BÁO cáo CUỐI kì HÀNH VI tổ CHỨC chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng quát) là cấp chiến lược không thể thiếu của DN

Trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm chiến lược hội nhập vềphía trước, hội nhập về phía sau, hoặc hội nhập hàng ngang  Như vậy những nhóm chiến lược tăng trưởng,hoặc tăng t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT BÌNH DƯƠNG

Bình Dương,Tháng 3 năm 2022

THÀNH VIÊN NHÓM 04

3.1.1. Các bước xây dựng Ma trận QSPM4

3.1.2. Đánh giá ma trận QSPM7

3.2. Ma trận SWOT7

3.2.1. Các bước để lập ma trận SWOT8

3.2.2. Đánh giá phương pháp phân tích SWOT9

3.3. MA TRẬN SPACE9

3.3.1. Phương án xây dựng ma trận SPACE9

3.3.2. Đánh giá hiệu quả phân tích trong môi trường kinh doanh11

3.3.3. Đánh giá ma trận SPACE12

3.4. Ma Trận GE14

3.4.1. Các bước xây dựng ma trận GE14

3.4.2. Đánh giá ma trận GE16

3.5. Ma trận BCG16

3.6. Ma trận chiến lược chính19

1 Chiến lược công ty

 Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng quát) là cấp chiến lược không thểthiếu của DN

 Theo F.David có 14 loại chiến lược cơ bản

 Quá trình phát triển của một DN thường theo 3 giai đoạn chính: o Tậptrung vào một lĩnh vực KD

 Mở rộng thị trường ra bên ngoài

 Đa dạng hoá, mở rộng hoạt động KD sang lĩnh vực khác Mỗi giai đoạn sẽ

có những chiến lược phù hợp

Giai đoạn 1: tập trung vào 1 lĩnh vực KD

 Hầu hết các DN đều bắt đầu quá trình hoạt động của mình chỉ ở 1 lĩnh vực

KD nhất định

 Chiến lược cấp công ty cũng là chiến lược cấp kinh doanh (SBU)

 Các chiến lược mà DN theo đuổi: o Chi phí thấp

Giai đoạn 2: Hội nhập dọc, mở rộng TT

 Để tận dụng hết năng lực cốt lõi các DN đa dạng hoá hoạt động trên nhiềulĩnh vực khác nhau

 Hội nhập dọc là DN tăng quyền kiểm soát nhà cung ứng (hội nhập dọc vềphía trước) hoặc kiểm soát khâu phân phối sản phẩm (hội nhập dọc về phía sau)

 Hội nhập hoàn toàn hoặc từng phần

 Lợi thế:

 Kiểm soát được nguồn cung ứng

 Bất lợi:

 Tốn kém chi phí

 Khi công nghệ thay đổi

 Nhu cầu không ổn định

Giai đoạn 3: Đa dạng hoá, mở rộng lĩnh vực KDQSPM

 DN sẽ đa dạng, mở rộng sang các lĩnh vực mới khi có nguồn lực tài chính

dư thừa

 Lĩnh vực mới có thể liên quan hoặc hoàn toàn mới lạ so với lĩnh vực hiệntại

 Các chiến lược mà DN theo đuổi:

 Các chiến lược đa dạng hoá

 Cơ cấu kinh doanh

 Tái cấu trúc

 Chuyển giao kỹ năng, chia sẻ nguồn lực

2 Quy trình hoạch định chiến lược

 Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: o Hoạch định chiến lược

 Thực hiện chiến lược o Đánh giá chiến lược

 Giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng, đóngvai trò quan trọng

 Cần thực hiện quy trình hoạch định chiến lược theo 3 giai đoạn: nhập vào,kết hợp, quyết định

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Cần có đầy đủ các thông tin về môi trường bên ngoài, bên trong

Các công cụ sử dụng: Ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Áp dụng một hoặc một số trong 5 công cụ: ma trận SWOT, SPACE, BCG, IE

và ma trận chiến lược chính

Ma trận SWOT là công cụ chủ yếu, hữu hiệu nhất

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Quyết định chọn chiến lược cho DN trong số các chiến lược khả thi

Sử dụng phương pháp chuyên gia (các nhà QT, các chuyên viên đại diện chocác bộ phận, các lĩnh vực và khu vực địa lý mà DN có liên quan)

