Diễn giải quy trình cải tiến:
Quy trình này sẽ được cải tiến ở giai đoạn:
Sau khi Trưởng bộ phận đồng ý với kết quả đánh gía của Cán bộ quản lý trực tiếp thì kết quả này sẽ được thơng báo đến nhân viên.
Nếu nhân viên đồng ý với kết quả này thì kết quả đánh giá này sẽ được chuyển tiếp đến Giám đốc chi nhánh. Ngược lại, nếu nhân viên không đồng ý với kết quả này, Trưởng bộ phận sẽ tiếp nhận thông tin phản hồi từ nhân viên sau đó làm việc lại với Cán bộ quản lý trực tiếp, Cán bộ quản lý trực tiếp phải trao đổi lại với nhân viên về các vấn đề nhân viên còn vướng mắc để thống nhất kết quả đánh giá mới hợp lý.
4.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá:
Để nâng cao hiệu quả của hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại, công ty cần quan tâm đến yếu tố con người thông qua việc đào tạo kỹ năng cho các cán bộ đánh giá để tránh mắc sai lầm khi thực hiện đánh giá; đồng thời cũng cần quan tâm đến các chính sách có tác dụng hỗ trợ nâng cao hiệu quả cho công tác đánh giá nhân viên như chính sách về lương và thưởng
4.3.1 Thực hiện các chƣơng trình đào tạo:
4.3.1.1 Nâng cao nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của công tác đánh giá nhân viên trong các cấp lãnh đạo và các cán bộ thực hiện việc đánh giá: nhân viên trong các cấp lãnh đạo và các cán bộ thực hiện việc đánh giá:
Điều đầu tiên giữ vai trò quan trọng nhất trong giải quyết mọi vấn đề luôn là “nhận thức”, chỉ cần nhận thức đúng thì mọi khó khăn và vấn đề đang tồn tại sẽ có thể giải quyết được dễ dàng. Chính vì vậy, để có thể hồn thiện hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại tại FSC, nâng cao hiệu quả của cơng tác đánh giá thì rất cần nhận thức đúng từ ban lãnh đạo và các cán bộ thực hiện đánh giá về vai trò và tầm quan trọng của đánh giá nhân viên.
Do đó, phịng nhân sự nên tổ chức buổi trao đổi về vấn đề này, thơng qua đó nhấn mạnh vào vai trị và tầm quan trọng của hoạt động đánh giá nhân viên trong mỗi tổ chức.
Để thực hiện việc này có hiệu quả, phịng nhân sự nên mời thêm các chun gia về nhân sự có uy tín, tổ chức buổi hội thảo chuyên đề “đánh giá nhân viên” để mọi người tham gia trao đổi, từ đó nâng cao nhận thức về vai trò và tầm quan trọng cùa hoạt động này.
4.3.1.2 Đào tạo kỹ năng đánh giá cho các cán bộ đánh giá:
Theo tình hình thực tế tại FSC đã phân tích ở chương 3, hiện các cán bộ đánh giá chưa từng được đào tạo về kỹ năng đánh giá vì vậy cơng tác đánh giá gặp phải nhiều vấn đề. Do đó, Cơng ty cần tổ chức các buổi đào tạo về kỹ năng này cho tồn bộ các cán bộ thực hiện cơng tác đánh giá. Việc tổ chức đào tạo cũng nên chú ý đến yếu tố “chuyên môn” của các cán bộ quản lý vì hiện tại ở FSC, các cán bộ quản lý có xuất phát điểm từ hai nền tảng khác nhau: một nhóm có chun mơn về “kinh doanh” và một nhóm có chun mơn về “kỹ thuật”; hai nền tảng khác nhau này sẽ dẫn đến những điểm khác nhau về mặt kiến thức cũng như sẽ có những khác biệt về mặt quan điểm, cách ứng xử trong vai trò quản lý.
Vì vậy, trong cơng tác tổ chức đào tạo kỹ năng này, phòng nhân sự nên xem xét việc phân lớp để có chương trình và giáo trình đào tạo cho thật phù hợp, để cơng tác đào tạo đạt hiệu quả. Ngoài ra, cũng nên xem xét việc tổ chức các khóa đào tạo thêm về kỹ năng quản lý, nó sẽ có tác dụng hỗ trợ cán bộ quản lý rất nhiều trong quá trình thực hiện việc đánh giá nhân viên.Việc trang bị kiến thức và kỹ năng đầy đủ cho các cán bộ đánh giá giúp hạn chế việc mắc các sai lầm trong đánh giá.
