N Điểm số Trung bình Độ lệch chuẩn 1 2 3 4 5 S1 82 1 34 19 28 0 2.9 0.897 S2 82 2 20 48 11 1 2.87 0.716 S3 82 0 7 54 11 10 3.29 0.793 S4 82 9 22 31 20 0 3.05 0.815 S5 82 1 37 16 12 16 3.06 1.2 S6 82 4 32 8 33 5 3.04 1.116 Tổng 18.21 -
Tỉ lệ (%) so với điểm số cao nhất (30) 61% -
Giá trị đối với cá nhân:
Niềm tin của nhân viên về giá trị của sự thay đổi khi áp dụng iBOM ở mức trung bình (56%) với tổng điểm 11.28 (bảng 2.10). Trong đó niềm tin đối với việc tăng lương có chỉ số rất thấp (1.71).
Bảng 2.10 Kết quả khảo sát niềm tin về giá trị đối với cá nhân khi áp dụng thay đổi N Điểm số Trung bình Độ lệch chuẩn
1 2 3 4 5 V1 82 11 13 22 19 17 3.22 1.315 V2 82 11 13 22 19 17 3.22 1.315 V3 82 47 13 21 1 0 1.71 0.896 V4 82 0 46 0 15 21 3.13 1.331 Tổng 11.28 -
Tỉ lệ (%) so với điểm số cao nhất (20) 56% -
Theo Amernakis et al. (2007) thì lương là yếu tố tác động bên ngồi. Yếu tố này quan trọng vì nếu nhân viên không cảm nhận được giá trị gia tăng khi áp dụng sự thay đổi thì khi gặp khó khăn họ sẽ khơng có động lực để giải quyết nó. Chun viên tư vấn của iSoftco cũng đề cập đến một thách thức trong giai đoạn triển khai ban đầu đó là nhân viên có thể phải thực hiện một lượng lớn cơng việc phát sinh, vì phải vận hành song song cả hai hệ thống cho tới khi chuyển đổi hồn tồn qua phần mềm. Vậy nếu Cơng ty thiếu các chương trình động viên khích lệ nhân viên, mà cụ
thể nhất là các phần thưởng có giá trị vật chất, thì có khả năng nhân viên sẽ khơng nhiệt tình đóng góp ý kiến và hiểu biết cá nhân cho việc phát triển phần mềm, thậm chí có thể rời bỏ cơng ty để tìm kiếm mơi trường khác dễ dàng hơn.
Tổng quan niềm tin vào sự thay đổi khi áp dụng phần mềm iBOM:
Nhân viên tại Cơng ty Khang Hy có niềm tin khơng cao vào sự thay đổi khi áp dụng
phần mềm iBOM (62%) với tổng điểm 74.59. Chỉ số này cho thấy niềm tin chỉ ở
mức trung bình.
Khơng có niềm tin nào đạt tới mức cao, các chỉ số hiện tại chỉ dao động từ 56% đến 74%, cho thấy cả 5 yếu tố niềm tin được Amenakis et al (2007) đề cập tới đều đang
ở mức thấp (Bảng 2.11).
Bảng 2.11 Niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi khi áp dụng phần mềm iBOM
Tổng điểm trung bình Tổng điểm tối đa %
Nhu cầu thay đổi 14.77 20 74%
Sự phù hợp 14.82 25 59%
Tính khả thi 15.51 25 62%
Sự hỗ trợ 1821% 30 61%
Giá trị đối với cá nhân 11.28 20 56%
Tổng 74.59 120 62%
Trong đó thấp nhất là niềm tin về giá trị đối với cá nhân khi thực hiện thay đổi cách làm việc truyền thống sang sử dụng phần mềm iBOM (56%). Kế đến là niềm tin về sự phù hợp (59%), hầu hết nhân viên đều cho rằng iBOM không phải là giải pháp tốt nhất để giải quyết các hạn chế của công ty tại thời điểm hiện tại. Niềm tin về sự hỗ trợ và tính khả thi có giá trị xấp xỉ nhau (61%, 62%). Khả quan hơn cả là niềm tin về nhu cầu thay đổi, cho thấy nhân viên đã nhận thức được hạn chế của hệ thống hiện tại.
Kiểm định ANOVA:
Để kiểm tra có sự khác biệt hay khơng về niềm tin giữa các đối tượng khảo sát về
nhóm tuổi, học vấn, số năm làm việc tại Công ty và cấp bậc hiện tại, tôi sử dụng phần mềm SPSS (phiên bản 20.0) để kiểm định ANOVA.
