiệp định th ơng mại Việt-Mỹ đã có hiệu lực để chú trọng

tới việc nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong môi trờng cạnh tranhkhốc liệt với hàng hóa trong nớc và quốc tế, đồng thời hớng tới xuất khẩu

- Yếu tố kinh tế: Một môi trờng kinh doanh lành mạnh và ổn định sẽ góp

phần vào sự phát triển của doanh nghiệp và ngợc lại Đối với Công ty CPDP HàTây cũng chịu ảnh hởng của môi trờng kinh tế tới các hoạt động SX-KD:

* Thị trờng Dợc phẩm VN là thị trờng nhiều tiềm năng đối với các nhàkinh doanh Dợc phẩm Trong 10 năm gần đây, giá trị thị trờng dợc phẩm đã tăng3,77 lần (từ 132 triệu USD năm 1993 lên 498 triệu USD năm 2003) Tuy nhiên,

đối với nhiều mặt hàng thuộc nhóm OTC thị trờng đã trở nên bão hòa, quá nhiềunhững sản phẩm trùng lặp, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt

* Mức sống của ngời dân ngày càng đợc nâng cao, nhu cầu sử dụng thuốcngày càng lớn Tiền thuốc bình quân đầu ngời năm 1999 là 5 USD, đến năm

2003 tăng lên 7,6 USD Điều này là tiền đề cho sự phát triển của các DN Dợc nóichung và Công ty CPDP Hà Tây nói riêng

* Trong các năm 2000-2003 tỷ giá ngoại tệ (USD) liên tục tăng, đây làmột thách thức lớn đối với một đơn vị sản xuất có trị trá nhập khẩu lớn cácnguyên liệu làm thuốc và các máy móc trang thiết bị hiện đại công nghệ cao nhCông ty CPDP Hà Tây trong mục tiêu vừa đảm bảo cung ứng thuốc cho nhândân với giá cả hợp lý vừa đảm bảo mục tiêu tăng trởng

- Yếu tố văn hóa-xã hội: Một số đặc điểm về văn hóa-xã hội đợc Công ty

nhận định là cơ hội phát triển, đó là MHBT phong phú, nhu cầu thuốc đa dạng;bên cạnh đó việc một bộ phận ngời dân vẫn có tâm lý tin dùng thuốc ngoại làmột thách thức đối với các DN Dợc trong nớc hiện nay

- Yếu tố khoa học kỹ thuật: Ngày nay KHKT ảnh hởng mạnh mẽ tới mọi

lĩnh vực và cũng ảnh hởng tới hoạt động SX-KD của các DN dợc Đối với các

đặt ra là phải đảm bảo chất lợng hàng hóa có đủ sức cạnh tranh với các sản phẩmcủa các công ty Dợc nớc ngoài đợc sản xuất với trình độ công nghệ kỹ thuật cao.Công ty CPDP Hà Tây đã và đang trang bị hệ thống máy móc sản xuất hiện đạicủa các nớc Mỹ, Đức, Hàn Quốc, ấn Độ, Đài Loan Công ty đã đợc cấp giấy

chứng nhận Thực hành tốt phòng kiểm nghiệm thuốc (GLP), Thực hành tốt sản xuất thuốc (GMP) cho 3 dây chuyền sản xuất.

Đồng thời Công ty cũng trang bị hệ thống máy tính quản lý đồng bộ cũng

nh nối mạng Internet cho phép liên lạc và truy cập thông tin một cách nhanhchóng nâng cao hiệu quả làm việc

- Yếu tố tự nhiên: Thuốc là một loại hàng hóa đặc biệt đợc ngời tiêu dùng

sử dụng để CSSK Sức khỏe của con ngời lại chịu tác động trực tiếp của các yếu

tố tự nhiên nh khí hậu (ma, nắng), bão lụt, động đất Đặc biệt là khí hậu miềnBắc nớc ta có sự phân hóa rõ rệt giữa các mùa trong năm Đây là một yếu tốthuận lợi cho hoạt động kinh doanh của Công ty khi mặt hàng chiến lợc củaCông ty là thuốc cảm cúm, hạ nhiệt-giảm đau (nhu cầu mạnh khi giao mùa hay

có dịch) Đặc điểm khí hậu này cũng đợc Công ty xem xét và có những điềuchỉnh trong kế hoạch SX-KD của mình Ví dụ nh nhóm thuốc hạ nhiệt-giảm đautiêu thụ mạnh vào quý 2, 3 nên vào thời điểm này Công ty có kế hoạch sản xuất,

dự trữ nhóm hàng này nhiều hơn

Bên cạnh đó, tình trạng ô nhiễm môi tr ờng ngày nay đã đến mức báo

động Một trong những tác nhân chính là hoạt động của các DN làm ô nhiễmmôi trờng do sử dụng công nghệ và xử lý chất thải Công ty CPDP Hà Tây làmột trong các DN của tỉnh đi tiên phong trong việc áp dụng công nghệ sản xuấttiên tiến nhằm bảo vệ môi trờng Cụ thể là: sử dụng công nghệ Biophil xử lý nớcthải, trồng cỏ, cây xanh trên những chỗ đất trống thành khuôn viên trong khuvực sản xuất Những hoạt động này đợc các cấp quản lý đánh giá cao, đồng thờinâng cao hình ảnh và uy tín của Công ty trong mắt các bạn hàng

 Các yếu tố của môi tr ờng vi mô (môi tr ờng đặc thù):

 Ngời cung cấp: Nguồn cung cấp của Công ty đợc chia ra làm 3 loại chủ

yếu sau:

+ Cung cấp nguyên vật liệu: Hầu hết các loại nguyên liệu chủ yếu cho sảnxuất dợc phẩm của các DN Dợc trong nớc hiện nay đều phải nhập ngoại Đối vớiCông ty CPDP Hà Tây cũng không ngoại lệ Với 230 mặt hàng sản xuất hiện nayCông ty phải nhập nguyên liệu từ gần 20 nhà sản xuất nguyên liệu của các nớc

24

Trung Quốc, ấn Độ, Pháp, Hà Lan, Thái lan trong đó TQ chiếm hơn 60%chủng loại Ngoài các đối tác nớc ngoài, Công ty còn mua một lợng nhỏ nguyênphụ liệu tá dợc từ các nhà cung ứng trong nớc nh Công ty DPTW I, II Ngoài raCông ty còn quan hệ gần gũi với nhiều nhà cung ứng các chủng loại bao bì vàdịch vụ khác nữa cùng với các nhà cung cấp vật t phụ kiện máy móc cho các dâychuyền công nghệ hiện đại thuộc nhiều nớc khác nhau.

Với một mạng lới các nhà cung ứng và đối tác rộng lớn về địa lý và sâu về

góc độ chuyên môn, Công ty có mối quan hệ mật thiết và chính sách đối xử

rõ ràng cụ thể với từng nhà cung ứng (tùy thuộc vào tỷ trọng trao đổi sản phẩm

với các đối tác này) để duy trì tốt các mối quan hệ bạn hàng trên cơ sở đảm bảo

nguyên tắc “Bình đẳng, tin cậy, không ngừng củng cố mối quan hệ hợp tác và hỗ

trợ lẫn nhau” Công ty đã tạo lập đợc sự hợp tác chặt chẽ từ các bên cung cấp

với chất lợng, số lợng đảm bảo, giá cả hợp lý và thời gian giao hàng chính xác

+ Cung cấp sản phẩm, hàng hóa: Để đáp ứng tốt hơn nhu cầu CSSK củanhân dân, ngoài mặt hàng sản xuất Công ty còn phân phối hàng nghìn mặt hàngcủa các doanh nghiệp Dợc trong và ngoài nớc khác

+ Cung cấp tài chính: Hiện Công ty có 2 hình thức huy động vốn chủ yếu

là vay vốn ngân hàng và vay của CBCNV trong Công ty

Những thay đổi từ phía nhà cung ứng sẽ ảnh hởng trực tiếp đến hoạt độngcủa Công ty Chẳng hạn nhà cung ứng nguyên liệu, hàng hóa thay đổi giá bánhay đẩy mạnh quảng cáo sẽ ảnh hởng trực tiếp tới tình hình kinh doanh củaCông ty nh DS, LN, uy tín Vì vậy cùng với việc duy trì mối quan hệ mật thiết,

đảm bảo hai bên cùng có lợi Công ty luôn theo dõi sát sao những chính sách

của nhà cung ứng để từ đó có những chiến lợc đối phó phù hợp Đồng thời, để

tránh chịu sức ép từ phía nhà cung ứng, Công ty có chủ trơng tạo mối quan hệ

giao dịch với nhiều nhà cung ứng cùng lúc để “đầu vào” đợc cạnh tranh nhất.