Công cụ được sử dụng là Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng địnhlượng (QSPM-Quantitative Strategic Planning Matrix)

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN

Chiếnlược 1

Chiếnlược 2

Chiến lược3

AS

TAS

AS

TAS

AS

TASCác yếu tố bên

Bước 1: Liệt kê các yếu tố theo phân tích IFE và EFE

Bước 2: Xếp hạng điểm trọng số (W) có được trong ma trận IFE và EFE hoặc

là điểm xếp hạng (R) từ 1 đến 4

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn: TAS=R x AS

Bước 6: Lựa chọn chiến lược khi có điểm cao nhất

Về nguyên tắc 1 ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm cácchiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ sốlượng chiến lược nào Nhưng chỉ có những chiến lược cùng một nhóm chiếnlược mới có thể đánh giá được

VD: Một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể gồm các chiến lược đa dạnghóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang hoặc là đa dạng hóa hỗn hợp

Trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm chiến lược hội nhập vềphía trước, hội nhập về phía sau, hoặc hội nhập hàng ngang

 Như vậy những nhóm chiến lược tăng trưởng,hoặc tăng trưởngtrong điều kiện cạnh tranh, hoặc suy giảm phải được nhóm lại thành mộtnhóm riêng biệt, như vậy mới có thể đánh giá được

 Sau khi có được tổng điểm hấp thì phương án chiến lược nào cóđiểm hấp dẫn cao nhất sẽ được chọn và đây là phương án tối ưu nhấttrong các phương án tối ưu sẽ được lựa chọn

VD : Bảng phân tích công ty thuốc lá ở Hoa Kỳ

Bước 1: Liệt kê các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa và trong matrận QSPM

Bước 2: Nhóm các phương án chiến lược trong cùng một nhóm chiến lược cóthể định lượng

Qua bảng phân tích chúng ta thấy có 2 phương án chiến lược:

Bước 5: Tính được tổng điểm hấp dẫn

Trong ma trân trên tổng điểm hấp dẫn của PA1 là 4.04; trong khi PA2 chỉ cóNhư vậy doanh nghiệp phải lựa chọn PA1(Phương án hội nhập với đối thủ cạnhtranh) hơn là tự phát triển lĩnh vự kinh doanh của mình.

3.1.2 Đánh giá ma trận QSPM

 Ưu điểm:

 Cho phép đánh giá đồng thời nhiều chiến lược

 Kết hợp các yếu tố bên ngoài, bên trong

 Sử dụng phù hợp cho các loại hình tổ chức

 Nhược điểm:

 Phụ thuộc vào trình độ các chuyên gia

 Phụ thuộc chất lượng thông tin nhập vào

 Giúp nhà quản trị hình thành 4 nhóm chiến lược:

 Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO)

 Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO)

 Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST)

 Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT)

 Các bước để lập ma trận SWOT (Fred David):

 Liệt kê các cơ hội chủ yếu (O1,O2, …)

 Liệt kê đe doạ chủ yếu (T1, T2, …)

 Liệt kê điểm mạnh chủ yếu (S1, S2, …)

 Liệt kê điểm yếu chủ yếu (W1, W2, …)

 Kết hợp điểm mạnh- cơ hội→ chiến lược SO

 Kết hợp điểm yếu- cơ hội → chiến lược WO

 Kết hợp điểm mạnh- nguy cơ → ST

 Kết hợp điểm yếu- nguy cơ → WT

CƠ HỘI-O

3.2.1 Các bước để lập ma trận SWOT

SWOT

Các cơ hội-O Các nguy cơ-T

Liệt kê các yếu tố cơ

hội

Liệt kê các yếu tố đe

dọCác điểm mạnh-S Phối hợp chiến lược-

Vượt qua những bấttrắc bằng cách tận dụngdiểm mạnh

Các điểm yếu-W Phối hợp chiến lược –

WO

Phối hợp chiến

lược-WTLiệt kê các yếu tố

điểm yếu

Hạn chế các điểm yếubằng cách tận dụng các

cơ hội

Giảm thiểu nhữngđiểm yếu bằng cách nécác nguy cơ

ĐIỂM

YẾU

W

ĐIỂM MẠNH S

NGUY CƠ-T

3.2.2 Đánh giá phương pháp phân tích SWOT

Về nội bộ doanh nghiệp ( Xem xét 2 Yếu tố bên trong tổ chức)

o Sức mạnh tài chính- FS ( Financial Strength)

o Lợi thế cạnh tranh- CA ( Competitive Advantage)

