CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.7 xuất mơ hình nghiên cứu
Các nhà quản lý sử dụng các hành vi lãnh đạo khác nhau để tác động đến các mục tiêu và hành vi của cấp dưới (Bettencourt, 2004). Các tài liệu nghiên cứu thường phân biệt giữa hai phong cách lãnh đạo chính là lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạo chuyển tác. Cả hai phong cách lãnh đạo này đều tập trung vào mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên nhưng theo một cách khác nhau (Bass, 1985). Sau nhiều nghiên cứu xác thực, Bass và Avolio (2000) nhận thấy lãnh đạo đạo đức cũng có ảnh hưởng tích cực đến cơng bằng tương tác, sự trung thực cũng như khía cạnh ảnh hưởng lý tưởng như lãnh đạo chuyển dạng. Kết quả nghiên cứu của Brown và cộng sự (2005) cũng cho thấy lãnh đạo đạo đức đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy thái độ và hành vi của nhân viên.
Theo Brown và cộng sự (2005), khía cạnh đạo đức của lãnh đạo đã được xác định trong mơ hình lãnh đạo chuyển dạng. Burns (1978) nói rằng các nhà lãnh đạo chuyển dạng truyền cảm hứng cho cấp dưới bằng cách gắn kết hệ thống giá trị của chính họ theo các nguyên tắc đạo đức quan trọng. Người lãnh đạo để có được sự ảnh hưởng lý tưởng đối với nhân viên là dựa trên yếu tố đạo đức và nhận thức đạo đức của nhà lãnh đạo (Bass và Avolio, 1993). Treviño và cộng sự (2003) phát hiện ra rằng các nhà lãnh đạo đạo đức có thể sử dụng các phương pháp lãnh đạo chuyển dạng và chuyển tác để tác động đến hành vi của nhân viên như thiết lập tiêu chuẩn, đánh giá kết quả thực hiện, khen thưởng và các hình phạt.
Như vậy, có thể nói ba phong cách lãnh đạo có tác động tích cực đến hành vi của cấp dưới là lãnh đạo chuyển tác, lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạo đạo đức.
Trên cơ sở lý thuyết, đồng thời kế thừa kết quả nghiên cứu của Vigoda-Gadot và Beeri (2011), Walumbwa và cộng sự (2011), tác giả đề xuất các phong cách lãnh
đạo tác động đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, gồm:
Lãnh đạo chuyển tác (Transactional leadership)
Lý thuyết lãnh đạo chuyển tác được Burns (1978) mô tả là mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới như một chuỗi trao đổi của sự thỏa mãn được thiết kế để tối đa hóa lợi ích tổ chức và lợi ích cá nhân (trích trong MacKenzie và cộng sự, 2001).
Theo Kuhnert và Lewis (1987), những người lãnh đạo chuyển tác liên kết với cấp dưới của họ trong một mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau trong đó sự cống hiến của hai phía được chấp nhận và tặng thưởng. Sự lãnh đạo chuyển tác đại diện cho những trao đổi mà trong đó cả cấp trên và cấp dưới đều tương tác qua lại, qua đó mỗi người đều đạt được một giá trị nào đó.
Sử dụng sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên như là một liên kết giữa phong cách lãnh đạo và hành vi của nhân viên, sự trao đổi tích cực có thể dẫn dắt sự phát triển của mối quan hệ trao đổi giữa nhân viên và người quản lý. Lý do là khi trao đổi như vậy, lãnh đạo nhận được sự chấp thuận trong giao ước, sự quý trọng, lịng trung thành và ảnh hưởng trong khi đó nhân viên nhận được phần thưởng như sự ủy quyền, sự thăng tiến và công việc thuận lợi (Basu và Green 1997).
Theo Vigoda-Gadot và Beeri (2011), phong cách lãnh đạo chuyển tác là sự liên kết giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên thông qua việc tập trung vào các hoạt động để hoàn thành cơng việc trong vai trị của người nhân viên. Sử dụng phong cách lãnh đạo chuyển tác có thể đạt được mục đích chung của cả nhân viên và nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo chuyển tác sử dụng vật chất để đổi lấy những thứ có giá trị của người nhân viên.
Các nghiên cứu trước đây (Deluga, 1992; Howell và Hall-Merenda, 1999) cũng đã chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển tác có mối quan hệ tích cực với sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên. Kết quả nghiên cứu củaBettencourt (2004) vàcủa Vigoda-Gadot và Beeri (2011) cũng cho thấy lãnh đạo chuyển tác có tác động dương đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên. Vì vậy giả thuyết sau được đề xuất:
Giả thuyết H1: Lãnh đạo chuyển tác tác động tích cực đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên.