Ví dụ nh nguyên liệu Amoxicillin, Công ty tạo mối quan hệ làm ăn với 3 nguồncung cấp khác nhau là ấn Độ, Tây Ban Nha, Trung Quốc

 Khách hàng: KH là yếu tố quan trọng ảnh hởng đến các chiến lợc

Marketing cũng nh hoạt động KD của Công ty KH của Công ty bao gồm:

 Các công ty d ợc nhà n ớc, công ty TNHH phân phối hàng Công ty Đây

là nhóm KH trung gian rất quan trọng, tạo tỷ lệ doanh thu lớn nhất cho Công ty

Vì vậy Công ty chủ trơng tạo mối quan hệ lâu dài và bền vững đồng thời những

chính sách chăm sóc nhóm KH này đợc chú ý hơn các nhóm khác Nhiều công

ty nhóm này đợc chọn làm đại lý cho Hataphar.

 Các nhà thuốc bán buôn và bán lẻ: nhóm KH này cũng đợc Công ty chú

ý tới Sản phẩm của Công ty có bán đợc nhiều hay ít phụ thuộc phần lớn vào sựnhiệt tình ủng hộ của họ Điều này đòi hỏi Công ty luôn có chế độ đãi ngộ thíchhợp với nhóm đối tợng này

 Bệnh viện đa khoa các tỉnh, Trung tâm Y tế huyện: đây là nhóm KHquan trọng do nhu cầu thuốc ổn định, có vai trò định hớng tiêu dùng thuốc và antoàn trong khâu thanh toán Công ty cần chú trọng khai thác nhóm KH này nhiềuhơn

 Ng ời tiêu dùng : Công ty có hệ thống gồm 16 cửa hàng bán buôn cáchuyện và khoảng 400 quầy bán lẻ tại các xã trong tỉnh và một số hiệu thuốc bệnh

viện, phân phối thuốc trực tiếp tới ngời tiêu dùng Công ty chủ trơng huấn luyện

kiến thức và kỹ năng bán hàng cho đội ngũ nhân viên, thông qua đội ngũ bán

hàng để tiếp cận khách hàng tốt hơn, qua đó Công ty nắm bắt đợc chính xác nhấtnhu cầu thị hiếu cũng nh ý kiến phản ánh của ngời tiêu dùng đồng thời khuyếchtrơng hình ảnh của Công ty

 Ngoài ra, Công ty còn có một nhóm KH là các công ty TNHH, CTCPtrong n ớc, công ty D ợc n ớc ngoài Công ty thực hiện sản xuất theo đơn đặt hàng,sản xuất nhợng quyền cho các công ty này Đây là nhóm KH quan trọng manglại một tỷ trọng DS lớn trong DS hàng sản xuất của Công ty

Nhận định quan điểm KH có ý nghĩa quan trọng, là lý do tồn tại của mình,

Công ty CPDP Hà Tây thiết lập một mối quan hệ chặt chẽ với KH, đặc biệt là

những KH truyền thống để có thể nắm bắt nhu cầu, thị hiếu, ý kiến đóng góp của

KH một cách nhanh nhất Công ty có những chính sách mềm dẻo, linh hoạt đối

với từng KH, có biện pháp đối phó thích hợp với sức ép từ phía KH nh khả năng

ép giá, sự chiếm dụng vốn, đòi hỏi chiết khấu cao

 Các đối thủ cạnh tranh: Bớc sang cơ chế mới, cơ chế thị trờng có sự điều

tiết của Nhà nớc, nhiều doanh nghiệp nhà nớc và t nhân ra đời, vấn đề cạnh tranh

đã trở thành tất yếu Tuy vậy xét trên góc độ cạnh tranh, Công ty không đồngnhất tất cả các doanh nghiệp SX-KD Dợc phẩm đều là đối thủ cạnh tranh, mà

