(LUẬN văn THẠC sĩ) quản trị rủi ro tác nghiệp tại ngân hàng thương mại cổ phần phương đông

TỔNG QUAN VỀ RỦI RO TÁC NGHIỆP VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO TÁC NGHIỆP TRONG KINH DOANH NGÂN HÀNG

Rủi ro tác nghiệp và quản trị rủi ro tác nghiệp

1.1.1 Rủi ro trong kinh doanh ngân hàng

Rủi ro là khả năng gặp phải nguy hiểm, thua lỗ hoặc tổn thất từ các tiến trình hoặc sự kiện không chắc chắn Khi đầu tư, rủi ro xuất hiện khi không thể đảm bảo lợi nhuận thu được, và theo nhiều phân tích, nó chỉ phát sinh khi có sự không chắc chắn về khả năng mất mát.

Theo khái niệm về rủi ro, nếu mất mát xảy ra do có chủ định từ trước thì không được coi là rủi ro Ngược lại, những tổn thất không được mong đợi mới thực sự được xem là rủi ro.

Trong đầu tư kinh doanh vàng, rủi ro chủ yếu đến từ sự biến động liên tục của giá vàng trên thị trường, khiến không ai có thể đảm bảo 100% lợi nhuận Dù lựa chọn đầu tư hay gửi tiết kiệm, chúng ta luôn phải đối mặt với các rủi ro tiềm ẩn Ví dụ, nếu cất tiền tại nhà, bạn có thể mất trắng nếu xảy ra hỏa hoạn Tương tự, khi gửi tiền vào ngân hàng, giá trị thực của đồng tiền có thể giảm do lạm phát, dẫn đến việc số tiền nhận lại sau này có giá trị thấp hơn so với số tiền đã gửi.

Rủi ro trong kinh doanh ngân hàng là những sự kiện bất ngờ có thể dẫn đến tổn thất tài sản và thu nhập của ngân hàng trong quá trình hoạt động.

1.1.2 Rủi ro tác nghiệp trong hoạt động ngân hàng

1.1.2.1 Khái niệm rủi ro tác nghiệp

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, sự phát triển không ngừng của các ngân hàng và gia tăng các dịch vụ mới đồng nghĩa với việc rủi ro cũng ngày càng tăng Rủi ro thường được phân loại dựa trên nguyên nhân hoặc tác động của chúng Ví dụ, rủi ro lãi suất liên quan đến biến động lãi suất, trong khi rủi ro tín dụng xuất phát từ khả năng không thanh toán nợ của các đối tác.

Sau sự kiện ngân hàng Barings từ năm 1992 đến 1995, các chuyên gia ngân hàng nhận ra rằng rủi ro tín dụng và rủi ro thị trường không đủ để phản ánh toàn bộ các rủi ro mà ngân hàng phải đối mặt Những rủi ro này bao gồm hỏa hoạn, lừa đảo, trộm cắp và lỗi hệ thống thông tin Để giải quyết vấn đề này, vào năm 1999, Ủy ban Basel đã ban hành hiệp ước Basel II, trong đó giới thiệu khái niệm rủi ro tác nghiệp như một loại rủi ro mới cần được quản lý.

Theo Ủy ban Basel về giám sát ngân hàng trong hiệp ước vốn mới (2001), rủi ro tác nghiệp được định nghĩa là những tổn thất trực tiếp hoặc gián tiếp phát sinh từ quy trình xử lý nội bộ không đầy đủ hoặc bị hỏng, cũng như từ yếu tố con người, hệ thống, hoặc các sự kiện bên ngoài.

Rủi ro tác nghiệp trong ngân hàng là nguy cơ gây tổn thất phát sinh từ quy trình và thủ tục nội bộ không đầy đủ hoặc bị lỗi Những rủi ro này có thể đến từ con người, hệ thống hoặc các sự kiện bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng.

1.1.2.2 Nguyên nhân dẫn tới rủi ro tác nghiệp

Rủi ro tác nghiệp phát sinh từ bốn yếu tố chính: quy trình và thủ tục nội bộ không đầy đủ hoặc có lỗi, yếu tố con người, hệ thống công nghệ, và các sự kiện bên ngoài.

Hình 1.1 Nguyên nhân dẫn đến rủi ro tác nghiệp theo Basel

Nguồn: The Guidelines on Opertional Risk Management, 2006, trang 9

1 Trước khi giải thể năm 1995, Baring Bank là NHTM lâu đời, thành lập năm 1976, và có uy tín nhất London

Operational risk refers to the potential for direct or indirect losses stemming from insufficient or malfunctioning internal processes, personnel, systems, or external events, as outlined in The New Basel Capital Accord and the Guidelines on Operational Risk Management.

Con người Quy trình Hệ thống Sự kiện bên ngoài

Nguyên nhân bên trong nội bộ ngân hàng Nguyên nhân bên ngoài

Rủi ro do yếu tố con người trong ngân hàng bao gồm hành vi gian lận của cán bộ nhân viên, sự cố ý làm sai và tình trạng thiếu hụt nhân lực chủ chốt Những vấn đề này có thể gây tổn thất nghiêm trọng cho ngân hàng.

- Thực hiện các nghiệp vụ, nhiệm vụ không được ủy quyền và/hoặc vượt quá thẩm quyền cho phép hoặc không đúng chức năng được giao.

Việc không tuân thủ các quy chế và quy trình nghiệp vụ, như cho vay sai đối tượng và mục đích sử dụng vốn, cũng như không thực hiện đúng các quy định về bảo mật thông tin bằng mã khóa điện tử, có thể dẫn đến nhiều hệ lụy nghiêm trọng.

Việc không tuân thủ nội quy cơ quan, hợp đồng lao động và các quy định pháp luật liên quan đến người lao động tại nơi làm việc có thể dẫn đến những hệ lụy nghiêm trọng Điều này bao gồm các vấn đề như an toàn lao động, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, phòng chống tham nhũng, và bảo mật thông tin nội bộ cũng như thông tin khách hàng.

Năng lực nghiệp vụ chưa đáp ứng yêu cầu công việc và phong cách giao tiếp thiếu văn minh đã dẫn đến việc mất khách hàng, ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh và uy tín của ngân hàng.

- Che dấu sai sót, né tránh khuyết điểm, né tránh khó khăn.

Vi phạm đạo đức nghề nghiệp trong lĩnh vực tài chính có thể diễn ra qua nhiều hình thức, như nhân viên kế toán và thủ quỹ thông đồng để chiếm dụng tiền mặt trong kho, hoặc biển thủ tiền nộp vào tài khoản khách hàng Ngoài ra, cán bộ tín dụng cũng có thể lợi dụng khách hàng để vay ké, đòi hỏi khách hàng trả phí riêng cho hoạt động thẩm định tài sản đảm bảo khoản vay.

Rủi ro do quy định, quy trình nghiệp vụ: quy trình, nghiệp vụ tại ngân hàng bị vi phạm những lỗi sau:

- Văn bản hợp đồng không đầy đủ, chưa phù hợp, không rõ ràng, thiếu hướng dẫn gây khó khăn cho quá trình tác nghiệp của cán bộ ngân hàng.

- Việc tuân thủ nội bộ và bên ngoài kém; sản phẩm quá phức tạp.

Sự cần thiết thực hiện QT RRTN tại các NHTM

Giữa giai đoạn 2007-2010, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã dẫn đến sự sụp đổ của nhiều ngân hàng Để phục hồi và phát triển các ngân hàng thương mại sau suy thoái, cần nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng quy mô hoạt động và tận dụng cơ hội, đồng thời đối phó với các rủi ro, bao gồm cả rủi ro tác nghiệp.

Các ngân hàng thương mại cần cải tiến quy trình tác nghiệp và nâng cấp công nghệ xử lý nghiệp vụ Đặc biệt, việc nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro, bao gồm rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản, rủi ro thị trường và hệ thống quản lý rủi ro tín dụng, là rất quan trọng.

