Mục tiêu nghiên cứu
Đánh giá mức độ niềm tin của nhân viên về sự thay đổi khi triển khai phần mềm quản lý dự án mới là rất quan trọng Qua đó, chúng ta có thể xác định các vấn đề cần được giải quyết để đảm bảo sự thành công của quá trình chuyển đổi này.
Để nâng cao khả năng triển khai thay đổi thành công, cần thiết lập các giải pháp gia tăng niềm tin và thiết kế chương trình hành động cụ thể trong ba tháng 10, 11, 12 năm 2017.
Phương pháp nghiên cứu
To assess the strength of belief in change, the author employs a literature review method, focusing on identifying scales that measure belief in change The primary resource utilized for this research is Emeraldinsight.com Key search terms include "Readiness for change," "belief in change," "Recipients' beliefs scale," "enhancing the success of organizational change," and "managing change with information system implementation."
Tác giả đã sử dụng thang đo OCBRS của Armerakis et al (2007) và tiến hành dịch từ tiếng Anh sang tiếng Việt Đồng thời, tác giả cũng điều chỉnh các câu hỏi khảo sát để phù hợp với sự thay đổi liên quan đến việc "áp dụng phần mềm iBOM" tại công ty.
Tiếp theo, tác giả gửi bảng khảo sát tới tất cả nhân viên tại Công ty CP XD Khang
Công ty Khang Hy, với tổng số 105 nhân viên, đã sử dụng ứng dụng tạo bảng khảo sát trên google.com để thu thập dữ liệu Dữ liệu thu thập được được xử lý bằng phần mềm SPSS (ver 20) thông qua phân tích mô tả Để đề xuất giải pháp gia tăng niềm tin của nhân viên, tác giả dựa vào các nghiên cứu tương tự và tìm hiểu các giải pháp của các công ty khác, sau đó điều chỉnh cho phù hợp với thực trạng tại Công ty Khang Hy.
Sau khi xác định các hoạt động cần thực hiện, tác giả sử dụng sơ đồ Gantt để mô tả tương quan tiến độ của các hoạt động này
Quy trình nghiên cứu được cụ thể hóa thành 4 bước như sau:
Bước 1: Đọc tài liệu và lựa chọn thang đo (đầu ra là: Thang đo OCRBS của Armenakis et al (2007)
Bước 2: Lập bảng hỏi và tiến hành khảo sát (đầu ra là: Số liệu thô)
Bước 3: Xử lý số liệu trên phần mềm SPSS (đầu ra là: Mức độ mạnh/yếu của niềm tin và các vấn đề cần giải quyết)
Để gia tăng niềm tin của nhân viên vào việc triển khai phần mềm iBOM, công ty Cổ phần xây dựng Khang Hy cần đưa ra các giải pháp khả thi và phù hợp với thực tế Những giải pháp này sẽ giúp nhân viên cảm thấy an tâm hơn khi sử dụng phần mềm, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng trong công việc.
Mô hình nghiên cứu
Nghiên cứu của Armerakis et al (2007) tập trung vào mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến niềm tin trong sự thay đổi và vai trò của niềm tin đối với khả năng thành công của quá trình thay đổi Hình 0.1 minh họa các yếu tố này một cách rõ ràng.
Hình 0.1 Mô hình các yếu tố niềm tin vào sự thay đổi Armerakis et al (2007)
Niềm tin vào sự thay đổi
Sự phù hợp của sự thay đổi
Tính khả thi của sự thay đổi
Sự hỗ trợ từ đơn vị tổ chức và Lãnh đạo
Giá trị đối với bản thân
Khả năng thành công của sự thay đổi
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài sử dụng thang đo OCRBS của Armenakis et al (2007) đã được dịch sang tiếng Việt, tạo nguồn tài liệu tham khảo quý giá cho các nghiên cứu khác, đặc biệt khi chưa có bảng hỏi tiếng Việt với thang đo này Nghiên cứu đánh giá niềm tin của nhân viên đối với sự thay đổi sắp tới thông qua thang đo định lượng, từ đó đề xuất giải pháp gia tăng niềm tin cho nhân viên, sẽ là nguồn tham khảo hữu ích cho các cấp quản lý trong việc triển khai phần mềm mới Việc đánh giá điều kiện thay đổi nhằm đề xuất chiến lược đã thực hiện theo đúng chính sách của Công ty và tuân thủ các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, tạo hồ sơ cho quản lý sự thay đổi theo điều khoản 6.3 (ISO 9001:2015) Hoạt động khảo sát ý kiến nhân viên thể hiện cam kết của lãnh đạo và cho phép nhân viên tham gia vào quá trình thay đổi, góp phần tăng khả năng thành công của sự thay đổi theo nghiên cứu của Majed Al-Mashari và Mohamed Zairi (1999).
Kết cấu luận văn
Tổng quan về sự thay đổi có liên quan đến các yếu tố công nghệ
Trong những năm gần đây, các doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến quy trình kinh doanh Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý công việc đã trở thành một chiến lược quan trọng nhằm nâng cao sức cạnh tranh cho các doanh nghiệp (Adesola và Baines, 2005; Aversano et al., 2002).
Theo Magutu et al (2010), việc áp dụng phần mềm quản trị là một chiến lược thông minh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho tổ chức Trong lĩnh vực xây dựng, công nghệ thông tin đã được ứng dụng từ những năm 1900 và sẽ tiếp tục phát triển với nhiều cải tiến đáng kể (Berning và Coyne, 2000).
Lĩnh vực công nghệ thông tin tại Việt Nam đang được đầu tư mạnh mẽ, với sự xuất hiện của các phần mềm quản lý dự án như Microsoft Project, ERP và Oracle từ những năm 2000 Ngoài ra, nhiều công ty nội địa như FPT, Isoftco, và SSG cũng phát triển các giải pháp phù hợp với đặc điểm môi trường kinh doanh tại Việt Nam.
Các phần mềm quản lý mang lại giải pháp tiết kiệm thời gian, chuyển giao dữ liệu chính xác, kiểm soát chi phí và nguồn lực hiệu quả, cùng với khả năng lưu trữ dữ liệu lâu dài Việc áp dụng phần mềm quản lý giúp thay thế hệ thống cũ nặng nề bằng một hệ thống linh hoạt hơn Chính vì những lợi ích này, nhiều tổ chức sẵn sàng chấp nhận khó khăn và rủi ro trong quá trình triển khai để đạt được hiệu quả mong đợi.
Mặc dù có mong muốn thay đổi, nhưng thực tế cho thấy khả năng thực hiện thành công lại gặp nhiều khó khăn, tạo nên một thách thức lớn (Maditinos et al., 2014) Nghiên cứu của Burnes và Jackson (2011) về các tổ chức đang tiến hành thay đổi chỉ ra rằng tỷ lệ thất bại trung bình lên tới khoảng 70%.
Nghiên cứu này tập trung vào các yếu tố gây thất bại trong quá trình chuyển đổi từ quy trình kinh doanh truyền thống sang việc áp dụng các cải tiến công nghệ thông tin Các yếu tố này bao gồm sự thiếu hụt trong việc quản lý thay đổi, sự kháng cự từ phía nhân viên, và vấn đề về tích hợp công nghệ mới vào quy trình hiện tại Để thành công trong chuyển đổi, các doanh nghiệp cần phải chú trọng vào việc đào tạo nhân viên, xây dựng chiến lược rõ ràng và đảm bảo sự hỗ trợ từ lãnh đạo.
