VIEN DAI HOC MO HA NOI KHOA DU LICH
Ho va tén : NINH THU HOAI - K220T
Trang 2MUC LUC A PHAN MO DAU Tinh cấp thiết của đề tài Mục đích nghiên cứu Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 SP Phương pháp nghiên cứu 5 Kết cấu đề tài CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC DUY TRÌ NGUÒN NHÂN LỰC TẠI CÁC KHACH SAN 12 1.1 Quản trị ngị 1.11 — Khái niệm 11.2 Chức năng 1.2 Nguồn nhân lực khách sạn 121 Khái niệm 122 — Đặc điểm : 14 1.23 Phân loại : : 15 nhân lực trong du lịch 1.3 Quan trị nguồn nhân lực khách sạn
1.3.1 Xây dựng bản mô tả công việi
1.3.2 Đào tạo nhân lực
1.3.3 Đánh giá hiệu quả lao động
1.4 Duy trì nhân viên 1.41 Khái nệm 1.42 Các chỉ số đo lường tính liệu quả việc duy trì nhân viên
1.4.3 Lòng trung thành của nhân viên
1.4.4 Quan hệ giữa lòng trung thành và duy trì nhân ví
1.5 Các biện pháp duy trì nhân viên 1.5.1 Các học thuyết tạo động lực cho nhân viên 1.5.2 Mội số 1.6 Sự cần thiết phải duy trì nhân viên trong tổ chức 1.7 Tiểu kết chương I
CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VẺ VIỆC DUY TRÌ NGUÒN NHÂN LỤC TẠI
KHACH SAN O’GALLERY PREMIER 37
ện pháp duy trì nhân viên phù hợp được rút ra
Trang 3
2.1 Giới thiệu chung về khách sạn O°Gallery Premier 211 Lich sw hinh thanh
212 Chức năng hoạt động của khách sạn
2.13 Hệ thống tổ chức và điều hành của đơn vị
2.2 Thực trạng việc duy trì nhân viên tại khách sạn O’Gallery Premie:
2.2.1 Kết cấu và đặc điểm nguồn nhân lực khách sạn O°Gallery Premier.41 42 2.2.25 Thực trạng thay nhân viên tại khách sạn 2.23 Thực trạng công tác duy trì nhân viên tại khách sạn O’Gallery Premier 43 2.2.4 Nguyên nhân khiến nhân viên đã từng làm việc tại khách sạn rời bó khách sạn 57 2.2.5 Nguyên nhân khách sạn không đáp ứng được nhu cầu của nhân viên 58 2.3 Tiểu kết chương II aio SD CHUONG III NHỮNG GIẢI PHÁP VA KIÊN NGHỊ HỒN THIỆN CƠNG TÁC DUY TRI NHAN VIEN TAI KHACH SAN O’GALLERY PREMIER
3.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
3.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của khách san O’Gallery Premier
trong năm năm tỏi, giải đoạn 2019-2026 3.3 Cơ sở đưa ra giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại khách sạn O°Gallery Premier 3.4 Gi kiến nghị 3.41 qua công tác đào tạo và phát triển nhân viên 3.42 Hồn thiện cơng tác thù lao
3.43 Mở rộng hoạt động trao quy:
3.4.4, Xây dựng mỗi quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp thông qua việc
hỗ trợ nhân viên và xây dựng một nên văn hóa doanh nghiệp tối 67 3.4.5 Hoàn thiện công tác đặt ra mục tiêu của tô chức phù hợp với mục
tiêu nhân viên 68
Trang 4A PHAN MO DAU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Du lịch là một nhu cầu không thẻ thiếu trong đời sống kinh tế xã hội và đã trở nên phổ biến ở nhiều quốc gia Ở Việt Nam, ngay từ những năm 1960, ngành Du lịch đã ra đời đánh dấu nhận thức của Đảng và Nhà nước về triển vọng kinh
tế này Trong suốt thời gian hình thành và phát triển, đặc biệt trong thời kỳ đồi
mới và hội nhập, Du lịch Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc, nhanh
chóng thu hẹp khoảng cách về phát triển du lịch với các nước trong khu vực
Đặc biệt, du lịch Việt Nam đang dần trở thành ngành kinh tế mũi nhọn trong
chiến lược phát triển kinh tế xã hội của đất nước
Một trong những biểu hiện rõ rệt nhất của sự phát triển ngành du lịch là sự gia
tăng về số lượng khách du lịch Trong năm 2016, Việt Nam đón được 10 triệu lượt khách du lịch quốc tế, tăng 26% SỐ, với năm 2015và 62 triệu lượt khách du lịch nội địa, mang lại tổng doanh thu dat 400.000 ti ‘dong “Trong năm 2017,
ngành du lịch Việt Nam dự kiến đón 11,5 triệu lượt khách du lịch quốc tế và 66 triệu lượt khách nội địa
Để phục vụ số lượng khách du lịch ngày càng đông, số lượng cơ sở lưu trú cũng theo đó mà tăng nhanh chóng Sự gia tăng này lại kéo theo nhu cầu về nhân lực ngày càng cao Các doanh nghiệp không chỉ tập trung vào số lượng mà còn tập trung cả vào chất lượng của đội ngũ nhân viên Công tác này không chỉ dừng lại ở việc tuyên dụng mà còn ở việc giữ chân nhân tài khi nhà tuyển dụng nào cũng
đưa ra rất nhiều các chính sách đãi ngộ cho nhân viên để thu hút Vậy vấn đề đặt
ra cho các doanh nghiệp là làm thế nào lưu giữ được những nhân viên xuất sắc ở
lại trong một thị trường lao động đầy cạnh tranh như vậy? Vấn đề này lại càng trở nên khó khăn hơn đối với một doanh nghiệp mới đi vào hoạt động như khách
san O’Gallery Premier — thang 8 nam 2016 Khách sạn lại nằm trong khu vực
Phé cé Ha NGi — 122 Hang Bơng, Hồn Kiếm — noi cé tinh canh tranh rat cao về
Trang 5nhân lực khi tình trạng nhân viên “nhảy việc” xảy ra thường xuyên giữa các
khách sạn
Tại khách sạn O°Gallery Premier, trung bình cứ 2 tháng lại có 4 nhân viên mới
thay thế cho những nhân viên nghỉ việc Mỗi nhân viên mới lại mat 2 đến 3
tháng đào tạo đê có thể làm thạo các công việc của một nhân viên chính thức
Như vậy có thể thấy việc thay đổi nhân sự thường xuyên có ảnh hưởng rất lớn
đến năng suất lao động Không chỉ vậy, nó còn làm hao tốn chỉ phí đào tạo,
tuyển dụng cho doanh nghiệp Chính vì thế, việc lựa chon dé tai: Một số giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại khách san O’Gallery premier là hết sức cần
thiết để tìm ra những phương pháp thiết thực nhất nhằm khắc phục thực trạng trên
2 Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài này là đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả công tác duy.trì nguồn nhân lực cho khách sạn allery Premier, từ đó khắc phục được thực trạng nhiều nhân viên rời bỏ khách sạn khiến khách sạn tốn
một khoản chỉ phí lớn để đào tạo tuyển dụng nhân viên mới
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng của đề tài này là các vấn đề liên quan đến các các yếu tố ảnh hưởng
đến sự trung thành của nhân viên Các yếu tố này sẽ là căn cứ để tìm ra các
phương pháp duy trì nhân lực phù hợp và thiết thực nhất đối với khách sạn
Phạm vi về nội dung là nghiên cứu khái niệm và chức năng của công tác nhân sự trong khách sạn, các yếu tố ảnh hưởng và đơn vị đo lường lòng trung thành của nhân viên
Trang 64 Phương pháp nghiên cứu
Những phương pháp sẽ được sử dụng trong bài nghiên cứu bao gồm:
[ï Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Tham khảo giáo trình và sách báo về quản
trị nhân lực và quản trị nhân lực trong khách sạn
[¡ Phương pháp thu thập và xử lý thông tin: Thu thập thông tin trên các phương tiện thông tin đại chúng — Internet
[I Phương pháp quan sát: Quan sát thực trạng nhân viên làm việc tại khách sạn
(tài nguyên và cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng, dịch vụ cung cấp)
[¡ Phương pháp bảng hỏi: Bảng hỏi dành cho nhân viên làm việc tại khách sạn r¡ Phương pháp phỏng vân sâu: Dành cho cả nhân viên và quan lý
5 Kết cầu đề tài
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận; Danh, mục bảng, phụ, lục-và tài liệu tham khảo, phần nội dung chính của đề tài nghiên cứu gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về việc duy trì nguồn nhân lực tại các khách sạn Chương II: Thực trạng về việc duy trì nguồn nhân lực của khách sạn O°*Gallery
Premier
Chương III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả việc duy trì nguồn nhân lực tại
Trang 7CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC DUY TRÌ NGUÒN NHÂN LỰC
TAI CAC KHACH SAN 1.1 Quản trị nguồn nhân lực trong du lich
Để duy trì nguồn nhân lực hiệu quả, các nhà tuyển dụng cần nắm được bản chất
của công tác quản trị nguồn nhân lực và các chức năng của việc quản trị nhân
lực đó
1.1.1 Khái niệm
Quản trị nguồn nhân lực tại các tổ chức kinh doanh lữ hành và khách sạn là
việc lập kế hoạch và thực thi các chiến lược, các biện pháp nhằm thu hút, động viên, khuyến khích, phát triển, đãi ngộ và giữ gìn những nhân viên tốt nhất dé
đạt được mục tiêu của doanh nghiệp kinh doanh lữ hành và khách sạn (Trần Thị Mỹ Linh, 2017, trang 03)
1.1.2 Chức năng
Lập kế hoạch nguồn nhân lực: là quá trình dự báo và xác định được các phương án tối ru, đệ hành ;động trong, hương, lại jÑghồni J.E.MIilHer and