Ngoài tổ chức đào tạo về kỹ năng đánh giá nhân viên cho cán bộ quản lý, phòng nhân sự cũng cần phổ biến quy định về thang điểm đánh giá đến tất cả các cán bộ đánh giá để có sự thống nhất chung, nâng cao tính cơng bằng trong kết quả đánh giá của tồn Cơng ty.
4.3.1.3 Đào tạo kỹ năng trao đổi với nhân viên trước và sau khi đánh giá:
Khi đã được đào tạo về kỹ năng đánh giá, cán bộ đánh giá sẽ thấy được tầm quan trọng của việc trao đổi với nhân viên trước và sau khi đánh giá.
Trao đổi trước khi đánh giá giúp nhân viên hiểu được ý nghĩa và phương pháp thực hiện việc đánh giá, từ đó nhân viên sẽ nhiệt tình tham gia vào quá trình đánh giá
Trao đổi với nhân viên sau khi đánh giá để giúp họ có cái nhìn đúng đắn về kết quả đánh giá, giúp họ biết được các điểm mạnh để phát huy đồng thời giúp họ nhận diện các điểm yếu, hướng dẫn họ cách khắc phục, qua đó tạo động lực cho nhân viên phát triển bản thân đồng thời tăng hiệu quả lao động đóng góp cho Cơng ty.
Cán bộ quản lý cần phải trao đổi với nhân viên trước và sau khi đánh giá vì ngồi những lợi ích trên, trong q trình trao đổi, cán bộ quản lý sẽ hiểu được các nguyện vọng trong công việc của nhân viên để có thể thực hiện những điều chỉnh cho phù hợp và hơn thế nữa đó cịn là dịp để tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới, xóa bỏ các hiềm khích khơng đáng có, xóa bỏ các bất mãn trong lịng nhân viên để Công ty không phải mất đi những nhân viên giỏi mà hiệu quả hoạt động ngày càng tăng cao.
4.3.2 Xem xét lại chính sách lƣơng, thƣởng:
Chính sách lương, thưởng hiện tại của FSC mới chỉ quy định về chế độ tăng lương và các mức thưởng, chưa có quy định về các chế độ phạt đối với các nhân viên làm việc kém hiệu quả hay không đạt yêu cầu.
Do đó, cơng ty cần xem xét lại các chính sách này, xem xét việc xây dựng thêm các chế độ phạt để nhân viên tích cực khắc phục các điểm yếu, tạo động lực để nhân viên phấn đấu hoàn thành công việc tốt hơn và tích cực tham gia vào hoạt động đánh gía nhân viên.
Đề xuất phương án phạt:
- Phạt không xét tăng lương trong 01 năm đối với các nhân viên đạt kết quả đánh giá kém trong 02 kì đánh giá liên tiếp.
- Luân chuyển công tác đối với nhân viên đạt kết quả đánh giá kém trong 03 kì đánh giá liên tiếp
- Đề nghị buộc thôi việc đối với nhân viên đã luân chuyển công tác nhưng vẫn đạt kết quả đánh giá là kém trong 02 kì đánh giá liên tiếp.
Tất cả các giải pháp trên muốn thực hiện thì ngồi sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng có liên quan cịn cần có sự cam kết từ phia ban lãnh đạo Công ty.
4.4 Xem xét tính khả thi của các giải pháp:
Để đảm bảo tính khả thi của các giải pháp đã đề xuất, đề tài đã tiến hành thêm một cuộc khảo sát với:
Mục tiêu khảo sát: xác định tính khả thi của các giải pháp đề xuất thông qua thu thập ý kiến của các cấp lãnh đạo trong công ty.
Đối tượng khảo sát: lãnh đạo cấp 4,5,6
Công cụ khảo sát: bảng khảo sát (xem phụ lục 5)
Phương pháp thu thập thông tin: trao đổi trực tiếp dựa trên bảng khảo sát và bảng điểm, tổng số phiếu khảo sát đã thực hiện: 16 phiếu
Kết quả khảo sát thu được: xem bảng 4.3
Nhìn vào kết quả khảo sát về tính khả thi của các giải pháp mà đề tài đã đề xuất ở bảng 4.3, có thể thấy rằng các giải pháp đưa ra có thể thuyết phục được Ban lãnh đạo cơng ty về tính hiệu quả có thể mang lại. Qua đó, thuyết phục được ban lãnh đạo cam kết sẽ hỗ trợ việc triển khai thực hiện.
