Kiểm định
Levene Kiểm định t-test
F Sig. t df Sig. (2- tailed) Khác biệt trung bình Khác biệt sai số chuẩn 95% khoảng tin cậy Lower Upper COCB Phươngsai bằng nhau .056 .814 -1.451 180 .149 -.19808 .13654 -.46750 .07134 Phương sai không bằng nhau -1.468 96.442 .145 -.19808 .13491 -.46585 .06970
Tóm tắt Chương 4
Chương 4 trình bày các kết quả có được từ việc phân tích dữ liệu thu thập. Trong đó, mẫu nghiên cứu N = 182, qua đánh giá sơ bộ thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA), mơ hình nghiên cứu giữ ngun như giả thuyết ban đầu: (1) phong cách lãnh đạo chuyển tác, phong cách lãnh đạo chuyển dạng, phong cách lãnh đạo đạo đức ảnh hưởng đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên; sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên ảnh hưởng đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi.
Sau đó, tác giả thực hiện phân tích hồi qui tuyến tính. Kết quả phân tích hồi qui tuyến tính bội cho thấy sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên chịu tác động dương bởi 3 nhân tố: (1) lãnh đạo chuyển dạng, (2) lãnh đạo đạo đức, (3) lãnh đạo chuyển tác. Kết quả phân tích hồi qui tuyến tính đơn cho thấy sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên tác động dương đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi.
Kết quả kiểm định sự khác biệt cho thấy các đặc điểm cá nhân (giới tính, tuổi, trình độ học vấn, chức vụ cơng tác) khơng có sự khác biệt về hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi. Chương tiếp sẽ căn cứ vào kết quả thảo luận trong chương này để đề xuất ý kiến, nêu ra những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Chương 5 trên cơ sở thảo luận các kết quả kiểm định từ Chương 4, tác giả gợi ý một số ý kiến để làm tăng chất lượng sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên góp phần phát triển hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi. Chương 5 bao gồm các nội dung: tóm tắt nội dung và kết quả nghiên cứu, kiến nghị, nêu ra những hạn chế của đề tài và đề xuất cho những hướng nghiên cứu tiếp theo.
5.1 Tóm tắt nội dung và kết quả nghiên cứu
Từ mục tiêu nghiên cứu và lý thuyết tham khảo từ các nghiên cứu trước, tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu về sự tác động của ba phong cách lãnh đạo bao gồm: (1) lãnh đạo chuyển tác, (2) lãnh đạo chuyển dạng, (3) lãnh đạo đạo đức đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên. Dựa vào mô hình nghiên cứu lý thuyết, tác giả đã thực hiện khảo sát công chức đang làm việc tại 12 đơn vị thuộc và trực thuộc Cục Hải quan Tây Ninh. Các phương pháp được sử dụng trong nghiên cứu là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính: được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung đối với lãnh đạo và nhân viên thừa hành nhằm điều chỉnh, bổ sung hoặc loại bỏ các biến quan sát của thang đo các phong cách lãnh đạo, thang đo sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên và thang đo hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi. Kết quả thảo luận, thang đo lãnh đạo chuyển tác gồm 4 biến quan sát, thang đo lãnh đạo chuyển dạng gồm 5 biến quan sát, thang đo lãnh đạo đạo đức gồm 10 biến quan sát, thang đo sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên gồm 4 biến quan sát và thang đo hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi gồm 8 biến quan sát.
Nghiên cứu định lượng: được thực hiện thông qua kỹ thuật gửi trực tiếp bảng câu hỏi được in ra giấy đến đối tượng khảo sát. Tác giả thực hiện phương pháp chọn mẫu thuận tiện, phi xác suất, số lượng bảng câu hỏi phát ra là 190 bảng, thu về 185 bảng, đạt yêu cầu bằng cách điền đầy đủ thông tin vào phiếu khảo sát và cỡ mẫu thu thập được N = 182. Với phương pháp kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) thì 5 thành phần của mơ hình nghiên cứu
được giữ ngun. Sau đó, tiến hành phân tích hồi qui, kết quả cho thấy, 50.9% sự biến thiên của biến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên được giải thích bởi ba biến độc lập (lãnh đạo chuyển tác, lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo đạo đức); 27.7% sự biến thiên của biến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi được giải thích bởi biến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên. Mơ hình giữ ngun như giả thuyết, 3 phong cách lãnh đạo đều tác động dương đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, trong đó, lãnh đạo chuyển dạng (β = 0.336) là nhân tố tác động lớn nhất, kế đến là lãnh đạo đạo đức (β = 0.328) và cuối cùng là lãnh đạo chuyển tác (β = 0.281). Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên tác động dương đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi với hệ số β = 0.531. Đồng thời, kết quả kiểm định sự khác biệt hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi với các biến định tính cho thấy khơng có sự khác biệt giữa giới tính, các nhóm tuổi, trình độ học vấn và chức vụ công tác với hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi.
5.2 Kiến nghị
Từ kết quả phân tích, nghiên cứu đề xuất một số hàm ý giúp các nhà lãnh đạo của các đơn vị thuộc và trực thuộc Cục Hải quan Tây Ninh nâng cao chất lượng sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên từ đó thúc đẩy nhân viên phát triển các hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi mang lại hiệu quả cao hơn cho tổ chức và chất lượng dịch vụ cho người dân.
Theo kết quả nghiên cứu thì cả ba phong cách lãnh đạo đều tác động đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, trong đó, lãnh đạo chuyển dạng có tác động mạnh nhất đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên với hệ số β = 0.336, tiếp theo là lãnh đạo đạo đức với hệ số β = 0.328 và cuối cùng là lãnh đạo chuyển tác với hệ số β = 0.281. Từ sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên có chất lượng sẽ thúc đẩy hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi. Do đó, tác giả có một số kiến nghị, cụ thể như sau:
5.2.1 Đối với lãnh đạo chuyển dạng
Lãnh đạo chuyển dạng có tác động mạnh nhất đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên với hệ số β = 0.336, vì vậy để phát triển mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, lãnh đạo nên:
- Chia sẻ với nhân viên về tầm nhìn, sứ mệnh của đơn vị, khơi dậy sự nhiệt tình của nhân viên cùng tham gia vào các hoạt động thúc đẩy sự phát triển của đơn vị. Sứ mạng của Cục Hải quan Tây Ninh là tạo thuận lợi cho các hoạt động thương mại hợp pháp, phát triển du lịch, thu hút đầu tư nước ngoài, đảm bảo an ninh quốc gia, an toàn xã hội, bảo vệ lợi ích của nhà nước, quyền và nghĩa vụ hợp pháp của tổ chức, cá nhân hoạt động xuất nhập khẩu, xuất nhập cảnh trên địa bàn tỉnh Tây Ninh; tầm nhìn trở thành cơ quan hải quan điện tử hiện đại, cơ quan quản lý nhà nước đi đầu trong cung cấp dịch vụ công trên địa bàn tỉnh với đội ngũ cơng chức chun nghiệp, chun sâu, liêm chính. Tuy nhiên, khơng phải tất cả nhân viên đều biết về sứ mạng và tầm nhìn của đơn vị, vì vậy người lãnh đạo phải định hướng, chia sẻ để nhân viên tự thấy rằng bản thân họ là một thành viên trong tổ chức thì phải góp phần vào sự phát triển của tổ chức, khi đó họ sẽ tự học tập để nâng cao trình độ chun mơn, cải tiến, sáng tạo các quy trình nghiệp vụ để hồn thành mục tiêu chung của tập thể.