Lãnh đạo chuyển dạng (Transformational leadership)
Theo Burns (1978), lãnh đạo chuyển dạng là một mối quan hệ của sự thúc đẩy và thăng tiến chung, mối quan hệ biến đổi những cấp dưới thành những nhà lãnh đạo và biến những nhà lãnh đạo thành những người có đạo đức (trích trong MacKenzie và cộng sự, 2001).
Nhà lãnh đạo chuyển dạng mở rộng và thay đổi sự quan tâm của nhân viên, tạo ra sự nhận thức, đồng thuận về mục đích và nhiệm vụ của tập thể. Lãnh đạo khơi dậy cho nhân viên tầm nhìn xa hơn những lợi ích của cá nhân để nhân viên hành động vì lợi ích chung của tập thể dẫn đến kết quả làm việc của các nhân viên đạt ở mức cao hơn (Bass, 1985).
Các nhà lãnh đạo chuyển dạng tìm cách thay thế giá trị của những nhân viên của họ. Sự lãnh đạo chuyển dạng thúc đẩy nhân viên bằng cách sử dụng các biện pháp khuyến khích phi vật chất như sự lơi cuốn về phẩm hạnh, đạo đức, sự thuyết phục, sự kích thích trí tuệ, văn hóa tổ chức nhằm làm hài hịa lợi ích và sở thích của nhân viên với tầm nhìn và mục tiêu của các nhà lãnh đạo (Vigoda-Gadot và Beeri, 2011).
Deluga (1992) lập luận rằng một nhà lãnh đạo chuyển dạng là chất xúc tác trong trao đổi xã hội, kích thích cấp dưới vượt qua các mục tiêu ban đầu và lợi ích cá nhân. Các nhà lãnh đạo chuyển dạng có thể thúc đẩy sự hình thành các mối quan hệ chất lượng cao với từng nhân viên trong ý thức về một mục tiêu chung của tổ chức. Ngược lại, các nhân viên sẽ giúp các nhà lãnh đạo củng cố tầm nhìn và khuyến khích họ. Sự quan tâm cá nhân và sự thu hút là hai yếu tố lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên. Sự quan tâm cá nhân và sự thu hút của lãnh đạo làm cho nhân viên cấp dưới nỗ lực hơn và qua đó sẽ tăng cường quan hệ kết nối với nhà lãnh đạo.
Các mối quan hệ trao đổi lãnh đạo - nhân viên không giới hạn trong các giao dịch quan trọng. Mối quan hệ trao đổi cũng có thể bao gồm trao đổi xã hội đem lại lợi
ích tâm lý như lịng tin, lịng tự trọng, sự ủng hộ, sự quan tâm và tình bạn (Song, 2006; Song và Olshfsky, 2008). Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên có thể đầu tiên chỉ là các cuộc trao đổi xã hội thông thường dựa trên những giá trị vật chất được mang ra trao đổi, giao dịch, sau đó qua một q trình hợp tác sẽ phát triển thành một sự trao đổi xã hội chuyển dạng dưới hình thức một cặp đơi hợp tác (Graen và Uhl-Bien, 1995 ).
Các nghiên cứu trước đây (Deluga, 1992; Howell và Hall-Merenda, 1999) cũng đã chứng minh rằng lãnh đạo chuyển dạng liên quan chặt chẽ với sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên. Kết quả nghiên cứu của Bettencourt (2004) và của Vigoda-Gadot và Beeri (2011) cũng cho thấy lãnh đạo chuyển dạng có mối quan hệ tích cực đến chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên. Vì vậy giả thuyết sau được đề xuất:
Giả thuyết H2: Lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên.
Lãnh đạo đạo đức (Ethical leadership)
Brown và cộng sự (2005) cho rằng, lãnh đạo đạo đức là sự thể hiện hành vi phù hợp với các chuẩn mực, quy tắc thông qua các hành động cá nhân, các mối quan hệ và thúc đẩy hành vi như vậy đối với cấp dưới thông qua giao tiếp hai chiều, củng cố hành vi đạo đức và ra quyết định.
Các nhà lãnh đạo đạo đức tập trung vào các giá trị đạo đức và sự công bằng trong tất cả các quyết định của họ, xem xét tác động của các quyết định về tổ chức đối với bên ngồi, thơng tin rõ ràng cho nhân viên về các hành động của họ trong cơng việc đóng góp cho mục tiêu chung của tổ chức (Piccolo và cộng sự, 2010). Họ có hành vi minh bạch, các tiêu chuẩn đạo đức cao, chu đáo và đối xử công bằng với nhân viên, buộc nhân viên chịu trách nhiệm về hành vi đạo đức (Brown và cộng sự, 2005). Những nhà lãnh đạo đạo đức luôn nêu gương về đạo đức, đối xử công bằng với nhân viên và tích cực quản lý đạo đức bằng cách khuyến khích hành vi chuẩn mực và ngăn chặn hành vi phi đạo đức của nhân viên (Brown và Treviđo, 2006).
