CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.6 Các nghiên cứu trước có liên quan
Một nghiên cứu năm 2004 của Bettencourt đã tập trung vào việc tìm hiểu các tiền đề của hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi bao gồm sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, cam kết tổ chức và định hướng mục tiêu học tập. Mơ hình lý thuyết được phát triển và thử nghiệm với mẫu khảo sát gồm183 nhân viên làm việc toàn thời gian của một tổ chức bán lẻ quốc gia.
gốc từ hành vi công dân tổ chức và là một lĩnh vực của hoạt động hành vi công dân tổ chức. Ơng cho rằng hành vi cơng dân tổ chức hướng về thay đổi là những nỗ lực xây dựng của các cá nhân để xác định và thực hiện những thay đổi liên quan đến các phương pháp, chính sách và thủ tục làm việc để cải thiện tình hình và hiệu quả hoạt động.
Trong một khía cạnh của mơ hình nghiên cứu, Bettencourt (2004) đưa ra giả thuyết về lãnh đạo chuyển tác, lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên.
Bettencourt (2004) sử dụng thang đo 09 biến quan sát của Morrison và Phelps (1999) để đo lường hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi; thang đo 05 biến quan sát của Graen và cộng sự (1982) đo lường sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên; thang đo 05 biến quan sát của Podsakoff và cộng sự (1990, 1996) đo lường lãnh đạo chuyển dạng; thang đo 04 biến quan sát của Podsakoff và cộng sự (1984) đo lường lãnh đạo chuyển tác.
Kết quả nghiên cứu của Bettencourt (2004) cho thấy rằng sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên có tác động tích cực đáng kể đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi. Sự trao đổi xã hội giữa nhân viên với người lãnh đạo chứ không phải với tổ chức dường như là động lực chính cho sự hỗ trợ trong các hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi của các công ty bán lẻ.
Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy lãnh đạo chuyển tác và lãnh đạo chuyển dạng có mối quan hệ gián tiếp tích cực đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên.Cả lãnh đạo chuyển tác và lãnh đạo chuyển dạng đều giúp phát triển mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên và mối quan hệ này là cơ sở cho các hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi. Hai phong cách lãnh đạo này đóng vai trị quan trọng trong việc định hình mơi trường làm việc, trong đó các hành vi cơng dân tổ chức hướng về thay đổi được coi là một biện pháp thích hợp để thành cơng trong công việc và là một phương tiện để đánh giá hiệu quả hoạt động. Lãnh đạo chuyển dạng dẫn đến việc các hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi
đổi tăng lên cao hơn so với lãnh đạo chuyển tác.
2.6.2. Nghiên cứu củaVigoda-Gadot và Beeri (2011)
Vigoda-Gadot và Beeri (2011)kế thừanghiên cứu của Bettencourt (2004) đề xuất một khái niệm mở rộng về các tiền đề và đặc điểm của hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi trong khu vực công. Vigoda-Gadot và Beeri tập trung vào các mối quan hệ giữa hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi với bốn biến chính gồm: lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo chuyển tác, sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên và nhận thức về chính trị trong tổ chức.
Nghiên cứu thực hiện khảo sát đối với 217 nhân viên nhà nước trong một tổ chức chăm sóc sức khỏe cộng đồng nằm ở phía bắc Israel với tỷ lệ phản hồi cao, đạt 90% (217/240 người hoàn thành các bảng câu hỏi).
Vigoda-Gadot và Beeri (2011) cho rằng các hoạt động hướng về thay đổi của công chức là một lĩnh vực đầy hứa hẹn vì những hoạt động này phần lớn là tự nguyện và tự phát. Cơng chức có vai trị chuyển các chính sách của chính phủ thành hành động và dịch vụ thực tiễn cung cấp cho người dân. Do đó, hành vi cơng dân tổ chức hướng về thay đổi rất hữu ích trong khu vực cơng, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ, khắc phục tình trạng quan liêu và khuyến khích việc thay đổi ở các cơ quan khác nhau.
Trong một khía cạnh của mơ hình nghiên cứu, Vigoda-Gadot và Beeri (2011) đưa ra giả thuyết về lãnh đạo chuyển tác, lãnh đạo chuyển dạng có liên quan tích cực đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên và sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên có tác động tích cực đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi.
Vigoda-Gadot và Beeri kế thừa nghiên cứu của Bettencourt (2004) để đo lường về lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo chuyển tác, sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên và hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi.
Kết quả nghiên cứu,Vigoda-Gadot và Beeri đã phát hiện ra mối quan hệ mạnh mẽ, trực tiếp giữa các phong cách lãnh đạo và hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi phù hợp với kỳ vọng ban đầu của các tác giả và với tài liệu của Podsakoff và cộng
sự (1990, 1996). Lãnh đạo chuyển tác và lãnh đạo chuyển dạng có mối quan hệ tích cực với sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên và sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên có mối quan hệ mạnh mẽ và tích cực với hành vi cơng dân tổ chức hướng về thay đổi. Ngoài ra, các tác giả cũng tìm thấy mối quan hệ trực tiếp tích cực giữa lãnh đạo chuyển tác với hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi và mối quan hệ tiêu cực giữa lãnh đạo chuyển dạng với hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi.
2.6.3 Nghiên cứu của Walumbwa và cộng sự (2011)
Walumbwa và cộng sự (2011) đã nghiên cứu về kết nối phong cách lãnh đạo đạo đức với kết quả làm việc của nhân viên thông qua các trung gian gồm: sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, sự tự tin và sự nhận dạng tổ chức qua dữ liệu khảo sát từ 72 người lãnh đạo và 201 người nhân viên tại một liên doanh dược phẩm ở Cộng hòa nhân dân Trung Hoa.
Trong một khía cạnh của nghiên cứu, Walumbwa và cộng sự đã nghiên cứu về mối quan hệ của sự lãnh đạo đạo đức với kết quả lảm việc của nhân viên thông qua sự trao đổi lãnh đạo nhân viên. Walumbwa và cộng sự cho rằng, lãnh đạo đạo đức sẽ nâng cao chất lượng của sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên và đổi lại, sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên chất lượng cao sẽ cải thiện kết quả làm việc của nhân viên.
Walumbwa và cộng sự sử dụng thang đo 10 biến quan sát được phát triển và xác nhận bởi Brown và cộng sự (2005) để đo lường lãnh đạo đạo đức; thang đo 07 biến quan sát của Scandura và Graen (1984) để đo lường sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên; thang đo 11 biến quan sát của Tsui và cộng sự (1997) để đo lường kết quả làm việc của nhân viên.
Kết quả nghiên cứu của Walumbwa và cộng sự (2011) cho thấy, lãnh đạo đạo đức có liên quan tích cực đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên và sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên tác động dương đến kết quả làm việc của nhân viên. Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên được phát triển thông qua các tương tác hoặc trao đổi giữa các nhà lãnh đạo với nhân viên và điều này là rất quan trọng để tăng cường mối quan hệ trao đổi lãnh đạo - nhân viên. Các nhà lãnh đạo đạo đức có thể nâng cao chất lượng của sự trao đổi
lãnh đạo - nhân viên do họ là những người có đạo đức, trung thực và đáng tin cậy, luôn quan tâm đến lợi ích của nhân viên, của tổ chức, của xã hội khi hoạch định chính sách. Một khi sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên tăng lên, nhân viên sẽ nỗ lực nhiều hơn và qua đó kết quả cơng việc sẽ được nâng cao.