Có sự khác biệt về niềm tin đối với Nhu cầu của sự thay đổi giữa các nhóm tuổi của các đáp viên (Levene sig. = 0.47 > 0.05 và Anova sig. = 0.041 < 0.05) (Phụ lục 3). Tuy nhiên chỉ có 1 đáp viên trong nhóm tuổi dưới 25, và đáp viên này lựa chọn các chỉ số về niềm tin rất cao (lần lượt giá trị đồng ý với các phát biểu trong mục D là 4, 4, 5, 5), điều này khiến chỉ số niềm tin về Nhu cầu của nhóm này cao nổi trội hơn so với các nhóm cịn lại. Vì thế tơi cho rằng sự khác biệt này khơng có ý nghĩa thống kê.
Các niềm tin cịn lại (Sự phù hợp, tính khả thi, hỗ trợ, giá trị đối với cá nhân) khơng có sự khác biệt giữa các đáp viên thuộc các nhóm tuổi khác nhau.
• Học vấn:
Khơng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của niềm tin về khoảng cách, sự phù hợp, tính khả thi, hỗ trợ và giá trị đối với cá nhân giữa các đáp viên có học vấn khác nhau.
• Số năm kinh nghiệm:
Có sự khác biệt về niềm tin đối với Nhu cầu của sự thay đổi giữa các đáp viên có số năm làm việc tại công ty khác nhau (Levene sig. = 0.107 > 0.05 và Anova sig. = 0.001 < 0.05). Theo đó, nhóm nhân viên mới làm việc tại cơng ty dưới 3 năm (gồm 2 nhóm: Dưới 1 năm và Từ 1 - dưới 3 năm) có niềm tin rằng Công ty cần thay đổi cách quản lý dự án cao hơn so với các nhân viên đã gắn bó trên 3 năm (gồm 2 nhóm: Từ 3 - 5 năm và Trên 5 năm). Chỉ số niềm tin cao nhất thuộc về nhóm nhân viên dưới 1 năm (N = 9, Trung bình = 4.44), và thấp nhất thuộc về nhóm nhân viên làm việc từ 3 - 5 năm (N = 34, trung bình = 3.22).
Theo nghiên cứu của Shah (2009) nhân viên lâu năm có xu hướng e ngại sự thay đổi vì họ đã quen thuộc với cách làm cũ. Với tình trạng hiện tại, Cơng ty Khang Hy cần quan tâm đến nhóm nhân viên này, vì khi làm việc lâu năm, giữa các nhân viên đã hình thành các mối quan hệ cá nhân, điều này có thể gây ra tâm lý ảnh hưởng nhóm. Nếu trong số các nhân viên này có một số người hoặc nhóm có ý định trì hỗn, chống đối, bài trừ sự thay đổi thì nó có thể tạo ra ảnh hưởng mạnh tới những nhân viên khác.
Trong phân tích tiếp theo, các số liệu cũng cho thấy những nhân viên làm việc lâu năm (trên 3 năm) có niềm tin về tính khả thi của việc áp dụng phần mềm iBOM thấp hơn so với các nhân viên mới (dưới 3 năm) (chỉ số Levene sig = 0.063 > 0.05 và Anova Sig = 0.04). Nếu nhân viên đã không nhận thấy sự cần thiết phải thay đổi thì việc họ khơng tin vào khả năng thành cơng của nó cũng là điều dễ hiểu.
Các niềm tin cịn lại khơng có sự khác biệt giữa các đáp viên có số năm làm việc tại cơng ty khác nhau.
• Cấp bậc:
Có sự khác biệt về niềm tin đối với sự hỗ trợ giữa các đáp viên có cấp bậc khác
nhau (Levene sig. = 0.092 > 0.05 và Anova sig. = 0.01 < 0.05). Theo đó, quản lý cấp cao có niềm tin mạnh nhất, với chỉ số lên tới 4.33 (N = 3), trong khi quản lý cấp
trung chỉ đạt 3.13 (N = 13) và nhân viên có niềm tin thấp nhất đạt 2.96 (N = 66).
Trong số 50% quản lý cấp cao quan tâm tới phần mềm iBOM thì họ đều tin rằng mình rất tạo điều kiện hỗ trợ cho sự thay đổi sắp tới. Tuy nhiên, dường như quản lý
cấp trung và nhân viên lại không cảm nhận giống như vậy. Điều này cho thấy có
vấn đề ở khâu truyền đạt và hành động của quản lý cấp cao về sự hỗ trợ của mình.