Theo nghiên cứu của 1979, các yếu tố con người thường khó kiểm soát và thường xuất hiện nhiều hơn trong các báo cáo về nguyên nhân thất bại so với các yếu tố công nghệ Tương tự, Davenport (2000) cũng chỉ ra rằng việc chuẩn bị cho con người khó khăn hơn so với việc chuẩn bị cho công nghệ trong các giai đoạn triển khai thay đổi.
Theo nghiên cứu của Umble et al (2003), có 9 yếu tố quan trọng giúp triển khai thành công phần mềm quản lý nguồn lực toàn diện trong doanh nghiệp.
Các nhân sự cốt lõi trong tổ chức cần nắm vững các mục tiêu của việc triển khai phần mềm và những kết quả kỳ vọng để đảm bảo sự thành công của dự án.
Lãnh đạo cao nhất cần thể hiện sự quan tâm và tâm huyết đối với sự thay đổi bằng cách thực hiện các hành động cụ thể như thiết lập mục tiêu rõ ràng, xây dựng kế hoạch triển khai chi tiết, cung cấp đủ nguồn lực, hỗ trợ và động viên nhân viên, cũng như kiểm soát và điều chỉnh quy trình trong suốt việc áp dụng phần mềm mới.
Quản lý dự án phần mềm một cách bài bản là yếu tố then chốt cho sự thành công của doanh nghiệp Để triển khai hiệu quả, cần xác định rõ mục tiêu, tiến độ, nhu cầu nguồn lực và trách nhiệm của từng bên liên quan.
Quản lý sự thay đổi là yếu tố quan trọng khi áp dụng phần mềm mới, vì nó đại diện cho sự chuyển đổi trong cách thức làm việc, từ soạn thảo, phê duyệt, lưu trữ đến xử lý dữ liệu và thông tin Việc áp dụng công nghệ quản trị mới sẽ tác động đến các quy trình hiện tại trong tổ chức, ảnh hưởng đến những người thực hiện công việc Nếu không quản lý sự thay đổi một cách hiệu quả, tổ chức có thể đối mặt với phản ứng tiêu cực, sự chống cự, mơ hồ và thậm chí là sự từ bỏ của nhân viên.
Để đảm bảo sự thành công trong việc triển khai các mục tiêu và chiến lược, việc xây dựng một đội triển khai chuyên nghiệp là rất quan trọng Đội này sẽ hỗ trợ lãnh đạo cao nhất trong việc thực hiện các kế hoạch và giám sát quá trình thay đổi một cách hiệu quả.
Sự chính xác của dữ liệu là yếu tố quyết định thành công của hệ thống, vì nó được đo lường qua các số liệu mà hệ thống cung cấp Để đảm bảo tính chính xác và đầy đủ của nguồn dữ liệu đầu vào, hành động của nhân viên nhập liệu - những người trực tiếp sử dụng phần mềm - đóng vai trò quan trọng Do đó, việc nâng cao ý thức và khuyến khích nhân viên tự nguyện tham gia vào quá trình triển khai phần mềm là yếu tố then chốt trong quản lý thay đổi.
Để đảm bảo nhân viên tự tin sử dụng phần mềm và giảm thiểu lỗi dữ liệu do thiếu kinh nghiệm, lãnh đạo cần thiết lập các kế hoạch đào tạo và huấn luyện cho nhân viên trước và trong quá trình sử dụng phần mềm.
Tổng quan về niềm tin trong quản trị sự thay đổi của tổ chức
1.2.1 Vai trò của niềm tin
Theo businessdictionary.com, niềm tin được định nghĩa là một giả định và xác tín mà cá nhân hoặc nhóm cho là đúng về một khái niệm, sự kiện, con người hoặc sự vật.
Niềm tin là một ý kiến hoặc sự xác tín về một sự thật mà có thể khó kiểm chứng (Armerakis et al., 2007) Trong nghiên cứu tổ chức, mọi mô tả về kết quả hoạt động, sự kiện hoặc hành động của tổ chức đều được các thành viên diễn giải, từ đó hình thành nhiều niềm tin dựa trên nhận thức của họ (Brown, 2009).
Thay đổi trong tổ chức có thể tác động mạnh mẽ đến niềm tin và hành vi của nhân viên, do sự chuyển biến từ trạng thái hiểu biết sang không hiểu biết Điều này thường dẫn đến tâm lý không chắc chắn, căng thẳng và lo âu trong đội ngũ nhân viên.
Năm 2009, nhân viên thường có những niềm tin khác nhau về sự thay đổi trong tổ chức (Bovey và Hede, 2001) Theo Brown (2009), niềm tin của các thành viên trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành hành vi của họ, từ đó ảnh hưởng đến thành công hay thất bại của chiến lược thay đổi.
Nhiều nhà nghiên cứu đồng thuận rằng sự thay đổi trong tổ chức sẽ không thành công nếu các thành viên không thay đổi theo (Oreg et al., 2013).
Fishbein and Raven (1962) đã đưa ra mô hình ảnh hưởng của niềm tin lên thái độ và hành vi như hình 1.1 dưới đây:
Hình 1.1 Mô hình ảnh hưởng của niềm tin lên thái độ và hành vi (Fishbein and
Niềm tin đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của nhân viên, những người thực hiện kế hoạch thay đổi Dựa trên cảm nhận của mình, nhân viên sẽ hình thành các thái độ ủng hộ, trung lập hoặc chống đối, từ đó tác động đến hành vi hỗ trợ hoặc phản kháng đối với sự thay đổi.
Armenakis et al (2007) và Cummings (2014) nhấn mạnh rằng sự chấp nhận thay đổi của các thành viên trong tổ chức phụ thuộc vào cảm nhận của họ về nhu cầu thu hẹp khoảng cách giữa hiện tại và tương lai Do đó, việc nhận thức về nhu cầu thay đổi là điều kiện tiên quyết để thúc đẩy quá trình chuyển đổi trong tổ chức.
Niềm tin (Khả thi/không khả thi)
Hành vi (Hỗ trợ/chống đối)
Thay đổi thành công/Thất bại
1.2.2 Ảnh hưởng của sự kháng cự đối với sự thay đổi
Sự kháng cự được định nghĩa bởi Maurer (1996) là "một tác động làm chậm hoặc ngưng sự dịch chuyển" Bridges (1986) mở rộng khái niệm này, mô tả sự kháng cự trong bối cảnh thay đổi như một trạng thái chuyển đổi chưa hoàn tất, phản ứng với các kế hoạch thay đổi Kotter (1995) xem sự kháng cự là một chướng ngại cản trở các chương trình thay đổi trong tổ chức Hơn nữa, các nhà nghiên cứu hành vi định nghĩa sự chống cự thông qua các hành động cụ thể của nhân viên, bao gồm chê bai, tuân theo cách làm cũ, phá hoại, và lan truyền những ý tưởng tiêu cực đến người khác (Hultman, 1995).
Tổng hợp những nghiên cứu về nguyên nhân dẫn đến sự chống cự, Holt và cộng sự
Năm 2007, nghiên cứu đã chỉ ra bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến quyết định của nhân viên trong việc kháng cự hoặc hỗ trợ sự thay đổi, bao gồm: nội dung của sự thay đổi, bối cảnh thực hiện thay đổi, quá trình triển khai thay đổi, và yếu tố cá nhân liên quan Trong đó, ba yếu tố đầu tiên do lãnh đạo đưa ra và có thể kiểm soát, trong khi yếu tố thứ tư hoàn toàn phụ thuộc vào cảm nhận của nhân viên về những gì họ quan sát, nghe thấy và trải nghiệm.