Công ty xét trên phơng diện các mặt hàng cạnh tranh để từ đó xác định đối thủ

cạnh tranh của mình

26

Công ty CPDP Hà Tây kinh doanh tới hơn 200 mặt hàng sản xuất đa phần

là các thuốc OTC và khai thác hàng nghìn mặt hàng của các hãng khác, do đóviệc phân loại đối thủ cạnh tranh cho từng mặt hàng để từ đó có chính sách thíchhợp cho mỗi loại mặt hàng là điều rất khó khăn Vì vậy Công ty xác định việc

phân loại đối thủ cạnh tranh để nắm bắt đợc đối thủ cạnh tranh chủ yếu là một

công việc rất quan trọng và cần thiết để từ đó có những chính sách thích hợp Ví

dụ nh mặt hàng Fahado (DC: Paracetamol), đến tháng 12-2002 đã có 378 số

đăng ký biệt dợc với DC là Paracetamol, nhng Công ty tìm hiểu, phân tích và chỉ

đánh giá sản phẩm với hoạt chất Paracetamol của Công ty Dợc & VTYT CửuLong, Công ty DLTW1 và một số Công ty khác là sản phẩm cạnh tranh chủ yếu(sản phẩm cạnh tranh cùng đẳng cấp) vì giá cả sản phẩm và khả năng cạnh tranhcủa các Công ty này là tơng đơng

Bảng 3.1: Giá thuốc Fahado 500mg và các sản phẩm cạnh tranh

chủ yếu có hoạt chất là ParacetamolTên thuốc Quy cách

đóng gói

Công ty phân phối Giá thành

(VNĐ)Paracetamol 500mg Vỉ/10 viên Cty Dợc & VTYT Cửu Long 550

Thông qua việc nắm bắt thông tin về sản phẩm cạnh tranh mà Công ty có

chiến lợc SX-KD các mặt hàng cụ thể để có đủ sức cạnh tranh và vợt lên các đốithủ của mình Ví dụ: Hiểu biết đợc sản lợng cụ thể của một mặt hàng cạnh tranhcùng loại của các đơn vị khác, Công ty đề ra chiến lợc phải nắm bắt đợc tất cả cáckhách hàng và giá cả của mặt hàng đó để cân đối sản xuất hàng hóa của mình về

số lợng, chất lợng, mẫu mã để có đủ khả năng cạnh tranh

 Môi tr ờng nội bộ DN

Yếu tố nội bộ Công ty ảnh hởng sâu sắc tới hoạt động SX-KD của toànCông ty Trải qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, sức mạnh nội bộ của Công

ty ngày càng đợc tăng cờng về mọi mặt:

 Về phơng tiện vật chất: Công ty có một hệ thống cơ sở vật chất khá mạnh

với 7 phòng ban, 22 đơn vị trực thuộc hoạt động trên toàn địa bàn tỉnh Hà Tây và

Đơn vị: Triệu đồng

1 chi nhánh tại Hà Nội Ngoài trụ sở giao dịch chính, Công ty có 1 xởng sản xuấtvới diện tích 17582 m2 Tổng vốn đầu t cho xây dựng nhà xởng, trang thiết bị là

40 tỷ đồng Hàng năm Công ty đều dành riêng nguồn kinh phí cho việc nâng cấp

và cải tạo nhà xởng, cơ sở hạ tầng Đặc biệt thời gian qua Công ty đã dànhkhoảng 500 triệu đồng xây dựng hệ thống xử lý nớc thải

Từ năm 1999, do nhu cầu phát triển sản xuất, Công ty liên tục đầu t mởrộng nhà xởng, trang thiết bị để đáp ứng yêu cầu quản lý chất lợng GMP-Asean

Đến năm 2001 Công ty đã đầu t xây lắp đợc 3 dây chuyền sản xuất đạt tiêuchuẩn GMP-Asean Đây là một kết quả rất tích cực nếu so với số liệu thống kê

đến cuối năm 2001 cả nớc mới có 25 cơ sở đạt GMP Văn phòng và xởng sảnxuất khang trang, hệ thống thông tin liên lạc, kho tàng bến bãi, phơng tiện vậntải đợc đầu t chính là tiền đề cho sự phát triển của Công ty

 Về khả năng tài chính: Tiềm lực tài chính yếu và không chắc chắn.