Về Môi trường bên ngoài ( xem xét 2 Yếu tố bên ngoài tổ chức):

o Sự ổn định của môi trường- ES ( Enviromental Stability)

o Sức mạnh của nghành – IS ( Industrial Strength)

3.3.1 Phương án xây dựng ma trận SPACE

Cũng giống như ma trận SWOT, ma trận SPACE cũng có 4 phương án chiếnlược tương ứng

- Sự phối hợp của Sức mạnh tài chính ( FS) và Sức mạnh của nghành (IS) ->

Phương án chiến lược Tấn công

- Sự phối hợp của Sức mạnh của nghành (IS) và Sự ổn định của môi trường(ES) -> Phương án chiến lược Cạnh tranh

- Sự phối hợp của Sự ổn định môi trường (ES) và Lợi thế cạnh tranh (CA) ->Phương án chiến lược Phòng thủ

- Sự phối hợp của Lợi thế cạnh tranh (CA) và Sức mạnh tài chính (FS) ->Phương án chiến lược Thận trọng

Mỗi trục của ma Trận SPACE được hình thành như trục hoàng (x) và trụctung (y) được đánh giá theo thang điểm với -6 là yếu nhất đến +6 là mạnh nhất.Các bước phát triển ma trận SPACE được cụ thể như sau:

Chọn 1 nhóm các biến số thể hiện FS, CA, ES, IS

- Đối với Sức mạnh tài chính ( FS): Ta lưu ý đến các Doanh số đầu tư; Khả

năng thanh khoản; Khả năng thanh toán, Tỷ số lợi nhuận trên tài sản (ROA);Đòn bẩy; Vốn lưu động, sự lưu thông tiền mặt hay sự dễ dàng gia nhập hay rútlui khỏi nghành

- Đối với yếu tố Lợi thế cạnh tranh (CA): Chất lượng sản phẩm, Thị phần,

Thương hiệu và hình ảnh, Vòng đời sản phẩm, Lòng trung thành của kháchhàng, Sử dụng công suất hay bí quyết công nghệ, Sự kiểm soát đối với nhàcung cấp hoặc người phân phối

- Đối với yếu tố Sự ổn định của môi trường (ES): Tỷ lệ lạm phát, Hàng rào

gia nhập thị trường, Sự thay đổi về Công nghệ, Độ co giãn của cầu theo giá,Thuế, Hàng rào rút lui, Giá các loại sp cạnh tranh, Áp lực cạnh tranh

- Đối với yếu tố Sức mạnh của nghành (IS): Mức tăng trưởng tiềm năng, lợi

nhuận tiềm năng , ổn định về tài chính, bí quyết công nghệ, sử dụng nguồn lực,quy mô vốn đầu tư, Sự dễ dàng thâm nhập thị trường hay rút lui khỏi thị trường-> nói đến cơ hội, Năng suất nghành hay công suất sản xuất trong nghành

=> Từ những nhân tố trên lựa chọn các yếu tố bên trong và bên ngoài đểddauw vào ma trận SPACE

1 Ấn định +1 ( xấu nhất) tới +6 ( tốt nhất) cho FS và IS; -1 (tốt nhất)tới -6 (xấu nhất) cho ES và CA Việc ấn định giá trị trên trục FS và CAdựa trên việc so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh; với giá trị trêntrục IS và ES dựa trên việc so sánh giữa các nghành với nhau

2 Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA bằng cách cộng các giátrị đã ấn định cho mỗi nhóm rồi chia cho số biến số thuộc nhóm tươngứng

3 Đánh số điểm trung bình FS, IS, ES, CA trên các trục của ma trậnSPACE

4 Cộng 2 số điểm trên trục hoành X ( IS và CA) và đánh dấu kết quảlên trục X, cộng 2 số điểm trên trục tung Y ( FS và ES) và đánh dấu kếtquả lên trục Y Nối trục X và trục Y lại với nhau và đánh dấu giao điểmcủa 2 điểm này

5 Vẽ vector từ góc tọa độ lên giao điểm -> Biểu thị chiến lược nênchọn ( Tấn công; Cạnh tranh; Phòng thủ; hay Thận trọng)

3.3.2 Đánh giá hiệu quả phân tích trong môi trường kinh doanh

Nếu Vector rơi vào ô:

+ Chiến lược Tấn công ( Aggressive Posture): sử dụng các phương án

chiến lược tăng trưởng hướng nội; tăng trưởng hướng ngoại, tăng trưởng trongđiều kiện cạnh tranh hay thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triểnsản phẩm

-> Nhìn vào cấu trúc ma trận SPACE thì hành vi tấn công sẽ chịu sự tác

động của hai yếu tố là sức mạnh ngành và sức mạnh tài chính Do đó, để ở thếtấn công thì chỉ số của hai tiêu chí này cần phải đảm bảo ở chỉ số ổn định hoặccao

+ Chiến lược Cạnh tranh ( Competitive Posture) thường thấy trong các

ngành hấp dẫn trong nền kinh tế tương đối bất ổn Các doanh nghiệp theo đuổihành vi này với lợi thế cạnh tranh có thể dùng nguồn lực tài chính để tăngcường hoạt động marketing, đẩy mạnh bán hàng, cải thiện hoặc mở rộng chuỗisản phẩm Họ cũng có thể tập trung vào nâng cao năng suất lao động, cắt giảm

chi phí hoặc sáp nhập với các doanh nghiệp nắm giữ nhiều tiền mặt Như vậy,sức mạnh tài chính là yếu tố đóng vai trò quyết định trong trường hợp này.

+ Chiến lược Thận trọng (conservative posture) được áp dụng trong thị

trường có tốc độ tăng trưởng chậm nhưng ổn định Yếu tố quyết định thànhcông của doanh nghiệp là tài chính ổn định và khả năng cạnh tranh của sảnphẩm Trong trường hợp này, doanh nghiệp thường thu hẹp dòng sản phẩm, cắtgiảm chi phí, cải thiện quản lý dòng tiền, bảo vệ tính cạnh tranh của sản phẩm,hướng đến phát triển sản phẩm mới và nỗ lực thâm nhập các thị trường tiềmnăng hơn

+ Chiến lược Phòng thủ (Defensive Posture) thường gặp trong ngành kém

hấp dẫn, tại đó, năng lực cạnh tranh là yếu tố thành công cốt yếu của doanhnghiệp Doanh nghiệp trong bối cảnh này theo đuổi hành vi phòng thủ thường

có đặc điểm thiếu sản phẩm mang tính cạnh tranh và sức mạnh tài chính Do

đó, nguy cơ lớn của các doanh nghiệp theo hành vi này chính là phải dừng sảnxuất, thu hẹp quy mô, giảm chi phí hay nghiêm trọng hơn là rút khỏi thị trường

 Là công cụ quản lý chiến lược mà những yếu tố chiến lược được trình bày

rõ ràng, đặc biệt liên quan đến vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp

 Có thể thay đổi chiến lược để rút khỏi thị trường dễ dàng

Ma trận chỉ có thể thực hiện khi môi trường kiểm toán và thống kê chặt chẽ.

Có thể hiểu đơn giản cần có các chỉ số chính xác mới có thể đưa ra kết quảSpace chính xác

Yếu tố đánh giá bên trong Yếu tố đánh giá bên ngoài Sức mạnh tài chính (FS) Ổn định của môi trường (ES)

,8

Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh ngành (IS)

Ma trận GE do công ty McKinsey và General Electric đưa ra

3.4.1 Các bước xây dựng ma trận GE

Bước 1 : Xây dựng ma trận tính hấp dẫn của ngành

Đánh giátính hấp dẫncho từng yếutố

Điểm hấpdẫn của mọiyếu tố

Tổng sốđiểm củamọi yếu tố

10-20 yếu

tố

0( khôngquan trọng) -1

trọng)

1 ( khônghấp dẫn) – 5(rất hấp dẫn)

= cột 2*cột3

Thể hiệnmức hấp dẫncủa ngành

Bước 2: xây dựng ma trận của vị thế cạnh tranh SBU

Đánh giátính hấp dẫncho từng yếutố

Điểm hấpdẫn của mọiyếu tố

Tổng sốđiểm củamọi yếu tố

10-20 yếu

tố

0( khôngquan trọng) -1

trọng)

1 ( khônghấp dẫn) – 5(rất hấp dẫn)

= cột 2*cột3

Thể hiện

vị thế cạnhtranh

Bước 3: Xác định vị trí SBU trên ma trận

Bước 4: Xác định phương án chiến lược cho từng SBU

Sử dụng chiến lược tập trung

Thu thập hay loại bớt

Năm giữ và duy trì

Sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường

3.4.2 Đánh giá ma trận GE

 Ưu điểm

Sử dụng nhiều yếu tố để xác định vị trí SBU

Thể hiện tính linh hoạt, mềm deỏ

 Nhược điểm

Việc xác định các yếu tố mang tính chủ quan

Chỉ xem xét các SBU hiện tại

Đánh giá ma trận BCG

 Ưu điểm:

 Phân tích nhu cầu vốn đầu tư ở các SBU

 Chỉ ra cần phải tiếp nhận hay từ bỏ các SBU

 Thiết lập cấu trúc kinh doanh cân bằng

⇨ Điều này có nghĩa là SBU đang có một vị thế rất tốt trên thị trượng và công ty cần có những chiến lươc phù hợp để gia tăng thị phần hoặc giữ vững thị phần dưới sự tấn công không ngừng của đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên doanh nghiệp không nên dùng nhóm phương án chiến lược tại hàng hoá Bởi lẽ , SBU đang là môt ngôi sao , cho nên nếu chúng ta dùng loại hàng hoá mà chủng ta phân tán nguồn lực của SBU này sang SBU khác => Điều này là hoàn toàn ko phù hợp cho những SBU đang nằm trong ô ngôi sao.

Ví dụ: Đối với Apple, iPhone của họ chắc chắn là Ngôi sao Với mỗi lần ra mắt

mới của Apple iPhone, công ty lại thiết lập các kỷ lục bán hàng mới Biết về sức mạnh thiết kế và công nghệ của mình, iPhone của Apple có tập hợp những người trung thành của riêng mình nhờ đó dễ dàng xoay sở để thoát khỏi sự cạnh tranh có sẵn trên thị trường.

Apple iPad và Apple Smartwatch cũng được coi là Ngôi sao cho công ty và hiện đang trong quá trình chuyển đổi để trở thành bò sữa của công ty.

Dấu chấm hỏi:

SBU nằm trong vùng có tỷ lệ tăng trưởng cao nhưng thị phần tương đối hẹp

⇨ Điều này có nghĩa là SBU đang ở trong thị trường có nhiều tiềm năng nhưng thị phần nhỏ và hiên đang rất là nhỏ hơn so với đối thủ cạnh tranh nên rất cần những

nỗ lực để gia tăng thị phần => Cơ hội phát triển ngành này vẫn đang là một dấu hỏi lớn đang chờ đợi doanh nghiệp ở phía trước cho nên chung ta sẽ có thể sử dụng các phương án chiến lược là WT hoặc là WO.

Ví dụ: Apple TV kiếm được tiền, nhưng nó không đạt được tiềm năng thực sự của

nó Nếu Apple có thể giải quyết một vài vấn đề về hệ sinh thái, họ thực sự có thể sở hữu không gian TV Có rất nhiều tin đồn về một sản phẩm Apple TV có thể có thể chiếm ưu thế như iPod / iPhone / i Pad.

sẽ sử dụng các nhóm phương án chiến lược là WT.

Ví dụ: Apple iPod được một sự kiện lớn khi chúng được giới thiệu trên thị trường

nhưng cuối cùng không tạo được tác động đáng kể do cạnh tranh cao và nhu cầu khách hàng thấp Trong ma trận BCG của Apple, iPod của Apple được đặt trong vùng con Chó.

⇨Nhắc lại một lần nữa đối với ô con chó thì thông thường chúng ta sẽ sử dụng các chiến lược và suy giảm.Đối với ô dấu hỏi thì chung ta có thể sử dụng phương án chiến