Có nhiều cách thức để nhà lãnh đạo đạo đức thúc đẩy sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên chất lượng cao với những nhân viên của họ. Các nhà lãnh đạo đạo đức được
xem là những người đưa ra quyết định mà họ quan tâm đến lợi ích của người lao động, tổ chức và xã hội (Brown và Treviño, 2006; Brown và cộng sự, 2005; Treviño và cộng sự, 2003). Khi nhân viên nhận thấy các nhà lãnh đạo ln quan tâm, hành động vì lợi ích tốt nhất của nhân viên, họ sẽ tin vào sự cam kết của các nhà lãnh đạo và kết quả là sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên chất lượng cao được phát triển trên cơ sở mức độ trung thành cao, các kết nối cảm xúc và sự hỗ trợ lẫn nhau (Erdogan và cộng sự, 2006; Wayne và cộng sự, 2002).
Các nhà lãnh đạo đạo đức quan tâm đến việc thiết lập sự tin tưởng của nhân viên, kết quả là các nhà lãnh đạo đạo đức có thể phát triển các mối quan hệ cá nhân vượt qua các thỏa thuận trao đổi kinh tế bằng cách khuyến khích quan điểm của nhân viên. Điều đó chứng minh rằng phong cách lãnh đạo đạo đức nâng cao chất lượng mối quan hệ sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên (Brown và Treviño, 2006; Walumbwa và Schaubroeck, 2009). Kết quả nghiên cứu của Walumbwa và cộng sự (2011) cho thấy lãnh đạo đạo đức có tác động tích cực đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên. Vì vậy giả thuyết sau được đề xuất:
Giả thuyết H3: Lãnh đạo đạo đức tác động tích cực đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên.
Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên
Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên là chất lượng mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức (Graen và cộng sự, 1982).
Chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên liên quan tích cực đến các hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi vì mối quan hệ chất lượng cao này sẽ cung cấp môi trường làm việc năng động, cởi mở phù hợp cho sự đổi mới (Basu và Green, 1997). Sự hỗ trợ bổ sung quyền tự chủ, thơng tin và nguồn lực có được từ các mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, kích thích việc mạo hiểm và sẵn sàng vượt quá phạm vi mơ tả cơng việc chính thức của người nhân viên (Morrison và Phelps, 1999; Scott và Bruce, 1994).
trao đổi giữa người lao động và người quản lý trực tiếp của họ (Gerstner và Day, 1997) và nó đã được chứng minh có liên quan đến các hành vi cơng dân tổ chức (Masterson và cộng sự, 2000). Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên đã được đề cập liên quan đến nhiều loại hành vi công dân tổ chức như giúp đỡ, vị tha và sự tự nguyện trong công việc (Ili-Setal, 2007).
Bettencourt (2004) kiểm tra thực nghiệm một hệ thống bán lẻ cho thấy sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên đã có tác động tích cực trực tiếp đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi.
Kết quả nghiên cứu của Vigoda-Gadot và Beeri (2011) đã cho thấy sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên có mối quan hệ mạnh mẽ và tích cực với hành vi cơng dân tổ chức hướng về thay đổi trong lĩnh vực cơng. Vì vậy giả thuyết sau được đề xuất:
Giả thuyết H4: Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên tác động tích cực đến hành vi cơng dân tổ chức hướng về thay đổi.
Từ những lập luận và giả thuyết nêu trên, mơ hình nghiên cứu đề xuất như sau:
Hình 2.1: Mơ hình nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên.
Lãnh đạo chuyển tác Lãnh đạo chuyển dạng Lãnh đạo đạo đức Sự trao đổi
lãnh đạo- nhân viên
Hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi H4(+) H2(+) H1(+) H3(+)
Tóm tắt Chương 2:
Chương này giới thiệu cơ sở lý thuyết về các phong cách lãnh đạo như lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo chuyển tác, lãnh đạo đạo đức, sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi và một số nghiên cứu chứng tỏ có mối liên hệ giữa một số phong cách lãnh đạo đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên. Từ đó, tác giả xây dựng giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mơ hình nghiên cứu mối liên hệ giữa một số phong cách lãnh đạo đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên.