TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
Lý do chọn đề tài
Một thách thức ngày càng tăng đối với các dịch vụ công trong các nền dân chủ hiện đại là nhu cầu về sự sáng tạo và đổi mới từ phía nhân viên Để cải cách hành chính của Chính phủ thành công, cần có một môi trường làm việc năng động và một khu vực công chủ động Tổ chức nào khuyến khích công chức vượt ra ngoài nhiệm vụ thông thường sẽ làm tăng sự hài lòng của người dân, đặc biệt khi họ phải đối mặt với các thủ tục rườm rà và thiếu linh hoạt trong dịch vụ.
Cải thiện hiệu suất của các cơ quan Chính phủ đòi hỏi phải cải tiến quy trình và giảm bớt sự bảo thủ trong công việc Việc áp dụng các phương pháp quản lý mới và sáng tạo vào các cơ quan hành chính công nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người dân phụ thuộc vào hành vi của công chức và tổ chức trong môi trường làm việc Để đạt được điều này, cần có những nhân viên sẵn sàng thách thức hiện trạng, thực hiện các hành động sáng tạo và đổi mới, từ đó thúc đẩy sự thay đổi tích cực trong tổ chức Hành động này được gọi là hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi.
Hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi xuất phát từ nỗ lực của cá nhân trong việc xác định và thực hiện các thay đổi liên quan đến phương pháp, chính sách và quy trình làm việc nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động (Bettencourt, 2004) Điều này đồng nghĩa với việc nhân viên nhận trách nhiệm đối với môi trường làm việc của mình, yêu cầu sự đóng góp tự nguyện và xây dựng từ mỗi cá nhân để thúc đẩy các thay đổi chức năng trong toàn tổ chức, liên quan đến cách thức thực hiện công việc (Morrison và Phelps, 1999).
Lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc phát triển hành vi công dân tổ chức, với yếu tố quyết định là sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên Sự trao đổi này được hiểu là chất lượng mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên (Graen và cộng sự, 1982) Các nhà lãnh đạo tham gia tích cực vào việc tái cấu trúc tổ chức, cải tiến quy trình và xây dựng văn hóa tích cực cho nhân viên, từ đó tạo ra năng lực thể chế mạnh mẽ thông qua quản lý chiến lược về con người, các chương trình và đối tác (Van Slyke và Alexander, 2006).
Các nhà quản lý áp dụng nhiều hành vi lãnh đạo khác nhau để tác động đến mục tiêu và hành vi của nhân viên, với sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên được xem là công cụ mạnh mẽ trong cải cách cấu trúc quản lý công Việc cải thiện mối quan hệ nội bộ giữa nhà quản lý và cấp dưới là yếu tố quan trọng giúp nâng cao kết quả tổ chức trong mọi tổ chức.
Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và hành vi công dân tổ chức đã thu hút sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu gần đây Các nghiên cứu chỉ ra rằng sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên là yếu tố kết nối giữa phong cách lãnh đạo và hành vi của nhân viên Cụ thể, phong cách lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo chuyển tác và lãnh đạo đạo đức đều có mối quan hệ tích cực với sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên (Bettencourt, 2004; Vigoda-Gadot và Beeri, 2011; Walumbwa và cộng sự, 2011).
Ngành Hải quan đóng vai trò quan trọng trong hoạt động xuất nhập cảnh của người dân và doanh nghiệp, góp phần ổn định và phát triển kinh tế cũng như thu hút đầu tư cho đất nước Thời gian qua, ngành Hải quan đã tích cực cải cách hành chính để tạo điều kiện thuận lợi cho cá nhân và tổ chức trong hoạt động xuất nhập khẩu Đội ngũ công chức hải quan đã đóng góp đáng kể vào quá trình này, hướng tới xây dựng một nền hành chính hiện đại và chuyên nghiệp, phù hợp với yêu cầu công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước.
Hiện nay, nhiều công chức hải quan chỉ hoàn thành nhiệm vụ theo phân công mà không thực sự hỗ trợ đồng nghiệp hay doanh nghiệp, dẫn đến tình trạng vô cảm với khó khăn của doanh nghiệp Một số công chức còn có hành vi tiêu cực, gây khó khăn và vòi vĩnh doanh nghiệp trong quá trình thực hiện thủ tục hải quan, điều này đã được báo chí phản ánh qua nhiều vụ việc như tạm đình chỉ Phó Chi cục trưởng vì vòi tiền và điều chuyển cán bộ hải quan bị tố nhũng nhiễu.
Năm 2015, khảo sát giữa ngành Hải quan và Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) cho thấy doanh nghiệp không hài lòng với chất lượng dịch vụ hải quan Cụ thể, các doanh nghiệp phàn nàn về tác phong làm việc, trình độ chuyên môn, kiến thức pháp luật, sự thống nhất trong hướng dẫn quy trình và tinh thần trách nhiệm của công chức hải quan Đặc biệt, nhiều doanh nghiệp bày tỏ lo ngại về tinh thần phục vụ của công chức hải quan, cho rằng một số công chức chưa thể hiện sự văn minh, lịch sự và thiếu nhiệt tình hợp tác, dẫn đến khó khăn và thiệt hại cho doanh nghiệp.
Kết quả khảo sát cho thấy Cục Hải quan Tây Ninh nhận được đánh giá thấp từ các doanh nghiệp về chất lượng đội ngũ công chức xử lý thủ tục hải quan Công chức tại đây làm việc rập khuôn, thiếu sự sáng tạo và linh hoạt, không nêu cao tinh thần phục vụ theo Tuyên ngôn phục vụ khách hàng của ngành Hải quan Họ cũng chưa thực hiện tốt 10 điều kỷ cương của công chức Hải quan, đặc biệt là các quy định về văn minh, lịch sự khi tiếp xúc, nhanh chóng, chính xác trong giải quyết công việc và coi doanh nghiệp là đối tác hợp tác.
Phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hành vi của công chức hải quan, đặc biệt tại Cục Hải quan Tây Ninh, nơi mà phong cách lãnh đạo chưa rõ ràng Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên được quy định bởi Tổng cục Hải quan, nhưng ít người chú ý đến Mặc dù có sự lắng nghe từ lãnh đạo, nhưng chủ yếu nhân viên chỉ thực hiện mệnh lệnh Việc nâng cao chất lượng công việc và dịch vụ cho người dân phụ thuộc vào sự trao đổi hiệu quả giữa lãnh đạo và nhân viên Để cải thiện chất lượng dịch vụ, công chức cần chủ động đề xuất sáng kiến cải cách và sẵn sàng thay đổi môi trường làm việc nhằm đạt được mục tiêu chung.
Nghiên cứu toàn cầu đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đáng kể đến hành vi công dân tổ chức hướng về sự thay đổi thông qua mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên Bettencourt (2004) đã phân tích mối liên hệ giữa cam kết tổ chức, các phong cách lãnh đạo chuyển tác và chuyển dạng, cùng với định hướng mục tiêu học tập và hiệu suất Đồng thời, Vigoda-Gadot và Beeri (2011) đã tập trung vào hành vi lãnh đạo, mối quan hệ trao đổi lãnh đạo - nhân viên, hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi, cũng như nhận thức về chính trị trong tổ chức trong lĩnh vực công.