Bảng 3.2: Kết cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2000 – 2004

Nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng nhỏ (từ 14%-18%), nhng hàng năm

đều đợc bổ sung từ một phần lợi nhuận của Công ty

Tỷ trọng nguồn vốn nợ phải trả lớn (86%, năm 2000) và có xu hớng giảmqua các năm (năm 2004 còn 81,8%), điều này chứng tỏ Công ty ngày càng chủ

động hơn trong việc sử dụng vốn Tuy nhiên tỷ lệ này vẫn còn ở mức cao, đặcbiệt là nguồn vốn nợ ngắn hạn, chứa đựng yếu tố rủi ro cao đồng thời ảnh hởng

đến tính chủ động trong kinh doanh và lợi nhuận của Công ty

28

Tỷ lệ nguồn vốn vay nợ cao cũng chứng tỏ khả năng thu hút vốn của Công

ty là khá tốt, Công ty làm ăn có uy tín, chiếm đợc lòng tin từ phía đối tác

- Về nguồn nhân lực: Đội ngũ nhân viên của Công ty có số lợng đông

đảo, năm 2000 là hơn 600 ngời đến năm 2004 đã tăng lên tới 800 ngời, trong đó

số lợng DSĐH là 77 ngời chiếm 9,6%, đây là một tỷ lệ tơng đối cao so với các

DN Dợc địa phơng khác Cán bộ có trình độ ĐH thuộc các lĩnh vực khác chiếmkhoảng 5% Số lợng Dợc sỹ trung cấp và KTVTH là 208 ngời chiếm khoảng26% Còn lại là dợc tá và công nhân dợc

Công ty một mặt thờng xuyên tuyển dụng thu hút tài năng trẻ từ nhiềunguồn khác nhau, mặt khác Công ty không ngừng tổ chức đào tạo và huấn luyệncán bộ Cho đến nay đội ngũ CBCNV của Công ty đã ngày một lớn mạnh vàngày một trẻ hóa

Công ty luôn coi trọng tinh thần đoàn kết và hợp tác của nhân viên, coi sự

đóng góp của mỗi cá nhân là vì tập thể Công ty cũng luôn chú ý tới đời sống,thu nhập, công việc của nhân viên, tạo điều kiện cho sự gắn bó của nhân viên vớiCông ty ngày càng chặt chẽ

- Hoạt động Marketing cha mạnh và chuyên nghiệp Công ty cha có

phòng Marketing, tổ thị trờng chỉ gồm 9 TDV hoạt động trên các tỉnh khác nhaunên việc triển khai giới thiệu sản phẩm cũng nh khả năng nắm bắt thông tin về

KH và thị trờng các tỉnh ngoài còn nhiều hạn chế Các chiến lợc Marketing củaCông ty chủ yếu vẫn do phòng Kế hoạch đảm nhiệm

- Khả năng nghiên cứu và phát triển: Công ty có Bộ phận nghiên cứu sản

phẩm với chức năng nghiên cứu sản xuất ra các mặt hàng thuốc mới

Số lợng sản phẩm mới của Công ty là khá nhiều nhng đa phần các sản

phẩm này đợc nghiên cứu “bắt chớc” công thức, kiểu dáng, thiết kế bao bì củacác sản phẩm bán chạy của nớc ngoài, những sản phẩm mới thực sự còn

chiếm tỉ lệ nhỏ, đa phần là các sản phẩm Đông dợc Năm 2004, Công ty nghiên

cứu ra 5 sản phẩm mới thực sự, trong đó có các mặt hàng hiện đã tiêu thụ mạnh

nh Bổ gan tiêu độc Livsin 94, siro Vitalysine, Nagytec tăng sức đề kháng

- Về tổ chức: Công ty đợc tổ chức theo cơ cấu trực tuyến-chức năng, bộ

máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt Các phòng ban đợc phân rõ chức năng nhiệm

