Tiểu luận Chiến lược cấp công ty

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO VIỆN ĐÀO TẠO QUỐC TẾ SAU ĐẠI HỌC Khóa học THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH Năm học Tiểu luận giữa kỳ CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY Giảng viên Lớp Môn học Quản trị Chiến lược Nhóm 01 STT T.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO VIỆN ĐÀO TẠO QUỐC TẾ & SAU ĐẠI HỌC Khóa học: THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH Năm học: Tiểu luận kỳ CHIẾN LƯỢC CẤP CƠNG TY Giảng viên: Lớp: Mơn học: Quản trị Chiến lược Nhóm: 01 STT Tên học viên Mã số SV MỤC LỤC 1.0 Mở đầu Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân thời xa xưa Mượn thuật ngữ quân sự, từ "chiến lược" sử dụng phổ biến đời sống kinh tế phạm vi vĩ mô vi mô Ở phạm vi vi mô tồn nhiều quan niệm chiến lược Theo cách tiếp cận truyền thống đưa khái niệm chiến lược kinh doanh sau: “Chiến lược kinh doanh việc xác định mục tiêu bản, dài hạn doanh nghiệp đồng thời lựa chọn tiến trình hành động phân bổ nguồn lực cần thiết cho việc thực mục tiêu đó” “cũng hiểu chiến lược kinh doanh phương thức mà doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt trì thành cơng” Cụ thể có quan niệm cho chiến lược kinh doanh tổng thể định, hành động liên quan tới việc lựa chọn phương tiện phân bố nguồn lực nhằm đạt mục tiêu định Như cách tiếp cận truyền thống chiến lược kinh doanh ngầm giả định trình xây dựng chiến lược liên quan tới trình kế hoạch hoá hợp lý dựa vào tư logic cụ thể để đưa định chiến lược Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp xây dựng thơng qua q trình thiết lập mục tiêu, xác định chương trình hành động tối ưu phân bổ nguồn lực tương ứng để thực cách có hiệu mục tiêu 2.0 Định nghĩa chiến lược cấp cơng ty Chiến lược cấp cơng ty hay cịn gọi chiến lược tổng thể/ chiến lược chung có phạm vi tồn cơng ty, nhằm giải vấn đề lớn, điển chọn lựa ngành hàng lĩnh vực kinh doanh, chọn lựa sản phẩm thị trường chủ yếu, phân bổ sử dụng nguồn tài nguyên hay tái cấu trúc doanh nghiệp Chiến lược công ty sở để xây dựng triển khai chiến lược SBU chức 3.0 Những vấn đề chiến lược cấp công ty Xây dựng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) để hoạt động thị trường nhiều ngành nghề khác Từ phối hợp hoạt động SBU cách hiệu để giành lợi cạnh tranh, thúc đẩy phát triển doanh nghiệp 4.0 Mục tiêu chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty có tính dài hạn có mục tiêu cụ thể, gồm có: - Tăng lực sản xuất kinh doanh - Mở rộng thị phần, tăng thị phần - Tăng doanh thu lợi nhuận 5.0 Vai trò chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty đóng vai trị định hướng phát triển thống tồn cơng ty, kể bành trướng nước ngồi Ngồi chiến lược cấp cơng ty điều phối hoạt động toàn diện tất SBU hướng dẫn xây dựng, thực kiểm soát cấp chiến lược cấp SBU cấp chức 6.0 Các loại chiến lược cấp công ty 6.1 Chiến lược tăng trưởng Các chiến lược nhằm vào việc thực mục tiêu tăng trưởng doanh nghiệp thường gọi chiến lược tổng quát chiến lược chủ đạo Bao gồm: - Chiến lược tăng trưởng tập trung - Chiến lược tăng trưởng đường hội nhập - Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá 6.