Thông tư số 13/2010/TT-NHNN ngày 20/5/2010 và số 19/2010/TT-NHNN ngày 27/9/2010 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam quy định tỷ lệ bảo đảm an toàn cho các tổ chức tín dụng, dựa trên việc áp dụng các thông lệ của Basel Những quy định này nhằm nâng cao tính an toàn và ổn định trong hoạt động tài chính ngân hàng tại Việt Nam.

II Song các NHTM vẫn đang mong đợi NHNN sớm ban hành những quy định cụ thể hướng dẫn triển khai hoạt động QLRR TN trên tất cả các mặt từ thiết lập chính sách, quy định, quy trình cho đến phương pháp đo lường, yêu cầu vốn tối thiểu đối với RRTN và cơ chế trích lập dự phòng RRTN.

Để đảm bảo hoạt động an toàn và giảm thiểu rủi ro, các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam đang hướng tới việc phát triển tương xứng với các ngân hàng trong khu vực và quốc tế Họ tìm kiếm sự hỗ trợ và tư vấn từ các ngân hàng đại lý và đối tác nước ngoài, đặc biệt là các NHTM lớn có nhiều năm kinh nghiệm trong quản lý rủi ro tài chính như UOB, HSBC, và Standard Chartered Bank, nhằm cải thiện công tác quản lý rủi ro trong hoạt động của mình.

Cuộc khủng hoảng tài chính đã làm nổi bật những nguy cơ tiềm ẩn trong hoạt động ngân hàng, đặc biệt là rủi ro thanh khoản, dẫn đến sự thiếu niềm tin từ khách hàng Các vụ án kinh tế lớn trong ngành ngân hàng không chỉ gây thiệt hại tài sản và vốn mà còn làm giảm uy tín của các ngân hàng Theo thống kê của Tổng cục Cảnh sát về phòng, chống tội phạm, từ năm 2010 đến 10 tháng đầu năm 2011, lực lượng công an đã phát hiện 69 vụ án với thiệt hại lên đến 8.000 tỷ đồng, thu hồi gần 2.000 tỷ và khởi tố 40 vụ liên quan đến 70 cán bộ ngân hàng, đồng thời kiến nghị xử lý 85 cán bộ khác.

Hệ thống ngân hàng cần củng cố niềm tin từ người dân và doanh nghiệp, điều này đã được nhấn mạnh tại Hội nghị chuyên đề về chống sai phạm và tham nhũng trong lĩnh vực tín dụng, ngân hàng Hội nghị được tổ chức bởi Văn phòng Ban chỉ đạo Trung ương về phòng, chống tham nhũng vào ngày 30/11/2011 tại TP.HCM.

Từ những điều trên cho thấy các NHTM nên sớm quan tâm và triển khai QLRR tác nghiệp.

Bài học kinh nghiệm QT RRTN tại một số nước trên thế giới

Nhiều ngân hàng trên toàn cầu đã triển khai các biện pháp quản trị rủi ro tín dụng ngay sau khi Basel II có hiệu lực, đặc biệt tại Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản và Australia, nơi áp dụng phương pháp đo lường hiện đại AMA Nghiên cứu của Ủy ban Basel đối với 121 ngân hàng tại 17 quốc gia đến hết năm 2008 cho thấy rằng vốn rủi ro tín dụng của các ngân hàng sử dụng AMA thấp hơn so với các ngân hàng không áp dụng phương pháp này, với tỷ lệ lần lượt là 10,8% so với 12-18%.

Hơn 50% ngân hàng tại Tây Ban Nha đã tiến hành đổi mới hoạt động và tổ chức với mục tiêu quản trị rủi ro tín dụng, bao gồm việc thành lập bộ phận chuyên trách về rủi ro tín dụng, cải tiến hệ thống báo cáo và áp dụng công nghệ hiện đại.

Một số ngân hàng như ING Group và Citibank sử dụng các nguồn lực bên ngoài để quản trị rủi ro tài chính, với ING Group thuê IBM và Citibank áp dụng phần mềm CLS Citibank thực hiện quản trị rủi ro tài chính dựa trên các tiêu chuẩn, chính sách rủi ro và kiểm soát thông qua tự đánh giá rủi ro Hoạt động của các phòng ban và đơn vị kinh doanh được xác định và đánh giá thường xuyên, từ đó đưa ra các quyết định điều chỉnh nhằm giảm thiểu rủi ro tài chính Tất cả các hoạt động này đều được tài liệu hóa và công bố trong ngân hàng Các chỉ số đo lường rủi ro được xác định một cách kỹ lưỡng và cụ thể, là điều kiện cần thiết để Citibank thực hiện quản trị rủi ro tài chính hiệu quả.

Rủi ro trong ngân hàng là những sự kiện không lường trước có thể gây ra tổn thất tài chính cho doanh nghiệp Các loại rủi ro phổ biến trong lĩnh vực ngân hàng bao gồm rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản, rủi ro lãi suất và rủi ro tỷ giá, tất cả đều có thể ảnh hưởng đến tài sản và thu nhập của ngân hàng trong quá trình hoạt động.

Rủi ro tác nghiệp là một loại rủi ro quan trọng trong ngành ngân hàng, phát sinh từ mối quan hệ tương tác giữa khách hàng và ngân hàng Loại rủi ro này thường xuyên xảy ra và liên tục xuất hiện trong các hoạt động kinh doanh hàng ngày của ngân hàng, gây ra tổn thất cho cả hai bên.

Hoạt động kinh doanh ngân hàng đang ngày càng mở rộng nhờ vào sự phát triển của các dịch vụ ngân hàng hiện đại Sự gia tăng số lượng giao dịch trong ngân hàng đã dẫn đến việc xuất hiện nhiều rủi ro tác nghiệp, từ những sai sót đơn giản đến các rủi ro công nghệ phức tạp hơn.

Quản trị rủi ro tín dụng trong ngân hàng là yếu tố quan trọng cần được đầu tư và chú trọng Việc quản lý rủi ro tác nghiệp không chỉ cần thiết cho các ngân hàng thương mại nói chung mà còn đặc biệt quan trọng đối với Ngân hàng OCB.

Theo Ủy ban Basel II, để quản lý an toàn và hiệu quả hoạt động ngân hàng, các ngân hàng cần thực hiện quản trị rủi ro tác nghiệp theo chuẩn mực quốc tế Ngân hàng thương mại phải tuân thủ các nguyên tắc quản trị và giám sát cùng với hướng dẫn cụ thể về phương pháp đo lường rủi ro tác nghiệp, bao gồm khung quản trị và các công cụ hỗ trợ Những công cụ này đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý rủi ro tác nghiệp, giúp giảm thiểu tổn thất trong hoạt động của hệ thống ngân hàng.

Trước những rủi ro thực tế tại các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam và kinh nghiệm quản lý rủi ro từ các ngân hàng quốc tế, việc nhận thức và triển khai quản trị rủi ro tác nghiệp (QTRR) là vô cùng cần thiết Đặc biệt, Ngân hàng TMCP Phương Đông (OCB) cần sớm hành động để giảm thiểu hậu quả nghiêm trọng từ rủi ro tác nghiệp.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG RỦI RO TÁC NGHIỆP VÀ QUẢN TRỊ RỦI

RO TÁC NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG

2.1 Tổng quan về ngân hàng TMCP Phương Đông

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Phương Đông, thường được biết đến với tên gọi Ngân hàng Phương Đông hoặc OCB, được thành lập theo Giấy phép hoạt động số 0061/NH-GP vào ngày 13/04/1996, do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp, cùng với Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số.