Trong quá trình phát triển, tổ chức thường thực hiện nhiều sự thay đổi, và nhân viên, những người chịu ảnh hưởng trực tiếp, sẽ phát triển cảm nhận về kết quả của những thay đổi này dựa trên bối cảnh hiện tại và kinh nghiệm trong quá khứ (Palmer et al., 2006) Nếu các kế hoạch thay đổi trước đây được triển khai hiệu quả và mang lại giá trị, nhân viên sẽ cảm thấy tự tin hơn về khả năng thành công trong tương lai Ngược lại, những thất bại trong triển khai thay đổi sẽ làm giảm động lực và sự quan tâm của nhân viên Do đó, việc xây dựng một kế hoạch triển khai kỹ lưỡng là rất cần thiết.
Một điểm quan trọng mà Palmer et al (2006) nhấn mạnh là sự kháng cự xuất phát từ các nhà quản lý cấp trung và cấp cao, những người này nắm giữ quyền lực và có ảnh hưởng lớn đến quá trình ra quyết định trong tổ chức.
Sự cam kết và nhiệt tình của quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra niềm tin và sự sẵn sàng thay đổi ở nhân viên Khi nhân viên cảm thấy có sự ủng hộ từ lãnh đạo, họ sẽ dễ dàng chấp nhận và thực hiện những thay đổi cần thiết Ngược lại, nếu quản lý thể hiện sự phớt lờ hoặc chống đối thay đổi, điều này sẽ dẫn đến những ảnh hưởng tiêu cực không thể tránh khỏi đối với nhân viên.
Theo Schraeder (2009), việc tạo ra sự sẵn sàng trong tổ chức là bước đầu tiên quan trọng trước khi triển khai chương trình thay đổi, trong đó niềm tin đóng vai trò là yếu tố tiền đề cơ bản.
1.2.3 Đo lường niềm tin của nhân viên đối với sự thay đổi - Thang đo
OCRBS của Armenakis et al (2007)
Trước nhu cầu đánh giá bối cảnh nhằm xây dựng chiến lược triển khai thay đổi hiệu quả, Armenakis và cộng sự (2007) đã phát triển thang đo OCRBS (Organizational Change Recipients Belief's Scale) dựa trên dữ liệu tổng hợp.
Trong khoảng thời gian từ năm 1948 đến 2006, 41 bài nghiên cứu đã được thực hiện liên quan đến niềm tin Các tác giả đã xác định 24 biến để đo lường niềm tin, được phân thành 5 nhóm chính: (1) Nhu cầu thay đổi, (2) sự phù hợp, (3) tính khả thi, (4) sự hỗ trợ từ đơn vị tổ chức và lãnh đạo, và (5) giá trị đối với bản thân.
Các giải pháp tác động đến niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi
1.3.1 Các mô hình chiến lược tác động đến niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi
Tùy thuộc vào tình trạng và mức độ cấp bách của sự thay đổi, nhà lãnh đạo có thể lựa chọn chiến lược gây ảnh hưởng phù hợp Đối với những thay đổi lớn như chuyển đổi mô hình kinh doanh, cần nhiều chương trình chuẩn bị tâm lý và đào tạo kỹ năng Ngược lại, những thay đổi nhỏ như thay đổi địa điểm làm việc đòi hỏi ít điều chỉnh hơn và dễ dàng triển khai Trong những tình huống khẩn cấp, nhà lãnh đạo nên áp dụng phương pháp tác động trực tiếp, như tạo sự tuân phục và tăng cường hoạt động của nhóm hỗ trợ Nếu sự thay đổi không cấp bách, có thể triển khai các chương trình gây ảnh hưởng một cách rộng rãi và chắc chắn hơn.
Bảng 1.2 tóm tắt các chiến lược do Armenakis và cộng sự (1993) đề xuất, dựa trên mức độ sẵn sàng của tổ chức và tính cấp bách của sự thay đổi.
Bảng 1.2 Chiến lược triển khai chương trình tác động đến niềm tin của nhân viên
Tình trạng Tên gọi của chiến lược Nội dung cần tập trung
Sẵn sàng thấp/tính cấp bách thấp
Tạo sự tuân phục (các hình thức truyền đạt trực tiếp và gián tiếp)
Tạo điều kiện để nhân viên tham gia Tăng cường hoạt động của các đơn vị điều hành thay đổi
Tác động thông qua các nhân tố bên ngoài
Sẵn sàng thấp/tính cấp bách cao Áp đặt
Tạo sự tuân phục (các hình thức truyền đạt trực tiếp) Tăng cường hoạt động của các đơn vị điều hành thay đổi
Sẵn sàng cao/tính cấp bách thấp Duy trì
Tạo sự tuân phục (các hình thức truyền đạt gián tiếp) Tạo điều kiện để nhân viên tham gia
Tác động thông qua các nhân tố bên ngoài
Sẵn sàng cao/tính cấp bách cao
Phản ứng nhanh Tạo sự tuân phục
1.3.2 Gia tăng niềm tin vào lãnh đạo và sự hỗ trợ của quản lý qua việc đưa ra mục tiêu rõ ràng và để nhân viên tham gia vào quá trình thay đổi
Weber và Weber (2001) đã tiến hành nghiên cứu tại một Bộ phận Phòng cháy và chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng tích cực đến niềm tin vào lãnh đạo và sự hỗ trợ từ quản lý Các yếu tố này bao gồm sự minh bạch trong giao tiếp, khả năng lắng nghe và đáp ứng nhu cầu của nhân viên, cùng với việc thể hiện sự quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp của họ.
• Đưa ra một mục tiêu rõ ràng về sự thay đổi
• Cho nhân viên tham gia trong quá trình thay đổi
Khi một CEO mới nhậm chức và chuẩn bị thực hiện các thay đổi chiến lược, nhân viên thường cảm thấy lo lắng về những hoạt động chưa từng được thực hiện dưới thời CEO cũ Theo Weber và Weber (2001), cảm giác e ngại này là phổ biến trong giai đoạn trước khi triển khai sự thay đổi.
Hoạt động đầu tiên trong kế hoạch triển khai của CEO hiện tại là ban hành chính sách mới, tập trung vào khách hàng và nâng cao chất lượng sản phẩm Đồng thời, hệ thống đánh giá năng lực sẽ được cải thiện dựa trên hiệu quả công việc.
Sau đó, công ty tổ chức chương trình đào tạo kéo dài 3 ngày nhằm trang bị kiến thức về quản lý chất lượng cho nhân viên Đơn vị bên ngoài được thuê để đảm bảo chất lượng đào tạo, giúp nhân viên tự tin hơn khi hiểu rõ về các thay đổi sắp tới trong chương trình (Weber and Weber, 2001).
CEO mới khuyến khích nhân viên gặp trực tiếp để thảo luận về các vấn đề phát sinh trong công ty Ông cũng cổ vũ họ đưa ra ý kiến và góp phần giải quyết những vấn đề tồn tại thông qua các buổi thảo luận nhóm.
Sau 6 tháng triển khai các chương trình, niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo đã tăng từ 3.9 lên 4.26, trong khi cảm nhận về sự hỗ trợ của quản lý cũng tăng từ 3.84 lên 4.23 (Weber và Weber, 2001).
1.3.3 Thông điệp về nhu cầu và tính khả thi đối với sự thay đổi
Nghiên cứu trước đây đã chỉ ra nhiều yếu tố ảnh hưởng đến niềm tin, thái độ và cảm nhận của nhân viên, được gọi là sự sẵn sàng của hệ thống Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong quá trình tác động đến sự sẵn sàng của hệ thống, như thể hiện trong hình 1.2 (mô hình gốc trong Phụ lục 1).
Yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của hệ thống là thông điệp về nhu cầu và tính khả thi của sự thay đổi (Armenakis et al., 1993) Nhu cầu thay đổi thường xuất phát từ các yếu tố tác động như sự gia tăng cạnh tranh, thay đổi trong chính sách pháp luật, và áp lực từ điều kiện kinh tế xã hội Ngoài ra, sự yếu kém của tổ chức so với đối thủ và những bất mãn về hệ thống hiện tại cũng góp phần tạo ra nhu cầu thay đổi Nhu cầu này hình thành khi nhân viên nhận thức được khoảng cách giữa trạng thái hiện tại và trạng thái mong đợi.
Niềm tin vào tính khả thi của sự thay đổi là yếu tố quan trọng trong thông điệp về sự thay đổi, theo Armenakis et al (1993), dựa trên nghiên cứu của Bandura (1982, 1986) Bandura (1982) chỉ ra rằng con người thường tránh né những hoạt động mà họ cho là ngoài khả năng của mình, trong khi lại sẵn sàng tham gia vào những hoạt động mà họ tin có thể thực hiện được.
Trong chiến lược gây tác động, Armenakis et al (1993) nhấn mạnh ba nội dung cốt lõi: khuyến khích sự tham gia, áp dụng chiến lược thuyết phục và giao tiếp hiệu quả, cùng với việc kiểm soát thông tin từ bên ngoài Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự thay đổi và nâng cao hiệu quả trong tổ chức.
Thuyết phục và giao tiếp là hoạt động quan trọng trong việc truyền tải thông điệp về nhu cầu và tính khả thi của sự thay đổi trong tổ chức Tùy thuộc vào thời gian và nguồn lực, tổ chức có thể linh hoạt áp dụng các phương thức giao tiếp trực tiếp như phát biểu hay hội nghị, hoặc gián tiếp qua video, hình ảnh cổ động và văn bản Theo nghiên cứu của Lengel và Daft (1998), hình thức truyền đạt trực tiếp mang lại hiệu quả cao hơn nhờ khả năng phản hồi tức thì Để một thông điệp đạt hiệu quả, nó cần phải đơn giản, thẳng thắn và hợp lý, như được chỉ ra bởi Armenakis và các cộng sự.
Khích lệ sự tham gia của nhân viên là rất quan trọng, đặc biệt khi họ có cơ hội trải nghiệm hệ thống mới, điều này giúp nâng cao niềm tin của họ Để đạt được điều này, nhân viên cần được khuyến khích xây dựng mục tiêu và phương pháp để thực hiện mục tiêu đó Đồng thời, nhà lãnh đạo nên lắng nghe ý kiến đóng góp và điều chỉnh chiến lược thay đổi khi cần thiết, qua đó giúp nhân viên cảm thấy giá trị và sự công nhận trong quá trình tham gia (Armenakis et al., 1993).
Giới thiệu về công ty Cổ phần xây dựng Khang Hy
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Xây dựng Khang Hy, thành lập vào ngày 27/05/2008, chuyên hoạt động trong lĩnh vực xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp, gia công lắp dựng kết cấu thép, xây dựng điện dân dụng và công nghiệp, san lấp mặt bằng, trang trí nội thất và kinh doanh vật liệu xây dựng Khang Hy tự hào là đối tác tin cậy của khách hàng trong và ngoài nước, đặc biệt là với khách hàng và nhà thầu Nhật Bản đang thực hiện các dự án xây dựng tại Việt Nam.
Năm 2013, Công ty đạt chứng nhận ISO 9001:2008 về hệ thống quản lý chất lượng Hai năm sau, Công ty xây dựng hệ thống quản lý môi trường và an toàn vệ sinh lao động theo tiêu chuẩn ISO 14001:2015 và OHSAS 18001:2007 Vào tháng 5/2016, Công ty nâng cấp thành công lên phiên bản 2015 của ISO 9001 Tổng giám đốc luôn tập trung vào tiến độ, chất lượng thi công và an toàn lao động, nhằm biến những tiêu chí này thành lợi thế cạnh tranh cho Công ty so với các nhà thầu trong nước khác.
Trong mục tiêu 5 năm tới, Công ty muốn tăng cường hợp tác với các đối tác Âu,
Mỹ mở rộng thị trường với nhóm khách hàng yêu cầu tiêu chuẩn chất lượng và an toàn cao, tạo ra cả thách thức và cơ hội cho sự phát triển của công ty Điều này thúc đẩy Tổng giám đốc đầu tư vào việc nâng cấp hệ thống quản lý theo hướng gọn nhẹ, linh động và hiệu quả hơn.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự
Tính đến tháng 9 năm 2017, công ty có 105 nhân viên được phân chia thành ba cấp độ chính: quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và nhân viên Sơ đồ tổ chức và phân bố nhân sự được thể hiện trong các hình và bảng tương ứng Công ty hiện có bốn văn phòng đại diện tại Hà Nội, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh và Phnom Penh (Campuchia).
Nhân sự được phân bố theo dự án Tùy theo quy mô mà số nhân sự dao động từ 5 -
Dự án có sự tham gia của 25 người, không bao gồm công nhân, với các bộ phận hỗ trợ như Phòng Kỹ thuật, Nhân sự, Kế toán, Mua hàng và Ban Kiểm soát tập trung tại văn phòng chính ở Tp.HCM Thông tin được trao đổi chủ yếu qua hệ thống email nội bộ, và dữ liệu cần sự tham gia của nhiều bộ phận sẽ được gửi qua email khi có thay đổi Tuy nhiên, việc tổng hợp số liệu thủ công trở nên khó khăn do số lượng dự án ngày càng tăng.
Bảng 2.1 Phân bố nhân sự theo các cấp
Phân loại quản lý Số lượng nhân sự
Quản lý cấp cao (Tổng Giám đốc, Trưởng ban, Phó Tổng giám đốc,
Quản lý cấp trung (Chỉ huy trưởng, các Trưởng phòng, nhóm trưởng) 17
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty Khang Hy
Phó Tổng Giám đốc (Văn phòng)
Ban kiểm soát (ISO, HSE)
Trưởng phòng Nhân sự Chỉ huy trưởng
Trưởng QS Đội dự án Nhân viên P.NS Nhân viên P.KT Nhân viên P.MH Đội QS, QA, QC
2.1.3 Hoạt động quản lý dự án tại công ty
Công ty chuyên xây dựng nhà xưởng, đóng vai trò là nhà thầu chính và phụ cho các đối tác từ Nhật Bản và Châu Âu Thời gian thực hiện mỗi dự án thường kéo dài từ 8 đến 18 tháng, theo số liệu từ Công ty CP XD Khang Hy.
Dự án của công ty được phân phối rộng rãi trên toàn quốc, từ Bắc vào Nam, và mở rộng sang các nước láng giềng như Campuchia, Myanmar và Lào.