Riêng giải pháp “Điều chỉnh cấu trúc bảng đánh giá điện tử” thì Ban lãnh đạo nhận thấy cần phải xem xét lại về tính hiệu quả mà giải pháp này có thể mang lại. Giao lại cho phòng nhân sự xem xét, nếu thấy thật sự cần thiết thì cho triển khai thực hiện kết hợp đồng thời với giải pháp “điều chỉnh quy trình đánh giá” vì giải pháp này cũng dễ thực hiện mà chi phí cũng khơng cao.
Bảng 4.3: Kết quả khảo sát tính khả thi của các giải pháp
Nhóm giải pháp Giải pháp Tính khả thi Điểm trung bình Xây dựng nền tảng cho hoạt động đánh giá nhân viên Hoàn chỉnh hệ thống bảng mơ tả cơng việc
Tính khả thi cao, cam
kết hỗ trợ thực hiện 9.13
Xây dựng thang điềm cho từng tiêu chí đánh giá
Tính khả thi cao, cam
kết hỗ trợ thực hiện 9.25
Đảm bảo hiệu quả cho hoạt động đánh giá
Điều chỉnh cấu trúc bảng đánh giá điện tử
Có thể thực hiện nhưng cần xem xét lại
tính hiệu quả
7.94
Cải tiến quy trình đánh giá Tính khả thi cao, cam kết hỗ trợ thực hiện 8.06
Giải pháp nâng cao hiệu quả
đánh giá
Thực hiện các chương trình đào tạo
Tính khả thi cao, cam
kết hỗ trợ thực hiện 8.56
Xem xét lại chính sách lương thưởng
Tính khả thi cao, cam
kết hỗ trợ thực hiện 8.00
Bảng 4.4 Thang điểm đánh giá Điểm Đánh giá tƣơng ứng Điểm Đánh giá tƣơng ứng
Từ 08 điểm – 10 điểm Tính khả thi cao, cam kết hỗ trợ thực hiện
Từ 06 điểm – dưới 08 điểm Có thể thực hiện nhưng cần xem xét lại tính hiệu quả Từ 04 điểm – dưới 06 điểm Tính khả thi thấp, hiệu quả mang lại thấp
Dưới 04 điểm Không khả thi
Với việc tập trung khắc phục các điểm yếu trong hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại của FSC nêu trên sẽ xóa bỏ các cản trở đối với các điểm mạnh của hệ thống. Khi các điểm yếu được khắc phục thì các điểm mạnh tự động cũng sẽ được phát huy. Từ đó, hoạt động đánh giá nhân viên mới có ý nghĩa và có tác dụng trong cơng tác động viên, duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho Công ty.
KẾT LUẬN
Với mục tiêu ban đầu đã đề ra, đề tài đã thực hiện được các nội dung chính sau: 1. Tập trung nghiên cứu, tìm hiểu các tài liệu về Quản trị nguồn nhân lực với
chuyên đề “Đánh giá nhân viên”, trên cơ sở đó rút ra những điểm lý thuyết quan trọng làm cơ sở cho việc thực hiện nghiên cứu đề tài này.
2. Tìm hiểu và thu thập thông tin về cơ cấu tổ chức, đặc điểm hoạt động, các chính sách nhân sự tại Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT, từ đó thực hiện tổng hợp để có cái nhìn tổng qt về hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại tại Công ty.
3. Thực hiện hai nghiên cứu: nghiên cứu định tính phỏng vấn chuyên gia để xác định các nội dung cần thiết cho hệ thống đánh giá nhân viên của Công ty và nghiên cứu định lượng thông qua bảng câu hỏi khảo sát để thu thập thông tin về nhận định và đánh giá của nhân viên chịu sự đánh giá trong tồn cơng ty. 4. Dựa trên thông tin thu thập được tiến hành phân tích thực trạng hoạt động
đánh giá nhân viên tại Cơng ty, qua đó xác định được những điểm mạnh và những điểm yếu đang tồn tại
5. Trên cơ sở phân tích đã có, đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại Công ty.
Các hạn chế của đề tài:
1. Do hạn chế về mặt thời gian, nhân lực và chi phí nên trong phần giải pháp đề tài chưa thể xây dựng đầy đủ các bảng mô tả công việc cần thiết cho Công ty mà chỉ mới đưa ra đề xuất về việc đưa thêm tiêu chí rõ ràng vào bảng mơ tả cơng việc, lấy ví dụ cụ thể Bảng mô tả công việc cho nhân viên kinh doanh, cũng như chưa xây dựng được thang điểm đánh giá cho tất cả các tiêu chí mả chỉ mới đề xuất xây dựng thang điểm cho hai tiêu chí đánh giá “hồn thành công việc đúng hạn” và “tham gia các hoạt động chung của cơng ty”
2. Vì nghiên cứu chỉ được thực hiện tại Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT nên kết quả nghiên cứu khơng mang tính đại diện cho các Cơng ty cùng loại khác.