059700 do Sở Kế hoạch Đầu tư cấp

Chặng đường 15 năm hình thành và phát triển của OCB có thể chia thành 2 giai đoạn:

- Từ 1996 – 2000: giai đoạn mới thành lập và chịu tác động của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ trong khu vực nên tốc độ phát triển bị hạn chế.

Từ năm 2001 đến 2011, OCB đã trải qua giai đoạn phát triển nhanh chóng và đạt hiệu quả kinh tế cao trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng mạnh mẽ Đặc biệt từ năm 2002, OCB đã ghi nhận sự tăng trưởng bền vững, dẫn đến lợi nhuận và cổ tức cho cổ đông không ngừng gia tăng OCB định hướng trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam, tập trung vào phát triển nhanh, an toàn và bền vững, phục vụ đối tượng khách hàng chính là các doanh nghiệp vừa và nhỏ cùng với cá nhân cần các dịch vụ ngân hàng chất lượng cao.

Ngân hàng OCB, khi mới thành lập, chỉ có Hội sở tại Quận 1, TP.HCM Từ năm 2001, OCB bắt đầu phát triển mạng lưới với việc khai trương chi nhánh Bến Thành và PGD Hàm Nghi tại TP.HCM Năm 2003, sự hợp nhất với ngân hàng Tây Đô đánh dấu sự mở rộng về phía đồng bằng sông Cửu Long, cùng với việc khai trương các chi nhánh mới tại Hà Nội, Trung Việt và Cần Thơ Từ 2005 đến 2007, OCB nhanh chóng mở rộng hoạt động, đạt 56 điểm giao dịch tại 16 tỉnh thành tính đến cuối năm 2007 Sự lớn mạnh của OCB được củng cố hơn nữa khi ký kết liên minh chiến lược với BNP Paribas, một trong 6 ngân hàng hàng đầu thế giới theo đánh giá của Standard & Poor’s.

Mạng lưới mở rộng của OCB đã đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng quy mô hoạt động và quảng bá thương hiệu đến khách hàng trên toàn quốc, đồng thời nâng cao uy tín của ngân hàng trong mắt người tiêu dùng.

Tính đến cuối tháng 9 năm 2011, OCB đã mở rộng mạng lưới hoạt động tại 18 tỉnh thành trên cả nước, bao gồm hội sở chính, sở giao dịch, 28 chi nhánh, 55 phòng giao dịch và 2 quỹ tiết kiệm, với hơn 1.700 nhân viên Mọi hoạt động của OCB đều hướng đến việc phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng và đối tác, đảm bảo sự bình đẳng và lợi ích chung, đồng thời gia tăng giá trị cổ phiếu thông qua việc hài hòa lợi ích của khách hàng, cổ đông và cán bộ nhân viên OCB đã ghi nhận những bước phát triển đáng chú ý trong hoạt động kinh doanh của mình.

- OCB là thành viên của Hiệp hội Viễn thông tài chính liên Ngân hàng toàn cầu (SWIFT: Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication).

- Tham gia chương trình Quỹ Phát triển nông thôn (RDF: Rural Development

Fund) của Ngân hàng Thế giới (World Bank).

- Hệ thống chuyển tiền nhanh trên toàn thế giới Western Union cũng như liên minh Thẻ Vietcombank.

Vào năm 2008, một trong mười ngân hàng thương mại Việt Nam được người tiêu dùng đánh giá cao nhất là kết quả từ cuộc khảo sát do Trung tâm nghiên cứu người tiêu dùng và doanh nghiệp thực hiện.

Thực trạng rủi ro tác nghiệp tại ngân hàng Phương Đông

2.2.1 Tổng hợp các sự kiện rủi ro tại OCB trong các năm qua Đến tại thời điểm tháng 7/2011, phòng Quản lý rủi ro chưa thật sự đi vào hoạt động, chính vì vậy OCB vẫn chưa có một công cụ quản lý rủi ro tác nghiệp cụ thể nào để có thể theo dõi các sai phạm tại OCB Chính vì vậy, những rủi ro phát sinh do thao tác thực hiện sai cụ thể tại từng nghiệp vụ hoặc Đơn vị/Phòng/Ban tác giả đã thực hiện tổng hợp nhưng chưa hoàn toàn đầy đủ

Các sự kiện dưới đây chủ yếu mô tả những sự kiện lớn và điển hình, mặc dù không xác định chính xác thời gian xảy ra Tác giả có cơ hội tiếp cận thông tin về các sự kiện rủi ro nhờ vào sự hỗ trợ từ Trưởng phòng Chính sách tín dụng và các phòng ban khác như Trưởng phòng Giải pháp và phát triển công nghệ, cũng như Trưởng bộ phận Tác nghiệp tại Hội sở chính.

Bảng tổng hợp sự kiện rủi ro dưới đây nêu rõ nguyên nhân gây ra rủi ro và những tác động, tổn thất liên quan đến các sự kiện này.

TSĐB cho khoản vay của khách hàng.

KH có mối quan hệ với Giám đốc tại CN đề nghị vay vốn nhưng TSĐB không đủ đảm bảo cho khoản vay theo quy định của OCB.

Cán bộ thẩm định tài sản đảm bảo và cán bộ quản lý tại Hội sở đã có hành vi cấu kết, vòi vĩnh tiền từ khách hàng và thực hiện việc đánh giá, nâng giá trị tài sản đảm bảo cao hơn so với giá trị thực tế Điều này cho thấy đạo đức nghề nghiệp trong lĩnh vực này đang ở mức thấp, phản ánh rõ nét vấn đề thuộc về yếu tố con người.

- Chất lượng tín dụng thấp.

- OCB có nguy cơ mất vốn khi KH mất khả năng trả nợ, khi thanh lý TSĐB của KH, ko đủ để xử lý khoản nợ vay.

- Tăng chi phí xử lý hoạt động tín dụng.

2 Mở khống sổ tiết kiệm.

CB Quản lý đã ký và đóng dấu sẵn trên các phôi STK trắng để tạo sự thuận tiện trong công việc tiếp khách, mà không cần ủy quyền lại.

GDV đã lợi dụng sơ hở trong việc kết nối với CBTD để thực hiện vay lại từ các chi nhánh khác trong hệ thống OCB và ngân hàng khác, nhằm trục lợi cá nhân từ số tiền ghi khống trên tài khoản.

Thực hiện sai quy trình nghiệp vụ.

Gian lận nội bộ, gian lận bên ngoài.

- Thất thoát vốn của ngân hàng.

3 Thanh toán sai theo yêu cầu của khách hàng.

Ngân hàng thực hiện lệnh chuyển tiền theo yêu cầu khách hàng tới giao dịch(ủy nhiệm chi, lệnh thanh toán…)

Nhân viên nhập nhầm các thông tin theo lệnh ví dụ như người nhận tiền, Tài khỏan/CMND, ngân hàng nhận tiền, số tiền….

Không tuân thủ quy trình kiểm tra rủi ro trong thanh toán (nguyên tắc kiểm tra 4 con mắt).

Rủi ro trong thanh toán, mất uy tín NH, mất thời gian của KH trong việc thanh toán (NH phải thực hiện tra soát lại thông tin đúng).

Không đầy đủ hồ sơ theo quy định, quy trình vẫn thanh toán tiền cho đối tác

Khi thanh toán cho khách hàng, cần đảm bảo đầy đủ hồ sơ theo quy định như mở LC và mua bán ngoại tệ Tuy nhiên, do mối quan hệ quen biết, nhân viên và kiểm soát hồ sơ đã bỏ qua nhiều chứng từ quan trọng, dẫn đến việc thanh toán không đúng quy trình.

Không tuân thủ quy trình thanh toán.

- Đối với mua bán ngoại tệ, nếu thanh toán cho

KH qua kênh thanh toán điện tử nếu hồ sơ không đầy đủ, KH không chuyển tiền về cho

NH dẫn đến NH mất tiền…

- Đối với những bộ LC nếu hồ sơ không đầy đủ có thể xảy ra việc rửa tiền thông qua NH.

Không cập nhật tài khoản thanh toán qua thẻ

OCB triển khai Core banking system thay đổi hệ thống quản lý cũ là Foxpro đồng thời thẻ ATM của OCB là loại thẻ liên kết với Vietcombank.

Khi khách hàng thực hiện rút tiền từ tài khoản thanh toán

Lỗi cập nhật hệ thống Nguy cơ mất vốn.

(ngày không làm việc) của hệ thống được cài đặt mặc định sai lệch so với thực tế. thành ngày làm việc chính thức.

Hệ thống T24 của OCB mặc định ngày chủ nhật là ngày nghỉ, do đó không xuất dữ liệu báo cáo vào ngày này Tuy nhiên, thực tế cho thấy ngày chủ nhật lại được quy định là ngày làm việc.

Tất cả các báo cáo cuối ngày, cũng như báo cáo tháng của các Phòng/Ban cũng như là số liệu gởi đi NHNN đều không có dữ liệu.

- Công tác báo cáo bị chậm trễ.

- Ảnh hưởng tới quản trị điều hành.

7 Chiếm đoạt tài sản NH.

Cán bộ ngân hàng có trách nhiệm quản lý khách hàng và thu nợ gốc lẫn lãi Tuy nhiên, họ chỉ nộp lãi vào ngân hàng, trong khi giữ lại nợ gốc để gửi tiết kiệm nhằm kiếm lãi từ số tiền này.

Không tuân thủ quy trình thu hồi nợ.

Gian lận nội bộ. Ảnh hưởng chất lượng nợ của KH.

NH bị mất vốn do CB không đủ tài chính trả nợ NH.

Xuất tài sản đảm bảo ra khỏi kho và chương trình ngay cả khi KH chưa trả hết nợ vay.

Khách hàng có 2 khoản vay được đảm bảo chung bằng 1 tài sản.

CB tín dụng A nghỉ việc nhưng không bàn giao công việc đầy đủ cho CB tín dụng B.

Khi khách hàng hoàn tất nghĩa vụ nợ cho khoản vay, CB sẽ tiến hành xuất tài sản đảm bảo ra khỏi kho và thực hiện thủ tục giải chấp cho khách hàng.

- Hệ thống hỗ trợ kém.

- CB không cẩn thận, quản lý

Cán bộ ngân hàng lợi dụng vay ké KH.

Cán bộ tín dụng được phân công trực tiếp trình đề xuất xét duyệt nhu cầu vay vốn của khách hàng A.

Trong quá trình xét duyệt hồ sơ vay vốn, một số cán bộ tín dụng (CBTD) đã lợi dụng nhiệm vụ của mình để đe dọa và gây khó khăn cho khách hàng, nhằm trục lợi cá nhân Hơn nữa, khi khách hàng không đủ khả năng tài chính để trả nợ đúng hạn, khoản vay sẽ bị chuyển sang nhóm nợ xấu, dẫn đến việc khách hàng phải khởi kiện.

- Không tuân thủ đúng quy trình thẩm định tín dụng.

- Không tuân thủ quy định theo sổ tay phục vụ KH

- Đạo đức nghề nghiệp thấp.

- Uy tín ngân hàng bị giảm sút khi KH thưa kiện CBTD.

- Thông tin uy tín vay vốn của KH tại trung tâm CIC xấu, ảnh hưởng quan hệ vay vốn của KH về sau.

- Tổn thất chi phí quản lý khi KH thực hiện thưa kiện tại cơ quan quản lý có thẩm quyền.

NH chịu tổn thất chi phí để bù đắp khoản vay của khách hàng trong trường hợp giải ngân tiền mặt Việc chứng minh sử dụng vốn vay đúng mục đích là rất quan trọng trong quy trình giải ngân tín dụng Tuy nhiên, chất lượng tín dụng hiện tại đang ở mức thấp.

Cán bộ NH lợi dụng uy tín để vay mượn tiền

KH nhằm đáo hạn nợ NH.

Trưởng phòng tín dụng chi nhánh A đã lợi dụng quyền hạn của mình để vay mượn tiền từ khách hàng với mục đích cho vay nợ đáo hạn ngân hàng, nhằm trục lợi cá nhân Hành vi gian lận này đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín của ngân hàng.

Duyệt cho vay vượt hạn mức tín dụng được ủy quyền.

Giám đốc PGD A chỉ có quyền xét duyệt khoản vay tối đa 200 triệu đồng, nhưng đã phê duyệt cho vay lên đến 800 triệu đồng Hơn nữa, ông ta còn hứa hẹn giải ngân cho khách hàng và yêu cầu một khoản tiền "bôi trơn" 200 triệu đồng, bất chấp việc điều kiện xét duyệt không đảm bảo.

- TSĐB không được đăng ký giao dịch đảm bảo theo quy định.

- Phương án vay vốn của KH không khả thi.

- Thực hiện ký hợp đồng giao dịch tại quán cà phê, không đúng quy định của OCB.

- Đạo đức nghề nghiệp thấp.

- Không tuân thủ quy trình xét duyệt cho vay.

- Không tuân thủ quy trình phê duyệt tín dụng.

- Không tuân thủ quy trình đảm bảo tiền vay.

- Khách hàng gởi đơn tố cáo ngân hàng khi không được giải ngân => ảnh hưởng uy tín, hình ảnh của NH.

- Nếu khoản vay được giải ngân cho KH sẽ dẫn đến khoản vay có chất lượng thấp => có khả năng mất vốn hoặc mất vốn hoàn toàn.

13 Giải ngân sai quy định.

Bộ phận kiểm soát và giải ngân tín dụng tiến hành giải ngân cho khách hàng mặc dù hồ sơ tín dụng thiếu đơn xin vay và tờ trình tín dụng chưa được lãnh đạo phê duyệt.

- Không tuân thủ quy trình thẩm định tín dụng, quy trình giải ngân.

- Rủi ro về mặt pháp lý.

- Cho vay không đúng mục đích, ngân hàng bị mất vốn.

- Rủi ro về tín dụng tăng, ảnh hưởng kết quả hoạt động kinh doanh của NH.

14 Vượt hạn mức phê duyệt.

Công tác quản trị rủi ro tác nghiệp tại OCB trong những năm qua

2.3.1 Giai đoạn năm 2009 trở về trước

Năm 2009, kinh tế Việt Nam chịu tác động rõ rệt từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, mặc dù gói kích cầu của Chính phủ đã hỗ trợ kịp thời Hoạt động của các tổ chức tín dụng, đặc biệt là OCB, gặp nhiều khó khăn trong bối cảnh thị trường tài chính phức tạp Trong tình hình này, vấn đề quản lý rủi ro (QLRR) trở nên quan trọng, Ban lãnh đạo OCB đã ưu tiên QLRR, tuy nhiên, chỉ tập trung vào quản lý rủi ro thanh khoản, rủi ro lãi suất và rủi ro tín dụng, trong khi rủi ro tác nghiệp vẫn chưa được chú trọng.

2.3.1.1 Về mặt mô hình tổ chức

Trước năm 2009, Phòng tái thẩm định tín dụng tại Hội sở được tổ chức thành Phòng Quản lý rủi ro, với nhiệm vụ chính là quản lý rủi ro tín dụng và rủi ro phi tín dụng Tuy nhiên, thực tế, Phòng Quản lý rủi ro chủ yếu tập trung vào việc tái thẩm định các hồ sơ tín dụng vượt hạn mức phán quyết của các Chi nhánh và Sở giao dịch, đồng thời thực hiện các báo cáo tín dụng cho Ngân hàng Nhà nước.

Ngân hàng Phương Đông (OCB) đã nhận thức rõ tầm quan trọng của kiểm tra kiểm soát trong hoạt động tín dụng, do đó đã thành lập bộ phận Quản lý Tín dụng (QLTD) theo Quyết định 769/2008/NHPĐ Bộ phận này thực hiện quy trình tổ chức và hoạt động tại Sở Giao dịch và các Chi nhánh trong hệ thống OCB Hoạt động tín dụng được kiểm soát theo nguyên tắc "4 con mắt", bao gồm kiểm tra trước và sau giải ngân Đến năm 2009, QLTD đã được điều chỉnh để mở rộng lĩnh vực quản lý rủi ro, tách bạch giữa hoạt động kinh doanh và tác nghiệp, đồng thời không chỉ kiểm soát tín dụng mà còn thực hiện định giá tài sản đảm bảo, quản lý nợ và quản lý rủi ro phi tín dụng theo Quyết định 63/2009/QĐ-HĐQT.

Hình 2.4 Sơ đồ hiển thị cơ cấu tổ chức phòng QLRR tại Sở giao dịch/Chi nhánh

Nguồn: Quyết định 63/2009/QĐ-HĐQT ngày 20/10/2009 của OCB

Về mặt nhân sự, năm 2009, OCB đã tuyển dụng và bổ nhiệm 1 Phó tổng giám đốc phụ trách mảng hoạt động QLRR.

Các Ban khác Ban Tín dụng và Xử lý nợ

Phòng/Bộ phận Hành chính quản trị

Bộ phận Kế toán tổng hợp

Bộ phận Hậu kiểm chứng từ

Bộ phận Kiểm soát giải ngân và Quản lý nợ

Bộ phận Quản lý rủi ro phi tín dụng

Bộ phận Tái thẩm định tín dụng

Bộ phận Quan hệ khách hàng

Bộ phận tiền gởi và dịch vụ khách hàng

Phòng Quản lý rủi ro

Bộ phận Định giá tài sản đảm bảo

Phòng/Bộ phận Kho quỹ

PHÒNG GIAO DỊCH, QUỸ TIẾT KIỆM, ĐIỂM GIAO DỊCH

Mặc dù mô hình tổ chức đã cải thiện đáng kể trong quản lý rủi ro (QLRR), việc tuyển dụng nhân sự lãnh đạo cấp cao cho thấy Ngân hàng OCB đã nhận thức được tầm quan trọng của QLRR Tuy nhiên, hiệu quả thực hiện vẫn chưa đạt yêu cầu, và văn hóa QLRR chưa thực sự ăn sâu vào nhận thức của cả cán bộ, nhân viên và Ban lãnh đạo OCB.

Bộ phận Quản lý tín dụng tại các Chi nhánh/Sở giao dịch được thành lập mới nhưng thiếu đào tạo, dẫn đến việc không thể thực hiện vai trò kết nối hiệu quả với Phòng QLRR tại Hội sở Mục tiêu ban đầu khi thành lập bộ phận này là tăng cường kiểm soát rủi ro và đảm bảo sự liên kết trong công tác QLRR trên toàn hệ thống OCB.

- Hoạt động kiểm tra, kiểm soát vẫn chủ yếu dựa vào Phòng Kiểm soát nội bộ tại Hội sở và chủ yếu là kiểm tra hoạt động tín dụng.

Tại các Chi nhánh, Ban đôn đốc thu hồi nợ chưa hoạt động hiệu quả, dẫn đến việc thiếu quy trình rõ ràng để ràng buộc trách nhiệm của nhân viên kinh doanh và lãnh đạo trong việc theo dõi chất lượng tín dụng sau giải ngân Nhân viên kinh doanh thường thiếu ý thức trách nhiệm trong việc theo dõi rủi ro và không hiểu rõ hoạt động của khách hàng Đồng thời, vai trò của phòng Quản lý Rủi ro tại Chi nhánh cũng rất mờ nhạt, hạn chế khả năng đốc thúc bộ phận kinh doanh trong việc thu hồi nợ.

2.3.1.2 Về công tác quản trị rủi ro

Chương trình Online tiền vay và tiền gửi của OCB, nhờ vào sự hỗ trợ từ chuyên viên BNP Paribas, đã triển khai thành công trên toàn hệ thống, tạo ra hai công cụ QLRR thanh khoản và lãi suất, bao gồm các báo cáo thanh khoản cho VND, USD, vàng và các ngoại tệ khác Chương trình cũng giúp quản lý hiệu quả các giao dịch nguồn vốn trên thị trường liên ngân hàng và quy trình hồ sơ tín dụng điện tử từ đề nghị vay vốn đến xét duyệt và giải ngân Tuy nhiên, hiện tại, chương trình vẫn thiếu các bảng thông tin tổng hợp về rủi ro cho Phòng QLRR Hội sở và các chi nhánh/ phòng giao dịch.

Quản lý hoạt động tín dụng hiệu quả thông qua công cụ theo dõi và hậu kiểm định kỳ các hồ sơ tín dụng trong toàn hệ thống đã góp phần nâng cao công tác quản lý rủi ro tín dụng.

Trong năm, Hội đồng Quản trị đã quyết định phê duyệt việc xây dựng quy trình và chương trình chấm điểm xếp hạng tín dụng nội bộ cho khách hàng, với sự tư vấn và hỗ trợ từ Công ty kiểm toán Ernst & Young.

Thư viện điện tử được thiết kế để cập nhật thông tin online, giúp cán bộ công nhân viên hạn chế sai sót do thiếu cập nhật quy trình nghiệp vụ và mẫu biểu Tuy nhiên, dự án này đã bị bỏ dở do nhân viên phụ trách nghỉ việc mà không có người kế thừa, dẫn đến công cụ quản lý quy trình nghiệp vụ chưa hoàn chỉnh Hệ quả là việc truy cập các quy trình không thuận tiện, thiếu tính cập nhật và tính năng hỗ trợ người sử dụng kém, gây ra những sai sót đáng tiếc trong quá trình tác nghiệp của cán bộ công nhân viên OCB.

2.3.2 Giai đoạn từ năm 2010 đến nay

OCB đã nhận thức rõ tầm quan trọng của quản lý rủi ro (QLRR) và đang thực hiện đổi mới công tác này theo mô hình hiện đại, phù hợp với chiến lược phát triển của ngân hàng Ngân hàng chú trọng đến QLRR toàn diện, không chỉ dừng lại ở các rủi ro tín dụng, lãi suất hay thanh khoản Để hỗ trợ cho công tác QLRR, OCB đã đầu tư vào công nghệ hiện đại, trong đó hệ thống Corebanking T24 được triển khai thành công vào năm 2010, thay thế phần mềm quản lý cũ Foxpro Sự thay đổi này nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển quy mô và dữ liệu, đồng thời đảm bảo tính bảo mật và an toàn cho hoạt động ngân hàng.

2.3.2.1 Về mô hình tổ chức

Mô hình tổ chức chuẩn của HĐQT đã được điều chỉnh và triển khai toàn hệ thống theo Quyết định 145/2010/QĐ-OCB ngày 10/12/2010, thay thế cho Quyết định 63/2009/QĐ-HĐQT ngày 20/10/2009.

- Đã thành lập các Ủy ban chuyên trách trực thuộc HĐQT và BĐH theo quy định của pháp luật và theo yêu cầu hoạt động của OCB.

- Tách biệt hoạt động kinh doanh (các khối cá nhân doanh nghiệp, định chế tài chính, Ngân quỹ đầu tư) với các khối QLRR và hỗ trợ.

- Thành lập bộ phận Quan hệ khách hàng thuộc P.Kinh doanh với vai trò quản lý mối liên hệ với khách hàng.