Từ năm 2009 đến 2016, Công ty đã thực hiện nhiều dự án, như thể hiện trong Bảng 2.2 Do các công trình phân bố rộng, nhân sự phải phân bổ trực tiếp tới từng dự án, dẫn đến khó khăn trong quy trình truyền thông tin truyền thống, làm tăng nguy cơ thất lạc thông tin Ngoài ra, ban Lãnh đạo Công ty cũng rất chú trọng đến việc điều phối nguồn lực và quản lý chi phí hiệu quả.
Bảng 2.2 Thống kê số lượng dự án Công ty đã thực hiện (từ 2009 - 2016)
Công ty CP XD Khang Hy vẫn duy trì quy trình làm việc từ khi thành lập, nhưng sự gia tăng dự án đã làm lộ ra nhiều vấn đề trong hệ thống Bảng 2.3 chỉ ra những hạn chế của hệ thống hiện tại, dẫn đến quyết định của Tổng Giám đốc về việc triển khai một hệ thống quản trị ứng dụng công nghệ thông tin nhằm tối ưu hóa việc truyền đạt và xử lý dữ liệu, thông tin.
Bảng 2.3 Những hạn chế của hệ thống hiện tại tại Công ty Khang Hy
Quy trình Các bước thực hiện Vấn đề
Dự thầu 1) Sau khi nhận thông tin mời thầu,
Phòng Kỹ thuật bóc tách khối lượng dự thầu
2) Nếu trúng thầu, Phòng Kỹ thuật gửi file Bóc khối lượng cho Chỉ Huy trưởng làm căn cứ xây dựng ngân sách cho dự án
Thiếu hụt thông tin giữa Chỉ Huy trưởng và Phòng
Kỹ thuật Thường xảy ra tình trạng trì trệ vài ngày, gửi nhầm file cũ
Lập Ngân sách dự án
1) Chỉ huy trưởng lập ngân sách cho dự án Gửi qua Phòng Kế toán
2) Kế toán ngân sách đặt mã code cho các hạng mục chi phí In ra giấy để trình ký
3) Kế toán trưởng ký phê duyệt Ngân sách
Chỉ huy trưởng phải làm 2 công việc tách biệt Rất tốn thời gian
Lập tiến độ thi công
1) Chỉ huy trưởng lập tiến độ thi công cho dự án
Yêu cầu vật tư và Mua hàng
1) Công trường khi có nhu cầu sử dụng vật tư sẽ lập phiếu yêu cầu vật tư, trình Chỉ huy trưởng ký xác nhận (in, ký file cứng, scan gửi qua email về cho Phòng Mua hàng)
2) Phòng mua hàng đề xuất 3 nhà cung cấp và lựa chọn 1 (in các hồ sơ báo giá liên quan, trình Tổng
Thời gian thực hiện dự án kéo dài do yêu cầu gấp từ công trường, khiến Phòng mua hàng không có đủ thời gian để lựa chọn ba nhà cung cấp Thêm vào đó, thông tin đơn giá thường xuyên bị nhầm lẫn do việc cập nhật nhầm file cũ, gây khó khăn trong quá trình quản lý Công trường gặp khó khăn trong việc duy trì sự chính xác và hiệu quả trong hoạt động.
Quy trình Các bước thực hiện Vấn đề
3) Phòng mua hàng đặt hàng, scan gửi file đơn giá xuống cho công trường nhập kho nếu Phòng mua hàng quên gửi đơn giá gây tình trạng dồn ứ công việc
Nhập kho 1) Thủ kho nhập kho hàng hóa
2) Viết phiếu nhập kho, trình Chỉ huy trưởng xác nhận
3) Cập nhật file nhập kho (excel) và gửi kèm file scan phiếu nhập kho về cho Kế toán kho
Mỗi lần nhập kho là lại gửi file cập nhật mới dẫn đến tình trạng nghẽn email
Xuất kho 1) Thủ kho xuất kho vật tư theo yêu cầu
2) In Phiếu xuất kho trình Chỉ huy trưởng xác nhận
3) Cập nhật file xuất kho (excel) và gửi kèm file scan phiếu xuất kho về cho Kế toán kho
Mỗi lần xuất kho là lại gửi file cập nhật mới dẫn đến tình trạng nghẽn email
Kế toán kho thống kê nhầm file cũ
1) Kỹ sư ghi Nhật ký thi công hàng ngày
2) Kỹ sư lập báo cáo ngày theo công việc thực tế
3) Chỉ huy trưởng lập báo cáo tuần theo công việc thực tế
4) Hàng tháng Chỉ huy trưởng lập báo cáo tháng theo công việc thực tế
Không liên kết được với file Tiến độ đã lập từ ban đầu
Cách tổ chức file báo cáo (word, excel) hiện tại không hiệu quả và mất thời gian thực hiện
Quy trình Các bước thực hiện Vấn đề
Quản lý chi phí 1) Thư ký công trường lập Phiếu khai báo chi phí công trường
2) Chỉ huy trưởng ký xác nhận
3) Thư ký công trường cập nhật file chi phí (excel) và scan phiếu đã ký gửi về cho kế toán ngân sách
4) Kế toán ngân sách kiểm tra số liệu với hồ sơ
5) Kế toán trưởng phê duyệt khoản chi
6) Phó tổng giám đốc phê duyệt khoản chi
7) Tổng giám đốc phê duyệt khoản chi
File chi phí rất nặng (thường trên 15MB) nên gửi qua email thường gây nghẽn mạng
Hàng ngày lại cập nhật file mới, vì thao tác chuyển dữ liệu từ file mới sang file cũ nên Kế toán ngân sách thường bị sót dữ liệu
Không liên kết được Tiến độ thi công và chi phí đã sử dụng
Nguồn: Tài liệu ISO - Công ty CP XD Khang Hy
Giới thiệu phần mềm iBOM
2.2.1 Sơ lược về đơn vị phát triển phần mềm iBOM - Công ty phần mềm
Công ty phần mềm Trí tuệ (iSoftco) được thành lập từ năm 2003 Công ty đã có hơn
Với 10 năm kinh nghiệm trong việc phát triển và triển khai giải pháp quản lý cho nhiều ngành nghề, iSoftco tự hào giới thiệu phần mềm iBOM, được thiết kế đặc biệt cho các công ty quản lý dự án đầu tư, thi công và giám sát công trình xây dựng Phần mềm này đã góp phần mang lại hiệu quả cao trong quản lý dự án và nhận được nhiều giải thưởng uy tín trong ngành, bao gồm giải Sao Khuê 2012-2013.
Năm 2016, iSoftco đã vinh dự nhận nhiều giải thưởng danh giá, bao gồm Giải thưởng Doanh nghiệp Hội nhập & Phát triển, Giải thưởng CNTT lần VI, và Giải Nhân tài Đất Việt 2014 Đặc biệt, công ty cũng được công nhận tại Techmart 2015 và được vinh danh là Doanh nhân trẻ khởi nghiệp xuất sắc.