M.Porter)
Phân tích công việc: là quá trình chia nhỏ công việc thành các phần việc, các bước và các tiêu chuân người thực hiện đạt được các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh lữ hành và khách sạn du lịch
Tuyển mộ nhân viên là một quá trình nhằm thu hút và tìm kiếm những ứng
viên xuất sắc nhất vào các vị trí công việc mà doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, lữ hành muốn tuyển dụng, đảm bảo phù hợp với các quy định của luật pháp hiện hành
Lựa chọn ứng viên là một quá trình liên quan đến các phương pháp sàng lọc nhằm tìm ra ứng viên tốt nhất, đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp và phù hợp với luật pháp hiện hành
Trang 8Định hướng nghề nghiệp là chương trình giới thiệu khách san hay công ty lữ hành với nhân viên mới Chương trình định hướng nghề nghiệp giúp nhân viên mới tìm hiểu và làm quen với môi trường làm việc mới, bộ máy tô chức với bộ
phận mà họ sẽ làm việc, với vị trí công việc của họ để đảm bảo rằng họ sẽ làm
việc một cách hiệu quả nhất từ những ngày đầu tiên
Đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống mà qua đó nguồn nhân lực của doanh nghiệp nâng cao được kiến thức, kỹ năng làm việc nhờ những chỉ dẫn và
các hoạt động thực hành nhằm hướng tới kết quả là cải tiến chất lượng làm việc
Phát triển nghề nghiệp là chương trình nhằm giúp người lao động phát triển và trưởng thành trong nghề nghiệp tại môi trường làm việc nhất định
Quá trình đánh giá nhân viên là hệ thống xét duyệt và đánh giá nhiều chiều mức độ hồn thành cơng tác của một cá nhân trong tổ chức theo định kỳ
Hệ thống lương bồng và đãi ngộ toàn diện đề cập đến tổng số các phần thưởng
bao gồm tiền lương, thưởng'yà những khoản thưởng không mang tính vật chất-
tiền tệ mà người lao động được nhận sau những cống hiến của mình cho một
đơn vị kinh doanh lữ hành, khách sạn
Quan hệ nhân sự là sự kết hợp một số người để kích thích họ hợp tác hiệu quả
và đồng thời làm thỏa mãn họ cả về phương diện kinh tế, xã hội và tâm lý Nói
một cách khác, quan hệ nhân sự bao gồm tất cả các mối quan hệ, giao tiếp, liên
lạc, cư xử giữa con người trong xã hội nhằm đi đến hòa hợp, cảm thông để đạt được hạnh phúc trong cuộc sống
1.2 Nguồn nhân lực khách sạn
Để quản lý tốt, nhà tuyển dụng cần hiểu rõ những đặc trưng của nguồn nhân lực tại khách sạn, nắm được các đặc điểm tâm lý, nhu cầu của từng loại lao động trong tô chức Từ đó họ mới có thể đưa ra các biện pháp phù hợp nhằm đáp ứng
Trang 91.2.1 Khái niệm
Nguồn lao động trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm
việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những mục
tiêu về doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn
1.2.2 Đặc điểm
Đặc điểm về tính thời vụ: Lao động trong khách sạn cũng như trong ngành du
lịch đều có tính biến động lớn trong thời vụ du lịch Trong mùa cao điểm do
khối lượng khách lớn nên đòi hỏi số lượng lao động trong khách sạn phải lớn, phải làm việc với cường độ mạnh và ngược lại ở mùa thấp điểm thì chỉ cần ít lao
động thuộc về quản lý, bảo vệ, bảo dưỡng
Đặc điểm cơ cấu độ tuổi và giới tính: Lao động trong khách sạn đòi hỏi phải
có độ tuổi trẻ vào khoảng từ 20-40 tuổi Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận
của khách sạn:
- Bộ phận lễ tân: từ'20VØ5tuỗï1JñØ !) ch é - Bộ phận bàn, Bar: từ 20 -30 tuổi
- Bộ phận buồng: 25 - 40 tuổi
Ngoài ra bộ phận có độ tuổi trung bình cao là bộ phận quản lý từ 40 - 50 tuổi Theo giới tính, lao động chủ yếu là lao động nữ, vì họ rất phù hợp với các công việc phục vụ ở các bộ phận như Budng, Bàn, Bar, lễ tân, còn nam giới thì thích hợp ở bộ phận quản lý, bảo vệ, bếp
Đặc điểm của quá trình tổ chức: Lao động trong khách sạn có nhiều đặc điểm
riêng biệt và chịu ảnh hưởng áp lực Do đó quá trình tổ chức rất phức tạp cần
phải có biện pháp linh hoạt đề tô chức hợp lý Lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ nên nó mang tính chu kỳ Tổ chức lao động trong khách
sạn phụ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi và giới tính nên nó có tính luân chuyển
trong công việc, khi một bộ phận có yêu cầu lao động trẻ mà hiện tại nhân viên
Trang 10của bộ phận là có độ tuổi cao, vậy phải chuyển họ sang một bộ phận khác một
cách phù hợp và có hiệu quả Đó cũng là một trong những vấn đề mà các nhà quản lý nhân sự của khách sạn cần quan tâm và giải quyết Lao động trong khách sạn có tính cơng nghiệp hố cao, làm việc theo một nguyên tắc có tính kỷ luật cao Trong quá trình lao động cần thao tác kỹ thuật chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ Lao động trong khách sạn không thê cơ khí tự động hoá cao được vì
sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ Do vậy rất khó khăn cho việc thay
thế lao động trong khách sạn, nó có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
1.2.3 Phân loại
Cơ sở đề đánh giá mức độ muốn gắn bó với khách sạn của nhân viên là thời gian
họ làm việc tại khách sạn và kết quả lao động Qua nghiên cứu đặc điểm lao
động ở khách sạn ta thấy được với từng bộ phận, từng hoạt động kinh doanh cụ
thể thì thời gian gắn bó với khách sạn được cho là lâu đài và kết quả đạt được là
khác nhau Vậy để tẻó biện phấp ñlâng )edo lòng (ứhg thành của nhân viên ở khách sạn, ta phải nâng cao lòng trung thành của nhân viên ở từng bộ phận Các bộ phận này được phân chia theo các tiêu thức sau:
- Căn cứ vào hoạt động kinh doanh, lao động trong khách sạn được phân chia thành 3 bộ phận:
+ Lao động thực hiện hoạt động kinh doanh lưu trú: Đây là hoạt động chính của
khách sạn, được xem là trục chính để toàn bộ các hoạt động kinh doanh khác
của khách sạn xoay quanh Lao động trong hoạt động lưu trú bao gồm toàn bộ lao động thực hiện các dịch vụ về lưu trú Họ là những lao động của bộ phận
tiền sảnh, buồng phòng và bộ phận bảo vệ Tất cả, đều đóng vai trò là những nhân viên phục vụ, tiếp xúc trực tiếp với khách Thiếu những nhân viên của bộ
phận lưu trú, việc tiêu thụ các sản phẩm của khách sạn không thể diễn ra
+ Lao động thực hiện các hoạt động kinh doanh ăn uống: bao gồm lao động ở
các bộ phận bếp, bàn, bar Đây là một trong những bộ phận lớn và cũng là bộ
Trang 11phận quan trọng trong khách sạn Chức năng của bộ phận là phục vụ đồ ăn thức uống một cách tốt nhất theo đúng mong muốn của khách Mục tiêu là chế biến
những món ăn ngon, an toàn thực phẩm, giá cả hợp lý, phục vụ khách tận tình
với thái độ văn minh, lịch sự và hiếu khách, tạo ra bầu không khí thoải mái + Lao động thực hiện hoạt động kinh doanh dịch vụ khác bao gồm: điện thoại, thuê văn phòng, bán đồ lưu niệm, massage, karaoke
- Căn cứ vào mức độ tác động vào quá trình kinh doanh của khách sạn: + Lao động trực tiếp: gồm những lao động thuộc bộ phận nghiệp vụ trong khách sạn, bao gồm lao động trong các tổ sau: Tổ lễ tân: bao gồm nhân viên tiếp tân,
nhân viên quản lý hành lý, nhân viên chỉ dẫn ; Tổ buồng: nhân viên phục vụ
phòng; Tổ bàn: nhân viên phục vụ bàn; Tổ chế biến: nhân viên chế biến món ăn,
giải khát; Tổ sửa chữa: nhân viên điện nước; Tổ dịch vụ: nhân viên phục vụ các
dịch vụ khác Đây là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, đưa sản phẩm du lịch đến với khách Khách dụ lịch có ưa thích và yêu mến, muốn sử dụng dịch vụ du lịch hay không là phụ thuộc vào đội ngũ trực tiếp Vì vậy, nhóm trực tiếp có chất lượng cao sẽ đem lại uy tín, vị thế cho doanh nghiệp kinh doanh khách sạn nói riêng và quảng bá hình ảnh đất nước Việt Nam nói chung Yêu cầu đối với nguồn nhân lực chất lượng cao đối với nhóm trực tiếp chính là đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng nghề, khả năng sáng tạo, kỹ năng sống, kỹ năng làm
việc nhóm, kiến thức và một công cụ rất quan trọng trong phục vụ du lịch, đó chính là trình độ ngoại ngữ
+ Lao động gián tiếp: Gồm những lao động hỗ trợ cho quá trình sản xuất kinh
doanh như cán bộ quản lý: ban giám đốc nhân viên hành chính, thống kê, tài vụ, kế hoạch kế toán Mặc dù được gọi là nhóm gián tiếp nhưng nhóm gián tiếp là
