TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Lí do chọn đề tài
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật, do nó liên quan trực tiếp đến con người với những tâm lý phức tạp Thành công của tổ chức phụ thuộc nhiều vào hiệu quả trong quản lý con người.
Duy trì nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay Việc giữ chân nhân tài không chỉ khó mà còn đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên hiệu quả Hệ thống này không chỉ giúp duy trì nguồn nhân lực mạnh mẽ mà còn kiểm tra chất lượng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, đào tạo và trả công Để hoạt động đánh giá nhân viên đạt hiệu quả, cần có quan điểm đúng đắn từ lãnh đạo, sự am hiểu về các phương pháp đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá chính xác và lựa chọn phương pháp phù hợp.
Tại Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT (FSC), hoạt động đánh giá nhân viên hiện đang gây nhiều tranh cãi và bức xúc, dẫn đến tình trạng nhân viên giỏi rời bỏ công ty ngày càng gia tăng Do đó, cần phải tìm hiểu những bất ổn trong hệ thống đánh giá hiện tại để khắc phục các điểm yếu, nhằm đạt được mục tiêu của hoạt động đánh giá nhân viên.
Với kiến thức về Quản trị nhân sự tích lũy từ quá trình học tập, tôi mong muốn áp dụng những lý thuyết này vào thực tiễn tại Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT Đề tài nghiên cứu của tôi là “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên”, nhằm cải thiện hiệu quả công tác đánh giá và phát triển nguồn nhân lực trong công ty.
Mục tiêu của đề tài
Hiện trạng hoạt động đánh giá nhân viên tại Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT cần được phân tích kỹ lưỡng để nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu Việc đánh giá hiệu quả nhân viên hiện tại chưa đạt được tối ưu, dẫn đến ảnh hưởng đến năng suất làm việc và sự phát triển cá nhân Để nâng cao hiệu quả của hoạt động đánh giá, cần đề xuất các giải pháp như cải tiến quy trình đánh giá, tăng cường đào tạo cho người đánh giá, và áp dụng công nghệ thông tin trong việc thu thập và phân tích dữ liệu đánh giá.
Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là nội bộ Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT ở miền Bắc và chi nhánh Công ty ở miền Nam
1.4 Đối tƣợng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại của Công ty TNHH Dịch Vụ Tin học FPT
1.5 Phương pháp thực hiện nghiên cứu:
Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu
Bước 1: Chọn cơ sở lý thuyết
Bất kỳ nghiên cứu nào cũng cần một nền tảng lý thuyết vững chắc, được xây dựng từ các nghiên cứu và kết quả trước đó Một cơ sở lý thuyết tốt sẽ quyết định thành công của nghiên cứu Để đảm bảo hiệu quả của kết quả nghiên cứu, tôi đã tìm hiểu lý thuyết từ nhiều tác giả và tham khảo dữ liệu từ nhiều nguồn liên quan đến "Đánh giá nhân viên" trong Quản trị nguồn nhân lực Qua đó, tôi tổng kết các điểm lý thuyết cốt lõi về hệ thống đánh giá hiệu quả, tạo nền tảng cho các nghiên cứu định tính và định lượng, đồng thời đề xuất giải pháp giải quyết vấn đề.
Bước 2: Thực hiện các nghiên cứu, thu thập và xử lý thông tin:
Phân tích hiện trạng của hệ thống đánh giá nhân viên
Xác định các thông tin cần thu thập
Hỏi chuyên gia để khám phá ra các nội dung cần đánh giá
Xây dựng bản câu hỏi
Thu thập thông tin về nhận định và đánh giá của nhân viên thông qua bản câu hỏi Đề xuất các giải pháp
Các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều phương pháp đánh giá nhân viên khác nhau dựa trên đặc điểm tổ chức của mình Để đạt được mục tiêu ban đầu của đề tài và đưa ra các nhận định có cơ sở cùng giải pháp giá trị, tôi đã tiến hành hai nghiên cứu: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
Trong nghiên cứu sơ bộ, tôi đã thực hiện phỏng vấn các chuyên gia nhân sự để khám phá các yếu tố cần thiết cho hệ thống đánh giá nhân viên của FSC Mục tiêu là xây dựng một hệ thống phù hợp với đặc điểm và điều kiện thực tiễn của tổ chức FSC.
Nghiên cứu chính thức đã xác định các nội dung trong hệ thống đánh giá của FSC, sau đó tiến hành nghiên cứu định lượng để tìm ra điểm yếu trong hệ thống đánh giá nhân viên Bảng câu hỏi được xây dựng nhằm thu thập ý kiến và đánh giá từ nhân viên về hệ thống hiện tại Kết quả thu thập từ nghiên cứu định lượng sẽ cung cấp cơ sở phân tích hiện trạng hoạt động đánh giá nhân viên của FSC, giúp xác định các điểm mạnh và điểm yếu hiện có.
Bước 3: Đề xuất các giải pháp:
Sau khi phân tích hiện trạng hoạt động đánh giá nhân viên của FSC từ bước
Dựa trên lý thuyết ban đầu, bài viết đề xuất các giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu trong công tác đánh giá nhân viên tại FSC, từ đó nâng cao hiệu quả đánh giá và hoàn thiện quy trình này.
1.5.2 Phương pháp thu thập và xử lý thông tin:
1.5.2.1 Nghiên cứu định tính: Để khám phá ra các nội dung đánh giá mà FSC cần thực hiện, trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về Đánh giá nhân viên, các yếu tố cơ bản của hệ thống đánh giá nhân viên và nội dung, trình tự thực hiện việc đánh giá, tôi đã gặp trực tiếp và phỏng vấn năm chuyên gia là những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nhân sự có thâm niên công tác từ 03 năm trở lên (trong đó có bốn chuyên gia là trưởng phòng nhân sự của bốn công ty thuộc tập đoàn FPT và một chuyên gia là trưởng phòng nhân sự của Công ty TNHH Era Việt Nam Thời gian phỏng vấn mỗi chuyên gia diễn ra trong khoảng 01 giờ theo kịch bản phỏng vấn đã được chuẩn bị sẵn Các câu hỏi sử dụng phỏng vấn (phụ lục 1) là các câu hỏi mở để các chuyên gia tự do bày tỏ quan điểm
Các ý kiến từ chuyên gia được sắp xếp và phân loại, sau đó tổng hợp và so sánh với lý thuyết để đưa ra đánh giá cho hệ thống đánh giá nhân viên của FSC Kết quả này sẽ là nền tảng để xây dựng bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng tiếp theo.
Mục tiêu nghiên cứu này là xác định điểm mạnh và điểm yếu trong hệ thống đánh giá nhân viên của FSC thông qua ý kiến của nhân viên về hệ thống hiện tại Để thực hiện điều này, nghiên cứu đã khảo sát 100% nhân viên cấp 02 và cấp 03 (tổng cộng 163 nhân viên) bằng phiếu khảo sát gồm 17 câu hỏi đóng, được xây dựng dựa trên nội dung từ nghiên cứu định tính Phiếu khảo sát được phát đến từng nhân viên với mục đích rõ ràng, nhằm đảm bảo phản hồi chính xác và đáng tin cậy cho kết quả nghiên cứu.
Trong tổng số 161 phiếu khảo sát thu về, có 14 phiếu không hợp lệ đã bị loại bỏ, để lại 147 phiếu hợp lệ, chiếm 90.18% so với số lượng khảo sát dự kiến ban đầu Các phiếu khảo sát hợp lệ đã được mã hóa và nhập liệu, sau đó sử dụng phần mềm SPSS (Statistical Package for Social Sciences) để kiểm tra độ tin cậy của dữ liệu, loại bỏ các phiếu có dữ liệu khuyết và xác định tỷ lệ phần trăm cho từng mức độ khảo sát của mỗi câu hỏi.