2.2.2 Sơ lược về phần mềm iBOM iBom là Phần mềm Quản lý và Điều hành Doanh nghiệp trực tuyến, ra đời từ năm
Năm 2006, hệ thống được thiết kế và xây dựng theo mô hình tập trung, đa cấp, hoạt động trên nền tảng web-based, cung cấp cho doanh nghiệp công cụ quản lý điều hành trực quan và thông minh, không bị giới hạn về quy mô, không gian và thời gian.
iBom đã hoàn thiện nhiều phân hệ như quản lý công việc, văn bản, hồ sơ, tài sản, dự án, nhân sự, CRM và tích hợp tài chính, đồng thời đang phát triển thêm tính năng để đáp ứng nhu cầu đa dạng của doanh nghiệp Phần mềm hỗ trợ nhiều giao diện trên các thiết bị như PC, iPad, iPhone và Smartphone, mang đến sự linh hoạt cho người dùng Đặc biệt, iBom cải tiến liên tục dựa trên từng dự án và điều chỉnh phần mềm theo yêu cầu cụ thể của doanh nghiệp sau khi triển khai Tính đến nay, iBOM đã phát triển hơn 10 năm với hơn 20 khách hàng trong ngành xây dựng, bao gồm các tên tuổi lớn như Tổng công ty xây dựng số 1 (CC1) và Tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam (VINAINCON).
2.2.3 Kế hoạch triển khai phần mềm iBOM tại Công ty Khang Hy
Công ty cổ phần xây dựng Khang Hy đã quyết định sử dụng iBOM để khắc phục những hạn chế trong quy trình xử lý công việc hiện tại.
Tổng Giám đốc đã ủy quyền cho Phó giám đốc văn phòng thực hiện việc lựa chọn và sắp xếp nhân sự cũng như lập kế hoạch triển khai phần mềm Đội dự án phần mềm gồm 4 thành viên: Phó giám đốc văn phòng, Chuyên viên ISO, Phó phòng Mua hàng và Nhân viên Kế toán Công việc triển khai bắt đầu từ đầu tháng 3 năm 2017.
Sau khi khảo sát ba đơn vị cung cấp giải pháp phần mềm quản lý, Đội dự án đã tổ chức các buổi trình bày và demo phần mềm, đồng thời phân tích ưu nhược điểm của từng sản phẩm Vào đầu tháng 6, Phó giám đốc đã quyết định chọn iSoftco với phần mềm iBOM, và quyết định này đã được Tổng giám đốc phê duyệt.
Công ty quyết định sẽ triển khai 6 phân hệ để quản lý toàn bộ các hoạt động liên quan đến dự án, bao gồm:
• Phân hệ điều hành công việc
• Phân hệ quản lý công trình
• Phân hệ quản lý nhân sự
• Phân hệ quản lý cung ứng
• Phân hệ quản lý tài sản
• Phân hệ quản lý kho
Từ tháng 6/2017, đội dự án đã thông báo cho toàn bộ nhân viên về việc triển khai phần mềm mới, kèm theo tài liệu giới thiệu từ iSoftco Để đảm bảo hiệu quả, buổi giới thiệu trực tiếp của đại diện iSoftco chỉ được tổ chức cho nhân viên có mặt tại Tp.HCM, do các dự án khác ở xa không thể tập trung tất cả nhân viên về văn phòng chính.
Trong thời gian này, đội dự án đã hợp tác với các Trưởng bộ phận của Công ty Khang Hy để làm rõ các yêu cầu và điều chỉnh quy trình làm việc cho phù hợp Đồng thời, họ cũng chuẩn bị các môi trường cần thiết cho việc cài đặt phần mềm, bao gồm việc thuê Server và nâng cấp đường truyền internet.
Theo yêu cầu của Tổng giám đốc, phần mềm phải được triển khai đồng bộ từ tháng
Trong suốt 10 năm qua, giai đoạn chạy thử kéo dài 3 tháng trước khi vận hành vào đầu năm 2018 được coi là giai đoạn quan trọng nhất trong quá trình triển khai phần mềm tại iSoftco Theo các chuyên viên phần mềm, việc triển khai có thể bị chậm tiến độ tới 6 tháng hoặc hơn nếu nhân viên không hỗ trợ nhập thông tin chính xác ngay từ đầu Hơn nữa, do phần mềm có các phân hệ điều chỉnh theo yêu cầu của khách hàng, việc thu thập ý kiến từ những người vận hành trực tiếp là rất cần thiết Họ sẽ đưa ra yêu cầu về cách nhập liệu tiện lợi, báo cáo cần tổng hợp, thiết kế giao diện thân thiện với người dùng và phát hiện lỗi trong quá trình chạy thử phần mềm.
Trước những cảnh báo từ chuyên viên iSoftco, Tổng giám đốc đã yêu cầu đội dự án xây dựng chương trình động viên các thành viên Công ty Khang Hy nhằm tạo hứng thú với phần mềm iBOM Mục tiêu là khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến sửa đổi các chức năng chưa phù hợp và giám sát việc triển khai của nhà cung cấp Để thực hiện kế hoạch triển khai hiệu quả, tôi đã đề xuất với Phó tổng giám đốc, trưởng nhóm dự án, tiến hành khảo sát toàn bộ nhân viên về niềm tin đối với sự thay đổi sắp tới Khảo sát này sẽ cung cấp dữ liệu đánh giá hiệu quả các hành động trước đó và xác định các yếu tố cần cải thiện.
Tôi đã chọn thang đo OCRBS của Amernakis et al (2007) vì nó có độ tin cậy cao và thân thiện với người dùng, được xác nhận qua các nghiên cứu gần đây (Abdel-Ghany, 2014; Grimolizzi-Jensen, 2015) Thang đo này cũng có khả năng tiếp tục được áp dụng để đánh giá hiệu quả của các hoạt động sắp diễn ra trong tương lai.
Mức độ niềm tin của nhân viên đối với sự thay đổi khi áp dụng phần mềm
2.3.1 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu:
Sau khi dịch và điều chỉnh thang đo OCRBS cho phần mềm iBOM, tôi đã xin phép Tổng Giám đốc gửi bảng câu hỏi đến toàn bộ 104 nhân viên trong công ty, sau khi loại trừ bản thân.
Tôi đã mã hóa bảng câu hỏi trên ứng dụng Google Docs và gửi qua email cho 104 nhân sự, kèm theo đường dẫn truy cập để thực hiện khảo sát Thời gian gửi phản hồi là 21 ngày, từ 10/08/2017 đến 31/08/2017 Đến hạn, tôi nhận được 82 phiếu trả lời, trong đó có 22 người không phản hồi Bảng khảo sát yêu cầu điền địa chỉ email, tổng cộng có 72 địa chỉ email được ghi nhận, cho phép tôi xác định 32 người có khả năng không trả lời, bao gồm 22 người không trả lời và 10 người đã trả lời nhưng không cung cấp địa chỉ email.
Trong số 32 người được khảo sát, tôi đã xác định được 6 quản lý, bao gồm 3 quản lý cấp cao và 3 quản lý cấp trung Khi tìm hiểu lý do vì sao họ không trả lời bảng câu hỏi, tôi phát hiện có một người cho biết không có thời gian, một người khác không biết về phần mềm iBOM, và 4 người còn lại cho rằng việc này là trách nhiệm của Phó Giám Đốc khối Văn phòng.
Theo khảo sát, có tới 26% quản lý không biết và không quan tâm đến việc triển khai phần mềm iBOM, trong đó 50% lãnh đạo cấp cao không chú ý đến vấn đề này Sự thiếu quan tâm từ lãnh đạo và quản lý có thể ảnh hưởng lớn đến niềm tin của nhân viên, điều này cần được xem xét kỹ lưỡng.