Để mở rộng quy mô Quản lý rủi ro (QLRR), cần thành lập khối QLRR với hai phòng mới: Phòng Chính sách tín dụng và Phòng Quản lý rủi ro Phòng Chính sách tín dụng sẽ hỗ trợ Ban lãnh đạo trong việc ban hành các chủ trương và chính sách kinh doanh phù hợp, trong khi Phòng Quản lý rủi ro sẽ đảm nhiệm việc tư vấn và thực hiện quản lý các rủi ro phi tín dụng.

Hình 2.5 Cơ cấu tổ chức Khối quản lý rủi ro

Nguồn: Quyết định 145/2010/QĐ-OCB ngày 10/11/2010

Tuy nhiên kết quả triển khai trên thực tế có sự cách biệt đáng kể, cả về mô hình lẫn cách thức điều hành.

2.3.2.2 Về công tác quản trị rủi ro

Dù cơ chế QLRR đã được điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn hoạt động của

Công tác quản lý rủi ro (QLRR) tại OCB vẫn gặp nhiều lúng túng, đặc biệt ở cấp lãnh đạo, do thiếu bộ phận điều phối hoạt động QLRR giữa các chi nhánh và sở giao dịch Quyết định 63/2009/QĐ-HĐQT đã thành lập bộ phận QLRR tại Hội sở, nhưng sự thiếu hiệu quả trong hoạt động và hiểu biết về vai trò của bộ phận này đã không giúp quản lý tốt các khoản vay và kiểm soát nợ xấu Hơn nữa, Quyết định 145/2010/QĐ-OCB đã xóa bỏ Bộ phận QLRR tại các đơn vị, dẫn đến sự thay đổi mô hình quản lý liên tục, ảnh hưởng lớn đến sự ổn định của công tác QLRR Điều này cho thấy văn hóa QLRR chưa thực sự được thấm nhuần trong suy nghĩ và hoạt động hàng ngày của cả lãnh đạo và nhân viên.

Nhiều Ủy ban trong tổ chức vẫn chưa được thành lập, như Ủy ban Nhân sự và Hội đồng Chiến lược phát triển, trong khi một số Ủy ban khác đã được thành lập nhưng hoạt động hạn chế, chẳng hạn như Ủy ban Quản lý rủi ro Đặc biệt, Ủy ban ALCO chỉ thực hiện vai trò của Phòng Quản lý rủi ro và chủ yếu tập trung vào quản lý thanh khoản, chưa tuân thủ các thông lệ quốc tế.

Tính cấp thiết triển khai quản lý rủi ro tác nghiệp tại OCB

Trong bối cảnh quản lý rủi ro tại Ngân hàng OCB, tác giả đã chỉ ra rằng các sự kiện rủi ro trong hệ thống ngân hàng Việt Nam ngày càng gia tăng cả về tần suất và mức độ nghiêm trọng Những hành vi sai phạm dẫn đến các sự kiện rủi ro trở nên phức tạp và tinh vi hơn Rủi ro tác nghiệp có thể gây ra tổn thất lớn cho ngân hàng, bao gồm trách nhiệm pháp lý, tổn thất tài sản và uy tín, giảm vốn kinh doanh và lợi nhuận.

Một lần nữa tác giả nhận thấy việc triển khai QLRR tác nghiệp tại OCB là cần thiết và cần phải thực hiện càng sớm càng tốt.

Rủi ro tác nghiệp là loại rủi ro khó quản trị nhất trong các nhóm rủi ro, vì nó liên quan trực tiếp đến công nghệ và đạo đức cán bộ ngân hàng Ngành ngân hàng, thường xuyên tiếp xúc với tiền và tài sản quý, dễ dàng phát sinh rủi ro đạo đức, đặc biệt trong hoạt động tín dụng, nơi có nguy cơ cao như nhận hối lộ để cấp tín dụng hoặc lợi dụng lòng tin của khách hàng Trong bối cảnh hiện nay, rủi ro tác nghiệp có xu hướng gia tăng, đòi hỏi các ngân hàng cần có biện pháp quản lý hiệu quả hơn.

- Môi trường kinh doanh phức tạp hơn, hành vi trái pháp luật tăng lên.

- Áp lực công việc, đòi hỏi kết quả cao hơn, đòi hỏi lòng trung thành của nhân viên và sự quan tâm của các nhà lãnh đạo nhiều hơn.

- Sự phụ thuộc nhiều hơn vào công nghệ.

- Tốc độ và khối lượng giao dịch tăng lên.

Các rủi ro mà OCB đang đối mặt đã dẫn đến những hậu quả nhất định và có nguy cơ gia tăng do sự phát triển của các nghiệp vụ phức tạp và công nghệ thông tin Sự gia tăng này không chỉ làm tăng tính phức tạp của hệ thống mà còn kéo theo những rủi ro tiềm ẩn, có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng cho ngân hàng Do đó, OCB cần nhanh chóng hoàn thiện mô hình quản lý và quy trình quản lý rủi ro để nâng cao hiệu quả hoạt động Việc cải thiện cơ cấu tổ chức trong lĩnh vực quản lý rủi ro và triển khai quy trình quản lý rủi ro tài chính sớm là rất cần thiết Hơn nữa, nâng cao năng lực quản trị rủi ro không chỉ giúp OCB kiểm soát tốt hơn mà còn tạo ra giá trị cho nhà đầu tư, biến rủi ro thành cơ hội mang lại lợi nhuận Rủi ro không phải lúc nào cũng là mối nguy hiểm, mà điều nguy hiểm thực sự là việc quản lý rủi ro không hiệu quả.

Rủi ro có thể mở ra những cơ hội mới, và từ những cơ hội này, giá trị được hình thành Giá trị không chỉ mang lại sự giàu có cho các nhà đầu tư mà còn góp phần tạo nên sự vượt trội cho doanh nghiệp.

Nguyễn Thùy Dương, Phó tổng giám đốc KPMG Việt Nam, đã trình bày về quản lý rủi ro, cùng với những cơ hội và thách thức mà các ngân hàng đang đối mặt, tại hội thảo diễn ra trong khuôn khổ diễn đàn Đông Nam Á vào ngày 7-8 tháng 12 năm 2011.

OCB, một trong những ngân hàng thương mại cổ phần còn non trẻ tại Việt Nam, đã có những bước phát triển ấn tượng sau 15 năm hoạt động Là ngân hàng nằm trong nhóm trung bình, OCB đã đạt được kết quả kinh doanh khả quan nhờ vào sự hợp tác chiến lược với BNP Paribas, một trong những ngân hàng hàng đầu thế giới Sự hợp tác này đã giúp OCB định hướng mới trong việc phát triển hoạt động kinh doanh một cách an toàn và bền vững.

Công tác quản trị rủi ro tín dụng tại OCB vẫn chưa được chú trọng đúng mức, thể hiện qua những tình huống rủi ro đã xảy ra và cách giải quyết vấn đề tại ngân hàng Điều này cho thấy hệ thống quản lý rủi ro tín dụng còn yếu kém, với các giải pháp phòng ngừa chưa rõ ràng và thiếu quy chuẩn cụ thể.

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực trong quản trị rủi ro như thay đổi mô hình tổ chức, bổ sung nhân sự lãnh đạo cấp cao và thành lập các Ủy ban, Bộ phận quản lý rủi ro từ Hội sở đến Chi nhánh, nhưng hiệu quả hoạt động thực tế vẫn còn thấp Các biện pháp này vẫn mang tính hình thức và chưa thực sự hiệu quả trong quản lý rủi ro, đồng thời chưa gắn kết chặt chẽ với chiến lược phát triển kinh doanh an toàn.

Việc nâng cao công tác quản lý rủi ro tại OCB là vô cùng cần thiết Ngân hàng cần xây dựng giải pháp quản trị rủi ro tín dụng phù hợp với thực trạng hiện tại Sau đó, cần triển khai áp dụng đồng bộ trong toàn hệ thống để kiểm soát và giảm thiểu các loại rủi ro, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh và phù hợp với định hướng chiến lược phát triển của OCB.

CHƯƠNG III: QUẢN TRỊ RỦI RO TÁC NGHIỆP TẠI NGÂN

3.1 Định hướng phát triển NH TMCP Phương Đông giai đoạn 2011– 2020

Mục tiêu phát triển của Ngân hàng OCB giai đoạn 2011 – 2020 là xây dựng ngân hàng trở thành một tổ chức tài chính đa năng, với trọng tâm là ngân hàng bán lẻ Đến năm 2015, OCB hướng tới việc trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu trong lĩnh vực này.

10 Ngân hàng TMCP hàng đầu và đến năm 2020 sẽ trở thành một Tập đoàn tài chính 6 ”.

Năm 2011 đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong hành trình của OCB hướng tới mục tiêu trở thành một trong 10 ngân hàng hàng đầu Việt Nam vào năm 2015 Trong năm này, OCB triển khai chiến lược 5 năm 2011-2015 với khẩu hiệu “khách hàng là trọng tâm”, nhằm xây dựng cơ sở khách hàng vững chắc Ngân hàng sẽ hoàn thiện các chính sách, quy trình để tái cấu trúc, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin Đồng thời, OCB hướng tới việc chuyển đổi cơ cấu doanh thu, tăng tỷ trọng thu dịch vụ và thu ngoài lãi, cải thiện quản lý rủi ro, mở rộng kênh phân phối và phát triển thương hiệu trong giai đoạn mới.

Phương châm hành động của OCB là “Chủ động sáng tạo – phát triển an toàn, bền vững” Để đạt được các mục tiêu phát triển, OCB cần nâng cao năng lực tài chính nhằm đầu tư vào cơ sở vật chất và công nghệ quản lý, qua đó tăng cường tính cạnh tranh và uy tín Đồng thời, OCB cũng cần nỗ lực trong công tác quản trị rủi ro toàn diện, nhanh chóng hoàn thiện cơ cấu tổ chức và Quy trình Quản lý rủi ro, đặc biệt là cải thiện cơ cấu tổ chức.

Bộ phận QLRR TN và quy trình Quản lý rủi ro tác nghiệp.

6 Báo cáo của Ban dự án chiến lược cho HĐQT về định hướng chiến lược phát triển OCB giai đoạn 2011 -2015

Trong nghiên cứu về mô hình quản lý rủi ro tác nghiệp, tác giả đề xuất một khung quản trị rủi ro tài chính và quy trình quản lý rủi ro tài chính mẫu hiệu quả dựa trên tài liệu tư vấn của Deutsche Bank Từ đó, Ban lãnh đạo có thể xây dựng một khung quản lý rủi ro tài chính phù hợp với thực tiễn của OCB.

Đề xuất khung quản trị rủi ro tác nghiệp

3.2.1 Khung Quản trị rủi ro tác nghiệp

OCB, một ngân hàng trẻ trong lĩnh vực quản trị rủi ro (QTRR), cần học hỏi từ các ngân hàng hàng đầu thế giới và theo các khuyến nghị của Ủy ban Basel Để cải thiện quản trị rủi ro tài chính (QTRR TN), OCB nên áp dụng khung quản trị rủi ro tác nghiệp hiệu quả.

Hình 3.1 Mẫu khung Quản trị rủi ro tác nghiệp hiệu quả

Nguồn: tài liệu tư vấn QTRR TN của Deutsche Bank

Chính sách rủi ro tác nghiệp

Quản trị tổ chức rủi ro tác nghiệp

Phân tích quy trình nghiệp vụ

Kiểm soát và hạn chế RR

Hệ thống quản trị rủi ro tác nghiệp và văn hóa RR

- Vai trò và trách nhiệm

-Quy trình lặp (Xác định -> Đánh giá -> Giám sát -> kiểm soát -> xác định ->

- Giảm thiểu OpRisk (cải tiến quy trình nội bộ và kiểm soát nội bộ)

- Hệ thống rủi ro tác nghiệp (RCSA, KRIs )

-Văn hóa rủi ro (Đào tạo, hội thảo, đánh giá hiệu suất, …)

Trên đây là khung QTRR TN hiệu quả hướng theo chuẩn quốc tế, bao gồm các thành phần chính:

- Công cụ hỗ trợ (giải pháp phần mềm).

Một khung QTRR TN hiệu quả phải đáp ứng được những yêu cầu cơ bản theo chuẩn mực quốc tế như:

- Chiến lược của ngân hàng và phương pháp QLRR TN phải ăn khớp với nhau.

- Xác định được các phương pháp thực hành quản lý và đo lường rủi ro tác nghiệp.

- Đưa ra các công cụ chuẩn về xác định, đo lường, kiểm tra, giảm sát, báo cáo trong toàn hệ thống nhằm đưa vào chương trình QLRR TN.

Bên cạnh đó, để có thể đáp ứng được các yêu cầu cơ bản trên OCB phải:

- Xác định chiến lược và phương pháp quản lý rủi ro đúng đắn.

- Xác định vai trò, chức năng và trách nhiệm, quyền hạn của các bộ phận trong tổng thể bộ máy cơ cấu tổ chức.

- Đưa ra các yêu cầu về thực hành quản lý rủ ro.

- Phổ biến rộng rãi trong toàn hệ thống, nhất quán việc quản lý rủi ro tác nghiệp.

- Ứng dụng các công cụ quản lý.

- Phương án phòng tránh rủi ro tác nghiệp.

Dựa trên khung quản trị rủi ro hiệu quả được Deutsche Bank tư vấn và các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn quốc tế, việc xây dựng một khung quản trị rủi ro (QTRR) là cần thiết để đảm bảo tính hiệu quả và tuân thủ.

TN hiệu quả, OCB cần sớm xây dựng khung quản trị rủi ro riêng phù hợp với bối cảnh của OCB với những nội dung cụ thể:

Bảng 3.1 Nội dung khung quản trị rủi ro tác nghiệp cho OCB

Tiêu chí Nội dung Cấp thực hiện Trách nhiệm

Chính sách rủi ro Định hướng rõ cơ chế quản lý rủi ro.

HĐQT Báo cáo cơ quan quản lý

Ban lãnh đạo cấp cao Xây dựng và vận hành tổ chức hiệu quả, phù hợp với thực tiễn OCB.

Xác định Đánh giá Đo lường Giám sát & báo cáo Kiểm soát để hạn chế rủi ro

Khối quản lý rủi ro.

Phòng QLRR Các đơn vị nghiệp vụ liên quan.

Xây dựng và triển khai quy trình thực hiện cụ thể.

Cơ sở dữ liệu Chỉ số rủi ro Nhân sự vận hành

Phòng rủi ro tác nghiệp.

Các đơn vị nghiệp vụ.

Xây dựng nguồn dữ liệu Tính toán và cập nhật các chỉ số rủi ro Nhân sự thực hiện

Nguồn: Nghiên cứu đề xuất của tác giả

Để xây dựng khung Quản Trị Rủi Ro Tín Dụng hiệu quả, OCB cần xác định chiến lược và phương pháp Quản Lý Rủi Ro Tín Dụng phù hợp, đảm bảo sự hài hòa giữa chiến lược kinh doanh của ngân hàng và chiến lược quản lý rủi ro tín dụng.

Trong chương 2, phân tích cho thấy công tác quản lý rủi ro tín dụng (QLRRTN) tại OCB chưa được lãnh đạo cấp cao (HĐQT, TGĐ) quan tâm và đầu tư đúng mức Những khó khăn trong việc thực hiện quản lý rủi ro chủ yếu xuất phát từ việc thiếu sự chỉ đạo sát sao và nguồn lực cần thiết.

- Thiếu sự hỗ trợ và đầu tư của Lãnh đạo cấp cao trong việc nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý rủi ro.

