Mục tiêu nghiên cứu
Đánh giá mức độ mạnh yếu của niềm tin của nhân viên về sự thay đổi khi triển khai phần mềm quản lý dự án mới là rất quan trọng Qua đó, chúng ta có thể xác định những vấn đề cần giải quyết để đảm bảo quá trình chuyển đổi diễn ra suôn sẻ và hiệu quả.
Để nâng cao khả năng triển khai thay đổi thành công, cần đề xuất các giải pháp gia tăng niềm tin và thiết kế các chương trình hành động cụ thể trong ba tháng 10, 11, 12 năm 2017.
Phương pháp nghiên cứu
To assess the strength of belief in change, the author employs a literature review method, focusing on identifying measurement scales for change readiness The primary resource utilized is Emeraldinsight.com, a key platform for academic research Important keywords used in this study include "Readiness for change," "belief in change," "Recipients' beliefs scale," "enhancing the success of organizational change," and "managing change with information system implementation."
Tác giả đã lựa chọn thang đo OCBRS của Armerakis et al (2007) và tiến hành dịch thang đo từ tiếng Anh sang tiếng Việt Đồng thời, tác giả cũng điều chỉnh các câu hỏi khảo sát để phù hợp với sự thay đổi trong việc "áp dụng phần mềm iBOM" tại công ty.
Tiếp theo, tác giả gửi bảng khảo sát tới tất cả nhân viên tại Công ty CP XD Khang
Công ty Khang Hy, với tổng số 105 nhân viên, đã sử dụng ứng dụng tạo bảng khảo sát trên google.com để thu thập dữ liệu Dữ liệu này được phân tích mô tả bằng phần mềm SPSS (ver 20) Để đề xuất giải pháp gia tăng niềm tin của nhân viên, tác giả đã tham khảo các nghiên cứu tương tự và tìm hiểu các giải pháp của các công ty khác, sau đó điều chỉnh cho phù hợp với thực trạng tại Công ty Khang Hy.
Sau khi xác định các hoạt động cần thực hiện, tác giả sử dụng sơ đồ Gantt để mô tả tương quan tiến độ của các hoạt động này
Quy trình nghiên cứu được cụ thể hóa thành 4 bước như sau:
Bước 1: Đọc tài liệu và lựa chọn thang đo (đầu ra là: Thang đo OCRBS của Armenakis et al (2007)
Bước 2: Lập bảng hỏi và tiến hành khảo sát (đầu ra là: Số liệu thô)
Bước 3: Xử lý số liệu trên phần mềm SPSS (đầu ra là: Mức độ mạnh/yếu của niềm tin và các vấn đề cần giải quyết)
Để gia tăng niềm tin của nhân viên vào việc triển khai phần mềm iBOM tại công ty Cổ phần xây dựng Khang Hy, cần đề xuất các giải pháp khả thi và phù hợp với thực tế Những giải pháp này sẽ giúp tạo ra sự đồng thuận và khuyến khích nhân viên tham gia tích cực vào quá trình chuyển đổi số.
Mô hình nghiên cứu
Nghiên cứu của Armerakis et al (2007) tập trung vào mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến niềm tin vào sự thay đổi, đồng thời phân tích tác động của niềm tin này đối với khả năng thành công của quá trình thay đổi Mô hình này được trình bày chi tiết trong hình 0.1.
Hình 0.1 Mô hình các yếu tố niềm tin vào sự thay đổi Armerakis et al (2007)
Niềm tin vào sự thay đổi
Sự phù hợp của sự thay đổi
Tính khả thi của sự thay đổi
Sự hỗ trợ từ đơn vị tổ chức và Lãnh đạo
Giá trị đối với bản thân
Khả năng thành công của sự thay đổi
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài này sử dụng thang đo OCRBS của Armenakis et al (2007) được dịch sang tiếng Việt, tạo thành nguồn tài liệu tham khảo quý giá cho các nghiên cứu khác, vì hiện chưa có bảng hỏi tiếng Việt cho thang đo này Nghiên cứu đánh giá niềm tin của nhân viên đối với sự thay đổi sắp tới thông qua thang đo định lượng, từ đó đề xuất giải pháp gia tăng niềm tin cho nhân viên, sẽ là tài liệu hữu ích cho các cấp quản lý trong việc triển khai phần mềm mới Việc đánh giá điều kiện thay đổi để đề xuất chiến lược đã tuân thủ chính sách của công ty và các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, đồng thời tạo thành hồ sơ cho việc quản lý sự thay đổi theo điều khoản 6.3 (ISO 9001:2015) Hoạt động khảo sát ý kiến nhân viên thể hiện cam kết của lãnh đạo và cho phép nhân viên tham gia vào quá trình thay đổi, góp phần tăng khả năng thành công của sự thay đổi, như đã chỉ ra bởi Majed Al-Mashari và Mohamed Zairi (1999).
Kết cấu luận văn
Tổng quan về sự thay đổi có liên quan đến các yếu tố công nghệ
Trong những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp đã tập trung vào việc cải thiện quy trình kinh doanh Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong xử lý công việc đã trở thành một chiến lược quan trọng nhằm nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Theo Magutu và cộng sự (2010), việc áp dụng phần mềm quản trị là một chiến lược thông minh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho tổ chức Trong lĩnh vực xây dựng, công nghệ thông tin đã được áp dụng từ những năm 1900 và đang tiếp tục phát triển với nhiều cải tiến đáng kể (Berning và Coyne, 2000).
Tại Việt Nam, lĩnh vực công nghệ thông tin đang được đầu tư mạnh mẽ, với sự xuất hiện của các phần mềm quản lý dự án lâu đời như Microsoft Project, ERP và Oracle từ đầu những năm 2000 Ngoài ra, nhiều công ty trong nước như FPT, Isoftco và SSG cũng phát triển các giải pháp riêng, được điều chỉnh phù hợp với đặc điểm môi trường kinh doanh tại Việt Nam.
Các phần mềm quản lý giúp tiết kiệm thời gian, chuyển giao dữ liệu chính xác, kiểm soát chi phí và nguồn lực hiệu quả, cũng như lưu trữ dữ liệu lâu dài Việc áp dụng phần mềm đồng nghĩa với việc thay thế hệ thống cũ nặng tính giấy tờ bằng một hệ thống linh hoạt hơn Chính vì những lợi ích này, nhiều tổ chức sẵn sàng chấp nhận khó khăn và rủi ro trong quá trình triển khai để đạt được hiệu quả mong đợi.
Mặc dù có mong muốn thay đổi, nhưng thực tế cho thấy khoảng cách giữa ước mơ và khả năng thành công là rất lớn, tạo ra một thách thức không nhỏ (Maditinos et al., 2014) Nghiên cứu của Burnes và Jackson (2011) về các tổ chức thực hiện thay đổi cho thấy tỷ lệ thất bại trung bình lên tới 70%.
Nghiên cứu này tập trung vào việc xác định các yếu tố dẫn đến thất bại trong việc chuyển đổi quy trình kinh doanh truyền thống sang các cải tiến công nghệ thông tin Việc áp dụng công nghệ thông tin không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc thực hiện chuyển đổi này do thiếu hụt nguồn lực, sự kháng cự từ nhân viên và thiếu chiến lược rõ ràng Việc hiểu rõ các yếu tố này là rất quan trọng để đảm bảo thành công trong quá trình chuyển đổi.
Nghiên cứu của (1979) cho thấy rằng các yếu tố liên quan đến con người thường khó kiểm soát hơn và xuất hiện nhiều hơn trong các báo cáo nguyên nhân thất bại so với yếu tố công nghệ Tương tự, Davenport (2000) cũng nhận định rằng việc chuẩn bị về con người là một thách thức lớn hơn so với chuẩn bị về công nghệ trong quá trình triển khai thay đổi.
Theo nghiên cứu của Umble et al (2003), có 9 yếu tố quan trọng giúp triển khai thành công phần mềm quản lý nguồn lực toàn diện của doanh nghiệp.
Để triển khai phần mềm hiệu quả, các nhân sự cốt lõi trong tổ chức cần nắm rõ mục tiêu và kết quả mong đợi từ quá trình này.
Lãnh đạo cao nhất cần thể hiện cam kết mạnh mẽ đối với sự thay đổi bằng cách thiết lập mục tiêu rõ ràng và xây dựng kế hoạch triển khai cụ thể Họ cũng phải cung cấp đầy đủ nguồn lực, hỗ trợ và động viên đội ngũ, đồng thời kiểm soát và điều chỉnh quá trình áp dụng phần mềm mới để đảm bảo thành công.
Quản lý dự án một cách bài bản là yếu tố then chốt khi triển khai phần mềm quản lý trong doanh nghiệp Điều này đòi hỏi việc xác định rõ ràng các mục tiêu, tiến độ thực hiện, nhu cầu về nguồn lực và trách nhiệm của từng bên liên quan để đảm bảo sự thành công của dự án.
Quản lý sự thay đổi là yếu tố quan trọng khi áp dụng phần mềm mới, vì nó thay đổi cách thức làm việc truyền thống như soạn thảo, phê duyệt, lưu trữ và xử lý dữ liệu Việc áp dụng công nghệ quản trị mới thường dẫn đến sự thay đổi trong các quy trình hiện tại của tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp đến những người thực hiện công việc Nếu không quản lý sự thay đổi một cách hiệu quả, tổ chức có thể đối mặt với sự phản ứng, chống cự, mơ hồ, hoặc thậm chí là sự từ bỏ của nhân viên.
Xây dựng một đội triển khai là cần thiết để hỗ trợ lãnh đạo cao nhất trong việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược của tổ chức, đồng thời giám sát quá trình thay đổi một cách hiệu quả.
Sự chính xác của dữ liệu là yếu tố quyết định thành công của hệ thống, với các số liệu cung cấp từ nguồn dữ liệu đầu vào Để đảm bảo tính chính xác và đầy đủ, hành động của nhân viên nhập liệu - những người trực tiếp sử dụng phần mềm - là rất quan trọng Do đó, nâng cao ý thức và khuyến khích nhân viên tự nguyện đóng góp vào quá trình triển khai phần mềm trở thành yếu tố hàng đầu trong quản lý thay đổi.
Để đảm bảo nhân viên tự tin sử dụng phần mềm và giảm thiểu lỗi dữ liệu do thiếu kỹ năng, lãnh đạo cần thiết lập kế hoạch đào tạo và huấn luyện hiệu quả cho nhân viên trước và trong quá trình sử dụng phần mềm.
Tổng quan về niềm tin trong quản trị sự thay đổi của tổ chức
1.2.1 Vai trò của niềm tin
Theo businessdictionary.com, niềm tin được định nghĩa là một giả định mà cá nhân hoặc nhóm cho là đúng về một khái niệm, sự kiện, con người hoặc sự vật.
Niềm tin là một quan điểm hoặc sự xác tín về một sự thật mà có thể khó kiểm chứng (Armerakis et al., 2007) Trong bối cảnh nghiên cứu tổ chức, mọi mô tả về kết quả hoạt động, sự kiện hoặc hành động đều được các thành viên trong tổ chức diễn giải, từ đó hình thành những niềm tin khác nhau dựa trên nhận thức của họ (Brown, 2009).
Sự thay đổi trong tổ chức có thể tác động mạnh mẽ đến niềm tin và hành vi của nhân viên, đặc biệt khi họ trải qua quá trình chuyển từ trạng thái biết sang không biết Tình trạng này thường dẫn đến tâm lý không chắc chắn, căng thẳng và lo âu trong đội ngũ nhân viên.
Vào năm 2009, nhân viên trong tổ chức thường có những niềm tin khác nhau về sự thay đổi (Bovey và Hede, 2001) Theo Brown (2009), niềm tin của các thành viên sẽ ảnh hưởng đến hành vi của họ và đóng vai trò quan trọng trong sự thành công hay thất bại của chiến lược thay đổi.
Nhiều nhà nghiên cứu đồng thuận rằng sự thay đổi trong tổ chức khó có thể thành công nếu các thành viên không thay đổi theo (Oreg et al., 2013).
Fishbein and Raven (1962) đã đưa ra mô hình ảnh hưởng của niềm tin lên thái độ và hành vi như hình 1.1 dưới đây:
Hình 1.1 Mô hình ảnh hưởng của niềm tin lên thái độ và hành vi (Fishbein and
Niềm tin của nhân viên có ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ và hành vi của họ trong quá trình thực hiện kế hoạch thay đổi Dựa vào những gì họ cảm nhận, nhân viên sẽ hình thành các thái độ ủng hộ, trung lập hoặc phản đối, từ đó quyết định hành vi hỗ trợ hoặc chống đối sự thay đổi.
Theo Armenakis et al (2007) và Cummings (2014), các thành viên trong tổ chức thường chấp nhận sự thay đổi dựa trên cảm nhận của họ về sự cần thiết phải thu hẹp khoảng cách giữa trạng thái hiện tại và trạng thái mong đợi trong tương lai Do đó, việc giúp họ nhận thức rõ ràng về nhu cầu thay đổi là rất quan trọng.
Niềm tin (Khả thi/không khả thi)
Hành vi (Hỗ trợ/chống đối)
Thay đổi thành công/Thất bại
1.2.2 Ảnh hưởng của sự kháng cự đối với sự thay đổi
Sự kháng cự được định nghĩa bởi Maurer (1996) là "một tác động làm chậm hoặc ngưng sự dịch chuyển" Bridges (1986) mở rộng khái niệm này bằng cách mô tả sự kháng cự trong quá trình thay đổi như một trạng thái chuyển đổi không hoàn toàn, phản ứng với các kế hoạch thay đổi Kotter (1995) cũng cho rằng kháng cự là một chướng ngại cản trở các chương trình thay đổi trong tổ chức Các nhà nghiên cứu hành vi định nghĩa sự chống cự thông qua các hành động cụ thể của nhân viên, như chê bai, duy trì thói quen cũ, phá hoại, và lan truyền ý nghĩ tiêu cực đến người khác (Hultman, 1995).
Tổng hợp những nghiên cứu về nguyên nhân dẫn đến sự chống cự, Holt và cộng sự
Năm 2007, nghiên cứu đã chỉ ra bốn yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định hỗ trợ hoặc kháng cự của nhân viên đối với sự thay đổi, bao gồm: nội dung của sự thay đổi, bối cảnh thực hiện, quá trình triển khai và các yếu tố cá nhân liên quan Ba yếu tố đầu tiên do lãnh đạo đề xuất và có thể kiểm soát, trong khi yếu tố thứ tư hoàn toàn phụ thuộc vào cảm nhận của nhân viên dựa trên những gì họ quan sát, nghe và trải nghiệm.
Trong quá trình phát triển, tổ chức thường xuyên thực hiện nhiều thay đổi, và nhân viên là những người chịu ảnh hưởng trực tiếp từ những thay đổi này Họ có xu hướng phát triển cảm nhận về kết quả của các thay đổi trong quá khứ và liên hệ đến bối cảnh hiện tại Nếu các kế hoạch thay đổi trước đây được triển khai hiệu quả và mang lại giá trị, nhân viên sẽ có niềm tin vào khả năng thành công trong tương lai Ngược lại, những thất bại trong quá trình triển khai sẽ dẫn đến sự chán nản và thiếu quan tâm từ phía nhân viên Vì vậy, việc xây dựng một kế hoạch triển khai kỹ lưỡng là rất cần thiết.
Một điểm quan trọng được Palmer et al (2006) nhấn mạnh là sự kháng cự đến từ các quản lý cấp trung và cấp cao, những người này nắm giữ quyền lực và có ảnh hưởng lớn đến quá trình ra quyết định trong tổ chức.
Sự cam kết và nhiệt tình của quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc tạo niềm tin cho nhân viên, giúp họ sẵn sàng thực hiện sự thay đổi Khi nhân viên cảm thấy có người ủng hộ, họ sẽ không cảm thấy đơn độc Ngược lại, nếu quản lý thể hiện sự phớt lờ và chống đối đối với sự thay đổi, điều này sẽ gây ra ảnh hưởng tiêu cực không thể tránh khỏi đến tâm lý và động lực làm việc của nhân viên.
Theo Schraeder (2009), việc tạo ra sự sẵn sàng trong tổ chức là bước đầu tiên quan trọng trước khi triển khai chương trình thay đổi, trong đó niềm tin được xem là yếu tố tiền đề cơ bản.
1.2.3 Đo lường niềm tin của nhân viên đối với sự thay đổi - Thang đo
OCRBS của Armenakis et al (2007)
Để đáp ứng nhu cầu đánh giá bối cảnh nhằm xây dựng chiến lược triển khai thay đổi hiệu quả, Armenakis và cộng sự (2007) đã phát triển thang đo OCRBS (Organizational Change Recipients Belief's Scale) dựa trên dữ liệu tổng hợp.
Từ năm 1948 đến 2006, đã có 41 bài nghiên cứu liên quan đến niềm tin, trong đó các tác giả xác định 24 biến để đo lường niềm tin, được phân thành 5 nhóm chính: (1) Nhu cầu thay đổi, (2) Sự phù hợp, (3) Tính khả thi, (4) Sự hỗ trợ từ đơn vị tổ chức và lãnh đạo, và (5) Giá trị đối với bản thân.
Các giải pháp tác động đến niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi
1.3.1 Các mô hình chiến lược tác động đến niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi
Tùy thuộc vào tình trạng và mức độ cấp bách của sự thay đổi, nhà lãnh đạo cần lựa chọn chiến lược gây ảnh hưởng phù hợp (Armenakis et al, 1993) Đối với các thay đổi lớn như chuyển đổi mô hình kinh doanh, cần nhiều chương trình chuẩn bị tâm lý và đào tạo kỹ năng, trong khi các thay đổi nhỏ hơn như thay đổi địa điểm làm việc yêu cầu ít điều chỉnh hơn Nếu sự thay đổi mang tính cấp bách, nhà lãnh đạo nên áp dụng phương pháp gây tác động trực tiếp để triển khai nhanh chóng, như tạo sự tuân phục và tăng cường hoạt động nhóm hỗ trợ Ngược lại, nếu sự thay đổi không quá cấp bách, có thể thực hiện các chương trình gây ảnh hưởng một cách rộng rãi và chắc chắn hơn.
Bảng 1.2 dưới đây tóm tắt các chiến lược do Armenakis và cộng sự (1993) đề xuất, dựa trên mức độ sẵn sàng của tổ chức và tính cấp bách của sự thay đổi.
Bảng 1.2 Chiến lược triển khai chương trình tác động đến niềm tin của nhân viên
Tình trạng Tên gọi của chiến lược Nội dung cần tập trung
Sẵn sàng thấp/tính cấp bách thấp
Tạo sự tuân phục (các hình thức truyền đạt trực tiếp và gián tiếp)
Tạo điều kiện để nhân viên tham gia Tăng cường hoạt động của các đơn vị điều hành thay đổi
Tác động thông qua các nhân tố bên ngoài
Sẵn sàng thấp/tính cấp bách cao Áp đặt
Tạo sự tuân phục (các hình thức truyền đạt trực tiếp) Tăng cường hoạt động của các đơn vị điều hành thay đổi
Sẵn sàng cao/tính cấp bách thấp Duy trì
Tạo sự tuân phục (các hình thức truyền đạt gián tiếp) Tạo điều kiện để nhân viên tham gia
Tác động thông qua các nhân tố bên ngoài
Sẵn sàng cao/tính cấp bách cao
Phản ứng nhanh Tạo sự tuân phục
1.3.2 Gia tăng niềm tin vào lãnh đạo và sự hỗ trợ của quản lý qua việc đưa ra mục tiêu rõ ràng và để nhân viên tham gia vào quá trình thay đổi
Nghiên cứu của Weber và Weber (2001) tại một Bộ phận Phòng cháy đã chỉ ra rằng niềm tin vào lãnh đạo và sự hỗ trợ từ quản lý chịu ảnh hưởng tích cực bởi nhiều yếu tố.
• Đưa ra một mục tiêu rõ ràng về sự thay đổi
• Cho nhân viên tham gia trong quá trình thay đổi
Khi một CEO mới nhậm chức và chuẩn bị thực hiện các thay đổi chiến lược, nhân viên thường cảm thấy lo lắng về những hoạt động chưa từng xảy ra dưới thời CEO cũ Theo Weber và Weber (2001), cảm giác này xuất phát từ sự không chắc chắn và sự lo ngại về tương lai của công ty.
Hoạt động đầu tiên trong kế hoạch triển khai của CEO hiện tại là ban hành chính sách mới, tập trung vào khách hàng, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và cải thiện hệ thống đánh giá năng lực dựa trên hiệu quả công việc.
Trong ba ngày, công ty tổ chức chương trình đào tạo liên tục, thuê đơn vị bên ngoài để giảng dạy cho nhân viên về các nguyên tắc quản lý chất lượng Mục tiêu của chương trình là giúp nhân viên tự tin hơn khi hiểu rõ về những thay đổi sắp tới.
CEO mới khuyến khích nhân viên gặp gỡ trực tiếp để thảo luận về các vấn đề phát sinh, đồng thời khuyến khích họ đóng góp ý kiến về những thách thức hiện tại của công ty thông qua các buổi thảo luận nhóm.
Sau 6 tháng triển khai các chương trình, niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo đã tăng từ 3.9 lên 4.26, trong khi cảm nhận về sự hỗ trợ của quản lý cũng tăng từ 3.84 lên 4.23 (Weber và Weber, 2001).
1.3.3 Thông điệp về nhu cầu và tính khả thi đối với sự thay đổi
Nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng niềm tin, thái độ và cảm nhận của nhân viên là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của hệ thống Những yếu tố này đóng vai trò then chốt trong quá trình tác động đến sự sẵn sàng của hệ thống, như được minh họa trong hình 1.2 (mô hình gốc trong Phụ lục 1).
Yếu tố quyết định sự sẵn sàng của hệ thống là thông điệp về nhu cầu và tính khả thi của sự thay đổi (Armenakis et al., 1993) Nhu cầu thay đổi thường xuất phát từ các yếu tố tác động đến tổ chức như sự gia tăng cạnh tranh, thay đổi trong chính sách pháp luật, áp lực từ điều kiện kinh tế xã hội, sự yếu kém so với đối thủ, và bất mãn với hệ thống hiện tại Nhu cầu này được hình thành khi nhân viên nhận thức rõ ràng khoảng cách giữa trạng thái hiện tại và trạng thái mong đợi.
Niềm tin vào tính khả thi của sự thay đổi là yếu tố quan trọng trong thông điệp về sự thay đổi, theo Armenakis et al (1993), dựa trên nghiên cứu của Bandura (1982, 1986) Bandura (1982) chỉ ra rằng con người thường tránh những hoạt động mà họ cho là nằm ngoài khả năng của mình, trong khi lại sẵn sàng tham gia vào những hoạt động mà họ tin tưởng là có thể thực hiện.
Trong chiến lược gây tác động, Armenakis et al (1993) xác định ba nội dung chính: khuyến khích sự tham gia, áp dụng chiến lược thuyết phục và giao tiếp hiệu quả, cùng với việc kiểm soát thông tin từ bên ngoài.
Thuyết phục và giao tiếp là hoạt động quan trọng trong việc truyền tải thông điệp về nhu cầu và tính khả thi của sự thay đổi Tùy thuộc vào thời gian và nguồn lực, tổ chức có thể linh hoạt áp dụng các phương thức giao tiếp trực tiếp như phát biểu và hội nghị, hoặc gián tiếp như video, hình ảnh cổ động và văn bản Theo nghiên cứu của Lengel và Daft (1998), hình thức truyền đạt trực tiếp mang lại hiệu quả cao hơn nhờ khả năng phản hồi tức thời Để thông điệp đạt hiệu quả tốt nhất, nó cần phải đơn giản, thẳng thắn và hợp lý, như được đề xuất bởi Armenakis và các cộng sự.
Khích lệ sự tham gia của nhân viên là rất quan trọng, dựa trên nghiên cứu cho thấy rằng khi nhân viên tự trải nghiệm hệ thống mới, niềm tin của họ sẽ được củng cố Để đạt được điều này, việc giúp nhân viên xây dựng mục tiêu và phương pháp thực hiện là cần thiết Ngoài ra, lãnh đạo cần lắng nghe ý kiến đóng góp và điều chỉnh chiến lược thay đổi khi cần thiết, từ đó nhân viên sẽ cảm thấy sự tham gia của họ được công nhận và có giá trị.
Giới thiệu về công ty Cổ phần xây dựng Khang Hy
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Xây dựng Khang Hy, thành lập vào ngày 27/05/2008, chuyên hoạt động trong lĩnh vực xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp, gia công lắp dựng kết cấu thép, xây dựng công trình điện, san lấp mặt bằng, trang trí nội thất và kinh doanh vật liệu xây dựng Công ty tự hào là đối tác tin cậy của khách hàng trong và ngoài nước, đặc biệt là khách hàng và nhà thầu Nhật Bản tại Việt Nam.
Năm 2013, Công ty đã nhận chứng nhận ISO 9001:2008 về hệ thống quản lý chất lượng Hai năm sau, Công ty tiếp tục xây dựng hệ thống quản lý môi trường và an toàn vệ sinh lao động theo tiêu chuẩn ISO 14001:2015 và OHSAS 18001:2007 Vào tháng 5/2016, Công ty nâng cấp thành công lên phiên bản 2015 của ISO 9001 Tổng giám đốc đặc biệt chú trọng đến tiến độ, chất lượng thi công và an toàn lao động, với mục tiêu biến những tiêu chí này thành lợi thế cạnh tranh so với các nhà thầu trong nước khác.
Trong mục tiêu 5 năm tới, Công ty muốn tăng cường hợp tác với các đối tác Âu,
Mỹ là thị trường tiềm năng mà công ty hướng tới, với nhóm khách hàng yêu cầu tiêu chuẩn chất lượng và an toàn cao Đây vừa là thách thức vừa là cơ hội để công ty phát triển Để đáp ứng nhu cầu này, Tổng giám đốc đã quyết định đầu tư nâng cấp hệ thống quản lý, hướng tới sự gọn nhẹ, linh động và hiệu quả hơn.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự
Tính đến tháng 9 năm 2017, công ty có 105 nhân viên được chia thành ba cấp độ chính: quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và nhân viên Sơ đồ tổ chức của công ty được thể hiện trong hình 2.1, trong khi bảng 2.1 mô tả phân bố nhân sự theo các cấp Ngoài ra, công ty còn có bốn văn phòng đại diện tại Hà Nội, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh và Phnom Penh, Campuchia.
Nhân sự được phân bố theo dự án Tùy theo quy mô mà số nhân sự dao động từ 5 -
Dự án có sự tham gia của 25 người, không bao gồm công nhân, với các bộ phận hỗ trợ tập trung tại văn phòng chính ở Tp.HCM, như Phòng kỹ thuật, Nhân sự, Kế toán, Mua hàng và ban Kiểm soát Thông tin chủ yếu được trao đổi qua hệ thống email nội bộ, và dữ liệu cần sự phối hợp giữa các bộ phận sẽ được gửi qua email khi có thay đổi Tuy nhiên, việc tổng hợp số liệu thủ công trở nên khó khăn do số lượng dự án ngày càng gia tăng.
Bảng 2.1 Phân bố nhân sự theo các cấp
Phân loại quản lý Số lượng nhân sự
Quản lý cấp cao (Tổng Giám đốc, Trưởng ban, Phó Tổng giám đốc,
Quản lý cấp trung (Chỉ huy trưởng, các Trưởng phòng, nhóm trưởng) 17
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty Khang Hy
Phó Tổng Giám đốc (Văn phòng)
Ban kiểm soát (ISO, HSE)
Trưởng phòng Nhân sự Chỉ huy trưởng
Trưởng QS Đội dự án Nhân viên P.NS Nhân viên P.KT Nhân viên P.MH Đội QS, QA, QC
2.1.3 Hoạt động quản lý dự án tại công ty
Công ty chuyên xây dựng các công trình nhà xưởng, đảm nhận vai trò nhà thầu chính và phụ cho các đối tác Nhật Bản và Châu Âu Thời gian thực hiện mỗi dự án dao động từ 8 đến 18 tháng, theo số liệu từ Công ty CP XD Khang Hy.
Dự án của công ty được phân phối rộng rãi trên toàn quốc, từ Bắc vào Nam, cũng như đến các quốc gia lân cận như Campuchia, Myanmar và Lào.
Từ năm 2009 đến 2016, Công ty đã thực hiện nhiều dự án, như thể hiện trong Bảng 2.2 Do tính chất phân bố rộng của các công trình, nhân sự phải chia nhỏ để trực tiếp tham gia vào từng dự án, dẫn đến khó khăn trong quy trình quản lý giấy tờ Thông tin di chuyển chậm và có nguy cơ thất lạc cao Bên cạnh đó, việc điều phối nguồn lực và quản lý chi phí cũng là mối quan tâm hàng đầu của ban Lãnh đạo Công ty.
Bảng 2.2 Thống kê số lượng dự án Công ty đã thực hiện (từ 2009 - 2016)
Công ty CP XD Khang Hy vẫn duy trì quy trình làm việc từ khi thành lập, nhưng sự gia tăng số lượng dự án đã bộc lộ nhiều vấn đề trong hệ thống Những hạn chế này được liệt kê trong Bảng 2.3, dẫn đến quyết định của Tổng Giám đốc về việc triển khai một hệ thống quản trị ứng dụng công nghệ thông tin Mục tiêu của hệ thống mới là tối ưu hóa việc truyền đạt và xử lý dữ liệu, thông tin trong công ty.
Bảng 2.3 Những hạn chế của hệ thống hiện tại tại Công ty Khang Hy
Quy trình Các bước thực hiện Vấn đề
Dự thầu 1) Sau khi nhận thông tin mời thầu,
Phòng Kỹ thuật bóc tách khối lượng dự thầu
2) Nếu trúng thầu, Phòng Kỹ thuật gửi file Bóc khối lượng cho Chỉ Huy trưởng làm căn cứ xây dựng ngân sách cho dự án
Thiếu hụt thông tin giữa Chỉ Huy trưởng và Phòng
Kỹ thuật Thường xảy ra tình trạng trì trệ vài ngày, gửi nhầm file cũ
Lập Ngân sách dự án
1) Chỉ huy trưởng lập ngân sách cho dự án Gửi qua Phòng Kế toán
2) Kế toán ngân sách đặt mã code cho các hạng mục chi phí In ra giấy để trình ký
3) Kế toán trưởng ký phê duyệt Ngân sách
Chỉ huy trưởng phải làm 2 công việc tách biệt Rất tốn thời gian
Lập tiến độ thi công
1) Chỉ huy trưởng lập tiến độ thi công cho dự án
Yêu cầu vật tư và Mua hàng
1) Công trường khi có nhu cầu sử dụng vật tư sẽ lập phiếu yêu cầu vật tư, trình Chỉ huy trưởng ký xác nhận (in, ký file cứng, scan gửi qua email về cho Phòng Mua hàng)
2) Phòng mua hàng đề xuất 3 nhà cung cấp và lựa chọn 1 (in các hồ sơ báo giá liên quan, trình Tổng
Thời gian thực hiện dự án kéo dài do yêu cầu gấp từ công trường, khiến Phòng mua hàng không đủ thời gian để lựa chọn ba nhà cung cấp Hơn nữa, việc cập nhật thông tin đơn giá thường xuyên bị nhầm lẫn do sử dụng file cũ, gây khó khăn trong quá trình thực hiện.
Quy trình Các bước thực hiện Vấn đề
3) Phòng mua hàng đặt hàng, scan gửi file đơn giá xuống cho công trường nhập kho nếu Phòng mua hàng quên gửi đơn giá gây tình trạng dồn ứ công việc
Nhập kho 1) Thủ kho nhập kho hàng hóa
2) Viết phiếu nhập kho, trình Chỉ huy trưởng xác nhận
3) Cập nhật file nhập kho (excel) và gửi kèm file scan phiếu nhập kho về cho Kế toán kho
Mỗi lần nhập kho là lại gửi file cập nhật mới dẫn đến tình trạng nghẽn email
Xuất kho 1) Thủ kho xuất kho vật tư theo yêu cầu
2) In Phiếu xuất kho trình Chỉ huy trưởng xác nhận
3) Cập nhật file xuất kho (excel) và gửi kèm file scan phiếu xuất kho về cho Kế toán kho
Mỗi lần xuất kho là lại gửi file cập nhật mới dẫn đến tình trạng nghẽn email
Kế toán kho thống kê nhầm file cũ
1) Kỹ sư ghi Nhật ký thi công hàng ngày
2) Kỹ sư lập báo cáo ngày theo công việc thực tế
3) Chỉ huy trưởng lập báo cáo tuần theo công việc thực tế
4) Hàng tháng Chỉ huy trưởng lập báo cáo tháng theo công việc thực tế
Không liên kết được với file Tiến độ đã lập từ ban đầu
Cách tổ chức file báo cáo (word, excel) hiện tại không hiệu quả và mất thời gian thực hiện
Quy trình Các bước thực hiện Vấn đề
Quản lý chi phí 1) Thư ký công trường lập Phiếu khai báo chi phí công trường
2) Chỉ huy trưởng ký xác nhận
3) Thư ký công trường cập nhật file chi phí (excel) và scan phiếu đã ký gửi về cho kế toán ngân sách
4) Kế toán ngân sách kiểm tra số liệu với hồ sơ
5) Kế toán trưởng phê duyệt khoản chi
6) Phó tổng giám đốc phê duyệt khoản chi
7) Tổng giám đốc phê duyệt khoản chi
File chi phí rất nặng (thường trên 15MB) nên gửi qua email thường gây nghẽn mạng
Hàng ngày lại cập nhật file mới, vì thao tác chuyển dữ liệu từ file mới sang file cũ nên Kế toán ngân sách thường bị sót dữ liệu
Không liên kết được Tiến độ thi công và chi phí đã sử dụng
Nguồn: Tài liệu ISO - Công ty CP XD Khang Hy
Giới thiệu phần mềm iBOM
2.2.1 Sơ lược về đơn vị phát triển phần mềm iBOM - Công ty phần mềm
Công ty phần mềm Trí tuệ (iSoftco) được thành lập từ năm 2003 Công ty đã có hơn
Với 10 năm kinh nghiệm trong việc phát triển và triển khai giải pháp quản lý cho các công ty thuộc nhiều lĩnh vực, iSoftco tự hào giới thiệu phần mềm iBOM, được thiết kế đặc biệt cho các công ty quản lý dự án đầu tư, thi công và giám sát công trình xây dựng iSoftco đã vinh dự nhận nhiều giải thưởng uy tín trong ngành, bao gồm giải Sao Khuê 2012-2013.
Năm 2016, iSoftco đã vinh dự nhận nhiều giải thưởng danh giá như Giải thưởng Doanh nghiệp Hội nhập & Phát triển, Giải thưởng CNTT lần VI, Nhân tài Đất Việt 2014, Techmart 2015 và Doanh nhân trẻ khởi nghiệp xuất sắc.
2.2.2 Sơ lược về phần mềm iBOM iBom là Phần mềm Quản lý và Điều hành Doanh nghiệp trực tuyến, ra đời từ năm
Năm 2006, hệ thống được thiết kế và xây dựng theo mô hình tập trung, đa cấp, hoạt động trên nền tảng web-based, cung cấp cho doanh nghiệp một công cụ quản lý điều hành trực quan và thông minh, không bị giới hạn về quy mô, không gian và thời gian.
iBom đã hoàn thiện nhiều phân hệ quan trọng như điều hành công việc, quản lý văn bản, hồ sơ lưu trữ, tài sản, dự án, nhân sự, CRM và tích hợp tài chính, đồng thời tiếp tục phát triển các tính năng mới để đáp ứng nhu cầu đa dạng của doanh nghiệp Phần mềm hỗ trợ nhiều giao diện trên các thiết bị như PC, iPad, iPhone và smartphone, mang đến sự linh hoạt cho người dùng Đặc biệt, iBom cải tiến phần mềm theo từng dự án, điều chỉnh theo yêu cầu cụ thể của doanh nghiệp và tích hợp các phương pháp quản lý hiệu quả Sau hơn 10 năm phát triển, iBom đã phục vụ hơn 20 khách hàng trong ngành xây dựng, bao gồm Tổng công ty xây dựng số 1 (CC1), VINAINCON, EIC Saigon, PCC1 và Cienco 1.
2.2.3 Kế hoạch triển khai phần mềm iBOM tại Công ty Khang Hy
Công ty cổ phần xây dựng Khang Hy đã quyết định sử dụng iBOM như một giải pháp hiệu quả để khắc phục những hạn chế trong quy trình xử lý công việc hiện tại.
Tổng Giám đốc đã ủy quyền cho Phó giám đốc văn phòng trong việc lựa chọn và sắp xếp nhân sự để triển khai phần mềm Đội dự án phần mềm gồm 4 thành viên: Phó giám đốc văn phòng, Chuyên viên ISO, Phó phòng Mua hàng và nhân viên Kế toán Công việc bắt đầu được thực hiện từ đầu tháng 3 năm 2017.
Sau khi khảo sát ba đơn vị cung cấp giải pháp phần mềm quản lý, Đội dự án đã tổ chức các buổi trình bày và demo phần mềm, đồng thời phân tích ưu nhược điểm của từng giải pháp Cuối cùng, vào đầu tháng 6, Phó giám đốc đã quyết định chọn iSoftco với phần mềm iBOM, và quyết định này đã được Tổng giám đốc phê duyệt.
Công ty quyết định sẽ triển khai 6 phân hệ để quản lý toàn bộ các hoạt động liên quan đến dự án, bao gồm:
• Phân hệ điều hành công việc
• Phân hệ quản lý công trình
• Phân hệ quản lý nhân sự
• Phân hệ quản lý cung ứng
• Phân hệ quản lý tài sản
• Phân hệ quản lý kho
Từ tháng 6/2017, đội dự án đã thông báo cho toàn bộ nhân viên về việc triển khai phần mềm mới, kèm theo tài liệu giới thiệu từ iSoftco Đại diện của iSoftco chỉ được mời đến công ty để giới thiệu trực tiếp cho nhân viên tại Tp.HCM, do các dự án khác ở xa không thể tập trung toàn bộ nhân viên về văn phòng chính.
Trong thời gian qua, đội dự án đã hợp tác với các Trưởng bộ phận của Công ty Khang Hy để thảo luận và điều chỉnh các yêu cầu phù hợp với quy trình làm việc đặc thù Đồng thời, đội cũng đã chuẩn bị các môi trường cần thiết cho việc cài đặt phần mềm, bao gồm việc thuê Server và nâng cấp đường truyền internet.
Theo yêu cầu của Tổng giám đốc, phần mềm phải được triển khai đồng bộ từ tháng
Trong suốt 10 năm qua, giai đoạn chạy thử phần mềm kéo dài 3 tháng trước khi chính thức vận hành vào đầu năm 2018 được đánh giá là rất quan trọng, theo nhận định của chuyên viên tại iSoftco Kinh nghiệm từ các dự án trước cho thấy, việc triển khai có thể bị chậm tới 6 tháng do nhân viên không hỗ trợ nhập thông tin chính xác từ đầu Hơn nữa, vì phần mềm được điều chỉnh theo yêu cầu của khách hàng, sự đóng góp ý kiến từ những người vận hành trực tiếp là cần thiết để đảm bảo tính tiện lợi trong cách nhập liệu, yêu cầu tổng hợp báo cáo, thiết kế giao diện thân thiện và phát hiện lỗi trong quá trình thử nghiệm.
Trước những cảnh báo từ chuyên viên iSoftco, Tổng giám đốc quyết định xây dựng chương trình nhằm động viên nhân viên Công ty Khang Hy, khuyến khích họ hứng thú với phần mềm mới iBOM và đóng góp ý kiến để cải thiện các chức năng chưa phù hợp Để triển khai kế hoạch hiệu quả, tôi đã đề xuất với Phó tổng giám đốc, trưởng nhóm dự án, thực hiện khảo sát toàn bộ nhân viên về niềm tin đối với sự thay đổi sắp tới, nhằm đánh giá thái độ và hành vi của họ Cuộc khảo sát này sẽ cung cấp dữ liệu quan trọng để đánh giá hiệu quả các hành động trước đó của đội dự án và xác định các yếu tố cần cải thiện.
Tôi đã chọn thang đo OCRBS của Amernakis et al (2007) do độ tin cậy cao và tính thân thiện, đã được xác minh qua các nghiên cứu gần đây (Abdel-Ghany, 2014; Grimolizzi-Jensen,
Mức độ niềm tin của nhân viên đối với sự thay đổi khi áp dụng phần mềm
2.3.1 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu:
Sau khi hoàn tất việc dịch thang đo OCRBS và điều chỉnh các câu hỏi cho phù hợp với mục đích khảo sát của phần mềm iBOM, tôi đã xin phép Tổng Giám đốc để gửi bảng câu hỏi đến toàn bộ nhân viên trong công ty Tổng số nhân viên là 105 người, trong đó loại trừ tôi, số lượng nhân viên tham gia khảo sát còn lại là 104 người.
Tôi đã mã hóa bảng câu hỏi trên ứng dụng Google Docs và gửi qua email cho 104 nhân sự, kèm theo đường dẫn truy cập để thực hiện khảo sát Thời gian gửi phản hồi là 21 ngày, từ 10/08/2017 đến 31/08/2017 Đến hạn, tôi nhận được 82 phiếu trả lời, trong đó có 22 người không phản hồi Bảng khảo sát yêu cầu điền địa chỉ email, và tôi thu thập được 72 địa chỉ email, từ đó xác định được 32 người có khả năng không trả lời, bao gồm 22 người không trả lời và 10 người đã trả lời nhưng không cung cấp địa chỉ email.
Trong số 32 người được xem xét, tôi đã xác định được 6 quản lý thuộc cấp bậc quản lý cấp trung và cấp cao, bao gồm 3 quản lý cấp cao và 3 quản lý cấp trung Khi tìm hiểu lý do tại sao họ không trả lời bảng câu hỏi, tôi phát hiện một người cho biết không có thời gian, một người khác không biết về phần mềm iBOM, và 4 người còn lại cho rằng việc này không thuộc trách nhiệm của họ mà là của Phó Giám Đốc khối Văn phòng.
Có đến 26% quản lý không biết và không quan tâm đến việc triển khai phần mềm iBOM, trong đó 50% lãnh đạo cấp cao không chú ý đến vấn đề này Điều này cần được lưu ý, vì sự quan tâm và hỗ trợ của lãnh đạo là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến niềm tin của nhân viên Sự thờ ơ của quản lý có thể dẫn đến những hệ quả tiêu cực trong tổ chức.
2.3.2 Mô tả mẫu nghiên cứu:
Phân loại đối tượng theo nhóm tuổi, học vấn, số năm làm việc tại công ty, cấp bậc hiện tại như bảng 2.4 dưới đây:
Bảng 2.4 Mô tả mẫu nghiên cứu
Số năm làm việc Ít hơn 1 năm 9 11%
• Về nhóm tuổi: Nhân viên trong độ tuổi từ 26 - 35 chiếm ưu thế với tỉ lệ 71%
Kế đến là nhóm tuổi từ 36 - 45 (21%) Nhóm trên 46 tuổi chiếm 7% và nhóm dưới 25 tuổi chỉ chiếm 1%
• Về học vấn: Phần lớn nhân viên có trình độ Cao đẳng (33%) và Đại học (54%) Nhân viên có trình độ trung cấp chiếm 9% và Sau đại học là 5%
• Về số năm làm việc: Hai nhóm 1 - 5 năm và 3 - 5 năm chiếm tỉ lệ bằng nhau (41%) Hai nhóm còn lại lần lượt chiếm 11% (dưới 1 năm) và 6% (trên 5 năm)
Trong một khảo sát với 82 người tham gia, cấp bậc nhân viên chiếm ưu thế với 80%, trong khi cấp quản lý chỉ chiếm 20% Trong số các quản lý, 16% là quản lý cấp trung và 4% là quản lý cấp cao.
2.3.3 Thực trạng niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi khi áp dụng phần mềm iBOM
Phần mềm SPSS (phiên bản 20.0) được sử dụng để xử lý thống kê mô tả với dữ liệu thu thập được
Các câu hỏi khảo sát được mã hóa trong quá trình xử lý số liệu như bảng 2.5 sau:
Bảng 2.5 Mã hóa câu hỏi khảo sát
TT Câu hỏi Mã hóa
1 Chúng ta cần thay đổi cách mà chúng ta quản lý dự án tại Công ty D1
2 Chúng ta cần cải tiến cách mà chúng ta quản lý dự án tại Công ty D2
3 Chúng ta cần cải thiện hiệu quả của chúng ta bằng cách thay đổi cách chúng ta làm việc D3
4 Một sự thay đổi là cần thiết để cải thiện hoạt động quản lý dự án của chúng ta D4
1 Tôi tin rằng áp dụng phần mềm iBOM sẽ tạo ra ảnh hưởng tốt cho hoạt động quản lý dự án của chúng ta A1
2 Phần mềm iBOM sẽ cải thiện hoạt động quản lý dự án của tổ chức chúng ta A2
3 Phần mềm iBOM phù hợp với tình trạng của chúng ta A3
4 Khi tôi nghĩ về việc áp dụng phần mềm iBOM, tôi nhận ra nó rất phù hợp cho tổ chức của chúng ta A4
5 Sự thay đổi sang áp dụng phần mềm iBOM sẽ cho thấy rằng đó là điều tốt nhất cho tình trạng của chúng ta A5
1 Tôi có năng lực để áp dụng phần mềm iBOM E1
2 Tôi có thể áp dụng iBOM vào công việc của tôi E2
TT Câu hỏi Mã hóa
3 Tôi có năng lực để thực hiện thành công công việc của tôi khi có sự thay đổi E3
4 Tôi tin rằng chúng ta có thể áp dụng thành công phần mềm iBOM E4
5 Chúng ta có năng lực để áp dụng thành công phần mềm iBOM E5
1 Hầu hết các đồng nghiệp mà tôi kính trọng đã chấp nhận phần mềm iBOM S1
2 Ban Giám đốc của Công ty "nói đi đôi với làm" S2
3 Ban Giám đốc hỗ trợ cho việc áp dụng phần mềm iBOM S3
4 Phần lớn các đồng nghiệp được tôi kính trọng đã cam kết để phần mềm iBOM áp dụng một cách thành công S4
5 Quản lý trực tiếp của tôi cổ vũ tôi để hỗ trợ áp dụng phần mềm iBOM S5
6 Quản lý trực tiếp của tôi có thiện chí với việc áp dụng phần mềm iBOM S6
Giá trị đối với cá nhân V
1 Việc áp dụng phần mềm iBOM sẽ có lợi cho tôi V1
2 Với việc áp dụng phần mềm iBOM trong công việc của tôi, tôi sẽ cảm thấy bản thân hoàn thiện hơn V2
3 Tôi sẽ nhận lương cao hơn sau khi áp dụng phần mềm iBOM V3
4 Sự thay đổi trong phân công công việc của tôi sẽ làm tăng cảm nhận của tôi về sự công nhận V4
Niềm tin vào sự cần thiết phải cải cách quản lý dự án đạt 74%, với điểm số trung bình tổng thể là 14.77, theo số liệu từ bảng 2.6.
Nghiên cứu năm 2014 cho thấy niềm tin đạt mức cao với tỷ lệ trên 80% theo thang đo OCRBS Tuy nhiên, tại Công ty Khang Hy, kết quả đo chỉ đạt mức khá, với chỉ số niềm tin thấp là 3.48, cho thấy sự cần thiết phải thay đổi Mặc dù những người được khảo sát nhận thức được việc cần thay đổi cách quản lý dự án, họ lại không cho rằng cần thực hiện thay đổi ngay lập tức.
Nếu niềm tin này không được gia tăng, có thể gây ra tình trạng trì hoãn thay đổi, ảnh hưởng tới tiến độ triển khai phần mềm iBOM
Bảng 2.6 Kết quả khảo sát niềm tin về Nhu cầu thay đổi
N Điểm số Trung bình Độ lệch chuẩn
Tỉ lệ (%) so với điểm số cao nhất (20) 74% -
Niềm tin về sự phù hợp của phần mềm iBOM với tình trạng hiện tại của Công ty chỉ đạt mức trung bình 59%, tương ứng với tổng điểm 14.82 Đặc biệt, niềm tin rằng iBOM là lựa chọn phù hợp nhất cho Công ty hiện nay có giá trị thấp nhất, chỉ đạt 2.5 Điều này chỉ ra rằng nhân viên chưa thực sự tin tưởng vào các chức năng của phần mềm iBOM.
Bảng 2.7 Kết quả khảo sát niềm tin về sự phù hợp của phần mềm iBOM
N Điểm số Trung bình Độ lệch chuẩn
Tỉ lệ (%) so với điểm số cao nhất (25) 59% -
Khi niềm tin vào sự phù hợp của phần mềm thấp, nhân viên có thể thiếu cam kết và tâm huyết trong việc áp dụng, dẫn đến việc so sánh với các phần mềm khác hoặc mong đợi giải pháp tốt hơn Việc Công ty đã đầu tư một khoản tiền lớn vào phần mềm iBOM khiến cho sự tìm kiếm giải pháp thay thế trở nên tốn kém cả về vật chất lẫn tinh thần, đặc biệt là đối với những người phụ trách triển khai.