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung Là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm thị trường có mà khơng thay đổi yếu tố Khi theo đuổi chiến lược doanh nghiệp cố gắng để khai thác hội có sản phẩm dịch vụ sản xuất, kinh doanh thị trường tiêu thụ, cung ứng cách thực tốt công việc mà họ tiến hành Nhiều doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành xem chiến lược chủ đạo giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa khả tiềm tàng nội khai thác triệt để hội thị trường bên Những doanh nghiệp thực chiến lược tăng trưởng tập trung thường phát triển nội bộ, họ khơng thích mua lại doanh nghiệp ngành khác Trong thực tế chiến lược phù hợp với ngành kinh doanh cịn có khả khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hố có uy tín, sản phẩm có khả cải tiến và/ đa dạng hoá mẫu mã Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có loại (1) Thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho sản phẩm dịch vụ có thị trường có nỗ lực mạnh mẽ công tác Marketing Với chiến lược doanh nghiệp làm tăng thị phần cách: • Tăng sức mua sản phẩm khách hàng Doanh nghiệp thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên sử dụng nhiều cách: • • Khác biệt hoá sản phẩm Cải tiến mẫu mã chất lượng hay tìm ứng dụng sản phẩm Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh cách trọng khâu cơng tác Marketing như: • • • Về sản phẩm Về giá Khuyến mại phát triển kênh tiêu thụ hay trọng dịch vụ hậu bán hàng Chiến lược thâm nhập thị trường để tăng trưởng áp dụng trường hợp sau: • Khi thị trường khơng bị bão hồ với sản • phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp Khi nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ doanh • nghiệp tăng Khi thị phần đối thủ cạnh tranh giảm • doanh số tồn ngành tăng Khi tương quan doanh thu chi phí tiếp thị cao (nghĩa chi phí tiếp thị tăng → doanh thu, lợi nhuận phát triển) (2) Phát triển thị trường: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng đường thâm nhập vào thị trường để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp sản xuất hay cung ứng Với chiến lược doanh nghiệp phát triển thị trường cách như: • • Tìm kiến thị trường địa bàn hoàn toàn Khi phát triển thị trường cần cân nhắc tới điều kiện hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh từ phát ra: + Liệu có rào cản hay khơng + Chi phí để nhập Do doanh nghiệp cần nỗ lực công tác Marketing + Tìm kiếm nhà phân phối + Mở rộng lực lượng bán hàng • Tìm giá trị sử dụng sản phẩm: Nhiều sản phẩm có nhiều cơng dụng mà doanh nghiệp khai thác cơng dụng tạo thị trường hoàn toàn đồng thời giúp doanh nghiệp kéo dài chu kỳ sống sản • phẩm Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanh nghiệp hướng đến vài đối tượng khách hàng mục tiêu Trong trình phát triển nhà quản trị Marketing, người bán hàng phát đối tượng khác có nhu cầu sản phẩm thơng qua khảo sát thị trường có chủ đích tình cờ Ví dụ: Khi thiết kế quần Jean khách hàng mục tiêu mà Levi hướng đến phái nam phát phái nữ sử dụng sản phẩm Levi phát triển chương trình quảng cáo sản phẩm hướng đến phái nữ • Chiến lược phát triển thị trường để tăng trưởng áp dụng trường hợp: Khi kênh phân phối sẵn sàng có hiệu quả; Khi cịn thị trường chưa bão hoà; Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng SXKD (3) Phát triển sản phẩm: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thơng qua việc phát triển sản phẩm, dịch vụ để tiêu thụ thị trường mà doanh nghiệp hoạt động • Với chiến lược doanh nghiệp phát triển sản phẩm cách tập trung vào sản phẩm riền biệt • nhóm sản phẩm Phát triển sản phẩm riêng biệt: + Cải tiến tính sản phẩm cách tạo sản phẩm cách bổ sung thay tính sản phẩm cũ theo hướng an toàn tiện lợi + Cải tiến chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền tính khác Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng có nghĩa tạo nhiều phẩm cấp chất lượng khác để phục vụ nhóm khách hàng có nhu cầu khác + Cải tiến kiểu dáng thay đổi mầu sắc, bao bì + Thêm mẫu mã • Phát triển danh mục sản phẩm + Kéo dãn cấu mặt hàng • Kéo xuống phía dưới: Bổ sung mẫu mã sản phẩm có tính tác dụng đặc trưng chất lượng Trường hợp thường xảy doanh nghiệp sản xuất cấu mặt hàng đỉnh điểm thị trường, đáp ứng cầu nhóm khách hàng có thu nhập cao, có yêu câù cao chất lượng Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược nhằm đáp ứng cầu nhóm khách hàng có yêu cầu chất lượng thấp hơn, giá rẻ • Kéo lên phía trên: Bổ sung mẫu mã sản phẩm có tính tác dụng đặc trưng chất lượng cao • Kéo lên phía xuống phía Lấp kín cấu mặt hàng cách tăng thêm số danh mục mặt hàng cấu mặt hàng với mục đích làm cho khách hàng thấy khác biệt với sản phẩm cũ Hiện đại hoá cấu mặt hàng với điều chỉnh nhằm đổi kiểu dáng đưa thêm tiến khoa học kỹ thuật – Tuy nhiên cách tốn Chiến lược áp dụng khi: - Khi doanh nghiệp có sản phẩm thành cơng giai đoạn chín muồi vịng đời sản phẩm - Khi doanh nghiệp cạnh tranh ngành có đặc điểm có phát triển cơng nghệ nhanh chóng - Khi đối thủ cạnh tranh đưa sản phẩm có chất lượng tốt với giá cạnh tranh - Khi doanh nghiệp có khả nghiên cứu phát triển đặc biệt mạnh 6.1.2 Chiến lược tăng trưởng đường hội nhập (liên kết) Chiến lược thực hai nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực tự nguyện dựa sở tất yếu liên hệ tương hỗ lẫn đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thêm thị phần,… Các loại chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết) 1- Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc: Chiến lược hội nhập theo chiều dọc chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất cung ứng yếu tố đầu vào cho trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) tự giải khâu tiêu thụ sản phẩm (hội nhập xi chiều) Để phân biệt chiến lược hội nhập dọc cách chặt chẽ người ta có cách phân loại khác nhau: Căn vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm: gồm có - Hội nhập dọc ngược chiều: Đây chiến lược tìm tăng trưởng cách nắm quyền sở hữu hay tăng quyền kiểm soát việc cung cấp nguồn đầu vào Chiến lược hấp dẫn khi: - Thị trường cung cấp đầu vào thời kỳ tăng trưởng nhanh có tiềm lợi nhuận lớn - Khi doanh nghiệp chưa thấy có đảm bảo chắn nguồn hàng có sẵn hay khơng phí tổn độ tin cậy việc cung cấp hàng tương lai - Khi số nhà cung cấp số đối thủ cạnh tranh nhiều Ưu điểm: - Đảm bảo cung cấp hàng cách chắn từ phía nhà cung cấp - Chiến lược có lợi việc chuyển chi phí mua sắm nguồn lực đầu vào thành hoạt động tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp Nhược điểm: - Phải có vốn lớn 10 6.2.2 Chiến lược mua lại (Acquisition) Chiến lược mua lại doanh nghiệp mua lại doanh nghiệp khác nhằm bổ sung thêm lãnh vực hoạt động cho Lợi ích mua lại: • Tăng sức mạnh thị trường: sức mạnh thị trường tồn doanh nghiệp có khả bán sản phẩm hay dịch vụ mức cạnh tranh hay chi phí thực hoạt động chủ yếu hỗ trợ thấp đối thủ Sức mạnh thị trường sinh từ quy mô doanh nghiệp từ nguồn lực khả cạnh tranh thị trường Sức mạnh thị trường chịu tác động thị phần công ty Do vậy, hầu hết mua lại nhằm vào cải thiện sức mạnh thị trường thông qua việc mua lại đối thủ, nhà cung cấp, nhà phân phối hay hoạt động kinh doanh ngành có liên quan cao để sử dụng lực cốt lỗi để giành lợi thị trường chủ yếu cơng ty mua Mục đích việc giành sức mạnh thị trường trở thành người dẫn đạo thị trường Ví dụ, hai cơng ty dầu lửa Nga Yukos Sibneft gần hợp với để trở thành nhà sản xuất dầu lửa lớn thứ tư giới Sự hợp làm tăng lực thị trường đến mức cạnh tranh ngang ngửa với hãng Exxon Mobil, BP, • Shell đại gia khác Vượt qua rào cản nhập cuộc: rào cản nhập nhân tố liên quan đến thị trường hay doanh nghiệp hoạt động ngành làm tăng chi phí gây khó khăn người thâm nhập Các rào cản nhập sinh từ nhân tố liên quan đến khác biệt sản phẩm (sự trung thành nhãn hiệu), lợi chi phí cách tuyệt đối, tính kinh tế quy mô Rào cản nhập cao việc mua lại trở thành cách thức thâm nhập hấp dẫn cho doanh nghiệp Mua lại cơng ty có trụ sở nhiều nước khác gọi mua 17 lại xuyên quốc gia Các hoạt động mua lại thường cách để doanh nghiệp vượt qua rào cản nhập cuộc, giúp doanh nghiệp • kiểm soát tốt hoạt động quốc tế Tạo điều kiện thuận lợi phát triển kinh doanh mới: Mua lại thường cho rủi ro so với đầu tư mới, chủ yếu có không chắn Đối với đầu tư từ bên trong, không chắn liên quan đến việc dự kiến khả sinh lợi tương lai Ngược lại doanh nghiệp mua lại, tức mua lại khả sinh lợi biết, thu nhập biết, giảm thiếu chắn Hoạt động mua lại cho phép doanh nghiệp mua lại đơn vị kinh doanh thiết lập với thành tích q khứ, nhiều doanh nghiệp thích dùng • cách thâm nhập Tăng cường đa dạng hóa: mua lại cách thức nhanh nhất, tương đối dễ để doanh nghiệp thay đổi danh mục đơn vị kinh doanh Mua lại áp dụng chiến lược đa dạng hóa liên quan lẫn khơng liên quan Ví dụ United Technologies sử dụng mua lại để tạo dựng tổ chức lũng đoạn khơng lồ với mức độ đa dạng hóa khơng liên quan cao Các danh mục tổ chức gồm sản xuất thang máy Otis, máy điều hòa Carrier, động lực phản lực (Pratt & Whitney), máy bay trực thăng (Sikorsky), phận cho hàng không vũ trụ (Hamilton Sundstrand) Và đây, United Technologies đồng ý mua Chubb PLC – cơng ty chứng khốn điện tử Anh với tỷ • USD Đây ý tưởng lớn mà United Techologies cố thực Tái xác định phạm vi cạnh tranh Doanh nghiệp: Chúng ta biết cường độ ganh đua cạnh tranh đặc tính ngành tác động lên khả sinh lợi doanh nghiệp Để giảm tác động tiêu cực ganh đua lên hiệu suất tài doanh nghiệp, doanh nghiệp sử dụng mua lại để giảm phụ thuộc 18 hay nhiều sản phẩm, thị trường Việc giảm phụ thuộc vào thị trường cụ thể làm thay đổi phạm vi cạnh tranh doanh nghiệp Ví dụ GE giảm phụ thuộc vào thị trường điện tử nhiều năm trước nhờ mua lại lĩnh vực tài Ngày nay, GE xem tổ chức dịch vụ phần lớn thu nhập từ dịch vụ khơng phải sản phẩm cơng • nghiệp Học tập phát triển khả mới: việc mua lại doanh nghiệp với kỹ lực khác với kỹ khả có doanh nghiệp giúp họ học hỏi thêm kiến thức trì linh hoạt Như vậy, sát nhập mua lại (M&A) hai chiến lược thích hợp để đạt hiệu theo quy mô tăng lực cạnh tranh mở đường khai thác hội thị trường Chiến lược sát nhập mua lại thực khi: • • • • • Tốc độ tăng trưởng ngành cao; Nguồn lực đủ để thủ đắc quản lý; Kết hợp phía trước, phía sau theo chiều ngang; Biến đổi thủ cạnh tranh thành thành viên doanh nghiệp; Tăng nguồn lực, tăng hiệu 6.2.3 Chiến lược Liên doanh (Joint Venture), liên minh, hợp tác Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế sâu, rộng nay, doanh nghiệp không ngừng phát triển mối quan hệ hợp tác, liên doanh, liên kết nhằm thực chiến lược tăng trưởng, hạn chế nguy Có ba hình thức liên minh chiến lược lớn: liên doanh, liên minh chiến lược sử dụng nguồn vốn liên minh chiến lược không sử dụng nguồn vốn Chiến lược kinh doanh hai hay nhiều doanh nghiệp hợp tác với khai thác hội kinh doanh mà doanh nghiệp không đủ nguồn lực nhằm thành lập doanh nghiệp với quyền lợi nghĩa vụ phân chia theo tỉ lệ góp vốn 19 Lợi ích liên doanh thể điểm chủ yếu sau: - Khai thác tối đa khái niệm đối tác địa phương Thị trường bảo hộ hàng rào thuế quan hạn ngạch Thị trường không cho phép chủ sở hữu công ty 100% Sử dụng hệ thống phân phối đối tác địa phương Khắc phục hạn chế vốn nhân kinh doanh quốc tế 6.2.4 Các kiểu kinh doanh chủ yếu V.H Kirpalani nhấn mạnh kiểu liên doanh phổ biến giới là: liên doanh kiểu mạng lưới (Spiders Web), liên doanh kiểu hợp tác – phân chia hay liên doanh ngắn hạn (go together – split) liên doanh kiểu liên kết chuỗi (successive Integration) Liên doanh kiểu mạng lưới kiểu công ty liên doanh với nhiều hãng khác Điều bật công ty bị hạn chế vốn khả quản lý dàn trải, đổi lại giảm rủi ro giảm phụ thuộc nhiều vào đối tác Ví dụ chiến lược liên doanh DAF, cơng ty ô tô Hà Lan liên doanh đồng thời với đối tác + Harvester (công ty quốc tế tiếng Châu Âu) + KAT (hãng sản