2.3.2 Mô tả mẫu nghiên cứu:
Phân loại đối tượng theo nhóm tuổi, học vấn, số năm làm việc tại công ty, cấp bậc hiện tại như bảng 2.4 dưới đây:
Bảng 2.4 Mô tả mẫu nghiên cứu
Số năm làm việc Ít hơn 1 năm 9 11%
• Về nhóm tuổi: Nhân viên trong độ tuổi từ 26 - 35 chiếm ưu thế với tỉ lệ 71%
Kế đến là nhóm tuổi từ 36 - 45 (21%) Nhóm trên 46 tuổi chiếm 7% và nhóm dưới 25 tuổi chỉ chiếm 1%
• Về học vấn: Phần lớn nhân viên có trình độ Cao đẳng (33%) và Đại học (54%) Nhân viên có trình độ trung cấp chiếm 9% và Sau đại học là 5%
• Về số năm làm việc: Hai nhóm 1 - 5 năm và 3 - 5 năm chiếm tỉ lệ bằng nhau (41%) Hai nhóm còn lại lần lượt chiếm 11% (dưới 1 năm) và 6% (trên 5 năm)
Trong số 82 người tham gia khảo sát, cấp bậc nhân viên chiếm ưu thế với 80%, trong khi cấp quản lý chỉ chiếm 20% Cụ thể, quản lý cấp trung chiếm 16% và quản lý cấp cao chiếm 4%.
2.3.3 Thực trạng niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi khi áp dụng phần mềm iBOM
Phần mềm SPSS (phiên bản 20.0) được sử dụng để xử lý thống kê mô tả với dữ liệu thu thập được
Các câu hỏi khảo sát được mã hóa trong quá trình xử lý số liệu như bảng 2.5 sau:
Bảng 2.5 Mã hóa câu hỏi khảo sát
TT Câu hỏi Mã hóa
1 Chúng ta cần thay đổi cách mà chúng ta quản lý dự án tại Công ty D1
2 Chúng ta cần cải tiến cách mà chúng ta quản lý dự án tại Công ty D2
3 Chúng ta cần cải thiện hiệu quả của chúng ta bằng cách thay đổi cách chúng ta làm việc D3
4 Một sự thay đổi là cần thiết để cải thiện hoạt động quản lý dự án của chúng ta D4
1 Tôi tin rằng áp dụng phần mềm iBOM sẽ tạo ra ảnh hưởng tốt cho hoạt động quản lý dự án của chúng ta A1
2 Phần mềm iBOM sẽ cải thiện hoạt động quản lý dự án của tổ chức chúng ta A2
3 Phần mềm iBOM phù hợp với tình trạng của chúng ta A3
4 Khi tôi nghĩ về việc áp dụng phần mềm iBOM, tôi nhận ra nó rất phù hợp cho tổ chức của chúng ta A4
5 Sự thay đổi sang áp dụng phần mềm iBOM sẽ cho thấy rằng đó là điều tốt nhất cho tình trạng của chúng ta A5
1 Tôi có năng lực để áp dụng phần mềm iBOM E1
2 Tôi có thể áp dụng iBOM vào công việc của tôi E2
TT Câu hỏi Mã hóa
3 Tôi có năng lực để thực hiện thành công công việc của tôi khi có sự thay đổi E3
4 Tôi tin rằng chúng ta có thể áp dụng thành công phần mềm iBOM E4
5 Chúng ta có năng lực để áp dụng thành công phần mềm iBOM E5
1 Hầu hết các đồng nghiệp mà tôi kính trọng đã chấp nhận phần mềm iBOM S1
2 Ban Giám đốc của Công ty "nói đi đôi với làm" S2
3 Ban Giám đốc hỗ trợ cho việc áp dụng phần mềm iBOM S3
4 Phần lớn các đồng nghiệp được tôi kính trọng đã cam kết để phần mềm iBOM áp dụng một cách thành công S4
5 Quản lý trực tiếp của tôi cổ vũ tôi để hỗ trợ áp dụng phần mềm iBOM S5
6 Quản lý trực tiếp của tôi có thiện chí với việc áp dụng phần mềm iBOM S6
Giá trị đối với cá nhân V
1 Việc áp dụng phần mềm iBOM sẽ có lợi cho tôi V1
2 Với việc áp dụng phần mềm iBOM trong công việc của tôi, tôi sẽ cảm thấy bản thân hoàn thiện hơn V2
3 Tôi sẽ nhận lương cao hơn sau khi áp dụng phần mềm iBOM V3
4 Sự thay đổi trong phân công công việc của tôi sẽ làm tăng cảm nhận của tôi về sự công nhận V4
Nhu cầu thay đổi hoạt động quản lý dự án được đánh giá cao với 74% người tham gia đồng ý, cho thấy sự cần thiết cấp bách trong việc cải tiến quy trình này Mức điểm tổng giá trị trung bình đạt 14.77, phản ánh sự đồng thuận mạnh mẽ về tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả quản lý dự án.
Nghiên cứu năm 2014 cho thấy niềm tin đạt mức cao với tỷ lệ trên 80% theo thang đo OCRBS Tuy nhiên, kết quả tại Công ty Khang Hy chỉ đạt mức khá với chỉ số niềm tin 3.48, cho thấy sự cần thiết phải thay đổi Mặc dù những người được khảo sát nhận thức được sự cần thiết phải cải tiến cách quản lý dự án, họ không cho rằng việc thay đổi cần phải diễn ra ngay lập tức.
Nếu niềm tin này không được gia tăng, có thể gây ra tình trạng trì hoãn thay đổi, ảnh hưởng tới tiến độ triển khai phần mềm iBOM
Bảng 2.6 Kết quả khảo sát niềm tin về Nhu cầu thay đổi
N Điểm số Trung bình Độ lệch chuẩn
Tỉ lệ (%) so với điểm số cao nhất (20) 74% -
Niềm tin về sự phù hợp của phần mềm iBOM với tình trạng hiện tại của Công ty chỉ đạt mức trung bình 59%, tương ứng với tổng điểm 14.82 Đặc biệt, giá trị thấp nhất (2.5) được ghi nhận cho niềm tin rằng iBOM là lựa chọn tốt nhất cho Công ty tại thời điểm này, cho thấy nhân viên chưa thực sự tin tưởng vào các chức năng của phần mềm này.
Bảng 2.7 Kết quả khảo sát niềm tin về sự phù hợp của phần mềm iBOM
N Điểm số Trung bình Độ lệch chuẩn
Tỉ lệ (%) so với điểm số cao nhất (25) 59% -
Nếu nhân viên có niềm tin thấp vào sự phù hợp của phần mềm, họ sẽ không cam kết và nhiệt huyết trong việc áp dụng, dễ so sánh với các phần mềm khác hoặc mong chờ giải pháp tối ưu hơn Khi công ty đã đầu tư lớn vào phần mềm iBOM, việc tìm kiếm giải pháp khác có thể gây tổn thất nặng nề về cả vật chất lẫn tinh thần, đặc biệt là đối với những người chịu trách nhiệm triển khai.