- Thiếu nhận thức về quản lý rủi ro của nhân viên trong toàn hệ thống ngân hàng OCB.

Việc phân chia trách nhiệm không rõ ràng giữa ba bộ phận kinh doanh (Front – Office), kiểm soát rủi ro (Middle – Office) và hậu kiểm (Back – Office) không chỉ tạo ra sự nhượng bộ mà còn dẫn đến tình trạng chồng chéo trong công việc Điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức và gia tăng rủi ro trong quản lý.

- Thiếu sự liên kết và thống nhất giữa các phòng ban khác nhau tham gia quá trình thực hiện.

Trong thời gian tới, cần tăng cường sự quan tâm của các cấp lãnh đạo đối với công tác quản lý rủi ro tài chính (QLRRTN) bên cạnh hoạt động kinh doanh Vai trò của QLRRTN như một bộ phận Middle – Office quan trọng sẽ hỗ trợ hiệu quả cho công việc hàng ngày ở nhiều cấp độ, từ Ban kiểm soát, Ủy ban QLRR, ALCO đến các khối QLRR và Front - Office Đặc biệt, trong chiến lược 5 năm (2011 - 2015), OCB cần chú trọng đến QLRRTN trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, đặc biệt là các sản phẩm và dịch vụ mới dựa vào công nghệ Rủi ro tác nghiệp có thể gia tăng khi OCB tham gia vào các hoạt động mới hoặc phát triển sản phẩm không phù hợp với chiến lược cốt lõi, cũng như khi thâm nhập vào thị trường mới hoặc khu vực địa lý xa trụ sở chính Do đó, việc quản lý hạ tầng kiểm soát rủi ro cần được đảm bảo để duy trì sự cân bằng với tốc độ tăng trưởng kinh doanh.

Chính sách quản lý rủi ro của OCB nên tập trung vào việc kiểm soát rủi ro trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ Để thúc đẩy sự phát triển kinh doanh bền vững, OCB cần đảm bảo rằng việc quản lý rủi ro được thực hiện một cách chặt chẽ và hiệu quả.

- Đặt phòng ngừa tổn thất lên hàng đầu.

- Hạn chế tối đa các cơ hội chuyển hóa rủi ro thành sự kiện gây tổn thất cho OCB.

- Mọi rủi ro trong hoạt động cần sớm được nhận diện và có giải pháp quản lý tốt các rủi ro đó.

- Trường hợp sự kiện đã phát sinh, phải xử lý một cách nhanh chóng, chuyên nghiệp, tránh kéo dài nhằm đảm bảo tổn thất ở mức thấp nhất cho OCB.

3.2.3 Lựa chọn mô hình tổ chứcQLRR tác nghiệp

Mô hình tổ chức quản lý rủi ro theo Quyết định số 145/2010/QĐ-OCB đã được xây dựng đầy đủ và hợp lý, bao gồm các bộ phận cần thiết cho hoạt động quản trị rủi ro tại Hội sở Cần nhanh chóng hoàn thiện và triển khai công tác này một cách hiệu quả trong thời gian sớm nhất.

Theo mô hình mới, cơ chế quản lý tín dụng sẽ chuyển một số hoạt động từ chi nhánh về Hội sở chính, giúp giảm tải công việc cho chi nhánh và cho phép họ tập trung vào phát triển kinh doanh và chăm sóc khách hàng Điều này không chỉ hạn chế rủi ro trong quá trình phán quyết tín dụng mà còn giúp Hội sở chính quản lý hiệu quả các khoản vay tại chi nhánh, kịp thời phát hiện và xử lý các rủi ro phát sinh.

Hoạt động định giá và quản lý tài sản đảm bảo, cùng với giám sát tín dụng và quản lý nợ, đều được tập trung tại Hội sở chính Định hướng này nhằm phát triển thành một trung tâm định giá tài sản độc lập hoặc công ty quản lý tài sản đảm bảo, góp phần nâng cao hiệu quả và độ tin cậy trong quản lý tài sản.

Công tác tái thẩm định tín dụng đã được cải thiện và tổ chức hợp lý, giúp mọi hồ sơ thuộc thẩm quyền của Hội sở được xử lý một cách thận trọng và rõ ràng Điều này không chỉ đảm bảo tiến độ mà còn đáp ứng tốt hơn cho hoạt động kinh doanh.

Phòng Chính sách tín dụng và phòng Quản lý rủi ro sẽ tư vấn cho Ban lãnh đạo về các chính sách kinh doanh phù hợp với xu hướng phát triển của nền kinh tế và diễn biến thị trường Đồng thời, các phòng này sẽ cảnh báo về những lĩnh vực và ngành nghề có rủi ro cao trong từng giai đoạn, đồng thời quản lý rủi ro phi tín dụng như rủi ro tác nghiệp và rủi ro thị trường Qua đó, OCB có thể định hướng chiến lược kinh doanh an toàn và hiệu quả.

Để nâng cao hiệu quả quản lý, tác giả đề xuất Ban lãnh đạo OCB nhanh chóng triển khai bộ phận hỗ trợ và giám sát tín dụng, cùng với hoạt động quản lý rủi ro (QLRR) tại các chi nhánh Việc hình thành các chốt kiểm soát rủi ro tại những bộ phận có khả năng xảy ra rủi ro cao sẽ giúp đảm bảo mục tiêu quản lý tập trung được thực hiện liên tục, tránh tình trạng ách tắc và kịp thời phát hiện, xử lý các rủi ro, từ đó ngăn chặn tổn thất cho OCB.

3.2.4 Quy trình quản lý rủi ro tác nghiệp

Với khung QLRRTN chuẩn trên, OCB tiếp tục thực hiện quy trình QLRR TN Một quy trình mẫu về QLRR TN hiệu quả như sau:

Hình 3.2 Quy trình QLRR TN chuẩn theo thông lệ quốc tế ơ

Nguồn: Tài liệu tư vấn QTRR TN của Deutsche Bank

Tác giả đề xuất quy trình rủi ro tác nghiệp, trong đó giai đoạn thu thập dữ liệu rủi ro từ quá khứ và hiện tại của NHTM là rất quan trọng Việc này cần thực hiện từ nhiều nguồn khác nhau để nhận dạng và đo lường rủi ro tác nghiệp Đồng thời, tác giả cũng xây dựng một biểu mẫu báo cáo nhằm hỗ trợ công tác thống kê và đo lường rủi ro tác nghiệp (Phụ lục số 03).

Bảng 3.2 Nội dung quy trình rủi ro tác nghiệp tại OCB

Tiêu chí Cấp thực hiện Nội dung công việc

Nhận dạng rủi ro/đánh giá rủi ro

- Ban lãnh đạo đơn vị tại SGD/CN/PGD.

- Cấp quản lý tại Hội sở

- CB/NV các đơn vị kinh doanh, phòng/ban/bộ phận hỗ trợ.

- Thu thập dữ liệu rủi ro (bên trong hệ thống và nguồn cung cấp dữ liệu tổn thất bên ngoài).

Để đảm bảo quản lý rủi ro hiệu quả, cần thực hiện đánh giá nguồn gốc và đối tượng của rủi ro, xác định các nguy cơ tiềm ẩn và mức độ rủi ro Điều này bao gồm việc đánh giá hiệu quả nhân sự, tính đầy đủ và tính chặt chẽ của quy trình, cũng như mức độ hỗ trợ từ hệ thống hiện có.

- Cập nhật báo cáo rủi ro tác nghiệp. Đo lường rủi ro tác nghiệp

- Ban lãnh đạo đơn vị tại SGD/CN/PGD.

- CB/NV các đơn vị kinh doanh, phòng/ban/bộ phận hỗ trợ.

- Xác định nơi hoạt động nghiệp vụ, các yếu tố thường dẫn đến rủi ro nhất từ các báo RRTN.