xuất xe tải lớn Đức) + Saviem (Pháp) + Volvo (Thuỵ Điển) Các đối tác thành lập câu lạc thành viên (Four Club) - Liên doanh kiểu hợp tác – phân chia: kiểu liên kết thời, khả động, theo đối tác hoạt động gắn bó thời gian định theo mục tiêu cơng việc lợi ích chung chi phối Sau đó, liên doanh chấm dứt công việc kết thúc Thông thường chiến lược liên doanh kiểu áp dụng đối tác cần liên kết với dự án định (như dự án xây dựng cảng Waria Nigeria thời hạn 03 năm) 20 - Liên doanh kiểu liên kết chuỗi (liên kết lâu dài), thường áp dụng công ty nhỏ với công ty lớn khác, phát triển theo hướng liên kết toàn cầu, cuối thường dẫn tới “hoà hợp” vào công ty lớn mua lại sát nhập Thí dụ trường hợp Volvo DAF đến sát nhập 6.2.5 Liên minh chiến lược (Strategic Alliances) Liên minh chiến lược việc hai hay nhiều doanh nghiệp liên kết với thời gian định Các doanh nghiệp thường không cạnh tranh trực tiếp với nhau, có sản phẩm/ dịch vụ tương tự sản phẩm, dịch vụ hướng vào nhóm đối tượng khách hàng Nói cách khác, liên minh thoả thuận lâu dài đến từ doanh nghiệp vượt qua khuôn khổ trao đổi thị trường thông thường mà chưa tiến đến sát nhập Liên minh có nhiều dạng, bao gồm liên doanh, cấp phép, cấp phép lẫn nhau, thoả thuận bán hàng thoả thuận cung cấp (Porter, 1990) Nhu vậy, qua định nghĩa ta xác định đặc điểm liên minh chiến lược là: mang tính chiến lược, dài hạn, hợp tác dựa sở tự nguyện lợi ích cho hai bên Tận dụng lợi doanh nghiệp lợi cạnh tranh quốc gia để bổ sung cho hạn chế nguồn lực cho mở hội học tập mảng mà bên yếu Một số chiến lược liên minh khác như: - Chiến lược nhượng quyền sáng chế thương hiệu Nhượng quyền sáng chế (Patent licensing): cho phép doanh nghiệp khác sản xuất bán sản phẩm Doanh nghiệp cấp phép phải trả phí cho việc chuyển giao công nghệ Nhượng quyền thương hiệu (Franchising): cho phép doanh nghiệp khác mở cửa hàng bán lẻ mang thương hiệu Doanh nghiệp nhượng quyền phải trả phí cho việc nhượng quyền Áp dụng 21 khi: thương hiệu tiếng không đủ nguồn lực để đầu tư vào quốc gia khác, khu vực địa lý nhu cầu chưa hấp dẫn để đầu tư trực tiếp - Chiến lược thuê (Outsourcing): doanh nghiệp thuê đơn vị chuyên nghiệp bên thực số hoạt động chuỗi dây chuyền giá trị doanh nghiệp nhằm thực chuyên môn hố đạt chi phí thấp 6.3 Chiến lược suy giảm 6.3.1 Định nghĩa: Chiến lược suy giảm giải pháp làm tăng doanh số lợi nhuận đơn vị khơng cịn lợi canh tranh sức hấp dẫn thị trường Nguyên nhân bao gồm: • Khi sản phẩm khơng cịn khả cạnh tranh so với đối thủ • Khi thị trường khơng cịn hấp dẫn cần tiềm kiếm thị trường • Khi doanh nghiệp gặp tình trạng khó khăn hoat động kinh doanh Đây phương pháp nhằm mục đích giảm qui mơ mức độ đa dạng hoạt động doanh nghiệp Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược suy giảm có cạnh tranh gay gắt thị trường hay có thay đổi qui định ảnh hưởng đến hoạt động, buộc doanh nghiệp tốt nên tập trung vào hoạt động Khi doanh nghiệp gặp khó khăn hoạt động kinh doanh, chiến lược suy giảm giúp cho doanh nghiệp ổn định hoạt động, củng cố nguồn lực lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh 6.3.2 Các phương án thực • Chỉnh đốn: Là giải pháp mang tính chiến lược tạm thời, giúp cho doanh nghiệp củng cố hiệu trình hoạt động Mục tiêu chỉnh đốn tiết kiệm chi phí, nâng cao suất lao động, nâng cao cơng suất máy móc thiết bị…hoặc thu hồi phần vốn đầu tư đơn vị kinh doanh khơng cịn hoạt động hiệu 22 Nghĩa lùi lại tập hợp lại, thuật ngữ định nghĩa cách rộng rãi tương tự với khái niệm chiến lược suy thoái thuật ngữ định nghĩa cách hẹp chiến lược ngắn hạn tạm thời tập trung vào hiệu tổ chức cần bổ sung vấn đề hoàn cảnh tạm thời Những vấn đề giảm bớt chi phí điều hành cải thiện suất cần ý, hoạt động đặc biệt biến đổi tuỳ theo tình hình bao gồm thuê mướn bị cắt giảm, sa thải nhân viên, dứt bỏ sản phẩm bên lề không sử dụng phương tiện bên lề Ví dụ, vị giám đốc lệnh cho đơn vị kinh doanh giảm bớt chi phí 10% cho phép họ chọn chiến lược chỉnh đốn cho đợn vị riêng Sự chỉnh đốn liên hệ chặt chẽ với chiến lược củng cố khác, rút vốn Thật vậy, khác biệt chỉnh đốn rút bớt đầu tư thường khác mức độ quy mô suy giảm Mục tiêu suy giảm có tính cách cố định chiến lược lại có khả chiến lược rút bớt vốn • tài sản hay ngành kinh doanh chủ yếu bán Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ Là giải pháp bán hay vài đơn vị kinh doanh mà doanh nghiệp quản lý tốt lâu dài nhằm tập trung nguồn lực cho đơn vị kinh doanh khác hay đầu tư để phát triển hội thị trường hấp dẫn Chiến lược áp dụng doanh nghiệp nhượng bán đóng cửa doanh nghiệp nhằm thay đổi nội dung hoạt động, thu hồi vốn đầu tư Kết việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại nguồn lực • để làm sống lại doanh nghiệp tạo hội kinh doanh Thu hoạch Là giải pháp khai thác cạn kiệt đơn vị kinh doanh khơng cịn khả phát triển lâu dài nhằm tận thu cịn bán thời gian trước mắt Tuỳ theo tình hướng cụ thể, mục tiêu chiến lược thu hoạch mà 23 tối đa hố vịng quay vốn lưu động, tiết kiệm khoản chi, tận thu cịn bán… Là tìm cách tối đa hoá lưu lượng tiền mặt thời hạn ngắn hậu lâu dài Những đơn vị kinh doanh sử dụng chiến lược thường có tương lai mờ mịt hy vọng bán đơn vị có lời mang lại tiền mặt thu hoạch Những chi tiêu thường cắt giảm để gia tăng thu hoạch tiền mặt mà bình thường tăng nhanh Thí dụ đơn vị kinh doanh nhiều ngành sử dụng chiến lược cho công việc kinh doanh đồng hồ cách sa thải nhân viên, ngừng mua nguyên vật liệu mới, cắt giảm giá có hành động cần thiết khác để thu lại từ từ lợi nhuận cuối đơn vị kinh doanh, ba chiến lược này: thu hoạch, chỉnh đốn, rút vốn trở thành chiến lược • có tính cách lâu dài toán Giải thể Là giải pháp chấm dứt tồn bán tất tài sản vơ hình hữu hình đơn vị kinh doanh Giải pháp thực thiện nhà quản trị thực chiến lược điều chỉnh, thu hồi vốn đàu tư hay thu hoạch vốn đơn vị kinh doanh giai đoạn suy thoái, đơn vị kinh doanh không cạnh tranh với đối thủ ngành, khơng có đủ nguồn lực để theo đuổi chiến lược khác Vì phải chấp nhận giải thể hay lý đơn vị kinh doanh Là dạng cực đoan dạng chiến lược suy giảm doanh nghiệp khơng cịn tồn tốn xảy thủ tục phá sản theo lệnh án Sự toán đặt kế hoạch xảy có trật tự Ví dụ doanh nghiệp định khơng thể cạnh tranh thắng lợi sản xuất nhìn nhận khơng có đủ nguồn lực cần thiết để theo đuổi chiến lược khác có triển vọng Để giảm thiểu mát, thua lỗ, doanh nghiệp cố gắng toán cách bán sử dụng biện pháp khác giữ lại tiền mặt cho tài sản hấp dẫn người mua 24 6.3.2 Cách thức thực chiến lược suy giảm a Chiến lược cắt giảm chi phí: Là chiến lược ngắn hạn tạm thời hướng vào việc giảm bớt phận không mang lại hiệu và/hoặc khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường.Biện pháp lùi bước tổ chức lại.Kết quả: giảm chi phí hoạt động tăng suất Trường hợp điển hình: Khi đối tác Sears, Roebuck đồng loạt ngừng hợp đồng, công ty chuyên sản xuất thiết bị điện tử cho ô tô Johnson Controls buộc phải cắt giảm chi phí ngay, đối tác tiêu thụ đến 20% sản phẩm công ty Sau nhiều trăn trở, ban lãnh đạo công ty nhận thấy dây chuyền sản xuất phức tạp nên gây hại đến lợi nhuận lâu dài Trước đây, doanh số bán hàng khổng lồ số chủng loại sản phẩm che mắt, khiến họ không nhận thấy tiền đầu tư vào lực sản xuất sản phẩm lớn lợi nhuận thu Ví dụ: Trường hợp điển hình: Khi đối tác Sears, Roebuck đồng loạt ngừng hợp đồng, công ty chuyên sản xuất thiết bị điện tử cho ô tô Johnson Controls buộc phải cắt giảm chi phí ngay, đối tác tiêu thụ đến 20% sản phẩm công ty Sau nhiều trăn trở, ban lãnh đạo công ty nhận thấy dây chuyền sản xuất phức tạp nên gây hại đến lợi nhuận lâu dài Trước đây, doanh số bán hàng khổng lồ số chủng loại sản phẩm che mắt, khiến họ không nhận thấy tiền đầu tư vào lực sản xuất sản phẩm lớn lợi nhuận thu Thay tốn nhiều chi phí cho cơng tác nghiên cứu ứng dụng, sản xuất nhiều loại pin ô tô khác để bán nhiều hàng, họ tập trung đầu tư vào loại pin có doanh số cao Ngay lập tức, chi phí cho khu vực khơng gây ảnh 25 hưởng đến sản phẩm mang lại lợi nhuận cao kế tốn, nhân sự, cơng nghệ thơng tin giảm 35% Ngồi ra, trước cơng ty ngại vận chuyển pin tự động chúng nặng, nên tổ chức mơ hình sản xuất phức tạp: sản xuất loại pin nhiều nhà máy khắp nước Mỹ để cung ứng riêng cho khu vực Bây giờ, họ đóng cửa hầu hết nhà máy, sản xuất nơi vận chuyển đến cho khách hàng, tiết kiệm thêm triệu USD năm b Thu hồi vốn đầu tư: Diễn cơng ty bán đóng cửa doanh nghiệp nhằm thay đổi nội dung hoạt động.Kết quả: phân bố lại nguồn lực để cácdoanh nghiệp hoặc/và tạo hội kinh doanh mới.Chiến lược cắt giảm chi phí chuyển thành chiến lược thu hồi vốn đầu tư vĩnh viễn không xuất hội Xảy doanh nghiệp bán đóng cửa đơn vị kinh doanh để đạt thay đổi lâu dài khuôn khổ hoạt động Việc xảy ban quản lý doanh nghiệp đa dạng hoá nhận đơn vị kinh doanh trở thành qúa tồi khơng có thích hợp trơng đợi so với đơn vị khác Sự rút bớt vốn đưa đến cấp phát lại tài nguyên cho đơn vị lại, hay hội kinh doanh Nên ghi nhận chiến lược chỉnh đốn trở thành chiến lược rút vốn vĩnh viễn hội khơng sẵn có Cũng nên ghi nhận chiến lược rút vốn sử dụng biến đổi kỹ thuật yêu cầu chống Tơ-rớt c Thu hoạch: Chiến lược thu hoạch chiến lược tìm cách tăng tối đa dịng ln chuyển tiền mục đích trước mắt bất chấp hậu lâu dài 26 Trong kinh doanh khó đạt mức giá hợp lý chiến lược thu hoạch thường lựa chọn tốt cho hoạt động kinh doanh Hình cho thấy tiến trình phát triển dịng tiền tự hoạt động kinh doanh áp dụng chiến lược thu hoạch thành công (Hill & Jones, 1992, p302) Vì có số tiền nhỏ đầu tư cho việc tiếp thị, phát triển sản phẩm, cấu trúc hạ tầng nên dòng tiền tệ tự tăng mạnh 6.4 Chiến lược hỗn hợp Trong thực tế, có nhiều cơng ty khơng áp dụng độc lập chiến lược, mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược lúc, lựa chọn gọi chiến lược hỗn hợp Nhưng lựa chọn chiến lược, chiến lược cụ thể cần áp dụng kết hợp với giai đoạn cụ thể, tốn khơng đơn giản Nếu chọn nhiều chiến lược, vượt khả thực cơng ty, gây phản tác dụng, cơng ty gặp rủi ro lớn Cơng ty vận dụng tất chiến lược sau: o Xâm nhập thị trường cách tập trung nhiều nỗ lực để có o o o hình dung tốt mẫu hình thị trường Phát triển sản phẩm sản phẩm trò chơi điện tử Hội nhập ngược cách mua lại phát triển sở sản xuất Đa dạng hóa ngang cách đưa thị trường loại máy tính, làm o dịch vụ bất động sản Thu hồi vốn đầu tư cách nhượng bán đóng cửa dn lãi ít, cung ứng sp khác 6.5 Chiến lược quốc tế 6.5.1 Định nghĩa Chiến lược quốc tế công ty thực chiến lược kinh doanh tất thị trường ngồi nước cách chuyển dịch kỹ sản phẩm có giá trị cho thị trường nước 27 Sản phẩm sản xuất thị trường nội địa bán thị trường quốc gia khác với điều chỉnh tối thiểu theo yêu cầu địa phương khác Chiến lược chịu sức ép giảm chi phí sức ép yêu cầu địa phương (vì hoạt động sản xuất chủ yếu diễn nước) Nhưng nhạy cảm cao đối vớicác rủi ro tỷ giá rủi ro trị 6.5.2 Đặc trưng chiến lược quốc tế: o Khai thác lợi so sánh, vị trí nước để biến thành lợi cạnh o tranh Đi vào thị trường thiếu kĩ Giá trị tạo chuyển đưa cốt lõi cạnh tranh từ quốc nước ngồi –nơi o mà đối thủ cạnh tranh khơng có khả phát triển, đáp ứng, trì Thường theo kiểu mẫu giống mở rộng thị trường nước ngồi-Tập trung hóa chức phát triển sản phẩm quốc, sản xuất sản phẩm theo chuẩn mực nhu cầu thị trường nội o địa Thiết lập phận sản