2.1 Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực:
2.1.1 Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vĩ mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Đảm bảo viêc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả của tổ chức
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, doanh nghiệp cần tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực cá nhân Việc kích thích và động viên nhân viên tại nơi làm việc sẽ giúp họ trở nên trung thành và tận tâm hơn với tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là tập hợp các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn nhằm quản lý con người trong tổ chức, với mục tiêu đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Ngày nay, con người được xem là nguồn tài sản quý giá của tổ chức và doanh nghiệp, không chỉ đơn thuần là yếu tố trong quá trình sản xuất kinh doanh Các doanh nghiệp đã chuyển từ việc tiết kiệm chi phí lao động sang đầu tư vào nguồn nhân lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh, lợi nhuận cao hơn và hiệu quả hơn Do đó, quản trị nguồn nhân lực ngày càng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp đến việc thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh.
2.1.2 Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực:
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực tập trung vào việc đảm bảo số lượng nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp Để tuyển dụng hiệu quả, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và tình hình sử dụng nhân viên hiện tại để xác định các vị trí cần tuyển thêm.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo họ có đủ kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc Nhóm này tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân thông qua các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, và bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý và chuyên môn.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực tập trung vào việc quản lý và tối ưu hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nó bao gồm hai chức năng chính: kích thích và động viên nhân viên, cùng với việc duy trì các mối quan hệ lao động tích cực.
Phương pháp thực hiện nghiên cứu
Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu
Bước 1: Chọn cơ sở lý thuyết
Mọi nghiên cứu đều cần một nền tảng lý thuyết vững chắc, được xây dựng từ các nghiên cứu và kết quả trước đó Một cơ sở lý thuyết phù hợp sẽ quyết định sự thành công của nghiên cứu Để đảm bảo tính hiệu quả của kết quả nghiên cứu về “Đánh giá nhân viên” trong Quản trị nguồn nhân lực, tôi đã tìm hiểu lý thuyết từ nhiều tác giả và tham khảo dữ liệu từ các nguồn khác nhau Qua đó, tôi đã tổng kết các điểm lý thuyết cốt lõi về một hệ thống đánh giá hiệu quả, làm nền tảng cho các nghiên cứu định tính và định lượng, đồng thời cung cấp cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp giải quyết vấn đề.
Bước 2: Thực hiện các nghiên cứu, thu thập và xử lý thông tin:
Phân tích hiện trạng của hệ thống đánh giá nhân viên
Xác định các thông tin cần thu thập
Hỏi chuyên gia để khám phá ra các nội dung cần đánh giá
Xây dựng bản câu hỏi
Thu thập thông tin về nhận định và đánh giá của nhân viên thông qua bản câu hỏi Đề xuất các giải pháp
Các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều phương pháp đánh giá nhân viên khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm tổ chức của họ Để đạt được mục tiêu nghiên cứu và đưa ra nhận định có cơ sở cùng giải pháp giá trị, tôi đã thực hiện hai nghiên cứu: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
Trong nghiên cứu sơ bộ, tôi đã thực hiện phỏng vấn các chuyên gia nhân sự để khám phá các yếu tố cần thiết cho hệ thống đánh giá nhân viên của FSC, nhằm đảm bảo tính thực tiễn và phù hợp với đặc điểm riêng của tổ chức này.
Nghiên cứu chính thức đã được thực hiện để xác định các nội dung trong hệ thống đánh giá của FSC Tôi tiến hành nghiên cứu định lượng nhằm tìm ra những điểm yếu trong hệ thống đánh giá nhân viên thông qua việc xây dựng bảng câu hỏi thu thập ý kiến và nhận định từ nhân viên Kết quả thu thập từ nghiên cứu định lượng sẽ cung cấp cơ sở để phân tích hiện trạng hoạt động đánh giá nhân viên tại FSC, từ đó xác định các điểm mạnh và yếu của hệ thống này.
Bước 3: Đề xuất các giải pháp:
Sau khi phân tích hiện trạng hoạt động đánh giá nhân viên của FSC từ bước
Dựa trên lý thuyết đã xác định, bài viết đề xuất các giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh và khắc phục yếu điểm trong công tác đánh giá, từ đó nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên tại FSC.
1.5.2 Phương pháp thu thập và xử lý thông tin:
1.5.2.1 Nghiên cứu định tính: Để khám phá ra các nội dung đánh giá mà FSC cần thực hiện, trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về Đánh giá nhân viên, các yếu tố cơ bản của hệ thống đánh giá nhân viên và nội dung, trình tự thực hiện việc đánh giá, tôi đã gặp trực tiếp và phỏng vấn năm chuyên gia là những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nhân sự có thâm niên công tác từ 03 năm trở lên (trong đó có bốn chuyên gia là trưởng phòng nhân sự của bốn công ty thuộc tập đoàn FPT và một chuyên gia là trưởng phòng nhân sự của Công ty TNHH Era Việt Nam Thời gian phỏng vấn mỗi chuyên gia diễn ra trong khoảng 01 giờ theo kịch bản phỏng vấn đã được chuẩn bị sẵn Các câu hỏi sử dụng phỏng vấn (phụ lục 1) là các câu hỏi mở để các chuyên gia tự do bày tỏ quan điểm
Các ý kiến từ chuyên gia được sắp xếp và phân loại, sau đó tổng hợp và so sánh với lý thuyết để đánh giá hệ thống đánh giá nhân viên của FSC Kết quả này sẽ là nền tảng để xây dựng bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng tiếp theo.
Nghiên cứu này nhằm xác định những điểm mạnh và yếu trong hệ thống đánh giá nhân viên của FSC, dựa trên nhận định và đánh giá của nhân viên về hệ thống hiện tại Để thực hiện mục tiêu này, đề tài đã tiến hành khảo sát 100% nhân viên cấp 02 và cấp 03 (tổng cộng 163 nhân viên) thông qua phiếu khảo sát gồm 17 câu hỏi đóng, được xây dựng từ các nội dung xác định trong nghiên cứu định tính Phiếu khảo sát được phát cho từng nhân viên với mục đích rõ ràng, nhằm đảm bảo phản hồi chính xác và đáng tin cậy cho kết quả nghiên cứu.
Trong tổng số 161 phiếu khảo sát thu về, có 14 phiếu không hợp lệ và đã bị loại bỏ, để lại 147 phiếu hợp lệ, chiếm 90.18% so với số lượng khảo sát dự kiến ban đầu Các phiếu hợp lệ đã được mã hóa và nhập liệu, sử dụng phần mềm SPSS (Statistical Package for Social Sciences) để kiểm tra độ tin cậy của dữ liệu, loại bỏ các phiếu khảo sát có dữ liệu khuyết, và xác định tỷ lệ phần trăm cho từng mức độ khảo sát của mỗi câu hỏi.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực:
2.1.1 Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vĩ mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Đảm bảo viêc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả của tổ chức
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên, doanh nghiệp cần tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực cá nhân Việc kích thích và động viên nhân viên tại nơi làm việc sẽ giúp họ trở nên trung thành và tận tâm hơn với tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là tập hợp các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn nhằm quản lý con người trong tổ chức, hướng đến mục tiêu tối ưu hóa kết quả cho cả tổ chức và nhân viên.
Ngày nay, con người được coi là nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp, không chỉ đơn thuần là yếu tố trong quá trình sản xuất kinh doanh Các doanh nghiệp đã chuyển từ việc tiết kiệm chi phí lao động sang đầu tư vào nguồn nhân lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và tăng hiệu quả kinh doanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến việc thực hiện chiến lược phát triển của tổ chức.
2.1.2 Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực:
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực tập trung vào việc đảm bảo số lượng nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp Để tuyển dụng hiệu quả, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và tình hình sử dụng nhân viên hiện tại để xác định các vị trí cần bổ sung.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo họ có kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả Nhóm này thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, và bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý cũng như chuyên môn nghiệp vụ, nhằm tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực tập trung vào việc tối ưu hóa và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm này bao gồm hai chức năng chính: kích thích, động viên nhân viên và duy trì mối quan hệ lao động tốt đẹp, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và tạo môi trường làm việc tích cực.