Tác động của phong cách lãnh đạo đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi qua sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên tại Việt Nam, đặc biệt trong ngành Hải quan, vẫn chưa được nghiên cứu nhiều.
Ngành Hải quan đang chuyển từ mô hình quản lý sang phục vụ, vì vậy nghiên cứu này tập trung vào tác động của các phong cách lãnh đạo đến hành vi công dân tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh thay đổi Qua việc phân tích mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, nghiên cứu nhằm đưa ra những điều chỉnh phù hợp để thúc đẩy hành vi công dân tổ chức Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp thông tin quý giá cho lãnh đạo Cục Hải quan Tây Ninh trong công tác quản lý và điều hành.
Đề tài “Tác động của phong cách lãnh đạo đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên: trường hợp công chức Cục Hải quan Tây Ninh” được nghiên cứu nhằm giúp lãnh đạo Cục Hải quan Tây Ninh xác định phong cách lãnh đạo tích cực ảnh hưởng đến sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên Mục tiêu là thúc đẩy hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi, góp phần hoàn thành mục tiêu trở thành đơn vị cung cấp dịch vụ công tốt nhất trong ngành Hải quan.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu đề tài này nhằm đạt được các mục tiêu sau:
- Xác định các phong cách lãnh đạo tác động đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên
Nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, đồng thời xem xét tác động của sự trao đổi này đến hành vi công dân tổ chức trong bối cảnh hướng tới sự thay đổi.
Để cải thiện phong cách lãnh đạo tại Cục Hải quan Tây Ninh, cần đưa ra một số kiến nghị nhằm tác động tích cực đến hành vi của công dân và tổ chức Việc này không chỉ giúp thay đổi nhận thức mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Các biện pháp cụ thể có thể bao gồm tăng cường giao tiếp, khuyến khích sự tham gia của nhân viên và xây dựng môi trường làm việc tích cực.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào các phong cách lãnh đạo như lãnh đạo chuyển tác, lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạo đạo đức, đồng thời xem xét sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng phân tích hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi và mối quan hệ giữa các yếu tố này để hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của chúng trong môi trường làm việc.
Nghiên cứu này tập trung vào phong cách lãnh đạo, mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, cùng với hành vi công dân tổ chức nhằm thúc đẩy sự thay đổi tại 12 đơn vị thuộc và trực thuộc Cục Hải quan Tây Ninh.
- Đối tượng khảo sát: công chức và người lao động làm việc tại 12 đơn vị thuộc và trực thuộc Cục Hải quan Tây Ninh.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu vận dụng 2 phương pháp: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm tập trung với hai nhóm tham gia: Nhóm 1 gồm 09 công chức thừa hành và Nhóm 2 gồm 07 công chức lãnh đạo tại Cục Hải quan Tây Ninh Mục đích của thảo luận là khám phá và điều chỉnh thang đo các biến nghiên cứu Sau đó, 20 công chức đã được phỏng vấn thử để điều chỉnh câu từ cho phù hợp với bối cảnh tại Cục Hải quan Tây Ninh.
Nghiên cứu định lượng được tiến hành bằng cách gửi bảng câu hỏi đến đối tượng khảo sát, sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, phi xác suất Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0, áp dụng các kỹ thuật phân tích như kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy và kiểm định ANOVA.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Nghiên cứu về mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo và hành vi công dân tổ chức cung cấp thông tin quý giá cho các nhà lãnh đạo Cục Hải quan Tây Ninh Từ đó, các nhà lãnh đạo có thể điều chỉnh sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp nhằm thúc đẩy hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi của nhân viên trong đơn vị.
Nghiên cứu này cung cấp tài liệu quý giá cho lãnh đạo các đơn vị thuộc Cục Hải quan Tây Ninh, cũng như cho các nhà nghiên cứu và độc giả quan tâm đến phong cách lãnh đạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, và hành vi công dân tổ chức trong bối cảnh thay đổi của nhân viên.
Kết cấu luận văn
Luận văn được kết cấu thành 5 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Chương 1 trình bày tổng quan về lý do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu làm cơ sở cho định hướng nghiên cứu ở các chương tiếp theo.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Phong cách lãnh đạo
Theo Burns (1978), lãnh đạo là người khuyến khích cộng sự hành động vì những mục tiêu nhất định, phản ánh các giá trị, động cơ, nhu cầu và nguyện vọng của cả lãnh đạo và người đi theo.
Theo Bass (1985), lãnh đạo là người có khả năng biến đổi nhân viên thông qua việc thiết lập các mục tiêu rõ ràng và cung cấp hướng dẫn cụ thể để giúp họ đạt được những mục tiêu đó.
Lãnh đạo là những người có niềm tin vững chắc và khả năng truyền đạt suy nghĩ cũng như cảm xúc của mình đến người khác, nhằm giúp họ hiểu và hành động theo những niềm tin đó (Fertman và Linden, 1999).
Một nhà lãnh đạo được xem là người thúc đẩy sự phát triển trong tổ chức, đồng thời đảm bảo sự ổn định và bền vững xung quanh các mục tiêu đã được xác định khi tổ chức được thành lập (Ababneh, 2009).
Lãnh đạo, theo Nguyễn Hữu Lam (2011), là một quá trình phức tạp, trong đó một cá nhân có khả năng ảnh hưởng đến người khác nhằm hoàn thành sứ mệnh, nhiệm vụ hoặc mục tiêu Quá trình này không chỉ giúp dẫn dắt tổ chức mà còn tạo ra sự đoàn kết và củng cố sức mạnh cho tổ chức đó.
Lãnh đạo là quá trình tác động giữa nhà lãnh đạo và nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức thông qua việc thực hiện những thay đổi cần thiết (Lussier và Achua, 2015).
2.1.2 Các thuyết về lãnh đạo
Trong nhiều thập kỷ, nghiên cứu về lý thuyết lãnh đạo đã được thực hiện qua nhiều cách tiếp cận khác nhau Bốn lý thuyết lãnh đạo phổ biến nhất bao gồm: thuyết tính cách, thuyết hành vi, thuyết tình huống và thuyết chuyển đổi.
Thuyết tính cách nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo sở hữu những đặc điểm cá nhân bẩm sinh và tương đối cố định Những đặc điểm này không chỉ là phần tính cách của họ mà còn có thể được áp dụng linh hoạt trong nhiều tình huống khác nhau (Goff, 2003).
Thuyết lãnh đạo hành vi nhấn mạnh vai trò của hành vi của các nhà lãnh đạo trong công việc của họ Theo Yukl (1971), có bốn hành vi cơ bản của nhà lãnh đạo: hành vi chỉ thị, hành vi hỗ trợ, hành vi tham gia tìm kiếm ý tưởng và hành vi tìm kiếm sự cam kết từ nhân viên Những hành vi này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc hiệu quả và khuyến khích sự phát triển của nhân viên.
Thuyết tình huống cho rằng hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào sự kết hợp giữa phong cách lãnh đạo và bối cảnh cụ thể Cách tiếp cận này nhấn mạnh tầm quan trọng của mức độ kiểm soát và ảnh hưởng mà nhà lãnh đạo có trong tình huống đó (Yukl, 2005).
Thuyết chuyển đổi, theo Burn (1978), nhấn mạnh rằng lãnh đạo không chỉ là việc nắm giữ quyền lực mà còn phải có giá trị hấp dẫn đối với người theo Lãnh đạo hiệu quả có khả năng tạo ra thay đổi xã hội và được chia thành hai loại: lãnh đạo chuyển tác và lãnh đạo chuyển dạng Lãnh đạo chuyển tác tương tác với nhân viên qua các thỏa thuận, như tăng lương cho nhân viên chăm chỉ, trong khi lãnh đạo chuyển dạng tìm kiếm tiềm năng của nhân viên bằng cách đáp ứng nhu cầu cao hơn, tạo ra mối quan hệ thuyết phục và nâng cao lẫn nhau Kết quả của lãnh đạo chuyển dạng là sự biến đổi của nhân viên thành lãnh đạo trong công việc, đồng thời nâng cao giá trị đạo đức của người lãnh đạo Sự lãnh đạo do đó trở thành một cam kết đạo đức, phản ánh giá trị của người lãnh đạo.
Van Linden và Fertman (1999), cho rằng phong cách lãnh đạo là mô hình hành vi được các nhà lãnh đạo sử dụng khi làm việc với các nhân viên
Theo Von Glinow và McShane (2006) định nghĩa phong cách lãnh đạo là khả năng tác động và kích thích các thành viên trong tổ chức, từ đó tạo điều kiện để họ đóng góp vào hiệu quả chung của tổ chức.
Phong cách lãnh đạo được Robbins và Judge (2010) định nghĩa là khả năng tác động đến mọi người nhằm hướng đến tầm nhìn hoặc mục tiêu chung của tổ chức.
Theo Nguyễn Hữu Lam (2011), phong cách lãnh đạo của một cá nhân được định nghĩa là hành vi mà người đó thể hiện nhằm ảnh hưởng đến hoạt động của người khác, dựa trên cách nhận thức của đối tượng.
Các phát biểu về phong cách lãnh đạo đều liên quan đến hành vi, phương pháp và mô hình mà người lãnh đạo áp dụng để ảnh hưởng đến nhân viên, nhằm đạt được mục tiêu tổ chức Theo lý thuyết lãnh đạo, có nhiều mô hình và phong cách khác nhau, và trong nghiên cứu này, tác giả tập trung vào phong cách lãnh đạo theo thuyết lãnh đạo chuyển đổi của Burns (1978).
Hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi (Change-oriented organizational
Hành vi công dân tổ chức là những hành động vượt xa mong đợi trong vai trò và yêu cầu công việc, góp phần thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức (MacKenzie và cộng sự, 1993; Podsakoff và MacKenzie, 1994).
Hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi, theo Bettencourt (2004), là nỗ lực của cá nhân nhằm xác định và thực hiện các thay đổi liên quan đến phương pháp, chính sách và thủ tục làm việc Mục đích của hành vi này là cải thiện tình hình và hiệu quả hoạt động trong tổ chức.
Các học giả đã đề cập đến hành vi hướng tới thay đổi bằng nhiều thuật ngữ khác nhau như sáng kiến cá nhân, sửa đổi nhiệm vụ, tiếng nói, hành vi sáng tạo và phụ trách Mặc dù có những khác biệt nhỏ trong ý nghĩa, tất cả đều thể hiện nỗ lực của nhân viên nhằm tạo ra những thay đổi tích cực trong công việc và môi trường làm việc.
Hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi là những hành động tự nguyện nhằm tạo ra sự cải tiến trong công việc và hiệu quả của tổ chức (Podsakoff và cộng sự, 2000) Theo Bettencourt (2004), những hành vi này bao gồm sáng kiến và hoạt động sáng tạo của nhân viên, góp phần thúc đẩy sự thay đổi tích cực trong tổ chức.
Trong nghiên cứu này, tác giả kế thừa quan điểm của Bettencourt (2004) về hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi.
Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên (Leader - member exchange)
Theo Graen và cộng sự (1982), sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên là chất lượng mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức
Theo Graen và cộng sự (1982), mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức được hình thành qua các tương tác, trong đó lãnh đạo có thể phát triển mối quan hệ trao đổi một cách có ý thức hoặc vô thức Nhân viên có xu hướng gắn bó với tổ chức khi họ cảm thấy được chủ động trong công việc và nhận được sự hỗ trợ, nguồn lực từ lãnh đạo Ngược lại, những nhân viên chỉ thực hiện các nghĩa vụ hợp đồng với lãnh đạo thường có xu hướng rời bỏ tổ chức.
Trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên diễn ra liên tục, trong đó các nhà lãnh đạo có thể xây dựng những cuộc trao đổi xã hội chất lượng cao dựa trên sự tin cậy, giao tiếp cởi mở và chia sẻ thông tin Tuy nhiên, với một số nhân viên khác, họ có thể chỉ tạo ra các trao đổi vật chất với chất lượng thấp hơn, thường diễn ra trong khuôn khổ hợp đồng.
Nghiên cứu của Kim và George (2005) chỉ ra rằng chất lượng trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên cao giúp nhân viên cảm thấy được trao quyền Sự trao đổi này có mối liên hệ chặt chẽ với việc tăng cường sự thỏa mãn trong công việc, cam kết với tổ chức, hiệu quả làm việc và hành vi công dân trong tổ chức, đồng thời nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên (Ilies và cộng sự, 2007).
Nghiên cứu của Vigoda-Gadot và Beeri (2011) cùng Walumbwa và cộng sự (2011) đã mở rộng công trình của Graen và cộng sự (1982) về sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, xác định rằng chất lượng mối quan hệ này trong tổ chức được đo lường qua các khía cạnh như mức độ tin tưởng vào lãnh đạo, sự linh hoạt của lãnh đạo, sự hỗ trợ mà lãnh đạo cung cấp khi nhân viên gặp khó khăn, khả năng lắng nghe ý kiến của nhân viên, và mức độ tương tác giữa lãnh đạo và nhân viên.
Trong nghiên cứu này, tác giả thống nhất với quan điểm về sự trao đổi lãnh đạo
- nhân viên của Vigoda-Gadot và Beeri (2011), Walumbwa và cộng sự (2011).
Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên
Các nhà lãnh đạo đặt ra kỳ vọng về vai trò cho nhân viên và cung cấp các phần thưởng hữu hình và vô hình cho những ai đáp ứng mong đợi này Nhân viên cũng có những kỳ vọng tương tự dựa trên cách họ được đối xử và phần thưởng nhận được từ lãnh đạo Họ không chỉ thụ động nhận vai trò mà còn có thể từ chối, chấp nhận hoặc đàm phán lại các vai trò đó Sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên diễn ra qua việc mỗi bên cung cấp các tài nguyên như sức lao động, kiến thức, tiền lương, thưởng và cơ hội thăng tiến Quá trình đàm phán này thay đổi theo thời gian, phụ thuộc vào chất lượng và sự phát triển của mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, dẫn đến việc các nhà lãnh đạo xây dựng các mối quan hệ khác nhau với từng nhân viên.
Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên là một mối quan hệ xã hội quan trọng, dựa trên cảm xúc và việc chia sẻ các nguồn tài nguyên giá trị giữa lãnh đạo và nhân viên (Liden và cộng sự, 1997; Sparrowe và Liden, 1997) Theo lý thuyết trao đổi xã hội, nhân viên sẽ phát triển mối quan hệ chất lượng cao dựa vào cách tương tác và kết quả trước đó (Cropanzano và Mitchell, 2005) Sự tương tác thường xuyên với lãnh đạo sẽ củng cố mối quan hệ này (Dienesch và Liden, 1986), làm cho phong cách lãnh đạo trở thành yếu tố then chốt trong việc xây dựng mối quan hệ xã hội (Cropanzano và Mitchell, 2005; Erdogan và cộng sự, 2006; Wayne và cộng sự, 2002) Mối quan hệ này được phát triển thông qua chuỗi tương tác giữa lãnh đạo và nhân viên, trong đó sự gần gũi và quan tâm của lãnh đạo là yếu tố quan trọng để tăng cường mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên (Walumbwa và cộng sự, 2011).
Mối quan hệ giữa sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên với hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi
tổ chức hướng về thay đổi
Các mối quan hệ trao đổi lãnh đạo - nhân viên được hình thành từ lý thuyết trao đổi xã hội, nhấn mạnh sự liên kết giữa hành vi công dân tổ chức và lòng tin, cũng như nhận thức về sự công bằng Những thỏa thuận này không chỉ mang lại lợi ích cho cả hai bên mà còn tạo ra sự thỏa mãn, ảnh hưởng tích cực đến mối quan hệ Sự trao đổi chất lượng cao giữa lãnh đạo và nhân viên vượt ra ngoài các thỏa thuận hợp đồng, khuyến khích hành vi vượt trội so với vai trò và trách nhiệm được giao.
Theo nghiên cứu năm 1980, nhân viên có mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên chất lượng cao thường có những đóng góp vượt trội so với nhiệm vụ chính thức của họ Ngược lại, nhân viên có mối quan hệ chất lượng thấp thường chỉ thực hiện các nhiệm vụ được giao mà không có sự sáng tạo hay cống hiến thêm.
Các nguyên tắc cơ bản trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, cũng như hành vi công dân tổ chức, bao gồm sự hợp lý, công bằng và trung thực Lãnh đạo và nhân viên đều cần cung cấp giá trị cho nhau, và sự trao đổi này cần được cả hai bên nhìn nhận là công bằng Khi lãnh đạo thể hiện sự tin tưởng và hỗ trợ nhân viên, cùng với việc công nhận những đóng góp của họ, nhân viên sẽ đáp lại bằng những lợi ích vượt ngoài nhiệm vụ của mình Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên chất lượng cao trong khu vực công không chỉ mang lại lợi ích cho tổ chức mà còn cho cộng đồng Vì vậy, sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên có ảnh hưởng đáng kể đến hành vi công dân tổ chức.
Các nghiên cứu trước có liên quan
Nghiên cứu năm 2004 của Bettencourt đã khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi công dân tổ chức nhằm thúc đẩy sự thay đổi, bao gồm sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, cam kết đối với tổ chức và định hướng vào mục tiêu học tập Mô hình lý thuyết này được phát triển và kiểm nghiệm thông qua khảo sát 183 nhân viên làm việc toàn thời gian tại một tổ chức bán lẻ quốc gia.
Theo Bettencourt (2004), hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi là một phần của hành vi công dân tổ chức, thể hiện nỗ lực của cá nhân trong việc xác định và thực hiện các thay đổi liên quan đến phương pháp, chính sách và thủ tục làm việc Mục tiêu của những nỗ lực này là cải thiện tình hình và nâng cao hiệu quả hoạt động trong tổ chức.
Theo Bettencourt (2004), lãnh đạo chuyển tác có tác động tích cực đến hành vi công dân tổ chức, đặc biệt là trong việc thúc đẩy sự thay đổi thông qua mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên.
Bettencourt (2004) sử dụng thang đo 09 biến quan sát của Morrison và Phelps
Bài viết đề cập đến các thang đo được sử dụng để đánh giá hành vi công dân tổ chức và các khía cạnh lãnh đạo Cụ thể, thang đo của Graen và cộng sự (1982) với 5 biến quan sát nhằm đo lường sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên Bên cạnh đó, thang đo của Podsakoff và cộng sự (1990, 1996) cũng sử dụng 5 biến quan sát để đánh giá lãnh đạo chuyển dạng, trong khi thang đo khác của Podsakoff và cộng sự (1984) với 4 biến quan sát tập trung vào lãnh đạo chuyển tác.
Nghiên cứu của Bettencourt (2004) chỉ ra rằng sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên có ảnh hưởng tích cực lớn đến hành vi công dân tổ chức trong bối cảnh thay đổi Đặc biệt, mối quan hệ xã hội giữa nhân viên và lãnh đạo, thay vì với tổ chức, được xem là yếu tố chính thúc đẩy sự hỗ trợ cho hành vi công dân tổ chức trong các công ty bán lẻ.
Nghiên cứu cho thấy lãnh đạo chuyển tác và lãnh đạo chuyển dạng có mối quan hệ gián tiếp tích cực đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên Cả hai phong cách lãnh đạo này đều góp phần phát triển mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, tạo nền tảng cho các hành vi công dân tổ chức Hai phong cách lãnh đạo này không chỉ định hình môi trường làm việc mà còn giúp các hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi trở thành yếu tố quan trọng để đạt được thành công và đánh giá hiệu quả hoạt động Đặc biệt, lãnh đạo chuyển dạng thúc đẩy các hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi nhiều hơn so với lãnh đạo chuyển tác.
2.6.2 Nghiên cứu củaVigoda-Gadot và Beeri (2011)
Vigoda-Gadot và Beeri (2011) đã mở rộng nghiên cứu của Bettencourt (2004) để đề xuất một khái niệm mới về các tiền đề và đặc điểm của hành vi công dân tổ chức nhằm thúc đẩy sự thay đổi trong khu vực công Nghiên cứu của họ tập trung vào mối quan hệ giữa hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi với bốn yếu tố chính: lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo chuyển tác, sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, cùng với nhận thức về chính trị trong tổ chức.
Một nghiên cứu đã khảo sát 217 nhân viên nhà nước trong một tổ chức chăm sóc sức khỏe cộng đồng ở phía bắc Israel, với tỷ lệ phản hồi ấn tượng đạt 90% (217/240 người hoàn thành bảng câu hỏi).
Vigoda-Gadot và Beeri (2011) nhận định rằng các hoạt động của công chức nhằm hướng đến thay đổi là một lĩnh vực tiềm năng, chủ yếu vì tính tự nguyện và tự phát của chúng Công chức đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển hóa các chính sách của chính phủ thành hành động cụ thể và dịch vụ thực tiễn cho người dân Hành vi công dân tổ chức hướng đến thay đổi không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ công mà còn giúp giảm thiểu tình trạng quan liêu và khuyến khích sự cải cách trong các cơ quan nhà nước khác nhau.
Vigoda-Gadot và Beeri (2011) đã giả thuyết rằng lãnh đạo chuyển tác và lãnh đạo chuyển dạng có mối liên hệ tích cực với sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên Sự trao đổi này không chỉ thúc đẩy mối quan hệ mà còn có ảnh hưởng tích cực đến hành vi công dân tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh thay đổi.
Vigoda-Gadot và Beeri đã kế thừa nghiên cứu của Bettencourt (2004) nhằm đo lường các khía cạnh của lãnh đạo, bao gồm lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo chuyển tác, sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, cũng như hành vi công dân tổ chức hướng tới sự thay đổi.
Nghiên cứu của Vigoda-Gadot và Beeri chỉ ra mối quan hệ mạnh mẽ giữa phong cách lãnh đạo và hành vi công dân tổ chức, phù hợp với kỳ vọng ban đầu và tài liệu của Podsakoff cùng các cộng sự Cụ thể, lãnh đạo chuyển tác và lãnh đạo chuyển dạng có mối quan hệ tích cực với sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, trong khi sự trao đổi này lại có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi Hơn nữa, nghiên cứu cũng phát hiện mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo chuyển tác và hành vi công dân tổ chức, đồng thời chỉ ra mối quan hệ tiêu cực giữa lãnh đạo chuyển dạng và hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi.
2.6.3 Nghiên cứu của Walumbwa và cộng sự (2011)
Walumbwa và cộng sự (2011) đã tiến hành nghiên cứu mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo đạo đức và hiệu quả làm việc của nhân viên, thông qua các yếu tố trung gian như sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, sự tự tin và sự nhận dạng tổ chức Nghiên cứu được thực hiện dựa trên dữ liệu khảo sát từ 72 lãnh đạo và 201 nhân viên tại một liên doanh dược phẩm ở Cộng hòa nhân dân Trung Hoa.
Walumbwa và cộng sự đã nghiên cứu mối quan hệ giữa lãnh đạo đạo đức và kết quả làm việc của nhân viên thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên Họ cho rằng lãnh đạo đạo đức không chỉ nâng cao chất lượng của sự trao đổi này mà còn cải thiện kết quả làm việc của nhân viên, tạo ra một vòng tròn tích cực giữa lãnh đạo và nhân viên.
Walumbwa và cộng sự đã áp dụng thang đo 10 biến quan sát do Brown và cộng sự (2005) phát triển để đánh giá lãnh đạo đạo đức Để đo lường sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, họ sử dụng thang đo 07 biến quan sát của Scandura và Graen (1984) Cuối cùng, kết quả làm việc của nhân viên được đo bằng thang đo 11 biến quan sát của Tsui và cộng sự (1997).
Đề xuất mô hình nghiên cứu
Các nhà quản lý áp dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau để ảnh hưởng đến mục tiêu và hành vi của nhân viên Nghiên cứu phân biệt hai phong cách lãnh đạo chính: lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạo chuyển tác, cả hai đều chú trọng vào mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên nhưng với cách tiếp cận khác nhau Nghiên cứu của Bass và Avolio đã chỉ ra rằng lãnh đạo đạo đức có tác động tích cực đến công bằng tương tác và sự trung thực, tương tự như lãnh đạo chuyển dạng Hơn nữa, nghiên cứu của Brown và cộng sự đã khẳng định vai trò quan trọng của lãnh đạo đạo đức trong việc thúc đẩy thái độ và hành vi của nhân viên.
Theo Brown và cộng sự (2005), khía cạnh đạo đức trong lãnh đạo được xác định qua mô hình lãnh đạo chuyển dạng Burns (1978) nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo chuyển dạng truyền cảm hứng cho nhân viên bằng cách kết nối hệ thống giá trị của họ với các nguyên tắc đạo đức Để đạt được ảnh hưởng lý tưởng, nhà lãnh đạo cần dựa vào yếu tố đạo đức và nhận thức đạo đức của chính mình (Bass và Avolio, 1993) Treviño và cộng sự (2003) chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo đạo đức có thể áp dụng các phương pháp lãnh đạo chuyển dạng và chuyển tác để tác động đến hành vi của nhân viên thông qua việc thiết lập tiêu chuẩn, đánh giá kết quả, khen thưởng và áp dụng hình phạt.
Ba phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến hành vi của cấp dưới bao gồm lãnh đạo chuyển tác, lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạo đạo đức.
Dựa trên lý thuyết và nghiên cứu trước đây của Vigoda-Gadot và Beeri (2011) cũng như Walumbwa và cộng sự (2011), tác giả đề xuất rằng các phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến hành vi công dân tổ chức, đặc biệt là trong việc thúc đẩy sự thay đổi thông qua mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên.
Lãnh đạo chuyển tác (Transactional leadership)
Lý thuyết lãnh đạo chuyển tác của Burns (1978) mô tả mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới như một chuỗi trao đổi nhằm tối đa hóa lợi ích cho cả tổ chức và cá nhân Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của sự thỏa mãn trong quá trình lãnh đạo, góp phần vào sự phát triển bền vững của cả hai bên.
Theo Kuhnert và Lewis (1987), lãnh đạo chuyển tác là mối quan hệ phụ thuộc giữa lãnh đạo và cấp dưới, trong đó sự cống hiến của cả hai bên được công nhận và thưởng xứng đáng Mô hình lãnh đạo này nhấn mạnh sự tương tác qua lại, cho phép cả cấp trên và cấp dưới đạt được giá trị từ những trao đổi này.
Sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành mối quan hệ tích cực, giúp phát triển sự gắn kết giữa hai bên Khi có sự trao đổi hiệu quả, lãnh đạo sẽ nhận được sự chấp thuận, lòng trung thành và sự tôn trọng từ nhân viên, trong khi nhân viên cũng được hưởng các phần thưởng như sự ủy quyền, cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc thuận lợi (Basu và Green 1997).
Theo Vigoda-Gadot và Beeri (2011), phong cách lãnh đạo chuyển tác tạo ra sự kết nối giữa lãnh đạo và nhân viên bằng cách tập trung vào các hoạt động hoàn thành công việc Việc áp dụng phong cách này giúp đạt được mục tiêu chung cho cả nhân viên và lãnh đạo Nhà lãnh đạo chuyển tác thường sử dụng phần thưởng vật chất để đổi lấy những giá trị từ nhân viên.
Nghiên cứu trước đây của Deluga (1992) và Howell cùng Hall-Merenda (1999) đã chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển tác có mối quan hệ tích cực với sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên Kết quả nghiên cứu của Bettencourt (2004) cùng với Vigoda-Gadot và Beeri cũng hỗ trợ cho nhận định này.
(2011) cũng cho thấy lãnh đạo chuyển tác có tác động dương đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên Vì vậy giả thuyết sau được đề xuất:
Giả thuyết H1: Lãnh đạo chuyển tác tác động tích cực đến sự trao đổi lãnh đạo
Lãnh đạo chuyển dạng (Transformational leadership)
Theo Burns (1978), lãnh đạo chuyển dạng là mối quan hệ thúc đẩy và thăng tiến chung, trong đó cấp dưới được biến đổi thành những nhà lãnh đạo, và các nhà lãnh đạo trở thành những người có đạo đức (trích từ MacKenzie và cộng sự, 2001).
Nhà lãnh đạo chuyển dạng không chỉ mở rộng sự quan tâm của nhân viên mà còn tạo ra nhận thức và đồng thuận về mục đích chung của tập thể Bằng cách khơi dậy tầm nhìn vượt ra ngoài lợi ích cá nhân, lãnh đạo khuyến khích nhân viên hành động vì lợi ích chung, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của họ (Bass, 1985).
Các nhà lãnh đạo chuyển dạng tập trung vào việc thay thế giá trị của nhân viên thông qua việc khuyến khích phi vật chất Họ sử dụng các yếu tố như phẩm hạnh, đạo đức, sự thuyết phục và kích thích trí tuệ để hòa hợp lợi ích của nhân viên với tầm nhìn và mục tiêu của mình Sự lãnh đạo này không chỉ tạo động lực mà còn góp phần vào văn hóa tổ chức tích cực (Vigoda-Gadot và Beeri, 2011).
Theo Deluga (1992), nhà lãnh đạo chuyển dạng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự trao đổi xã hội, khuyến khích nhân viên vượt qua mục tiêu cá nhân Những nhà lãnh đạo này có khả năng xây dựng mối quan hệ chất lượng cao với từng nhân viên, tạo ra một ý thức chung về mục tiêu của tổ chức Ngược lại, nhân viên sẽ hỗ trợ và củng cố tầm nhìn của lãnh đạo Hai yếu tố quan trọng trong lãnh đạo chuyển dạng là sự quan tâm cá nhân và sức hút, giúp gia tăng nỗ lực của nhân viên và củng cố mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới.
Mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên không chỉ dừng lại ở các giao dịch quan trọng mà còn bao gồm các yếu tố xã hội như lòng tin, lòng tự trọng, sự ủng hộ, sự quan tâm và tình bạn Ban đầu, sự trao đổi này có thể bắt đầu từ các giao dịch vật chất thông thường, nhưng qua quá trình hợp tác, nó có thể phát triển thành một mối quan hệ xã hội sâu sắc hơn, tạo thành một cặp đôi hợp tác bền vững.
Các nghiên cứu trước đây, bao gồm của Deluga (1992) và Howell cùng Hall-Merenda (1999), đã chỉ ra mối liên hệ chặt chẽ giữa lãnh đạo chuyển dạng và sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên Kết quả nghiên cứu của Bettencourt (2004) cùng với Vigoda-Gadot và Beeri cũng khẳng định điều này.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua quy trình như sơ đồ dưới đây:
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Xác định vấnđề nghiên cứu
Nghiên cứu định tính (Thảo luận nhóm tập trung)
Phỏng vấn thử (n ) Nghiên cứu định lượng (N0)
Cronbach's Alpha Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Phân tích hồi quy bội Phân tích hồi quy đơn
Mô hình đề xuất và thang đo nháp
1 Thang đo nháp 2 Thang đo chính thức
Kiểm định giá trị thang đo Kiểm định độ tin cậy thang đo
Thảo luận kết quả và kiến nghị
Nghiên cứu định tính
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính
Tác giả tiến hành nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm với nhân viên và
Bước 1: Đối tượng tham gia thảo luận được chia thành hai nhóm: Nhóm 1 gồm 09 công chức thừa hành và Nhóm 2 gồm 7 công chức lãnh đạo tại Cục Hải quan Tây Ninh Tác giả tiến hành thảo luận với nhân viên và lãnh đạo thông qua các câu hỏi mở nhằm khám phá và thăm dò ý kiến Sau đó, tác giả giới thiệu mô hình lý thuyết với ba phong cách lãnh đạo dựa trên nghiên cứu của Vigoda-Gadot và Beeri (2011), Walumbwa và cộng sự (2011), nhằm kiểm tra mức độ hiểu biết và nhận thức của nhân viên về các khái niệm này Cuối cùng, tác giả thăm dò ý kiến nhân viên để đánh giá ảnh hưởng của từng phong cách lãnh đạo đến sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên.
Bước 2: Thảo luận về nội dung thang đo các phong cách lãnh đạo, sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, cùng với hành vi công dân tổ chức hướng tới sự thay đổi, nhằm điều chỉnh ngôn ngữ cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại Cục Hải quan Tây Ninh Đồng thời, khảo sát mức độ hiểu đúng ý nghĩa của các biến quan sát trong bảng câu hỏi phỏng vấn và thực hiện điều chỉnh cho phù hợp hơn.
Sau khi tác giả điều chỉnh bảng câu hỏi, một bảng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ đã được xây dựng và sử dụng để tiến hành khảo sát thử với 20 công chức đang làm việc tại các đơn vị thuộc và trực thuộc Cục Hải quan Tây Ninh.
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Kết quả thảo luận nhóm với lãnh đạo và nhân viên Cục Hải quan Tây Ninh cho thấy mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 3 phong cách lãnh đạo: lãnh đạo chuyển tác, lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạo đạo đức, có ảnh hưởng đến hành vi công dân tổ chức trong việc thúc đẩy thay đổi thông qua sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên Nhóm thảo luận cũng đã đề nghị điều chỉnh và loại bỏ một số biến quan sát để phù hợp hơn với bối cảnh nghiên cứu và văn hóa Việt Nam.
Thang đo lãnh đạo chuyển tác: được kế thừa từ thang đo của Vigoda-Gadot và Beeri (2011), Podsakoff và cộng sự (1984), Mackenzie và cộng sự (2001)
Kết quả thảo luận đã được điều chỉnh các biến quan sát để diễn giải một cách rõ ràng và dễ hiểu hơn, đồng thời phù hợp với đặc điểm của Cục Hải quan Tây Ninh.
Lãnh đạo của tôi khen ngợi khi tôi làm việc rất tốt.