Niềm tin vào tính khả thi của phần mềm iBOM chỉ đạt mức trung bình 62%, với tổng điểm 15.51 Các câu hỏi liên quan đến khả năng cá nhân trong việc áp dụng thay đổi cho thấy nhân viên tự tin về năng lực của mình, nhưng điều này còn phụ thuộc vào sự sẵn lòng sử dụng năng lực đó cho iBOM Yếu tố này có ảnh hưởng tích cực đến việc triển khai phần mềm trong tương lai, vì vậy cần tăng cường niềm tin vào khả năng giải quyết các vấn đề hiện tại của công ty thông qua phần mềm iBOM.
Bảng 2.8 Kết quả khảo sát niềm tin về tính khả thi của sự thay đổi
N Điểm số Trung bình Độ lệch chuẩn
Tỉ lệ (%) so với điểm số cao nhất (25) 62% -
Niềm tin của nhân viên về sự hỗ trợ đạt mức trung bình 61% với tổng điểm 18.21 Đặc biệt, phát biểu "Ban giám đốc 'nói đi đôi với làm'" có chỉ số thấp nhất (S1 = 2.87), cho thấy hành động của lãnh đạo chưa đạt hiệu quả như mong đợi.
Bảng 2.9 Kết quả khảo sát niềm tin về sự hỗ trợ
N Điểm số Trung bình Độ lệch chuẩn
Tỉ lệ (%) so với điểm số cao nhất (30) 61% -
Giá trị đối với cá nhân:
Niềm tin của nhân viên về giá trị của sự thay đổi khi áp dụng iBOM đạt mức trung bình 56%, với tổng điểm 11.28 Đặc biệt, niềm tin vào việc tăng lương chỉ đạt chỉ số rất thấp là 1.71.
Bảng 2.10 Kết quả khảo sát niềm tin về giá trị đối với cá nhân khi áp dụng thay đổi
N Điểm số Trung bình Độ lệch chuẩn
Tỉ lệ (%) so với điểm số cao nhất (20) 56% -
Theo nghiên cứu của Amernakis et al (2007), lương là yếu tố tác động bên ngoài quan trọng, ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Nếu nhân viên không nhận thấy giá trị gia tăng từ sự thay đổi, họ sẽ thiếu động lực khi gặp khó khăn Chuyên viên tư vấn của iSoftco đã chỉ ra rằng trong giai đoạn triển khai ban đầu, nhân viên phải đối mặt với khối lượng công việc lớn do phải vận hành song song hai hệ thống Nếu công ty không có các chương trình khích lệ, đặc biệt là phần thưởng vật chất, nhân viên có thể không nhiệt tình đóng góp ý kiến cho sự phát triển phần mềm và thậm chí có thể tìm kiếm cơ hội việc làm khác.
Tổng quan niềm tin vào sự thay đổi khi áp dụng phần mềm iBOM:
Tại Công ty Khang Hy, niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi khi triển khai phần mềm iBOM chỉ đạt 62%, với tổng điểm 74.59, cho thấy mức độ tin tưởng ở mức trung bình.
Các chỉ số niềm tin hiện tại dao động từ 56% đến 74%, cho thấy cả 5 yếu tố niềm tin được Amenakis et al (2007) đề cập đều đang ở mức thấp, như thể hiện trong Bảng 2.11.
Bảng 2.11 Niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi khi áp dụng phần mềm iBOM
Tổng điểm trung bình Tổng điểm tối đa %
Giá trị đối với cá nhân 11.28 20 56%
Tóm tắt chương II
Công ty Khang Hy đang đối mặt với rủi ro trong việc áp dụng phần mềm iBOM, chủ yếu do sự chống đối từ người thực hiện Để vượt qua khó khăn này, việc tạo ra sự hứng thú trong toàn công ty là rất quan trọng nhằm thu hút sự tham gia và ủng hộ từ nhân viên Niềm tin sẽ là yếu tố then chốt quyết định thái độ và hành vi của họ, từ đó giúp giảm thiểu sự phản kháng và thúc đẩy quá trình chuyển đổi thành công.
Sau khi tiến hành khảo sát 104 nhân viên trong toàn công ty, tôi xác định được những vấn đề đang tồn tại như sau:
• Một số quản lý cấp cao và cấp trung không quan tâm tới sự thay đổi sắp tới
• Niềm tin về nhu cầu thay đổi chưa cao, đặc biệt trong nhóm đối tượng làm lâu năm tại công ty
• Niềm tin về sự phù hợp của phần mềm iBOM thấp cho thấy khâu truyền đạt và thuyết phục của đội dự án chưa hiệu quả
Có sự khác biệt rõ rệt trong niềm tin về sự hỗ trợ giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên Trong khi lãnh đạo cho rằng họ đang hỗ trợ tốt, nhân viên lại không cảm nhận được điều này Sự thờ ơ của một nửa lãnh đạo cấp cao (3/6 người) có thể đã ảnh hưởng tiêu cực đến cảm nhận của các nhân viên cấp dưới.
Niềm tin vào giá trị gia tăng cá nhân khi áp dụng sự thay đổi thấp, đặc biệt trong việc đánh giá các yếu tố liên quan đến lương và thưởng, là rất quan trọng Sự thay đổi này không chỉ ảnh hưởng đến động lực làm việc mà còn góp phần nâng cao hiệu suất cá nhân trong môi trường làm việc.
Trong bối cảnh niềm tin thấp hiện nay và thời hạn 3 tháng được Tổng giám đốc đặt ra, chiến lược áp đặt theo Armernakis et al (1993) là lựa chọn tối ưu Việc tăng cường các hình thức truyền đạt có tác động mạnh mẽ và đẩy mạnh hoạt động của nhóm triển khai sẽ giúp đạt được mục tiêu đề ra.
Dựa trên các phân tích đã thực hiện, tôi đề xuất các nhiệm vụ cần triển khai trong kế hoạch phần mềm sắp tới, được trình bày trong bảng 2.12 theo thứ tự ưu tiên.
Bảng 2.12 Nhiệm vụ cần thực hiện trong tháng 10, 11, 12/2017
Nhiệm vụ Hoạt động chính
1) Lôi kéo sự tham gia của các lãnh đạo cấp cao và cấp trung còn lại, gia tăng niềm tin của họ về sự cần thiết của sự thay đổi
Tổng giám đốc sẽ nói chuyện với từng lãnh đạo cấp cao còn lại (theo phương pháp phỏng vấn tạo động lực)
2) Điều chỉnh thành viên của đội dự án, gia tăng thành phần gồm những người có ảnh hưởng tới người khác (như quản lý cấp cao, những người làm lâu năm)
Lựa chọn lại nhân sự và phân công nhiệm vụ trong các tháng tới
3) Gia tăng niềm tin về nhu cầu thay đổi, sự phù hợp của phần mềm iBOM cho nhân viên
Tổ chức các buổi đào tạo có nhấn mạnh đến các nội dung bên
Nhiệm vụ Hoạt động chính
4) Gia tăng niềm tin về sự hỗ trợ của lãnh đạo
Tổ chức các hình thức truyền đạt trực tiếp (phát biểu) và gián tiếp (hình ảnh, video, )
Thiết lập kênh tiếp nhận phản hồi và hỗ trợ nhân viên
5) Gia tăng cảm nhận về giá trị đối với cá nhân mà sự thay đổi mang lại
Xây dựng chương trình thưởng khi có sáng kiến và thưởng khi đạt mục tiêu