Chức năng kích thích và động viên nhân viên trong doanh nghiệp bao gồm các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích họ làm việc hăng say, có trách nhiệm và đạt chất lượng cao Để đạt được điều này, cần giao cho nhân viên những công việc thách thức, thông báo về đánh giá của lãnh đạo đối với hiệu suất làm việc, và nhấn mạnh ý nghĩa của việc hoàn thành công việc Ngoài ra, việc trả lương cao và công bằng, khen thưởng kịp thời cho những cá nhân có sáng kiến và cải tiến kỹ thuật cũng là những biện pháp hiệu quả để thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập các chính sách về lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi và đánh giá năng lực làm việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng trong chức năng kích thích và động viên này.
Chức năng quan hệ lao động đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ công việc thông qua các hoạt động như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại và tranh chấp lao động, giao tiếp nhân viên, cũng như cải thiện điều kiện làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Việc thực hiện tốt chức năng này không chỉ giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể tích cực và phát huy giá trị truyền thống, mà còn mang lại sự hài lòng cho nhân viên trong công việc và với doanh nghiệp.
2.1.3 Mối quan hệ giữa các chức năng của Quản trị nguồn nhân lực:
Sơ đồ 2.1: Mối quan hệ giữa các chức năng của Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các chức năng liên kết chặt chẽ, tạo thành một hệ thống mà trong đó đầu vào của yếu tố này là đầu ra của yếu tố khác Các chức năng này tương tác và hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình hoạt động, nhằm đạt được mục tiêu tối ưu của quản trị nguồn nhân lực: tuyển dụng đúng người, vào đúng thời điểm và phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức.
Mô tả công việc Tiêu chuẩn công việc Đào tạo Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Chiến lược KD Hoạch định nguồn NL
Tác động trực tiếp Tác động gián tiếp
2.2 Tổng quan về đánh giá nhân viên:
2.2.1 Khái niệm đánh giá nhân viên:
Đánh giá nhân viên là quá trình hệ thống và chính thức để xem xét hiệu suất làm việc của nhân viên, dựa trên các tiêu chuẩn đã được thiết lập Quá trình này không chỉ giúp so sánh kết quả làm việc mà còn tạo điều kiện để thảo luận về những đánh giá đó, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự.
2.2.2 Mục đích của đánh giá nhân viên: Đánh giá nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như: Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc
Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ
Lập kế hoạch nguồn nhân lực là rất quan trọng để cung cấp thông tin cần thiết cho các vấn đề như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên và cải tiến cơ cấu tổ chức Việc này giúp tổ chức tối ưu hóa nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả làm việc và đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững.
Phát triển nhân viên là quá trình quan trọng giúp tổ chức xác định những người lao động cần được đào tạo và lĩnh vực đào tạo phù hợp Việc này không chỉ tối ưu hóa tiềm năng cá nhân mà còn gia tăng đóng góp của họ cho doanh nghiệp.
Truyền thông và giao tiếp là nền tảng cho các cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về công việc, giúp hai bên hiểu nhau hơn thông qua tương tác và phản hồi hiệu quả Điều này không chỉ cải thiện mối quan hệ mà còn nâng cao sự hiểu biết về công ty thông qua việc thảo luận về cơ hội và kế hoạch nghề nghiệp.
Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật
Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực là cần thiết để nâng cao chất lượng hoạt động của doanh nghiệp Thông tin đánh giá năng lực và kết quả công việc của nhân viên không chỉ giúp kiểm tra các quy trình như tuyển chọn, đào tạo và trả công, mà còn ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên Những người tự đánh giá thấp hoặc cảm thấy đánh giá không công bằng có thể cảm thấy lo lắng và không an toàn, trong khi những nhân viên xuất sắc lại coi đây là cơ hội để khẳng định vị trí của mình Do đó, việc đánh giá đúng năng lực nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc phát triển bền vững của doanh nghiệp.
2.2.3 Tầm quan trọng của đánh giá nhân viên trong Quản trị nguồn nhân lực:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TIN HỌC FPT
TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TIN HỌC FPT
3.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Dịch vụ Tin Học FPT:
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:
FPT, thành lập vào ngày 13 tháng 9 năm 1988, là một công ty đa quốc gia hoạt động chủ yếu trong bốn lĩnh vực: công nghệ thông tin và viễn thông, tài chính và ngân hàng, bất động sản, cùng giáo dục và đào tạo.