một bộ phận quan trọng trong guồng máy vì chỉ khi nhóm này đạt được mục tiêu về tiêu chuẩn chất lượng thì nhóm trực tiếp mới có những chuyền biến tích cực, đạt tới đích như mong muốn Chúng ta có thể ví nhóm gián tiếp giống như cái
Trang 12nhận nguồn dinh dưỡng để những tán cây phát triển được (Phạm Trọng Lê Nghĩa 2011)
- Căn cứ vào yêu cầu của công tác quản lý lao động trong khách sạn:
+ Lao động trong biên chế: Những người lao động được ký hợp đồng không thời hạn với khách sạn (người lao động có thời gian công tác từ 3 năm trở lên)
+ Lao động ngoài biên chế: Các đối tượng còn lại: hợp đồng ngắn hạn (hợp
đồng 1 năm ký một lần), lao động mùa vụ 1.3 Quản trị nguồn nhân lực khách sạn
Để quản trị nguồn nhân lực khách sạn tốt, các nhà tuyển dụng phải biết mình cần làm những nội dung gì và thực hiện như thế nào là hiệu quả Dưới đây là một số
những nội dung cơ bản của việc quản trị nguồn nhân lực khách sạn
1.3.1 Xây dựng bản mô tả công việc
Bản mô tả công Việở là Ibảng liệt Kêtmô) tử lại)công việ¿¡ìqùyình về lao động
nào đó, các nguyên tắc phương pháp thực hiện và tỷ lệ lao động để thực hiện
công việc đó Để có thể đảm bảo cho việc mô tả công việc đạt hiệu quả cao phải
bám sát các tiêu chuân vê công việc
Bản phác hoạ công việc phải chỉ ra được khối lượng, đặc điểm công đoạn, đặc
thù của công việc và thời gian cần thiết để thực hiện công việc đó, yêu cầu về
chuyên môn, trình độ nghiệp vụ kỹ năng cần thiết để thực hiện cơng việc Ngồi
ra, bản mô tả công việc phải được xây dựng một cách chỉ tiết, chính xác dựa trên những tính toán, nghiên cứu khoa học, kỹ năng thao tác hợp lý nhất của khách sạn
Việc mô tả công việc có tác dụng quan trọng trong việc quản trị nhân lực của
khách sạn Nó là cơ sở hướng dẫn cho công việc tuyển chọn, hướng dẫn, bố trí
và xắp xếp công việc; làm cơ sở đánh giá, phân loại các nhân viên; giúp tiến
hành trả thù lao cho công nhân viên được chính xác và công bằng hơn; giúp cho
Trang 13công tác dé bat trong công việc, giúp nhà quản lý cải tiến việc làm cho công
nhân viên; giúp xác định chính xác việc đào tạo nhân lực trong khách sạn 1.3.1.1 Tổ chức tuyển chọn nhân lực
e_ Trong quá trình tuyển chọn người quản lý cần căn cứ vào các yêu cầu sau:
+ Trình độ học vấn của lao động
+ Trình độ ngoại ngữ chuyên môn
+ Ngoại hình, độ tuổi, giới tính, sức khoẻ, tâm lý và đạo đức
+ Khả năng giao tiếp, kiến thức về tâm lý
Tất cả các yêu cầu này nhằm mục đích lựa chọn được những lao động có khả năng tốt nhằm tăng năng suất lao động Tuyên chọn tốt sẽ giảm bớt được thời gian và chỉ phí đào tạo sau này
© Quy trinh tuyén chon lao động gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định ìihủ tầu về'aiiä8đựe) \
Bước 2: Xác định mức lao động Bước 3: Thông báo tuyển nhân viên Bước 4: Thu thập và phân loại hồ sơ Bước 5: Tổ chức tuyển chọn trực tiếp Bước 6: Thông báo cho người trúng tuyển 1.3.2 Đào tạo nhân lực
Do nhu cầu của du lịch ngày càng cao nên việc đảo tạo nhân lực trong du lịch là
Trang 14+ Đào tạo tập trung: là hình thức tập trung cho những đối tượng chưa biết gì về công việc trong du lịch, học tập trung tại trung tâm hoặc I cơ sở nào đó theo một chương trình cơ bản
+ Đào tạo theo hình thức tại chức: đối tượng đào tạo là những người đã có
những kiến thức nhất định về du lịch hay đã được học nhưng chưa đạt tiêu chuẩn
thì tiến hành đào tạo lại
Ngoài ra còn rất nhiều các hình thức đào tạo khác, tuỳ thuộc vào các mức độ
khác nhau về nhận thức hay tuỳ thuộc vào địa lý từng vùng mà có phương pháp đào tạo trực tiếp hay gián tiếp
Thời gian đào tạo: gồm đào tạo ngắn hạn và đào tạo dài hạn
+ Đào tạo ngắn hạn: Là đào tạo trong một thời gian ngắn về một nghiệp vụ nào
đó, thông thường chương trình đào tạo đơn giản, ngắn, đi sâu vào các thao tác,
kỹ năng, kỹ xảo về một nghiệp vụ nào đó Mục đích của chương trình đào tạo
này nhằm có thể¡sử dụng ngay.nguồn nhân lực, đáp ứng.ngay được nhu cầu về
nhân lực của khách sạn
+ Đào tạo dài hạn, là đào tạo trong một thời gian dài, thông thường từ 2 năm trở
lên, học viên được học theo một chương trình cơ bản Chương trình đào tạo này
đa phần là dành cho các nhà quản lý hay nhân viên kỹ thuật cao, làm việc trong những bộ phận cần có trình độ cao
Nội dung đào tạo: Nội dung đào tạo được dựa theo những hình thức cơ bản của
lao động như lao động quản lý, nhân công kỹ thuật cao Đào tạo theo hướng chuyên môn, nghiệp vụ Với hoạt động kinh doanh khách sạn, một hoạt động
kinh doanh tổng hợp được tổ chức theo hướng chuyên môn hoá cao, nên nội
dung đảo tạo phải có tính chun mơn hố tức là đào tạo từng nghiệp vụ chuyên
sâu: như đào tạo nhân viên Buồng, Bàn, lễ tân Vậy phải xây dựng nội dung đào
Trang 151.3.3 Đánh giá hiệu quả lao động
Đánh giá hiệu quả lao động cũng là một trong những nhiệm vụ của các nhà sử
dụng lao động Đó là cơ sở để điều chỉnh, hồn thiện cơng tác quản lý nhân viên
Hiệu quả của việc sử dụng lao động thể hiện thông qua hiệu quả kinh tế xã hội
mà khách sạn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Đề đánh giá được
hiệu quả của việc sử dụng lao động ta dựa vào các chỉ tiêu sau:
Chỉ tiêu về năng suất lao động (W)
Chỉ tiêu này thể hiện được hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn, nó được
xác định bằng tỉ số giữa khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu thu được trong
một thời gian nhất định với số lượng lao động bình quân, tạo ra một khối lượng
sản phâm hay một khối lượng doanh thu
Hệ số này thể hiện cường độ lao động về thời gian Hệ số này tăng chứng tỏ thời
gian làm việc của nhân viên tăng dẫn đến sản phẩm sản xuất cũng tăng, nó thé hiện sự cố gắng làm việc -của;nhân viên khi khối lượng, công việc của khách sạn tăng lên
Qua sự biến đổi, tăng giảm của các chỉ tiêu này mà nhà quản lý khách sạn có thé đưa ra những phương án giải quyết về việc sử dụng lao động một cách hữu hiệu hơn, tạo điều kiện tốt cho việc quản trị nhân sự
Công tác tổ chức lao động, tiền lương
Đối với các nhà kinh tế thì tiền lương là chỉ phí sản xuất và nó là công cụ sử dụng làm đòn bây kinh tế, khuyến khích lao động làm việc
Đối với người lao động thì tiền lương là để đảm bảo cho họ công bằng về lợi ích
vật chất và lợi ích tinh thần Nó là số tiền mà người lao động nhận được sau khi đã hoàn tất công việc của mình đã được giao
Trang 161.4 Duy tri nhan vién 1.4.1 Khái niệm
Duy trì nhân viên là một trong những nhiệm vụ của bộ phận nhân sự có ý nghĩa
lớn đối với một doanh nghiệp Bên cạnh việc tuyển dụng thì duy trì nhân viên lại
là công tác khó hơn, yêu cầu nhà quản lý cần có những chiến lược phù hợp đề có
thể giữ lại những nhân viên giỏi Việc này không chỉ có ảnh hưởng tích cực đến năng suất lao động mà còn tiết kiệm được chỉ phí tuyên dụng cũng như thời gian
đào tạo
1.4.2 Các chỉ
1.4.2.1 Thời gian làm việc trung bình
6 do lường tính hiệu quả việc duy trì nhân viên
— Tổng số năm làm uiệc của các nhân viên
s Tổng số nhân uiên
Thời gian trung bình một nhân viên gắn bó với doanh nghiệp được tính bằng số
năm làm việc trung bình của tất cả các nhân viên „
1.4.2.2 Thời gian tuyển dụng
_ Tổng số ngày cần thiết để lấp đầy một chỗ trống nhân sự
Số nhân viên được tuyển dung
1.4.2.3 Chỉ phí cho một nhân viên mới
— Chi phí tuyển dụng
_ Chi phí đền bù + Chỉ phí phúc lợi 1.4.2.4 Mức độ hài lòng của nhân viên
Mức độ thỏa mãn của nhân viên được thực hiện qua các cuộc khảo sát với các
chỉ tiêu được lượng hóa cụ thể Mức độ hài lòng được lượng hóa tăng dan từ 1
Trang 17- Diém danh gid trung binh
_ tổng điểm đánh giá
~ số lượng tiêu chí đánh giá
1.4.2.5 Tỷ lệ biến động nhân sự
Tỷ lệ biến động nhân sự là tỷ lệ số lao động nghỉ việc trên số lao động bình quân
trong một năm, quý hoặc tháng Chỉ số này còn có thể được chia nhỏ hơn thành nghỉ việc tự nguyện (voluntary - do các nguyên nhân chủ quan như bất mãn, không hài lòng, bất hòa với công việc và người quản lý) và không tự nguyện (involuntary - do các nguyên nhân khách quan như về hưu, bệnh tật, chuyền nơi Ở, V.V.)
Tỷ lệ biến động nhân sự là một chỉ số quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến chỉ
phí - lợi nhuận và phản ánh sự ôn định và lòng trung thành của nguồn nhân lực
với tô chức Nếu chỉ số này cao hơn so với tiêu chuẩn của ngành, kế hoạch nhân
lực của tô chức cần được đánh giá, xem xét và có hiện, pháp điệu chỉnh tức thời
và thích hợp
_ Tổng số nhân viên thôi việc trong một năm (tháng) s (Số nhân viên cũ + số nhân uiên mới) /2
1.4.2.6 Chỉ phí do nhân viên nghỉ việc
Chỉ số này nhằm định lượng chỉ phí mà doanh nghiệp đã mắt đi khi một nhân
viên nghỉ việc Chỉ phí thay thế, tuyên dụng và đào tạo nhân viên mới cũng được cộng vào đây
1.4.3 Lòng trung thành của nhân viên 1.4.3.1 Khai niém
“Lòng trung thành của nhân viên” cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa
chính thức nào, mà nó được nhìn nhận ở những góc độ khác nhau
Theo Allen & Mayer (1990): chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi
gắn kết với tổ chức Một là, nhân viên có thẻ trung thành với tổ chức xuất phát
Trang 18từ tình cảm thật sự của họ: họ sẽ ở lại với tô chức dù có nơi khác trả lương cao
hơn, điều kiện làm việc tốt hơn Hai là, họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì
họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn Ba là, họ có thể trung thành
với tổ chức vì các chuẩn mực đạo đức mà họ theo dudi
Theo Mowday, Steers, Poter (1979): trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức Định ngĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc
gia trong nhiều năm liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu
dài cùng tổ chức/doanh nghiệp: sẽ ở lại tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi
khác có lời đề nghị lương bồng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001)
Nhìn chung, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp nhiều khó khăn trong việc đo lường Vì vậy, trong khoá luận này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday, coi trung thành là mong muốn ở lại lâu dài cùng doanh nghiệp
1.4.3.2 Các yếu tô ảnh Vốn! đến fone trung hành 1.4.3.2.1 Nhóm nhân tố thuộc về nhân viên - Mục tiêu cá nhân
- Sự khác biệt về nhu cầu cá nhân
- Năng lực, khả năng, kinh nghiệm của cá nhân
- Sự khác biệt về đặc điểm cá nhân 1.4.3.2.2 Nhóm nhân tố thuộc về tô chức
Theo nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew (2004) cho rằng lòng trung thành của nhân viên với tổ chức, bao gồm 8 yếu tố ảnh hưởng: lương, thưởng, sự trao quyền, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp, cơ hội thách thức, hỗ trợ từ lãnh
đạo, quan hệ nơi làm việc, văn hóa và cấu trúc công ty, môi trường làm việc và
truyền thông
Kết quả nghiên cứu của Muhammad Irshad đã nêu những yếu tố ảnh hưởng lòng trung thành của nhân viên bao gồm: Giá trị cá nhân của nhân viên phù hợp với
công việc, trao quyền, khen thưởng, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, cơ hội
Trang 19thăng tiến trong nghề nghiệp, hỗ trợ từ cấp trên, môi trường làm việc, hỗ trợ từ gia đình, văn hóa doanh nghiệp, phân phối thu nhập công bằng
Kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho
rằng phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức, sự hỗ trợ của tổ chức, thương hiệu
tổ chức, sự trao quyền, đào tạo và phát triển có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
Kết quả nghiên cứu của Hồ Huy Tự, Phạm Hồng Liêm (2012) khám phá các yếu
tố ảnh hưởng đến sự gắn bó tạo ra lòng trung thành của nhân viên với Công ty
du lịch Khánh Hòa bao gồm các nhân tố: Thương hiệu tổ chức, đào tạo và phát
triển, văn hóa tô chức, phù hợp mục tiêu, trao quyền, khuyến thưởng vật chất tỉnh thần và hỗ trợ của tổ chức
Theo nghiên cứu của Bùi Thị Thu Minh và Lê Nguyễn Đồn Khơi với đề tài Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA) cho rằng các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên bạo gồm: Lương thưởng và ôi tường làm vi iC ly lo He công nhận, Sự phù hop với mục tiêu, Sự tao quyền, Đào tạo và phát triển, Văn
hóa doanh nghiệp, Sự hỗ trợ của tổ chức và Thương hiệu của tổ chức
Cả 5 nghiên cứu này đều có chung một số các tiêu chí sau đây: Janet Kim Bui Thi Hồ Huy Tự,
Cheng | Muhammad| Dung, v Thu Minh,
Trang 20Thuong hiệu tổ x x x chire Sự hỗ trợ Z X X xX X của tô chức Sự trao s X X X x x quyên Sự phù hợp với x x x muc tiéu Dao tao va X x X X X phat trién Môi trường làm X X Xx X
việc Thư viền Trường Dai hoc Mo Hà Nội 5 xẻ
Bang 1 Bảng tổng hợp các kết quả nghiên cứu về các yếu tô lắm hài Íòng nhân viên
Từ sự so sánh đối chiếu các kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành của nhân viên, mô hình nghiên cứu lòng trung thành được biểu
diễn như sau:
Trang 21Biểu đồ 1 Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Môi trường lam viée Dao tao & phat trién Long trung thanh Sự phù hợp với mục tiêu Sự trao quyên Dựa vào mô hình nghiên cứu đề xuất này, các giả thuyết sẽ được hình thành như Sau: = 5 ss ian HI: Môi trường làm việt cane tét thì Tong Aine thành nhân viên càng cao và ngược lại
Môi trường làm việc có 3 quan sát ký hiệu là MTLV:
- MTLVI Môi trường làm việc an tồn vệ sinh khơng độc hại
- MTLV2 Môi trường làm việc có đầy đủ tiện nghỉ - MTLV3 Môi trường làm việc có không gian thoáng đãng,
H2: Lương, thưởng và công nhận càng cao thì lòng trung thành nhân viên càng cao, ngược lại Theo Netemeyer và cộng sự (1997) gồm 8 biến quan sát ký hiệu là LT:
- LTI Mức lương hiện tại có đảm bảo cuộc sống của nhân viên
- LT2 Cách trả lương của công ty có phù hợp - LT3 Việc xét thưởng hiện nay có công bằng
- LT4 Các chế độ chính sách, khen thưởng cho nhân viên đã hợp lý, công khai - LTS Có sự công nhận năng lực thực sự của bản thân nhân viên trong lương thưởng
Trang 22- LT6 Cách đánh giá năng lực bản thân của nhân viên đã được chính xác
- LT7 Có vinh danh định kỳ (quý) cho nhân viên
- LT8 Ghi nhận cống hiến và tuyên dương cá nhân có thành tích nổi bật H3: Sự phù hợp với mục tiêu càng nhiều thì lòng trung thành nhân viên càng cao
và ngược lại
Theo Hart và cộng sự (2000) có 3 quan sát, ký hiệu PH như sau: - PHI Mục tiêu/lợi ích cá nhân phù hợp với mục tiêu của tô chức - PH2 Nhân viên đồng ý với chiến lược kinh doanh của công ty - PH3 Nhân viên có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc
H4 Sự trao quyền cảng nhiều thì lòng trung thành nhân viên càng cao và ngược
lại
Theo Hartline va Ferrell (1996, tr59) có 4 biến quan sát về sự trao quyền, ký hiệu là STQ:
- STQI Cấp trên có trao quyền cho nhân viên ra quyết định không - STQ2 Cấp trên có tin tưởng nhân viên khi thực hiện công v việc - STQ3 Cấp trên có tin tưởng vào khả nắng ra quyết định của a hhan vién - STQ4 Cấp trên có tin vào khả năng phán xét của nhân viên khi có tình huống đột xuất xảy ra trong công việc
H5: Dao tao va phat trién cang nhiều thì lòng trung thành nhân viên càng cao và
ngược lại
Đào tạo và phát triển ký hiệu là DT gồm 4 biến quan sát ký hiệu là DT
- DTI1 Công ty có chương trình đào tạo phát triển thường xuyên phù hợp - DT2 Tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tay nghề và nâng cao kỹ năng làm
việc
- DT3 Công ty luôn tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến và phát triển
- DT4 Nhân viên biết điều kiện cần đề phát triển
H6 Doanh nghiệp có văn hóa doanh nghiệp tốt thì lòng trung thành nhân viên
càng cao và ngược lại Theo Wallach (1983) có 4 biến quan sát, ký hiệu là VH:
- VHI Nhân viên yêu thích văn hóa doanh nghiệp công ty - VH2 Công ty có chính sách khuyến khích sáng tạo
Trang 23- VH3 Nhân viên thấy văn hóa công ty phù hợp
- VH4 Công ty luôn tạo cho nhân viên sự quan tâm về công ty
H7 Sự hỗ trợ của tổ chức càng cao thì lòng trung thành nhân viên càng cao,
ngược lại
Theo Netemeyer và cộng sự (1997, tr 96) gồm 6 biến quan sát, ký hiệu là SHT: - SHTI Cấp trên có hỗ trợ nhân viên khi làm việc
- SHT2 Cấp trên và nhân viên có mối quan hệ giao tiếp thân mật - SHT3 Cấp trên có tạo điều kiện cho
1.4.3.2.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường
- Chính sách, quy định của pháp luật
- Chiến lược của đối thủ cạnh tranh
- Ngành nghè, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp
Tắt cả các biến quan sát liệt kê ở trên là cơ sở để xây dựng bảng hỏi cho các
nhân viên tại khách sạn O*Gallery Premier được trình bày ở phần phụ lục
1.4.3.3 Đơn vị đo lường 2 3 š
Lòng trung thành được đỏ Thông truc tiếp qua Các biển quan sắt, Thang đo Lòng
trung thanh ctia Aon Consulting (Stum 2001) [8 — trang 10-11] cho rằng lòng trung thành được đo bằng các biến quan sát sau:
- Nhân viên có ý định làm việc lâu dài với công ty
- Nhân viên sẽ ở lại dù nơi khác có đề nghị mức lương hap dẫn hơn - Nhân viên xem công ty này như ngôi nhà thứ hai của mình
Theo mô hình thang đo Lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002) [11 —- trang 19], những tiêu chuân đánh giá Lòng trung thành của nhân viên bao
công ty của mình như một nơi làm việc tốt
- Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty
- Có ý định gắn bó lâu dài với công ty
Tại Việt Nam, trong nghiên cứu của mình, tác giả Trần Kim Dung đã sử dụng
thang đo lòng trung thành của Aon Consulting (có bổ sung) và đã chứng minh độ tin cậy của thang đo này trong điều kiện thực tiễn Vì vậy, bài nghiên cứu sẽ
Trang 24sử dụng mô hình thang do nay dé do lường lòng trung thành của nhân viên đối
với tổ chức trong điều kiện thực tiễn đối với khách sạn O*Gallery Premier, gồm
các biến sau:
- LTTI Nhân viên có ý định làm việc lâu dài với khách sạn
- LTT2 Nhân viên xem khách sạn như ngôi nhà thứ hai của mình
- LTT3 Nhân viên sẵn sàng lên tiếng bảo vệ tài sản, danh dự cho khách sạn mình
- LTT4 Nhân viên sẽ ở lại dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn 1.4.4 Quan hệ giữa lòng trung thành và duy trì nhân viên
Việc duy trì nhân viên có quan hệ hết sức mật thiết với lòng trung thành của
nhân viên Muốn duy trì nhân viên, các nhà sử dụng lao động cần biết làm thế nào đề củng có lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp Nhân viên càng trung thành với doanh nghiệp thì càng chứng tỏ việc duy trì nhân viên tại
doanh nghiệp đó đạt hiệu quả và ngược lại
1.5 Các biện phấp đuyitrì ñhâï Viên) cN é
1.5.1 Cac hoc thuyét tạo động lực cho nhân viên
Lý thuyết cổ điển về sự động viên được E.W Taylor (1915): Taylor cho rằng để đảm bảo sự động viên nhân viên nhà quản trị phải tìm ra cách tốt nhất để dạy cho họ công việc, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng đề động viên nhân viên
Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow: năm 1954, Abraham H Maslow, trong tac pham Motivation and Personality di dua ra m6t hệ thống nhu cầu được phân cấp trong một xã hội mới phát triển bao gồm nhu cầu sinh lý, an tồn, xã
hội, được tơn trọng và tự khẳng định mình Học thuyết giúp nhà quản trị hiểu
nhân viên đang ở cấp độ nhu cầu nào nhằm đưa ra giải pháp duy trì nhân viên phù hợp
Học thuyết hai yếu tố của F.Herzbert: Ông cho rằng những yếu tố lành mạnh hay yếu tố duy trì chỉ khiến người ta bất mãn khi không có nó mà thôi; còn
Trang 25những yếu tố động viên mới có kha năng kích thích con người làm việc hăng hái hơn Các yếu tố duy trì bao gồm: chính sách của công ty và sự quản trị của công ty, lương bồng và phúc lợi, chất lượng của việc của kiểm tra, mối quan hệ với
đồng nghiệp, an tồn trong cơng việc, địa vị, cuộc sống cá nhân, điều kiện làm
việc Yếu tố động viên bao gồm: cảm giác hồn thành cơng việc, công việc đòi hỏi sự phấn đấu, bản thân công việc, viễn cảnh của nghề nghiệp, trách nhiệm, cơ
hội được cấp trên nhận biết
Học thuyết hy vọng của Vroom: Cho rằng phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích, giữa thành tích với kết quả và
phần thưởng Phần thưởng phải tương xứng với thành tích, phù hợp với nhu cầu,
mong muôn của người lao động
Học thuyết công bằng bằng của Adams: Giúp chúng ta nhận thức về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức
1.5.2 Một số biện pháp duy trì nhân viên phù hợp được rút ra
Muốn duy trì được nhân viên cần duy trì lòng trung thành của nhân viên bằng các yếu tố mà nhà tâm lý học Frederic Herzberg gọi là các các yếu tố duy trì (bao gồm chính sách của công ty, lương bồng, chất lượng của việc kiểm tra, mối
quan hệ với đồng nghiệp, an toàn trong công việc, địa vị, cuộc sống cá nhân,
điều kiện làm việc) và các yêu tố động viên (bao gồm cảm giác hồn thành cơng việc, công việc đòi hỏi sự phân đấu, bản thân công việc, viễn cảnh nghề nghiệp, trách nhiệm và cơ hội được cấp trên nhận biết Theo đó các phương pháp đưa ra sẽ dựa trên hai loại yếu tố này
1.5.2.1 Các phương pháp dựa vào yếu tố duy trì 1.5.2.1.1 Chính sách linh hoạt
Phần lớn các doanh nghiệp đều mong muốn cắt giảm chỉ phí tuyển dụng mà họ cho rằng vô cùng tốn kém, đặc biệt với các vị trí quản lý/chuyên gia Theo CIPD, khi một chuyên gia hoặc nhà quản lý nghỉ việc, doanh nghiệp sẽ mất
khoảng 8200 USD Trong bối cảnh một phần ba doanh nghiệp đang ưu tiên cho
Trang 26việc giữ chân nhân tài, vậy doanh nghiệp cần làm những gì để giảm thiểu chỉ phí tuyển dụng và giữ chân các nhân viên hàng đầu? Theo kết quả khảo sát, cơ chế làm việc linh hoạt sẽ là giải pháp hoàn hảo cho cả 3 yếu tổ nói trên
Khảo sát của Regus được thực hiên trên 20,000 doanh nhân và nhà quản lý cấp
cao tại 95 quốc gia Kết quả khảo sát đã khăng định rằng tại Việt Nam, chính
sách làm việc linh hoạt có thể giúp hạn chế sự ra đi của những nhân viên chủ
chốt (và nhờ đó giảm chỉ phí tuyển dụng thay thế) Có đến 70% người được
khảo sát cho rằng chính sách làm việc linh hoạt là một trong những “ưu đãi” giúp doanh nghiệp thu hút nhân tai
Kết quả từ khảo sát cho thây: 68% người tham gia khảo sát cho biết chính sách làm việc linh hoạt giúp nhân viên gắn bó với doanh nghiệp hơn; 58% nhà quản lý sẽ từ chối một công việc không cho phép làm việc linh hoạt; và 63% cho biết
đáng lẽ họ sẽ gắn bó với công việc cũ nếu họ được lựa chọn làm việc linh hoạt
Đánh giá về kết quả khảo sát, ông Serge Dupaux - Tổng giám đốc Regus Việt Nam nhận định: “Thu hút và giữ chân nhân tài luôn là một trong những ưu tiên hàng đầu của mọi doanh nghiệp, tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nảo cũng có thể đưa ra các khoảng lương thưởng hậu hĩnh và đồng thời duy trì tính cạnh trạnh trên thương trường Việc giữ chân nhân tài là vô cùng cần thiết vì nó không chỉ giúp giảm thiểu chỉ phí tuyển dụng, mà còn giúp hạn chế các gián đoạn trong công việc và phiền toái khi phải tuyển một người mới hoàn toàn”
Ba Nguyễn Thị Diệu Mai — Trưởng Đại Diện văn phòng GDF Suez Asia tại Việt
Nam cho biết: “Chính sách làm việc linh thoạt giúp nhân viên có thể tập trung vào chuyên môn chính, sáng tạo hơn Đây cũng là cách Ban lãnh đạo Công ty tạo ra môi trường làm việc và điều kiện tốt hơn cho người lao động, đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp”
Ngoài việc tiết kiệm chỉ phí văn phòng cố định, chính sách làm việc linh hoạt
ai”
còn được coi như là một trong những “ưu đãi” giúp nhân viên giảm stress và cân
Trang 27bằng cuộc sống-công việc tốt hơn Do vậy, đây là một giải pháp hoàn hao dé thu hút và giữ chân nhân tài, đặc biệt ở cấp quản lý và chuyên gia Nghiên cứu cũng cho thấy rằng làm việc linh hoạt đã thực sự trở nên phô biến, với rất nhiều người được khảo sát cho biết đó là một trong những tiêu chí chọn lựa công việc của họ 1.5.2.1.2 Tiền lương - tiền thưởng xứng đáng
Để áp đặt một mức lương hợp lý thì trước hết nhà quản trị cần tiến hành khảo sát
về mức lương đang thịnh hành trong khu vực và nhất là trong cùng ngành lữ
hành, khách sạn Sau đó công ty sẽ đối chiếu với thực trạng của đơn vị mình và
xác định mức lương phù hợp Nhà quản trị luôn luôn phải đảm bảo hệ thống lương bồng trong đơn vị mình đạt được những tiêu chuẩn sau:
-_ Mức lương trả cho nhân viên phải mang tính cạnh tranh, sao cho có thể
thu hút được nhân viên giỏi
-_ Đảm bảo chế độ đãi ngộ cho những nhân viên làm việc lâu năm nhằm
khuyến khích người l lao động làm việc lâu dài chọ đơn vị
-_ Luôn có những phan thuong danh cho những laođộng Ì làm việc tốt dé cho các nhân viên thấy rằng khách sạn hay công ty luôn có gắng cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ tuyệt hảo nhất
-_ Hệ thống lương bổng và đãi ngộ mà đơn vị đang áp dụng luôn được mọi nhân viên đánh giá là công bằng, hợp lý
- Dé kiém soát được chỉ phí lương bồng, đãi ngộ, cần dựa trên khả năng chi
trả của đơn vị để xây dựng kế hoạch
1.5.2.1.3.Việc kiểm tra, đánh giá công việc của nhân viên phải khách quan, công bằng
Kết quả đánh giá, kiểm tra phải được lượng hóa thông qua bảng mô tả công
việc Để đánh giá, đo lường công việc, nhà quản trị cần lựa chọn những yếu tố
căn bản như trình độ chuyên môn, sự cố gắng, mức độ cống hiến, trách nhiệm Mỗi công việc đòi hỏi mức độ chuyên môn, môi trường làm việc khác nhau nên
Trang 28nhà quản trị phải xét trên nhiều khía cạnh để đưa ra kết quả cuối cùng một cách
khách quan, chính xác
1.5.2 1.4 Phát triển mối quan hệ tốt với nhân viên
Để có thể tạo được môi trường làm việc thoải mái cho nhân viên, nhà quản trị
cần đảm bảo những yếu tổ sau:
-_ Các đức tính cần có: khiêm tốn, tự tin, ý chí, nghị lực, quan tâm đến
người khác, cương quyết nhưng uyên chuyền, có triết lý sống phù hợp
- Su thong hiểu người khác
- _ Thái độ ứng xử phù hợp: khen tặng thực tình, muốn dẫn dụ, khuyến khích phải kêu gọi bản ngã của con người trước, thành thật chú trọng đến người khác, nói chuyện về sở thích hoài bão của người khác và biết lắng nghe
-_ Nghệ thuật khuyến khích nhân viên: đề nhân viên tin rằng họ hành động
hoàn toàn theo sáng kiến của họ, đặt mình vào vị trí của họ, khen những
tiến bộ sáng kiến dù nhỏ nhất š 3 š
-_ Nghệ thuật sửa sai: giữ thẻ diện cho người mắc lỗi, gợi ý cho họ hiểu lỗi
của họ, nói đến những ưu điểm của người đó trước khi phê bình 1.5.2.1.5 Tạo môi trường làm việc an tồn
Mơi trường làm việc phải đảm bảo đầy đủ tiện nghỉ, các trang thiết bị cần thiết
cho công việc giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ
1.5.2.1.6 Tạo cơ hội thăng tiến
Trong nhiều chia sẻ và định nghĩa về sự thành công, ý kiến của bà Helene Lollis ~ Chủ tịch Công ty Cé van phát triển tài năng Pathbuilders rất đáng chú ý: “Là một nhà quản trị, khi tiến bước trên con đường nghề nghiệp của mình, bạn cần tạo ra hướng phát triển sự nghiệp cho các nhân viên đi sau mình
Tạo điều kiện cho những người đi sau tiến lên không chỉ giúp cấp dưới thành công, mà chính nhà quản trị cũng có cơ hội bước lên một vị trí mới với trọng
trách cao hơn” Khi làm việc trong tổ chức có chiến lược phát triển một cách bài
Trang 29bản, những nhà quan tri cao cấp và quản trị nhân sự luôn phải nhận diện các
năng lực, kỹ năng và kinh nghiệm cần có đối với các vị trí lãnh đạo ở các thế hệ tiếp nói Những người lãnh đạo trong tương lai sẽ phải tiếp tục hành trình đi tới những mục tiêu cao hơn, lớn hơn mà thế hệ đi trước chưa thực hiện xong Do vậy, trong các phản hồi đánh giá hoạt động chung của bộ phận do mình trực tiếp quản lý, nhà quản trị cần lồng vào đó cả thông tin đánh giá lẫn kế hoạch phát triển nhân sự cho giai đoạn sau Những nhân viên dưới quyền khi đó sẽ
nhìn vào nhà quản trị đề biết cách rèn giũa các kỹ năng mà họ cần có, biết tích
lũy thành kinh nghiệm để nâng cao trình độ của bản thân và dễ dàng tiếp nhận những công việc mới Nhà quản trị cần vừa thực hiện công việc mang tính dẫn
dắt, đào tạo nhân viên, vừa tiếp tục hoàn thiện bản thân để bước tiếp lên vị trí cao hơn.Trong mọi tình huồng, nhà quản trị luôn phải gánh trách nhiệm về sự tiến bộ của đội ngũ nhân viên dưới quyền và luôn kết nối công việc của họ với
các cơ hội phát triển trong doanh nghiệp
1.5.2.1.7 Quan tâm đời sông cá nhân của nhận viên
Việc quan tâm đến đời sống nhân viên là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định có gắn bó lâu dài với công ty hay không của một nhân viên Mọi người dành phần lớn thời gian trong ngày ở nơi làm việc, vì vậy, hãy khiến nơi làm việc trở thành nơi ai cũng cảm thấy vui vẻ và thoải mái khi đến làm việc hàng ngày Một số công ty đã cấp quỹ cho mỗi nhóm để thực hiện các hoạt động nhằm tăng hiểu biết giữa các thành viên như một bữa tối cùng các thành viên trong nhóm, một ngày ở spa, một buổi karaoke hay tổ chức các ngày gia đình, những cuộc thi vui nhộn giữa các bộ phận, tổ chức cho nhân viên đi xem bóng đá Bên cạnh đó, người quản lý hãy dành thời gian đề gặp và trao đổi với nhân viên mới, tìm hiểu và lắng nghe những chia sẻ, biết được năng lực và khả năng
của họ, hãy lên lịch gặp gỡ định kỳ với tắt cả nhân viên Điều đó sẽ giúp người
quản lý luôn sẵn sàng hỗ trợ nhân viên Nó cũng giúp giữ chân nhân viên bằng chính cảm nhận được quan tâm và lòng trung thành với công ty Các mục tiêu đưa ra cân phải được xem xét kỹ lưỡng dựa trên sự cân băng giữa mục tiêu của
Trang 30cá nhân và tổ chức Có như vậy nhân viên mới cảm thấy mình được tôn trọng
chứ không đơn thuần là một công cụ lao động
Văn hóa doanh nghiệp cũng rất quan trọng trong việc gìn giữ và phát huy nguồn nhân lực Một môi trường làm việc minh bạch, rõ ràng cho hiệu quả làm việc
cao Nhưng để giữ người, cần phải xây dựng mối liên hệ đoàn kết, thân ái, vui
vẻ phân khởi trong Công ty, làm sao để mỗi người đều cảm thấy mình có liên hệ rất mật thiết, có vai trò không thể thiếu trong tập thể Bên cạnh đó, tăng cường
các hoạt động ngoại khóa, sinh hoạt tập thẻ đề giúp nhân viên rèn luyện kỹ năng
sống, và giúp phát hiện những yếu tố tài năng còn tiềm ẩn 1.5.2.2 Các phương pháp dựa vào yếu tô động viên 1.5.2.2.1 Xây dựng môi trường cạnh tranh lành mạnh
Muốn “giữ chân” nhân viên giỏi, cần đặt nhân viên ấy trong môi trường cạnh tranh với những nhân viên giỏi khác, có như vậy thì năng suất làm việc sẽ ngày càng tăng Thử nghĩ rằng, một nhân viên giỏi khi họ cảm thấy như xung quanh
không có đối thủ “cạnh tanh”, điều kiện thực tế không thôi thúc họ cố gắng nỗ
lực, cảm thấy năng lực dần bị “thui chột”, việc tìm kiếm môi trường làm việc
khác tiềm năng hơn sẽ là điều sớm hay muộn
1.5.2.2.2 Ủy quyền trong sự giám sát
Quản lý phải bỏ bớt trọng trách trên vai của mình và ủy quyên lại cho nhân viên có năng lực và giỏi chuyên môn Việc “chọn mặt gửi vàng” vừa giảm tải áp lực của quản lý, vừa khiến quản lý thể hiện sự tín nhiệm đối với nhân viên giỏi, tạo
điều kiện nhân viên phát huy hết vai trò và khả năng của mình Đồng thời, quản
lý phải thường xuyên kiểm gia, giám sát tiền độ đảm bảo công việc đạt hiệu quả
tốt nhất
Nghệ thuật “giữ chân” nhân tài nên kết hợp nhiều yếu tố để xây dựng thành
chiến lược lâu dài, phải được xem như là “văn hóa” của công ty và của quản lý đối với nhân viên giỏi, chứ không xem đó là biện pháp “nhất thời”, giảm thiểu đến mức thấp nhất “sự bất mãn” và tăng cường tối đa “sự hài lòng” Bởi một
Trang 31đơn vị doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì cần có những chính sách thu hút càng nhiều người tài giỏi càng tốt, phải tạo được hiệu ứng lan tỏa từ quản lý
đến nhân viên, và từ nhân viên này đến nhân viên khác
1.6 Sự cần thiết phải duy trì nhân viên trong tổ chức
Duy trì nhân viên là việc có ý nghĩa lớn đối với một doanh nghiệp Điều đó giúp
doanh nghiệp duy trì được một lực lượng lao động ổn định lâu đài, trong đó các
nhân viên gắn bó với nhau khiến cho các nhà sử dụng lao động dễ dàng trong quản lý và kiểm soát Không những thế việc duy trì nhân viên tốt còn giúp giảm
thiểu chỉ phí thay đổi nhân viên, đáp ứng nhu cầu trước mắt và mục tiêu phát
triển lâu dài của doanh nghiệp
Bên cạnh đó, việc duy trì nhân viên cũng đem lại lợi ích cho nhân viên về mặt
vật chất lẫn tỉnh thần Khi một doanh nghiệp ý thức cao việc duy trì nhân viên
chứng tỏ sẽ có những chính sách đãi ngộ hợp lý cho nhân viên
1.7 Tiểu kết chương Mo He
Chương này đã đưa ra một số khái niệm cơ bản cũng như cơ sở lý thuyết có liên quan đến mức độ thỏa mãn với các yếu tố thành phần công việc và lòng trung
thành của nhân viên với tổ chức nơi họ làm việc
Đồng thời, nghiên cứu cũng đã tổng hợp một số các nhân tô ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên dựa vào một số nghiên cứu trước đó Từ sự tổng kết
kết quả của các nghiên cứu, chương này đã chỉ ra 7 yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên: Môi trường làm việc, đào tạo và phát triển, sự phù
hợp giữa mục tiêu cá nhân và tổ chức, sự hỗ trợ của tổ chức, sự trao quyền, văn
hóa doanh nghiệp, lương thưởng và sự công nhận Các phương pháp đưa ra dựa trên học thuyết cả nhà tâm lý học Frederic Heberg năm 1959, đảm bảo cả các yếu tố duy trì nhân viên lẫn các yếu tố động viên
Trang 32CHUONG II THUC TRANG VE VIEC DUY TRI NGUON NHAN LUC TAI
KHACH SAN O’GALLERY PREMIER
2.1 Gidi thigu chung vé khach san O’Gallery Premier 2.1.1 Lịch sử hình thành
Tập đoàn OHG
Tập đoàn OHG (Oriental Hospitality Group) là một chuỗi khách sạn 3 và 4 sao
nằm ở trung tâm phố cổ Hà Nội, trực thuộc Công ty Cổ phần Thương mại Savin
Tập đòan được thành lập bởi những cá nhân ưu tú có kinh nghiệm lâu năm trong
lĩnh vực kinh doanh dịch vụ khách sạn và dịch vụ du lịch Hiện tại tập đoàn gồm
3 khách sạn thành viên: Oriental Center Hotel (39 Hàng Bạc), Oriental Suites Hotel (58 Hang Đào), O°*Gallery Premier Hotel & Spa (122 Hàng Bơng) Ngồi ra, trong năm tới tập đoàn đang có những dự án mới chuẩn bị được khai trương và hoạt động với quy mô rộng lớn hơn: O’Gallery Luxury Hotel va O’Gallery Trendy Hotel
` Oriental Center Hotel được thành lập vào tháng 07/2013 tại 39 Hàng Bạc
với 25 phòng Lúc này, công ty giao dịch chính của khách sạn là Công ty
Thương mại và Du lịch khách sạn Phương Đông Hà Nội do ông Phạm Tiến
Dũng là người đại diện pháp lý Tháng 02/2015 khách sạn lần đầu tiên được
đứng nhất TripAdvisor - một trang web uy tín về việc đánh giá chất lượng dịch
vụ của các khách sạn, nhà hàng trên thế giới
s Oriental Suites Hotel được thành lập vào tháng 10/2014 tai 58 Hang Dao với quy mô lớn hơn gồm 35 phòng Khi đó Công ty Cé phan Thuong mai Savin
ra đời - công ty giao dịch của khách sạn cho đến nay do ông Nguyễn Xuân Viết
đại diện pháp lý và là cỗ đông của công ty Đặc biệt, khách sạn còn có một thương hiệu Spa riêng -O"Spa với những dịch vụ đặc trưng
O’Gallery Premier Hotel & Spa
“ O’Gallery Premier Hotel & Spa là khách sạn mới nhất trong tập đoàn, được thành lập vào tháng 08/2016 tại 122 Hàng Bông Cũng chính vì sự ra đời muộn nhất mà O’Gallery Premier Hotel & Spa có những cải tiến vượt bậc về sự
Trang 33tiện nghỉ, xa hoa sang trọng với quy mô phòng được mở rộng hơn - gồm 48
phòng Ngoài việc cung cấp dịch vụ chính là lưu trú, khách sạn còn có thương
hiệu Spa riêng - O°Spa và cung cấp dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Thang Long
Deli cùng với địch vụ vận chuyển và kinh doanh chương trình du lịch Sự ra đời
của O°Gallery Premier Hotel & Spa cũng chính là sự ra đời của tập đoàn OHG với mong muốn tạo nên sự chuyên nghiệp và thống nhất hơn Đặc biệt, vào tháng 11/2017 vừa qua O°Gallery Premier Hotel & Spa đã vinh dự được CNN Travel bình chọn là 1 trong 8 khách sạn của Hà Nội có dịch vụ tốt nhất với thiết kế không gian đẹp nhất
2.1.2 Chức năng hoạt động của khách sạn
Với mục tiêu trở thành khách sạn tốt nhất khu vực phó cô Hà Nội, khách sạn
O*Gellery Premier được thiết kế với 48 phòng ngủ sang trọng, trong đó bao gồm 6 hạng phòng với những đặc trưng riêng biệt: 19 phòng Deluxe với diện tích 23m” — hạng phòng tiêu chuẩn của khách sạn với cửa số chỉ nhìn được sang cửa
phòng đối diện =¡ đây là hạn chế không thệ tránh khỏi khi khách sạn nằm trong
khu vực phố cổ, diện tích có hạn nên cửa số không thể nhìn ra phong cảnh đẹp cho tất cả các phòng; 9 phòng Executive với diện tích 26m” - hạng phòng này đã có cửa số với ánh sáng tự nhiên có thể chiếu vào phòng; 7 phòng Premium với diện tích 31m” - hạng phòng này tương tự Executive nhưng với diện tích lớn hơn, 6 phòng Premium Suite cùng 6 phòng Royal Suite với cửa số lớn, ban công, nhìn được ra phong cảnh phố cổ; và I phòng Royal Terrace với đặc trưng
là có một ban công rất rộng, có thể ăn tối ngoài trời với một bộ bàn ghế và một
xích đu Ngoài ra, khách sạn còn cung cấp phòng nối: Deluxe connecting — khi ghép hai phòng Deluxe với nhau và Premium Connecting_- khi ghép một phòng
Premium với một phòng Deluxe Khách sạn có tổng cộng 14 phòng có thể tách,
ghép giường Khi ghép giường phòng trở thành phòng giường Super King (2.4m x 2,2m), ngược lại khi tách, phòng trở thành phòng twin với kích thước mỗi giường đơn làl,2m x 2m Còn lại các phòng đều có 1 giường King (2m x 2,2m) trừ 3 phòng Executive ở tầng cao có cửa số nhỏ nhìn được ra ngoài, vì phòng
Trang 34này có diện tích khá nhỏ nên giường chỉ có kích thước 1,6m x 2m Phong nghỉ
của khách có đầy đủ các trang thiết bị cần thiết như tivi, tủ lạnh, điều hòa, két
sắt, wifi, bàn uống nước, bàn làm việc, luôn tạo cảm giác thoải mái và tiện nghi cho khách khi lưu trú tại đây
Khách sạn còn có nhà hàng phục vụ những món ăn hấp dẫn mà chủ yếu là
tập trung vào âm thực Việt Nam truyền thống — Nhà hàng Thăng Long Deli Buổi sáng nhà hàng phục vụ Buffet ăn sáng, buổi trưa và buổi tối nhà hàng phục vụ Alacarte với sức chứa là 46 người Bên cạnh đó, khách sạn còn có quầy bar kết hợp với nhà hàng để làm đồ uống và đồ tráng miệng cho khách khi dùng
bữa Nhà hàng không chỉ thu hút khách dùng dịch vụ lưu trú tại khách sạn mà
còn thu hút thực khách bên ngoài Ngoài chức năng cung cấp dịch vụ lưu trú, khách sạn còn có dịch vụ phục vụ ăn uống tại phòng, dịch vụ thư kí văn phòng, dịch vụ giặt là
Một trong những dịch vụ làm nổi bật sự khác biệt của khách sạn so với các
khách sạn khác la tịch vụ'Làm đẹp với thường hiệu âĐp.Khu vc lm p gm 7 phòng, trong đó có ! phòng dành cho gia đình (3 buồng) Tại day, du
khách có thể làm đẹp với đa dạng các dịch vụ như mát-xa mặt, chân, toàn thân
hay có các gói dịch vụ tùy theo khoảng thời gian khách chọn
Ngoài ra, khách sạn còn cung, cấp dịch vụ đưa đón sân bay, kinh doanh tour
tuyến du lịch
2.1.3 Hệ thông tổ chức và điều hành của đơn vị
Trang 35Sơ đồ 1 Bộ máy quản bộ phận phòng khách Bộ phận kinh doanh Sơ đồ 2 Bộ máy quản lý tp bẩn Miộfaanh TƯỜng Đại học Mở Hà Nội |? 101 TỆ 3010 doanh Kinh doanh phòng| Quản lý bộ phận Quản lý bộ phận Kinh doanh tour:
Nhân viên Kinh
Trang 36Bộ phận nha hang Sơ đồ 3 Bộ máy quản lý bộ phận nhà hàng lBộ phận nhà Nhân viên (1)
Bộ phận Kỹ thuật: gồm 1 nhân viên
Thư viện Trường Đại học Mở Hà Nội
Bộ phận Kế toán: gồm 3 ni Viên pees :
Bộ phận Spa: gồm 4 nhân viên
Bộ phận Nhân sự: gồm I nhân viên
2.2 Thực trạng việc duy trì nhân viên tại khách sạn O°Gallery Premier 2.2.1 Kết cấu và đặc điểm nguồn nhân lực khách sạn O’Gallery Premier Tổng số lao động hiện nay của khách sạn là hơn 55 người trong đó chủ yếu là
lao động trực tiếp, chiếm 95% tổng số lao động Phần lớn nhân viên tại khách
sạn đều rát trẻ, tuổi đời dưới 30 tuổi Lực lượng lao động chủ yếu mới ra trường,
sinh viên năm cuối hoặc đi làm khoảng một đến hai năm Qua cuộc khảo sát nhỏ
với 20 nhân viên làm việc tại khách sạn thì có khoảng 30% nhân viên có kinh nghiệm 1 năm trong nghề, 50% là nhân viên có dưới 1 năm kinh nghiệm Còn
lại là số ít các nhân viên có bề dày kinh nghiệm từ 2 đến 3 năm, chỉ chiếm 10%
Hơn nữa, lực lượng lao động này chưa nhiều nhiệt huyết, nỗ lực và không nhiều
Trang 37tham vong Chimg minh cho diéu này, cuộc khảo sát cũng chỉ ra rằng cứ 20
nhân viên thì chỉ có 3 nhân viên đi làm với mục đích học tập, tích lũy kinh
nghiệm, 5 nhân viên với mong muốn thăng tiến trong sự nghiệp và 9 nhân viên
mong có mức thu nhập ồn định Số liệu cho thấy nhân viên làm việc tại đây tỉnh thần học hỏi chưa cao, mức lương mới chỉ mong muốn dừng lại ở mức ổn định
Trong khi mục đích cá nhân là một động lực to lớn để nhân viên cố gắng trong
công việc thì mục đích làm việc của nhân viên ở đây chỉ đặt ra ở mức trung bình
hoặc thấp Điều này khiến cho chính bản thân họ không nỗ lực hết sức minh làm việc mặc dù nhân lực hiện tại của khách sạn đa phần là làm đúng nghề Trong cơ
cấu lao động của khách sạn, nhân viên nữ chiếm tỷ trọng lớn hơn rất nhiều so
với nhân viên nam
2.2.2 Thực trạng thay nhân viên tại khách sạn
Bang 1 1 Thống kê số lượng nhân viên
Số nhân viên | Số nhân viên | Số nhân viên | Tỉ lệ nhân viên
| heñviệt nghÿviệci loc \Vimeila Ni nghỉ việc
Tháng 1 60 1 0 3%
Thang 2 59 3 2 10%
Thang 3 58 7 4 23%
(Phong nhan si khach san O’Gallery Premier, Thang 4 2018)
Theo số liệu thống kê của bộ phận Nhân sự, qua ba tháng đầu năm 2018 số
lượng nhân viên giảm đi đáng kể Cụ thể tháng Một, số lượng nhân viên nghỉ
việc là một nhân viên Tháng Hai có ba nhân viên xin nghỉ việc Tháng Ba, số
lượng nhân viên xin nghỉ việc tăng đột biến lên bảy nhân viên tính cả số nhân
viên mới tuyển được tháng Hai nghỉ theo Như vậy tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tại khách sạn tăng dần theo từng tháng và ngày càng mạnh, chỉ trong ba tháng mà tăng từ 3% lên đến 23% Trước tình trạng đó, khách sạn đã đây mạnh công tác tuyển dụng nhân viên dé thay thế nhưng khách sạn vẫn không đủ sức hút đối với nhân viên mới Tình trạng này không chỉ làm cho năng suất lao động giảm đi đáng kể mà còn hao hụt ngân sách cho công tác tuyển dụng mà không hiệu quả
Trang 382.2.3 Thwc trang cong tic duy tri nhan vién tai khach san O’Gallery Premier 2.2.3.1 Các chỉ số đo lường tính hiệu quả của việc duy trì nhân viên tại khách
san O’Gallery Premier
Thời gian làm việc trung bình của nhân viên tại khách sạn
Bộ phận Nhân sự tại khách sạn có số liệu thống kê về thời gian làm việc của các
nhân viên như sau: (Đơn vị: Tháng) Bang 1 2 Thống kê thời gian làm việc của nhân viên Ti | 2g | 19, gian 9 18 | 6 | 5s | 4 | 3 | 2 Số nhân W 2 5 5 4 7 8 11 9 viên Theo công thức tính thời pen làm việc (rung bin của các nhận viên làm việc tại khách sạn tính đến hết thắng Ba, ta có: 7X 2042 x 19+ 9x 5$8X 544X645 x 74+4x B+3X114+2xX9 TGLVTB = sa = 6.98 (thang)
Như đã đề cập ở phan giới thiệu, đây là một khách sạn tương đối mới, đi vào
hoạt động từ tháng Tám năm 2016, tính đến nay là gần hai năm, chính xác hơn là 20 tháng Trong khi đó thời gian làm việc trung bình của các nhân viên được
tính ra chỉ bằng 6.98 tháng, khoảng một phần ba thời gian hoạt động của khách
sạn Đây là con số khá thấp Trong đó thực tế số lượng nhân viên gắn bó với khách sạn từ khi đi vào hoạt động (19 — 20 thang) chiếm tỉ trọng thấp — 15,5% Ngược lại số nhân viên có thời gian gắn bó ngắn hơn (2 - 5 tháng) lại chiếm
phần lớn — 60,34%
Thời gian tuyển dụng
Nhờ quan sát cho thấy cứ một tuần có ba người tới phỏng vấn xin việc ở các vị trí như nhân viên lễ tân, kế toán, bếp hay nhân viên hành lý Tùy vào đặc trưng,
Trang 39chuyên môn công việc ở mỗi bộ phận mà thời gian tuyển dụng là khác nhau
Điển hình là tại bộ phận lễ tân khi có hai nhân viên nghỉ cùng lúc nhưng thời
gian tuyển dụng thì khá dài Cụ thể theo công thức tính thời gian tuyển dụng từ chương Ï ta có:
20 ngày
Thời gian tuyển dụng = 2 nhân viên = 10 ngày
Như vậy tại bộ phận Lễ tân trung bình mười ngày tuyển được một nhân viên
mới Tuy nhiên để thay thế được hai nhân viên trước, bộ phận còn mắt từ một
đến hai tháng để đào tạo cho họ thạo các công việc của một nhân viên chính
thức Sở dĩ như vậy vì công việc tại bộ phận Lễ tân có yêu cầu tuyển dụng cao hơn cả về ngôn ngữ và kỹ năng chuyên môn Đây là chưa kể đến việc nhân viên
mới chưa trải qua hết giai đoạn thử việc đã nghỉ Như vậy thời gian tuyển dụng
để lắp đầy một chỗ trống còn có thể dài thêm Việc này có ảnh hướng rất lớn đến
không chỉ năng suất làm việc mà còn ảnh hưởng đến tỉnh thân làm việc của các nhân viên khi lượng công, việc tăng lên nhiều trọng một khoảng thời gian dài,
dẫn đến áp lực nhiều hơn:
Bộ phận Buồng và bộ phận Làm đẹp cũng là hai bộ phận có thời gian tuyển dụng dài, trong một tháng đăng tin tuyển dụng mới tìm được một nhân viên cho
mỗi bộ phận
Ngược lại, bộ phận Nhà hàng có thời gian tuyển dụng khá ngắn Chỉ trong một
tuần Nhà hàng đã tuyển được ba nhân viên làm thêm giờ Tại bộ phận này các ca được sắp xếp linh hoạt phù hợp với sinh viên có mong muốn vừa học vừa làm
2.2.3.2 Thực trạng các công tác duy trì nhân sự
Mục này sẽ trình bày thực trạng bảy yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên tại khách sạn O°Gallery Premier kèm theo mức độ hài lòng của nhân
viên với mỗi yếu tố Trong đó mức độ hài lòng được đánh giá dựa trên việc khảo
sát bằng bảng hỏi và cho điểm của 20 nhân viên bắt kỳ làm việc tại đây Mỗi
Trang 40Không hài long và Rất không hài lòng, tương ứng với số điểm 5, 4, 3, 2, 1 Sau
đó các công thức về đánh giá sự hài lòng của nhân viên từ chương I sẽ được áp dụng ở đây đề tính điểm đánh giá trung bình của nhân viên đối với mỗi yếu tố 2.2.3.2.1 Thực trạng về công tác thù lao tại khách sạn O*Gallery Premier Tình hình công tác thù lao tại khách sạn
Nguyên tắc trả lương, thưởng, phúc lợi: Mức lương cơ bản khởi điểm cho nhân viên là 4000.000 vnđ/tháng Đây là mức lương phù hợp, không quá cao cũng không quá thấp Ngoài ra nhân viên còn được hưởng tiền thưởng doanh thu theo tháng, tiền hoa hồng và doanh thu bán tour Tuy nhiên khác với các khách sạn
khác là tại đây nhân viên không được hưởng phí dịch vụ Vì vậy, mức thu nhập
của nhân viên so với các khách sạn khác trong địa bàn Phố cổ Hà Nội là thấp hơn Khách sạn có hỗ trợ nhân viên đóng bảo hiểm xã hội tuy nhiên không đồng
đều giữa các bộ phận Thậm chí có bộ phận không được đóng bảo hiểm như bộ
phận Buồng hay bộ phận Vận chuyền ảnh lý
Vlơ H:
Lương: Giữa các bộ phận tùy vào loại hình công việc mà khách sạn có chính sách tiền lương khác nhau
Lương của nhân viên sẽ được trả theo như hợp đồng đã ký kết với nhân viên, được trả một lần trong ngày mồng 5 của tháng sau trừ ngày thứ 7 và chủ nhật Tổng thu nhập của mỗi nhân viên được tính bằng :
Tiền lương cơ bản/Công chuẩn/tháng)*công thực tế + tiền thưởng + các khoản thu khác — các khoản giảm trừ
Tiền lương cơ bản: được trả tùy theo kinh nghiệm và năng lực làm việc của mỗi nhân viên, trung bình từ 4000000 — 5000000đ
Tiền thưởng: tùy thuộc vào doanh thu của mỗi tháng, vào từng thời điểm Các khoản thu khác bao gồm: tiền công tăng ca, công chưa nghỉ hét trong 1
tháng, trách nhiệm