- Đi đầu trong việc thay đổi, làm gương cho nhân viên noi theo. Lãnh đạo nên sử dụng sự lôi cuốn của cá nhân để thuyết phục nhân viên và hướng dẫn nhân viên thông qua những ví dụ thực tiễn. Hải quan Tây Ninh đang chuyển hướng từ quản lý sang phục vụ, từ thủ công sang điện tử nên việc thay đổi đang được áp dụng trong tất cả các khâu quy trình nghiệp vụ hải quan. Người lãnh đạo không thể yêu cầu nhân viên thay đổi khi bản thân người lãnh đạo không làm gương trong việc thay đổi. Nhân viên sẽ nhìn vào cách lãnh đạo giải quyết cơng việc, cách ứng xử với người dân, doanh nghiệp, cách ứng dụng các chương trình quản lý hiện đại... Vì vậy, để làm gương thì người lãnh đạo phải nắm vững các quy trình nghiệp vụ, quy tắc ứng xử, cập nhật kiến thức trong các lĩnh vực để lơi cuốn nhân viên bằng trí tuệ, tác phong của người lãnh đạo. Khi đó sẽ tạo được sự tin tưởng cho nhân viên, lơi cuốn nhân viên làm theo, kích thích nhân viên bày tỏ ý kiến và giới thiệu các phương pháp làm việc mới hiệu quả hơn cho tổ chức.
5.2.2 Đối với lãnh đạo đạo đức
đạo đạo đức với hệ số β = 0.328, vì vậy để phát triển mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, lãnh đạo nên:
- Lắng nghe ý kiến của nhân viên và nghĩ đến lợi ích của nhân viên. Trong ngành Hải quan, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên được quy định cụ thể trong Quyết định số 188/QĐ-TCHQ ngày 02/02/2017 của Tổng cục trưởng Tổng cục Hải quan, cụ thể: quan hệ giữa lãnh đạo và công chức thuộc quyền là quan hệ cấp trên lãnh đạo, cấp dưới thừa hành; cấp dưới phải tuyệt đối phục tùng cấp trên trong thi hành công vụ; ngược lại, cấp trên phải tôn trọng, lắng nghe và tiếp thu ý kiến đóng góp của cấp dưới. Khi người lãnh đạo lắng nghe, nhân viên sẽ cảm giác được chia sẻ, được quan tâm, đồng thời người lãnh đạo sẽ hiểu hơn về tính cách, sở thích, ưu điểm, khuyết điểm của nhân viên để có cách tương tác phù hợp theo từng cá nhân. Người lãnh đạo cũng cần quan tâm đến lợi ích của nhân viên, lợi ích cá nhân phải gắn liền với lợi ích tập thể như vậy mới tạo được sự hài hịa và sự gắn bó của nhân viên. Nếu làm được những điều này sẽ tạo được mối quan hệ gần gũi giữa lãnh đạo với nhân viên và thúc đẩy nhân viên cố gắng giới thiệu các phương pháp làm việc mới hiệu quả hơn cho tổ chức, loại bỏ các thủ tục dư thừa hoặc không cần thiết.
- Công bằng trong việc ra các quyết định. Ở bất kỳ tổ chức nào, công bằng luôn mang một ý nghĩa tương đối. Vì vậy, trong khả năng có thể, người lãnh đạo trước khi quyết định nên suy nghĩ đến các đối tượng, các khía cạnh mà quyết định ấy tác động để có thể ban hành một quyết định cơng bằng với các bên. Khi nhận xét, đánh giá một cá nhân, một sự việc, lãnh đạo nên dựa vào cả kết quả và quá trình làm việc để xem xét, tránh đánh giá chủ quan, phiến diện. Sự công bằng sẽ tác động rất lớn đến tinh thần và hành động của nhân viên. Khi cảm thấy lãnh đạo công bằng trong các sự việc, người nhân viên sẽ cảm thấy có động lực phấn đấu, thi đua và họ sẽ cố gắng hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao.
5.3.3 Đối với lãnh đạo chuyển tác
Lãnh đạo chuyển tác có mức độ tác động thấp nhất đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên với hệ số β = 0.281. Vì vậy để phát triển mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên,
lãnh đạo nên kịp thời động viên, khen thưởng khi nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. Trong lĩnh vực hải quan, mà cụ thể là những vị trí làm việc tại cửa khẩu và trong cơng tác chống buôn lậu, nhân viên hải quan thường phải tiếp xúc, làm việc với nhiều người, trong đó có đối tượng là tội phạm nên khả năng rủi ro cao, bên cạnh đó thời gian làm việc liên tục 8 giờ khơng có thời gian nghỉ ngơi, nên nếu khơng được sự quan tâm, động viên, khen thưởng kịp thời của lãnh đạo, người nhân viên sẽ chỉ thực hiện những công việc theo nhiệm vụ mà khơng tích cực tìm ra các giải pháp cải tiến để hồn thành cơng việc tốt hơn.