Công ty TNHH Dịch vụ tin học FPT, một trong 11 thành viên của FPT, được thành lập vào năm 1994 tại miền Bắc với tiền thân là Trung tâm bảo hành FPT Đến năm 1997, công ty mở thêm Trung tâm bảo hành ở miền Nam, chuyên trách bảo hành các thiết bị tin học như Server, Desktop, Laptop, Printer, UPS và Monitor cho các doanh nghiệp trong hệ thống FPT Hiện tại, toàn bộ hệ thống bảo hành tại hai miền Bắc và Nam có 42 nhân viên, với doanh thu chủ yếu từ tiền công bảo hành trích từ các công ty kinh doanh.
Ngày 13 tháng 10 năm 2007, Trung tâm bảo hành FPT chính thức phát triển thành Công ty TNHH Dịch Vụ Tin học FPT (Tên viết tắt là FSC) với mục tiêu là trở thành công ty cung cấp dịch vụ hỗ trợ chuyên nghiệp số 1 Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông
Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT đã chuyển mình từ việc chỉ phụ trách dịch vụ bảo hành sang việc tập trung vào hoạt động kinh doanh có lợi nhuận Hiện tại, công ty chuyên cung cấp đa dạng các dịch vụ về tin học.
FPT offers warranty services for its IT products, as well as global warranty coverage for renowned brands including HP, IBM, Toshiba, NEC, Dell, Apple, APC, AOC, Panasonic, and Liteon.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ sửa chữa và bảo trì tận nơi cho các thiết bị tin học như máy tính để bàn, máy tính xách tay, hệ thống server, UPS và máy in, đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Dịch vụ bảo hành cộng thêm - Carepack cung cấp giải pháp bảo trì cho máy tính để bàn, laptop, hệ thống server, UPS và máy in, giúp kéo dài tuổi thọ hoạt động của thiết bị Dịch vụ này áp dụng cho các sản phẩm còn trong thời gian bảo hành hoặc đã hết hạn bảo hành từ nhà sản xuất, mang lại sự an tâm cho người sử dụng.
Dịch vụ hỗ trợ 2*24*7 của FPT Services cam kết cung cấp sự trợ giúp cho khách hàng trong vòng 2 giờ, bất kể thời gian hay ngày trong tuần.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ linh kiện thay thế và nâng cấp cho các thiết bị tin học, với kho hàng đa dạng và phong phú Đảm bảo đáp ứng mọi nhu cầu nâng cấp hoặc thay thế với mức giá cạnh tranh nhất.
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT (FSC) Nguồn:Phòng hành chính FAD-Công ty TNHH Dịch Vụ Tin học FPT
Diễn giải sơ đồ tổ chức ở hình 3.1:
Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT có trụ sở chính tại miền Bắc và một chi nhánh tại miền Nam, gọi là Chi nhánh Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT (Tp.Hà Nội) Tổng Giám Đốc, người có quyền cao nhất, chịu trách nhiệm định hướng phát triển và quản lý toàn bộ hoạt động của công ty trước tập đoàn FPT Dưới sự lãnh đạo của Tổng Giám Đốc, Phó Tổng Giám Đốc đảm nhiệm việc quản lý hoạt động kinh doanh của công ty.
Cơ cấu tổ chức tại trụ sở chính và các công ty chi nhánh tương đồng, với mỗi chi nhánh được lãnh đạo bởi một Giám đốc chi nhánh Toàn bộ hoạt động của mỗi chi nhánh được phân chia thành hai bộ phận chính.
1 Bộ phận đảm bảo: gồm có phòng Tổng hợp và phòng Kế toán
Phòng Tổng hợp (gọi tắt là FAD): phụ trách các hoạt động thuộc lĩnh vực hành chính và nhân sự Quản lý phòng là Trưởng phòng Tổng hợp
Phòng Kế toán (FAF) đảm nhận trách nhiệm quản lý các hoạt động tài chính, kế toán và kho Kế toán trưởng là người đứng đầu, chịu trách nhiệm chính về mọi hoạt động của phòng kế toán.