vụ và có sự liên kết chặt chẽ trong việc thực hiện mục tiêu chung của Công ty

- Về khả năng cạnh tranh: Chiến lợc sản phẩm của Công ty là hớng vào

nhóm thuốc OTC và kháng sinh nên có nhu cầu lớn, các sản phẩm lại có u thế vìchất lợng tốt và giá cả cạnh tranh Kênh phân phối rộng khắp, bao phủ hầu khắp

địa bàn tỉnh Đội ngũ cán bộ quản lý có chuyên môn, giàu kinh nghiệm, năng

động nhạy bén Đội ngũ nhân viên làm việc với năng suất cao, tinh thần đoànkết, tập trung cao độ phấn đấu đạt các mục tiêu đề ra

- Để xây dựng chiến lợc mang tính khả thi cao, Công ty thờng xuyên

đánh giá năng lực sản xuất của mình thông qua các chỉ tiêu đánh giá sau :

Tóm lại, những điểm mạnh nổi bật của Công ty là: là DN Dợc chủ lực

của tỉnh trong chức năng sản xuất và cung ứng thuốc, khả năng sản xuất mạnhvới 3 dây chuyền sản xuất đạt GMP, có mối quan hệ chặt chẽ với hệ thống kháchhàng và nhà cung ứng, kênh phân phối rộng khắp bao phủ toàn bộ địa bàn tỉnh,

tỷ lệ đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn về Dợc cao Bên cạnh đó Công

ty có những điểm yếu cần phải khắc phục về tài chính, về khả năng nghiên cứu

3.1.1.3 Xác định mục tiêu

Dựa trên sự phân tích môi trờng kinh doanh bên ngoài và môi trờng nội bộ

Công ty cùng với việc tổng kết, đánh giá kết quả kinh doanh của kỳ trớc, các nhà

hoạch định của Công ty CPDP Hà Tây đã đề ra các mục tiêu dài hạn và các mục

37516

38516

39516

40017

* Các mục tiêu dài hạn:

Trở thành một doanh nghiệp có vị

thế và uy tín hàng đầu trong lĩnh vực

SX-KD D ợc phẩm ở VN.

Xây dựng hệ thống kho đạt tiêu

chuẩn GSP-Asean vào năm 2005.

Xây dựng dây chuyền sản xuất thuốc

bột pha tiêm Cephalosporin đạt tiêu

chuẩn GMP-Asean vào năm 2005.

Xúc tiến việc xuất khẩu hàng hóa ra

các n ớc Lào, Myanmar, Châu Phi

vào năm 2006.

Xây dựng hệ thống phân phối đạt

tiêu chuẩn GDP-Asean vào năm

2008.

* Các mục tiêu ngắn hạn: (trong 5 năm 2000-2004 )

Doanh thu hàng SX hàng năm đều tăng và tăng so với năm tr ớc ít nhất 10%.

- Doanh số thuốc đông d ợc tăng khoảng 30% /năm.

Nộp ngân sách nhà n ớc tăng từ 7-9% /năm.

Lợi nhuận đạt mức 4.500 triệu đồng vào năm 2004.

Mức thu nhập bình quân đầu ng ời/tháng đạt 1.700.000đ vào năm 2004.

Đầu t chiều sâu: đầu t dây chuyền viên nang mềm để trở thành dây chuyền hiện đại nhất miền Bắc (năm 2001)

Xây dựng các dây chuyền sản xuất đạt tiêu chuẩn GMP-Asean, xây dựng phòng kiểm tra chất l ợng thuốc

đạt tiêu chuẩn GLP (năm 2003) Phát triển các mặt hàng hiện có (theo chiều dài, chiều rộng, chiều sâu) và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới (mỗi năm ít nhất 15 mặt hàng mới)

Mở rộng kênh phân phối, khai thác thị tr ờng miền Trung và miền Nam.