- “Lãnh đạo của tôi khen tặng khi tôi làm việc xuất sắc” thành “Lãnh đạo của tôi khen thưởng khi tôi làm việc xuất sắc”
Như vậy, sau khi nghiên cứu định tính thang đo phong cách lãnh đạo chuyển tác gồm 04 biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:
Bảng 3.1: Thang đo lãnh đạo chuyển tác
Ký hiệu mã hóa Biến quan sát
LDCT1 Lãnh đạo của tôi luôn đưa ra những phản hồi tích cực khi tôi hoàn thành tốt công việc
LDCT2 Lãnh đạo của tôi khen ngợi khi tôi làm việc rất tốt
LDCT3 Lãnh đạo của tôi khen thưởng khi tôi làm việc xuất sắc
LDCT4 Lãnh đạo của tôi động viên khi tôi làm việc tốt hơn mức trung bình
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Thang đo lãnh đạo chuyển dạng: được kế thừa từ thang đo của Vigoda-Gadot và Beeri (2011), Podsakoff và cộng sự (1990, 1996)
Kết quả thảo luận có sự điều chỉnh biến quan sát nhằm diễn giải cho rõ nghĩa hơn:
- “Lãnh đạo của tôi hướng dẫn theo ví dụ” thành “Lãnh đạo của tôi hướng dẫn nhân viên thông qua những ví dụ thực tiễn”
- “Lãnh đạo của tôi mô phỏng sự thay đổi mong đợi từ người khác” thành
“Lãnh đạo của tôi làm gương trong việc thay đổi cho nhân viên noi theo”
Lãnh đạo của tôi cùng tham gia làm việc vì lợi ích của tổ chức, thể hiện sự hợp tác chặt chẽ và tinh thần đồng đội trong mọi hoạt động.
Như vậy, sau khi nghiên cứu định tính thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng gồm 05 biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:
Bảng 3.2: Thang đo lãnh đạo chuyển dạng
Ký hiệu mã hóa Biến quan sát
LDCD1 Lãnh đạo của tôi chia sẻ tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức và khơi dậy sự nhiệt tình của nhân viên
LDCD2 Lãnh đạo của tôi chỉ ra một tương lai tốt đẹp của tổ chức
DLCD3 Lãnh đạo của tôi hướng dẫn nhân viên thông qua những ví dụ thực tiễn
LDCD4 Lãnh đạo của tôi làm gương trong việc thay đổi cho nhân viên noi theo
LDCD5 Lãnh đạo của tôi cùng tham gia làm việc vì lợi ích của tổ chức
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Thang đo lãnh đạo đạo đức: được kế thừa từ thang đo của Walumbwa (2011),
Kết quả thảo luận có sự điều chỉnh biến quan sát nhằm diễn giải rõ nghĩa:
Lãnh đạo của tôi lắng nghe ý kiến của các nhân viên ở bộ phận.
- “Lãnh đạo của tôi đặt lợi ích tốt nhất của nhân viên trong tâm trí” thành
“Lãnh đạo của tôi luôn nghĩ đến lợi ích tốt nhất của nhân viên”
- “Lãnh đạo của tôi có thể tin tưởng được” thành “Lãnh đạo của tôi có thể tạo được sự tin tưởng cho nhân viên”
Lãnh đạo của tôi làm gương về cách làm việc đạo đức, thể hiện những giá trị cốt lõi mà chúng tôi hướng tới trong môi trường làm việc.
Lãnh đạo của tôi tự hỏi “làm như thế nào cho đúng?” khi đưa ra quyết định.
Như vậy, sau khi nghiên cứu định tính thang đo phong cách lãnh đạo đạo đức gồm 10 biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:
Bảng 3.3: Thang đo lãnh đạo đạo đức
Ký hiệu mã hóa Biến quan sát
LDDD1 Lãnh đạo của tôi lắng nghe ý kiến của các nhân viên ở bộ phận
LDDD2 Lãnh đạo của tôi kỷ luật nhân viên vi phạm tiêu chuẩn đạo đức
LDDD3 Lãnh đạo của tôi có cuộc sống cá nhân một cách đạo đức
LDDD4 Lãnh đạo của tôi luôn nghĩ đến lợi ích tốt nhất của nhân viên
LDDD5 Lãnh đạo của tôi công bằng trong việc ra các quyết định
LDDD6 Lãnh đạo của tôi có thể tạo được sự tin tưởng cho nhân viên
LDDD7 Lãnh đạo của tôi thảo luận về đạo đức và giá trị nghề nghiệp với nhân viên
LDDD8 Lãnh đạo của tôi làm gương về cách làm việc đạo đức
LDDD9 Lãnh đạo của tôi xác định sự thành công căn cứ vào kết quả và quá trình thực hiện
LDDD10 Lãnh đạo của tôi tự hỏi “làm như thế nào cho đúng?” khi đưa ra quyết định
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Thang đo sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên: được kế thừa từ thang đo của
Vigoda-Gadot và Beeri (2011), Graen và cộng sự (1982)
Kết quả thảo luận đã được điều chỉnh để làm rõ nghĩa và loại bỏ một biến quan sát, nhằm phù hợp hơn với bối cảnh nghiên cứu văn hóa Việt Nam.
Nhiều nhân viên hy vọng rằng lãnh đạo sẽ hỗ trợ tài chính khi cần thiết, nhưng theo ý kiến của cả nhóm lãnh đạo và nhân viên, quan điểm này không phù hợp với môi trường làm việc trong ngành Hải quan và văn hóa Việt Nam Do đó, đề nghị loại bỏ ý kiến này khỏi các cuộc thảo luận.
- “Lãnh đạo của tôi rất cởi mở với những gợi ý của tôi về công việc” thành
“Lãnh đạo của tôi rất khuyến khích tôi bày tỏ ý kiến về công việc”
Mối quan hệ giữa tôi với lãnh đạo của tôi ở mức trên trung bình.
Như vậy, sau khi nghiên cứu định tính thang đo sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên gồm 04 biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:
Bảng 3.4: Thang đo sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên
Ký hiệu mã hóa Biến quan sát
LMX1 Lãnh đạo của tôi rất linh hoạt về sự thay đổi trong công việc của tôi
LMX2 Lãnh đạo của tôi sẵn sàng sử dụng khả năng của mình để giúp tôi giải quyết những vấn đề khó khăn trong công việc
LMX3 Lãnh đạo của tôi rất khuyến khích tôi bày tỏ ý kiến về công việc
LMX4 Mối quan hệ giữa tôi với lãnh đạo của tôi ở mức trên trung bình
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Thang đo hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi: được kế thừa từ thang đo của Vigoda-Gadot và Beeri (2011), Bettencourt (2004), Morrison và Phelps
Kết quả thảo luận có 01 biến quan sát bị loại bỏ, cụ thể:
Theo ý kiến của hai nhóm thảo luận, nhóm lãnh đạo và nhóm nhân viên, việc cải tiến hiệu quả công việc thông qua việc giới thiệu các phương pháp làm việc mới đã được thể hiện rõ trong biến quan sát Do đó, đề nghị loại bỏ nội dung "Cố gắng giới thiệu cách tiếp cận công việc mới để nâng cao hiệu quả".