2 Bộ phận kinh doanh: gồm có các trung tâm kinh doanh được phân theo loại sản phẩm và văn phòng đại diện theo từng miền:
Trung tâm dịch vụ khách hàng: chuyên cung cấp các dịch vụ về sản phẩm máy tính để bàn, máy chủ và các linh kiện đi kèm
Trung tâm dịch vụ máy tính xách tay: chuyên cung cấp các dịch vụ về sản phẩm máy tính xách tay và các linh kiện đi kèm
Trung tâm dịch vụ sửa chữa: chuyên cung cấp các dịch vụ về sản phẩm máy in, UPS, màn hình và các linh kiện đi kèm
Mỗi trung tâm được điều hành bởi một Giám đốc, người có trách nhiệm phối hợp toàn bộ hoạt động và đảm bảo hiệu quả làm việc trước Công ty Dưới sự lãnh đạo của Giám đốc, các phó giám đốc sẽ phụ trách các lĩnh vực chuyên môn khác nhau.
Văn phòng đại diện tại Đà Nẵng thuộc Công ty miền Bắc, có nhiệm vụ cung cấp dịch vụ cho khách hàng ở các tỉnh miền Trung và nhận hỗ trợ từ các trung tâm dịch vụ ở chi nhánh miền Bắc Trong khi đó, văn phòng đại diện tại Cần Thơ thuộc chi nhánh Công ty miền Nam, chịu trách nhiệm phục vụ khách hàng tại các tỉnh miền Tây Nam Bộ và cũng nhận sự hỗ trợ từ các trung tâm dịch vụ ở chi nhánh miền Nam.
Giám đốc văn phòng đại diện là người đảm nhận trách nhiệm toàn bộ hoạt động của văn phòng tại địa phương, đồng thời phải báo cáo về hiệu quả kinh doanh của văn phòng đại diện trước Giám đốc chi nhánh.
Hệ thống cấp bậc nhân sự của FSC được chia thành 06 cấp từ cấp 1 đến cấp
SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TIN HỌC FPT
VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TIN HỌC FPT
4.1 Giải pháp xây dựng nền tảng cho hoạt động đánh giá nhân viên:
Để đạt hiệu quả trong hoạt động đánh giá nhân viên, cần xây dựng nền tảng vững chắc cho quá trình này Việc đánh giá phải dựa trên các tiêu chí rõ ràng và cụ thể Để có được các tiêu chí đánh giá này, cần thiết lập hệ thống bảng mô tả công việc chi tiết và quy định thang điểm cụ thể cho từng tiêu chí đánh giá.
4.1.1 Hoàn chỉnh hệ thống bảng mô tả công việc:
Bảng mô tả công việc hiện tại của FSC không còn phù hợp với điều kiện và đặc điểm của tổ chức, đồng thời còn thiếu nhiều vị trí quan trọng Việc này ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá nhân viên, vì vậy FSC cần khẩn trương khắc phục những thiếu sót này để nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự.
Hiện tại, FSC đang dùng bảng mô tả công việc do FPT ban hành cho các vị trí sau:
- Nhân viên hành chính tổng hợp
Và hiện còn thiếu bảng mô tả công việc cho hàng loạt các vị trí:
- Nhân viên đặt part và quan hệ với hãng (nhà sản xuất)
- Nhân viên mua hàng nước ngoài
- Kế toán thanh toán nội bộ
- Kỹ thuật viên đi on-site (phục vụ khách hàng tận nơi)
- Kỹ thuật viên sửa máy móc, thiết bị, linh kiện
- Kỹ thuật viên nhận máy
- Kỹ thuật viên bảo hành
- Trưởng nhóm kỹ thuật dịch vụ
- Trưởng nhóm kỹ thuật bảo hành
Công ty cần nhanh chóng điều chỉnh các bảng mô tả công việc hiện tại để phù hợp với thực tế và xây dựng bảng mô tả cho các vị trí còn thiếu Mỗi bảng mô tả công việc phải rõ ràng về các tiêu chí đánh giá mà Công ty yêu cầu cho từng chức danh Để thực hiện điều này, Ban nhân sự cần tiến hành các bước cần thiết.