Hướng mở cho đề tài:
1. Nghiên cứu thực hiện việc phân tích cơng việc để xây dựng các bảng mô tả công việc cho tất cả các chức danh tại Công ty
1. TS. Trần Kim Dung (2010, tái bản lần thứ 8 có sửa chữa và bổ sung), Quản trị
nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Tổng hợp, Thành phố Hồ Chí Minh
2. TS. Vũ Việt Hằng, tài liệu bài giảng Quản trị nhân sự, Khoa Quản trị kinh doanh của Đại học mở Thành phố Hồ Chí Minh
3. TS. Nguyễn Thành Hội (2002, tái bản lần thứ 4), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội
4. TS. Nguyễn Hữu Thân (2008, tái bản lần thứ 9), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao Động-Xã hội, Thành phố Hồ Chí Minh
5. Nguyễn Đình Thọ-Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu thị trường, Nhà
xuất bản Đại học Quốc gia Tp.Hồ Chí Minh 6. Các wesite: www.lanhdao.net www.vietnamlearning.vn www.camnangdoanhnhan.com www.wikipedia.org www.quantri.com.vn www.nqcenter.wordpress.com www.thesaigontimes.vn www.caohockinhte.info
Mục tiêu:
Xác định các nội dung mà hệ thống đánh giá nhân viên của FSC cần thực hiện. Đối tƣợng khảo sát:
Các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự: 04 trưởng phòng nhân sự tại các công ty chi nhánh thuộc tập đoàn FPT và trưởng phịng nhân sự Cơng ty TNHH Era Việt, có thâm niên cơng tác trong lĩnh vực nhân sự từ 3 năm trở lên.
Kích thƣớc mẫu: 05 chuyên gia
Thông tin cần thu thập:
Những nội dung cần thiết cho hệ thống đánh giá nhân viên tại FSC trong điều kiện hoạt động thực tiễn của FSC
Phƣơng pháp thu thập:
Thu thập thông qua thảo luận tay đơi: tìm gặp hoặc phỏng vấn qua điện thoại với từng chuyên gia. Thời gian phỏng vấn mỗi chuyên gia: ngắn nhất là 30 phút, dài nhất là 01 giờ 20 phút
Công cụ thu thập: dùng các câu hỏi mở để thu thập các thông tin cần thiết
Kịch bản phỏng vấn:
- Đầu tiên, trình bày mục đích của cuộc phỏng vấn
- Trao đổi với các chuyên gia về sơ đồ tổ chức, cấu trúc hoạt động của FSC, tiếp đến trình bày các đặc điểm nguồn nhân lực cũng như hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại của FSC.
- Sau đó, hỏi các chuyên gia về những kinh nghiệm cá nhân trong việc thực hiện hoạt động đánh giá nhân viên
- Sau cùng, hỏi ý kiến các chuyên gia về những nội dung đánh giá mà FSC nên thực hiện để đảm bảo tính hiệu quả cho hoạt động đánh giá
viên muốn đạt hiệu quả thì cần thực hiện những nội dung nào? Trong đó, những nội dung nào là đặc biệt quan trọng, không thể không thực hiện?
Câu 2: Với điều kiện về cơ cấu hoạt động và đặc điểm nguồn nhân lực hiện tại của FSC, theo Anh/Chị FSC nên thực hiện các nội dung đánh giá nào?
Câu 3: Theo Anh/Chị, phương pháp đánh giá nào là phù hợp với FSC?
Câu 4: Mọi người thưởng nhắc chú ý nên tránh mắc các sai lầm khi thực hiện đánh giá nhân viên. Từ những trải nghiệm thực tế, theo Anh/Chị những sai lầm nào thường hay mắc phải nhất?
Kết quả tổng hợp từ ý kiến các chuyên gia:
Kết quả thu được về các nội dung một hệ thống đánh giá trong điều kiện như FSC nên thực hiện như sau:
Thứ nhất: Xác định các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng thông qua bảng mô tả công việc, các chỉ tiêu sử dụng để đánh giá nhân viên phải định lượng được Thứ hai: Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp trong đó cấu trúc bảng đánh giá phải được thiết kế rõ ràng, diễn giải dễ hiều
Thứ ba: Trao đổi với nhân viên trước và sau khi đánh giá