Niềm tin về khả năng triển khai phần mềm iBOM hiện chỉ đạt mức trung bình 62%, với tổng điểm 15.51 Nhân viên thể hiện sự tự tin vào năng lực cá nhân khi áp dụng thay đổi, thể hiện qua việc lựa chọn điểm 3 và 4 trong các câu hỏi liên quan Tuy nhiên, việc sử dụng năng lực này cho iBOM còn phụ thuộc vào động lực của họ Điều này có ảnh hưởng tích cực đến việc triển khai phần mềm trong tương lai, theo nghiên cứu của Bandura (1986) và Armenakis (1993) Do đó, cần tăng cường niềm tin vào tính khả thi của iBOM để giải quyết các vấn đề mà công ty đang đối mặt.
Bảng 2.8 Kết quả khảo sát niềm tin về tính khả thi của sự thay đổi
N Điểm số Trung bình Độ lệch chuẩn
Tỉ lệ (%) so với điểm số cao nhất (25) 62% -
Niềm tin của nhân viên về sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo chỉ đạt mức trung bình 61%, với tổng điểm 18.21 Đặc biệt, phát biểu "Ban giám đốc nói đi đôi với làm" có chỉ số thấp nhất, chỉ đạt 2.87, cho thấy hành động của lãnh đạo chưa mang lại hiệu quả như mong đợi.
Bảng 2.9 Kết quả khảo sát niềm tin về sự hỗ trợ
N Điểm số Trung bình Độ lệch chuẩn
Tỉ lệ (%) so với điểm số cao nhất (30) 61% -
Giá trị đối với cá nhân:
Niềm tin của nhân viên về giá trị của sự thay đổi khi áp dụng iBOM đạt mức trung bình 56%, với tổng điểm 11.28 (bảng 2.10) Đặc biệt, niềm tin vào việc tăng lương có chỉ số rất thấp, chỉ đạt 1.71.
Bảng 2.10 Kết quả khảo sát niềm tin về giá trị đối với cá nhân khi áp dụng thay đổi
N Điểm số Trung bình Độ lệch chuẩn
Tỉ lệ (%) so với điểm số cao nhất (20) 56% -
Theo nghiên cứu của Amernakis et al (2007), lương là một yếu tố bên ngoài quan trọng ảnh hưởng đến động lực của nhân viên Nếu nhân viên không cảm nhận được giá trị gia tăng từ sự thay đổi, họ sẽ thiếu động lực để vượt qua khó khăn Chuyên viên tư vấn của iSoftco cũng chỉ ra rằng trong giai đoạn triển khai ban đầu, nhân viên có thể phải làm việc nhiều hơn do phải vận hành song song hai hệ thống cho đến khi chuyển đổi hoàn toàn Nếu công ty không có các chương trình khích lệ, đặc biệt là phần thưởng vật chất, nhân viên có thể không nhiệt tình đóng góp ý kiến cho sự phát triển phần mềm và thậm chí có thể rời bỏ công ty để tìm kiếm môi trường làm việc dễ chịu hơn.
Tổng quan niềm tin vào sự thay đổi khi áp dụng phần mềm iBOM:
Nhân viên Công ty Khang Hy thể hiện niềm tin trung bình vào sự thay đổi khi áp dụng phần mềm iBOM, với 62% không tin tưởng và tổng điểm đạt 74.59 Điều này cho thấy sự cần thiết phải cải thiện niềm tin của nhân viên trong quá trình chuyển đổi công nghệ.
Các chỉ số niềm tin hiện tại dao động từ 56% đến 74%, cho thấy cả 5 yếu tố niềm tin mà Amenakis et al (2007) đề cập đều đang ở mức thấp.
Bảng 2.11 Niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi khi áp dụng phần mềm iBOM
Tổng điểm trung bình Tổng điểm tối đa %
Giá trị đối với cá nhân 11.28 20 56%
Tóm tắt chương II
Công ty Khang Hy cần chú trọng đến việc tạo ra sự hứng thú trong toàn bộ nhân viên để đảm bảo sự tham gia và ủng hộ cho quá trình áp dụng phần mềm iBOM Những rủi ro từ quá khứ về khả năng thất bại trong việc thực hiện thay đổi, cùng với những khó khăn do sự chống đối của người thực hiện, đã được nhà cung cấp phần mềm chỉ ra Niềm tin sẽ là yếu tố quyết định, ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của nhân viên, từ đó giúp giảm thiểu sự chống đối và tăng cường sự hỗ trợ cho dự án.
Sau khi tiến hành khảo sát 104 nhân viên trong toàn công ty, tôi xác định được những vấn đề đang tồn tại như sau:
• Một số quản lý cấp cao và cấp trung không quan tâm tới sự thay đổi sắp tới
• Niềm tin về nhu cầu thay đổi chưa cao, đặc biệt trong nhóm đối tượng làm lâu năm tại công ty
• Niềm tin về sự phù hợp của phần mềm iBOM thấp cho thấy khâu truyền đạt và thuyết phục của đội dự án chưa hiệu quả
Có sự khác biệt rõ rệt trong niềm tin về sự hỗ trợ giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên Trong khi lãnh đạo cho rằng họ đang cung cấp sự hỗ trợ đầy đủ, nhân viên lại không cảm nhận được điều này Sự thờ ơ của một nửa lãnh đạo cấp cao (3/6 người) có thể đã ảnh hưởng tiêu cực đến cảm nhận của nhân viên cấp dưới.
Niềm tin vào các giá trị gia tăng cá nhân khi thực hiện những thay đổi nhỏ, đặc biệt trong việc đánh giá các yếu tố lương và thưởng, đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Trong bối cảnh niềm tin thấp hiện nay và với thời hạn 3 tháng được Tổng giám đốc đặt ra, chiến lược áp đặt theo Armernakis et al (1993) là lựa chọn tối ưu Việc tăng cường các hình thức truyền đạt có tác động mạnh mẽ và đẩy mạnh hoạt động của nhóm triển khai sẽ giúp đạt được hiệu quả cao nhất trong thời gian ngắn.
Dựa trên các phân tích đã thực hiện, tôi đề xuất một loạt nhiệm vụ cần triển khai trong kế hoạch phát triển phần mềm sắp tới, được trình bày trong bảng 2.12 theo thứ tự ưu tiên.
Bảng 2.12 Nhiệm vụ cần thực hiện trong tháng 10, 11, 12/2017
Nhiệm vụ Hoạt động chính
1) Lôi kéo sự tham gia của các lãnh đạo cấp cao và cấp trung còn lại, gia tăng niềm tin của họ về sự cần thiết của sự thay đổi
Tổng giám đốc sẽ nói chuyện với từng lãnh đạo cấp cao còn lại (theo phương pháp phỏng vấn tạo động lực)
2) Điều chỉnh thành viên của đội dự án, gia tăng thành phần gồm những người có ảnh hưởng tới người khác (như quản lý cấp cao, những người làm lâu năm)
Lựa chọn lại nhân sự và phân công nhiệm vụ trong các tháng tới
3) Gia tăng niềm tin về nhu cầu thay đổi, sự phù hợp của phần mềm iBOM cho nhân viên
Tổ chức các buổi đào tạo có nhấn mạnh đến các nội dung bên
Nhiệm vụ Hoạt động chính
4) Gia tăng niềm tin về sự hỗ trợ của lãnh đạo
Tổ chức các hình thức truyền đạt trực tiếp (phát biểu) và gián tiếp (hình ảnh, video, )
Thiết lập kênh tiếp nhận phản hồi và hỗ trợ nhân viên
5) Gia tăng cảm nhận về giá trị đối với cá nhân mà sự thay đổi mang lại
Xây dựng chương trình thưởng khi có sáng kiến và thưởng khi đạt mục tiêu