xuất, marketing khu vực, quốc gia o trọng yếu, nơi họ kinh doanh quốc tế Hoạt động quốc tế xếp thứ sau thị trường quốc Chiến lược quốc tế thường chiến lược ban đầu mà doanh nghiệp lựa chọn bước đầu thâm nhập vào thị trường quốc tế Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược quốc tế cách xuất sản phẩm thị trường nước ngoài, khai thác hiệu lực cốt lõi thị trường nước nơi mà đối thủ cạnh tranh thị trường khơng có, có lực yếu Các doanh nghiệp có xu hướng tập trung chức nghiên cứu phát triển sản xuất sản phẩm nước thiết lập hệ thống phân phối tiếp thị quốc gia mà doanh nghiệp kinh doanh dựa vào hệ thống sẵn có quốc gia để phân phối sản phẩm 28 Chiến lược quốc tế thường áp dụng doanh nghiệp có lực cốt lõi mà đối thủ cạnh tranh nước sở khơng có, khó phát triển, đuổi kịp bắt chước nên doanh nghiệp không chịu sức ép phải nội địa hóa sản phẩm phải giảm giá thành sản phẩm Thực chiến lược quốc tế, trụ sở hãng đóng vai trị trung tâm, từ trụ sở chính sách hoạch định chiều tới tất thị trường toàn cầu Đối với số doanh nghiệp khác, ban đầu thực chiến lược quốc tế, sau phải thay đổi chiến lược để đáp ứng tốt nhu cầu thị trường môi trường cạnh tranh trở nên khốc liệt Nhược điểm: - Sản phẩm Công ty chưa thể đáp ứng nhu cầu riêng biệt khu vực; - Không thể tận dụng hiệu ứng kinh nghiệm tiết kiệm chi phí; - Công ty dễ dàng đánh lợi cạnh tranh Đặc biệt, sức ép buộc phải thay đổi sản phẩm dịch vụ cho phù hợp với thị hiếu sở thích thị trường tăng lên, doanh nghiệp thực chiến lược gặp thách thức dễ bị thua thiệt so với cơng ty linh hoạt việc điều chỉnh thích nghi phù hợp với điều kiện địa phương Điều kiện áp dụng: - Cơng ty phải có tiềm lực kinh tế mạnh để xây dựng lại hệ thống sản xuất hệ thống phân phối nước ngoài; - Có khả tạo khác biệt kỹ năng, sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh nội địa khó đáp ứng 29 - Cơng ty hoạt động lĩnh vực có áp lực chi phí thấp; Đây thường chiến lược ban đầu mà doanh nghiệp lựa chọn bước đầu thâm nhập vào thị trường quốc tế Tuy nhiên, chiến lược không bền vững Công ty không gặp áp lực giảm chi phí hay áp lực thay đổi để phù hợp địa phương nào, nên khơng có động lực chuẩn hóa hay địa phương hóa mạnh Các cơng ty thường cơng ty có sức mạnh độc quyền Tuy nhiên khơng sớm muộn, xuất đối thủ đủ mạnh để phá vỡ độc quyền (VD: Firefox đời, tranh giành với IE), buộc công ty phải lựa chọn thay đổi chiến lược để tồn 7.0 Kết luận Khi xác định chiến lược kinh doanh quốc tế mình, doanh nghiệp kinh doanh quốc tế ln phân tích thị trường quốc tế khía cạnh hội tăng trưởng, cắt giảm chi phí rủi ro khác biệt hóa bối cảnh phải thỏa mãn nhu cầu trái ngược liên kết toàn cầu đáp ứng địa phương Thông thường, doanh nghiệp kinh doanh quốc tế sử dụng bốn loại hình chiến lược để hỗ trợ họ việc thâm nhập cạnh tranh mơi trường tồn cầu: chiến lược quốc tế, chiến lược đa quốc gia, chiến lược toàn cầu chiến lược xuyên quốc gia Mỗi chiến lược có điểm khác biệt tùy thuộc vào loại hình doanh nghiệp việc tạo lập, điều hành khâu công đoạn chuỗi giá trị doanh nghiệp Mỗi loại chiến lược nên áp dụng đắn sau kiểm sốt thử nghiệm để có kết tốt tránh rủi ro đáng tiếc 30 ... soát cấp chiến lược cấp SBU cấp chức 6.0 Các loại chiến lược cấp công ty 6.1 Chiến lược tăng trưởng Các chiến lược nhằm vào việc thực mục tiêu tăng trưởng doanh nghiệp thường gọi chiến lược tổng... thực cách có hiệu mục tiêu 2.0 Định nghĩa chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty hay gọi chiến lược tổng thể/ chiến lược chung có phạm vi tồn cơng ty, nhằm giải vấn đề lớn, điển chọn lựa... lợi nhuận 5.0 Vai trị chiến lược cấp cơng ty Chiến lược cấp cơng ty đóng vai trị định hướng phát triển thống tồn cơng ty, kể bành trướng nước Ngoài chiến lược cấp cơng ty điều phối hoạt động