Nghiên cứu định lượng
3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu Đối tượng khảo sát: công chức đang làm việc tại 12 đơn vị thuộc và trực thuộc
Cục Hải quan tỉnh Tây Ninh
Kích thước mẫu trong mô hình hồi quy bội (MLR) phụ thuộc vào nhiều yếu tố như mức ý nghĩa, độ mạnh của phép kiểm định và số lượng biến độc lập (Nguyễn Đình Thọ, 2011; Tabachnick và Fidell, 2007) Một công thức kinh nghiệm phổ biến để xác định kích thước mẫu là n ≥ 50 + 8*p, trong đó n là kích thước mẫu tối thiểu và p là số lượng biến độc lập Trong nghiên cứu này, kích thước mẫu cần thiết để phân tích hồi quy bội được tính là n = 50 + 8*3.
Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), để thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA), kích thước mẫu tối thiểu cần đạt 50, lý tưởng nhất là 100, với tỷ lệ quan sát trên biến đo lường là 5:1, tức là mỗi biến cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 (Hair và cộng sự, 2006) Do đó, trong nghiên cứu này, cỡ mẫu cần thiết cho phân tích nhân tố là n ≥ 5*31, trong đó x là tổng số biến quan sát, với x = 31.
Trong nghiên cứu này, cỡ mẫu tối thiểu cần thiết để thực hiện phân tích nhân tố và hồi quy bội là N ≥ max (155, 74) Tuy nhiên, trong bối cảnh nghiên cứu về phong cách lãnh đạo, sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, cũng như hành vi công dân tổ chức tại 12 đơn vị thuộc Cục Hải quan Tây Ninh, tác giả đã quyết định chọn cỡ mẫu tổng thể là 190 công chức.
3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi được thiết kế theo 3 bước sau:
Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên các thành phần và thuộc tính đo lường từ nghiên cứu định tính Nghiên cứu áp dụng thang đo Likert 5 điểm, cho phép đánh giá mức độ đồng ý hoặc không đồng ý của đối tượng khảo sát từ "hoàn toàn không đồng ý" đến "hoàn toàn đồng ý".
Bảng 3.6: Bảng thang đo Likert 5 điểm
Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
Bước 2: Thiết kế bảng câu hỏi sơ bộ và tiến hành phỏng vấn thử với khoảng 20 đối tượng khảo sát nhằm đánh giá và điều chỉnh thang đo, đảm bảo câu từ phù hợp với nội dung nghiên cứu cũng như bối cảnh Việt Nam Điều này giúp đối tượng khảo sát hiểu rõ và trả lời đúng theo mục đích nghiên cứu.
Bước 3: Dựa vào kết quả phỏng vấn thử, tác giả đã điều chỉnh bảng câu hỏi chính thức để thu thập thông tin cho mẫu nghiên cứu Bảng câu hỏi này bao gồm 31 biến quan sát, được chia thành 2 phần: Phần 1 gồm các câu hỏi nhằm thu thập ý kiến đánh giá của công chức và người lao động về các phong cách lãnh đạo, sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, cùng với hành vi công dân tổ chức hướng tới sự thay đổi (31 câu hỏi); Phần 2 bao gồm thông tin cá nhân của đối tượng khảo sát để phục vụ cho việc phân loại và phân tích dữ liệu sau này (4 câu hỏi về giới tính, độ tuổi, trình độ và chức vụ).
3.3.3 Thu thập dữ liệu Để thu thập dữ liệu, tác đang giả phát trực tiếp bảng câu hỏi đến công chức làm việc tại 12 đơn vị thuộc và trực thuộc Cục Hải quan Tây Ninh Mẫu điều tra được lựa chọn theo phương pháp thuận tiện, phi xác suất Thông tin về mẫu thu thập: Có 190 bảng câu hỏi được phát đi, thu về được 185 bảng Sau khi sàng lọc, loại bỏ các kết quả trả lời không hợp lệ (bỏ trống nhiều câu hoặc trả lời giống nhau từ đầu tới cuối), thu được 182 bảng hợp lệ (đạt tỉ lệ 95.79%)
3.3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu
Trong nghiên cứu, các phương pháp phân tích dữ liệu được áp dụng bao gồm hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), hồi quy bội và hồi quy đơn Tất cả dữ liệu được xử lý thông qua phần mềm SPSS phiên bản 20.0.
Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha là phương pháp quan trọng để loại bỏ các biến không phù hợp trong nghiên cứu Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), một biến đo lường được coi là đạt yêu cầu khi có hệ số tương quan biến tổng ≥ 0.30 (Nunnally và Bernstein, 1994) Hơn nữa, nếu hệ số Cronbach’s α đạt ≥ 0.60, thang đo đó được xem là chấp nhận được về mặt độ tin cậy (Nunnally và Bernstein, 1994).
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện để kiểm tra và xác định các nhóm biến trong mô hình nghiên cứu, dựa trên kết quả phân tích Cronbach’s Alpha, nhằm tạo ra các biến mới phù hợp với mẫu xem xét Các nhân tố rút gọn từ EFA sẽ mang lại ý nghĩa hơn, đồng thời vẫn giữ lại hầu hết thông tin của tập biến quan sát ban đầu Trong quá trình phân tích, các biến có hệ tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại bỏ Phương pháp phân tích nhân tố được chọn là Principal Component Analysis, với phép xoay nhân tố Varimax giữ nguyên góc các nhân tố chính.
Phân tích hồi quy là một phương pháp thống kê quan trọng, cho phép nghiên cứu mối quan hệ giữa một hoặc nhiều biến độc lập và một biến phụ thuộc định lượng Phương pháp hồi quy tuyến tính thường được áp dụng rộng rãi trong việc kiểm định giả thuyết khoa học Nghiên cứu này sẽ sử dụng hai mô hình hồi quy để phân tích dữ liệu một cách hiệu quả.
Hồi qui bội (MLR) là một phương pháp thống kê quan trọng, bao gồm ba nội dung chính: đầu tiên, ước lượng và kiểm định các hệ số hồi qui để xác định mối quan hệ giữa các biến; thứ hai, đánh giá sự phù hợp của mô hình nhằm đảm bảo độ chính xác trong dự đoán; và cuối cùng, đánh giá hiện tượng đa cộng tuyến để nhận diện và xử lý các biến độc lập có mối tương quan cao, từ đó nâng cao độ tin cậy của kết quả phân tích.
Hồi qui đơn (SLR) là một phương pháp thống kê quan trọng, bao gồm hai nội dung chính: (1) Ước lượng và kiểm định các hệ số hồi qui để xác định mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc; (2) Đánh giá sự phù hợp của mô hình nhằm đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả phân tích.
Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu Phát triển thang đo nháp 1 từ cơ sở lý thuyết thông qua nghiên cứu định tính để hiệu chỉnh thành thang đo chính cho phù hợp hơn bối cảnh Việt Nam đến việc khảo sát chính thức Đồng thời trong chương này cũng xác định rõ đối tượng khảo sát là toàn bộ công chức và nhân viên hợp đồng lao động làm việc tại 12 đơn vị thuộc và trực thuộc Cục Hải quan Tây Ninh với cỡ mẫu là 190, các giai đoạn thiết kế bảng câu hỏi, phương pháp thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu.