5.4. Hạn chế nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo
Nghiên cứu này có những hạn chế như sau:
Thứ nhất, nghiên cứu này chọn mẫu tổng thể nhưng chỉ được thực hiện tại Cục Hải quan tỉnh Tây Ninh. Vì vậy hướng nghiên cứu tiếp theo nên chọn mẫu lớn hơn và tiến hành khảo sát trong toàn ngành Hải quan gồm 34 Cục Hải quan địa phương để có mơ hình có tính khái qt cao hơn.
Thứ hai, kết quả phân tích hồi quy R2 hiệu chỉnh bằng 0.509 chứng tỏ mơ hình giải thích được 50.9% sự biến thiên của sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, do đó sẽ cịn nhiều yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên nhưng chưa được nghiên cứu trong mơ hình và trong nghiên cứu này cũng chỉ nghiên cứu tác động của sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi. Do đó, có thể cịn nhiều nhân tố khác chưa được xem xét, vì vậy nên cần có các nghiên cứu sâu hơn để khám phá thêm các yếu tố khác có ảnh hưởng đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi.
TÀI LIỆU THAM KHẢO A. Danh mục tài liệu tiếng Việt
Nguyễn Hữu Lam, 2011. Nghệ thuật lãnh đạo. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
Nguyễn Đình Thọ, 2013. Giáo trìnhPhương pháp nghiên cứu khoa học trong
kinhdoanh. Nhà xuất bản Tài Chính.
B. Danh mục tài liệu tiếng Anh
Ababneh, O. M. A. (2009). The impact of leadership styles and leaders’ competencies
on employees’ job satisfaction (Doctoral dissertation, Universiti Utara Malaysia).
Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1995). Individual consideration viewed at multiple levels of analysis: A multi-level framework for examining the diffusion of transformational leadership. The leadership quarterly, 6(2), 199-218.
Avolio, B. J., Bass, B. M., & Jung, D. I. (1999).Re‐examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership. Journal of occupational and organizational psychology, 72(4), 441- 462.
Bass, B. M. (1985). Leadership: Good, better, best. Organizational dynamics, 13(3), 26-40.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1997). Full range leadership development: Manual for
the Multifactor Leadership Questionnaire(pp. 43-44). Palo Alto, CA: Mind
Garden.
Bettencourt, L. A. (2004). Change-oriented organizational citizenship behaviors: The direct and moderating influence of goal orientation. Journal of Retailing, 80(3), 165-180.
Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational
Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The leadership quarterly, 17(6), 595-616.
Burns, J. M. (1978). Leadership New York. NY: Harper and Row Publishers.
Ciulla, J. B. (2004). Ethics and leadership effectiveness. The nature of leadership, 302- 327.
Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of management, 31(6), 874-900.
Dansereau, F., Graen, G., & Haga, W. J. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations: A longitudinal investigation of the role making process. Organizational behavior and human performance, 13(1), 46-78. Deluga, R. J. (1992). The relationship of leader-member exchanges with laissez-faire,
transactional, and transformational leadership in naval environments. Impact of
leadership, 237-247.
Dienesch, R. M., & Liden, R. C. (1986). Leader-member exchange model of leadership: A critique and further development. Academy of management
review, 11(3), 618-634.
Erdogan, B., Liden, R. C., & Kraimer, M. L. (2006). Justice and leader-member exchange: The moderating role of organizational culture. Academy of
Management Journal, 49(2), 395-406.
Fertman, C. I., & Van Linden, J. A. (1999).Character education: An essential ingredient for youth leadership development. Nassp Bulletin, 83(609), 9-15. Frese, M., Fay, D., Hilburger, T., Leng, K., & Tag, A. (1997).The concept of personal