Để tối ưu hóa quy trình tuyển dụng, bước đầu tiên là thực hiện phân tích công việc Sau đó, cần xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc dựa trên phương pháp mới, sử dụng chỉ số kết quả công việc chủ yếu (KPI) để đảm bảo tính hiệu quả và minh bạch trong đánh giá.
Bước 3: Xây dựng các tiêu chí đánh giá cho từng trách nhiệm cụ thể trong bảng mô tả công việc của từng chức danh
Bước 4: Tạo hướng dẫn công việc chi tiết để hỗ trợ nhân viên Bước 5: Phổ biến bảng mô tả công việc cho toàn bộ nhân viên và tổ chức các buổi đào tạo hướng dẫn công việc cho từng nhóm cụ thể.
Quy trình này yêu cầu sự hợp tác chặt chẽ giữa bộ phận nhân sự của công ty và các chuyên gia trong từng lĩnh vực cụ thể, đồng thời cần có sự hỗ trợ từ bộ phận chất lượng (ISO).
Đề tài này trình bày các trách nhiệm chính trong bảng mô tả công việc cho vị trí Nhân viên kinh doanh, nhằm giúp người đọc hiểu rõ hơn về vai trò và nhiệm vụ của vị trí này trong tổ chức.
Bảng 4.1: Bảng mô tả công việc Nhân viên kinh doanh (phần các trách nhiệm chính)
STT Nhiệm vụ/Công việc Tiêu chí đo lường đánh giá
1 Tìm kiếm khách hàng mới I Chỉ tiêu tài chính:
Chi phí kinh doanh/ doanh thu
Tỷ lệ nợ quá hạn:
II Chỉ tiêu thị phần và phát triển sản phẩm dịch vụ:
Doanh số các dịch vụ mới:
Số lượng khách hàng mới
Số lượng khiếu nại của khách hàng
2 Thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh
3 Thu thập thông tin khách hàng và lập danh sách khách hàng
4 Lập hợp đồng mua bán, hợp đồng dịch vụ
6 Tiếp nhận yêu cầu hồ trợ khách hàng và xử lý
7 Thăm dò khách hàng định kỳ
8 Theo dõi, đốc thúc và thu hồi các khoản nợ quá hạn trên 20 ngày
Việc đưa ra các tiêu chí đánh giá rõ ràng và định lượng trong bảng mô tả công việc giúp nhân viên hiểu rõ hơn về yêu cầu của công ty đối với các nhiệm vụ của họ Nhân viên có thể tự đánh giá bản thân một cách dễ dàng, trong khi cán bộ quản lý cũng có cơ sở cụ thể để thực hiện đánh giá, từ đó tránh được tình trạng đánh giá chung chung và cảm tính.
Các bảng mô tả công việc cần được cập nhật thường xuyên để phản ánh những thay đổi và đảm bảo tính phù hợp với điều kiện hoạt động thực tế tại công ty.
4.1.2 Xây dựng quy định về thang điểm cho các tiêu chí đánh giá:
Để cải thiện quy trình đánh giá nhân viên, cần xây dựng quy định về thang điểm cụ thể cho từng tiêu chí đánh giá trong bảng đánh giá điện tử hiện có Việc thiếu quy định này đã dẫn đến nhiều vấn đề như đánh giá không đồng nhất giữa các cán bộ quản lý, kết quả đánh giá không thuyết phục nhân viên, và việc tự chấm điểm của nhân viên trở nên không có căn cứ.
Hiện tại, công ty đang áp dụng thang điểm 10 để đánh giá hiệu suất làm việc Bài viết này đề xuất quy định thang điểm cho hai tiêu chí quan trọng: “hoàn thành công việc đúng hạn” và “tham gia các hoạt động chung của công ty”.
Bảng 4.2: Thang điểm quy định cho từng tiêu chí đánh giá
Tiêu chí : Hoàn thành công việc đúng hạn Điểm đạt
100% Đúng hạn không nhắc nhở
90%-100% Đúng hạn có nhắc nhở,