Bảng 3.4: Kế hoạch năm 2000 – 2004 của Công ty

Nhận xét: Công ty đã có kế hoạch cụ thể trên hầu hết các chỉ tiêu Việc dự

kiến tổng doanh thu, trị giá nhập khẩu và nộp ngân sách nhà nớc giảm vào giai

đoạn 2001-2003 là do Công ty phân tích một số yếu tố ảnh hởng vào thời điểm

này, đó là Nhà nớc có chính sách bảo hộ nền sản xuất trong nớc, hạn chế nhập

khẩu đồng thời có sự thay đổi từ phía khách hàng, vì thế dự kiến doanh thu hàng

nhập khẩu giảm

Hầu hết các mục tiêu mà các nhà hoạch định của Công ty đặt ra đều cụ

thể, khả thi, hợp lý, định lợng đợc và có kế hoạch thời gian rõ ràng, tạo

thuận lợi cho các cấp quản trị và các CBCNV trong Công ty có thể định hớng tổ

chức thực hiện các kế hoạch chiến lợc và tác nghiệp một cách thích hợp để đạt

đ-ợc những mục tiêu trên Tuy nhiên một số mục tiêu còn mang tính chất định tính

nh mục tiêu mở rộng thị trờng ở khu vực miền Trung và miền Nam, Công ty nên

có kế hoạch cụ thể nh là bao nhiêu tỉnh, là những tỉnh nào

3.1.1.4 Vận dụng ma trận SWOT để đề xuất các phơng án chiến lợc KD

Các dữ liệu đầu vào khai thác từ phần phân tích môi trờng kinh doanh ở

trên và đợc tổng hợp lại trong ma trận SWOT Ma trận SWOT kết hợp các cơ

hội, nguy cơ từ môi trờng bên ngoài với các điểm mạnh, điểm yếu bên trong

doanh nghiệp để hình thành nên những chiến lợc có thể lựa chọn:

Ma trận SWOT

Cơ hội (O):

1 MHBT phong phú, nhu cầu thuốc ngày càng tăng, đa dạng

2 Nhà nớc có chính sách bảo

hộ nền SX thuốc trong nớc

3 Mặt hàng thuốc đông dợc

đợc NN khuyến khích phát triển, và ngời dân ngày càng a dùng

5 Tỷ giá ngoại tệ (USD) tăng, chi

32

trực tiếp phí NK nguyên liệu SX tăng.

3 Đầu t nghiên cứu SX thuốc

Đông dợc (S1, S4, S8, O3)

4 Liên doanh liên kết để mở rộng SX, SX nhợng quyền (S1, S8, O2)

3 Tăng cờng kinh doanh xuất nhập khẩu (S1, S6, S7, O4)

3 Nghiên cứu áp dụng bao bì mẫu mã của các SP nớc ngoài quen thuộc (S1,S4,T3)

4 Nắm bắt thông tin về thị trờng và

hệ thống LP một cách chính xác, kịp thời để có những chiến lợc, ứng phó nhanh nhạy, hợp lý (S4,S5,T1)

5 Tăng cờng đầu t NCKH, cải tiến

SP, tiếp tục đầu t lắp ráp các dây chuyền SX hiện đại (S4, T4)

2 Tuyển dụng và đào tạo nhân viên phòng XNK có chuyên môn về Dợc, có trình

độ ngoại ngữ và khả năng giao dịch tốt để đẩy mạnh hoạt động XNK (W5,O4)

Các chiến l ợc W/T

1 Khắc phục các điểm yếu về vốn,

về khả năng NC sản phẩm, về năng lực Marketing để nâng cao khả năng

(W1,W2,W3,T2)

Hình 3.12: Sơ đồ Ma trận SWOT- Công ty CPDP Hà Tây (giai đoạn 2000-2004)

3.1.1.5 Lựa chọn các chiến lợc chủ yếu

Các chiến lợc chủ yếu đợc lựa chọn là:

- Chiến lợc mở rộng sản xuất và kinh doanh

- Chiến lợc đầu t mạnh phát triển sản xuất

- Chiến lợc tăng cờng liên doanh liên kết với các đối tác

- Chiến lợc tăng cờng nghiên cứu sản xuất thuốc nguồn gốc từ dợc liệu

3.1.1.6 Các giải pháp để thực hiện chiến lợc (Input)

a, Về nhân lực:

- Tuyển dụng nhân sự đáp ứng chiến lợc mở rộng SX-KD, lực lợng lao

động khoảng 800 ngời trong đó cán bộ trình độ ĐH chiếm khoảng 15% Tuyểnchọn ngời có đủ tiêu chuẩn văn hóa, sức khỏe, có phẩm chất tốt và có chuyênmôn phù hợp với công việc đợc giao

- Lập kế hoạch và tổ chức đào tạo đội ngũ lao động theo yêu cầu mới Đàotạo theo nội dung bắt buộc theo yêu cầu GMP cho những nhân viên có liên quan

b, Về tài chính:

Tăng nguồn vốn để mở rộng SX-KD:

- Tăng tích luỹ nội bộ bằng việc đảm bảo mức lợi nhuận Trích một phầnlợi nhuận vào quỹ đầu t và phát triển dùng để đầu t mới hoặc tái đầu t và bổ sungvốn lu động

- Huy động mọi nguồn vốn để sản xuất kinh doanh :

+ Tiếp tục vay vốn ngân hàng và vay của CBCNV

+ Dùng các quỹ Công ty kết d cha sử dụng để bổ sung vốn lu động

- Xây dựng hệ thống văn phòng và khu vực sản xuất khang trang, đầu tkho tàng bến bãi Nhà xởng đợc xây dựng theo hệ thống một chiều đảm bảonguyên tắc GMP

- Bảo dỡng trang thiết bị thờng xuyên hay định kỳ Thờng xuyên thay thếhoặc bổ xung bằng những thiết bị mới tân tiến và phù hợp với GMP Có chơngtrình bảo dỡng và sửa chữa, giám sát chặt chẽ để có thiết bị luôn ổn định trongmọi điều kiện sản xuất

d, Về năng lực quản lý:

- Hệ thống quản lý và phân cấp quản trị rõ ràng, từ cấp quản trị trên xuốngcấp dới có mối chỉ đạo trực tuyến và chỉ đạo chuyên môn

34

- Bộ máy tổ chức gọn nhẹ, giảm thiểu chi phí quản lý Các đơn vị phòngban có chức năng nhiệm vụ rõ ràng.

- Tổ chức công tác quản lý có trọng tâm, có chiều sâu

- Kết hợp nhiều phơng pháp quản trị truyền thống và hiện đại

- Xây dựng môi trờng làm việc bình đẳng, xây dựng văn hóa DN

e, Về khả năng thông tin: Tăng cờng khả năng thông tin bằng nhiều cách:

- Trang bị hệ thống máy tính ở tất cả các phòng ban, đơn vị Kết nốiInternet để truy cập thông tin về giá cả, thị trờng, đối tác nớc ngoài

- Quản lý nguồn thông tin một cách khoa học

- Tổ chức đa dạng nhiều hình thức để thu thập thông tin: hội nghị, hộithảo, họp nội bộ thờng xuyên

3.1.2 Quá trình thực hiện chức năng Tổ chức

3.1.2.1 Cơ cấu tổ chức

Tổ chức bộ máy của Công ty đợc khái quát qua sơ đồ hình 3.13

Công ty đợc tổ chức theo cơ cấu trực tuyến – chức năng Các phòng ban

đợc chuyên biệt hóa, đợc quy định chức năng nhiệm vụ và quyền hạn một cách

rõ ràng tạo sự năng động, chuyên môn và tinh thần trách nhiệm cao trong từng

bộ phận Các nhà quản trị có quyền chỉ huy trực tuyến, ra quyết định và giám sáttrực tiếp đối với cấp dới Mô hình quản lý gọn nhẹ, đơn giản, năng động Môhình tổ chức theo cơ cấu trực tuyến – chức năng đợc đa số các DN Dợc trong n-

ớc áp dụng, do có những u điểm sau:

- Phân chia nhiệm vụ rõ ràng, thích hợp với những lĩnh vực cá nhân đợc

đào tạo