2.4. Tóm tắt chương II
Ngoài những rủi ro trong quá khứ về khả năng thất bại trong việc thực hiện thay
đổi, chính đơn vị cung cấp phần mềm cũng đã nêu ra những khó khăn mà Cơng ty
Khang Hy có thể gặp phải trong quá trình áp dụng phần mềm iBOM, phần lớn tới từ sự chống đối của người thực hiện. Do đó điều cần làm lúc này là tạo ra sự hứng thú trong tồn cơng ty nhằm có được sự tham gia, ủng hộ của họ. Trong đó niềm tin là yếu tố tiền đề sinh ra thái độ và hành vi chống đối hay hỗ trợ.
Sau khi tiến hành khảo sát 104 nhân viên trong tồn cơng ty, tơi xác định được
những vấn đề đang tồn tại như sau:
• Một số quản lý cấp cao và cấp trung không quan tâm tới sự thay đổi sắp tới.
• Niềm tin về nhu cầu thay đổi chưa cao, đặc biệt trong nhóm đối tượng làm
• Niềm tin về sự phù hợp của phần mềm iBOM thấp cho thấy khâu truyền đạt và thuyết phục của đội dự án chưa hiệu quả.
• Có sự khác biệt trong niềm tin về sự hỗ trợ giữa lãnh đạo cấp cao và nhân
viên. Lãnh đạo thì cho rằng mình rất hỗ trợ, trong khi nhân viên khơng cảm nhận được điều này. Có khả năng sự thờ ơ của một nửa lãnh đạo cấp cao
khác (3/6 người) đã tạo ảnh hưởng tới các nhân viên cấp dưới của họ.
• Niềm tin về các giá trị gia tăng đối với cá nhân khi áp dụng sự thay đổi thấp,
đặc biệt khi đánh giá về các yếu tố lương, thưởng.
Với thời hạn 3 tháng mà Tổng giám đốc đặt ra trong tình trạng niềm tin thấp như hiện tại, theo các chiến lược mà Armernakis et al. (1993) đề ra, thì chiến lược áp đặt với việc tăng cường các hình thức truyền đạt gây tác động mạnh mẽ và đẩy mạnh
hoạt động của nhóm triển khai là phù hợp nhất.
Dựa vào các phân tích trên, tôi đề xuất những nhiệm vụ cần thực hiện trong kế
hoạch triển khai phần mềm sắp tới trong bảng 2.12, theo thứ tự như sau: Bảng 2.12 Nhiệm vụ cần thực hiện trong tháng 10, 11, 12/2017
Nhiệm vụ Hoạt động chính
1) Lơi kéo sự tham gia của các lãnh đạo cấp cao và cấp trung còn lại, gia tăng niềm tin của họ về sự cần thiết của sự thay đổi.
Tổng giám đốc sẽ nói chuyện với từng lãnh đạo cấp cao còn lại (theo phương pháp phỏng vấn tạo động lực)
2) Điều chỉnh thành viên của đội dự án,
gia tăng thành phần gồm những người có ảnh hưởng tới người khác (như quản lý cấp cao, những người làm lâu năm)
Lựa chọn lại nhân sự và phân công nhiệm vụ trong các tháng tới
3) Gia tăng niềm tin về nhu cầu thay đổi, sự phù hợp của phần mềm iBOM cho nhân viên
Tổ chức các buổi đào tạo có nhấn mạnh đến các nội dung bên
Nhiệm vụ Hoạt động chính
4) Gia tăng niềm tin về sự hỗ trợ của lãnh đạo
Tổ chức các hình thức truyền đạt trực tiếp (phát biểu) và gián tiếp (hình ảnh, video, ..)
Thiết lập kênh tiếp nhận phản hồi và hỗ trợ nhân viên
5) Gia tăng cảm nhận về giá trị đối với cá nhân mà sự thay đổi mang lại
Xây dựng chương trình thưởng khi có sáng kiến và thưởng khi đạt mục tiêu
3. CHƯƠNG 3 - GIẢI PHÁP GIA TĂNG NIỀM TIN CỦA NHÂN VIÊN VÀO VIỆC ÁP DỤNG PHẦN MỀM IBOM VÀO VIỆC ÁP DỤNG PHẦN MỀM IBOM
3.1. Phỏng vấn tạo động lực với cấp quản lý
Hoạt động này do chính Tổng giám đốc thực hiện nhằm lơi kéo sự tham gia của các lãnh đạo cấp cao khác. Nên thực hiện vào đầu tháng 10/2017 vì càng sớm có được
sự ủng hộ của nhóm lãnh đạo này thì càng sớm tác động tới các nhân viên dưới
quyền của họ.
Tổng giám đốc nên gặp riêng từng người để hỏi về những lý do họ không quan tâm
đến việc cải tiến hệ thống quản lý sang hướng ứng dụng công nghệ thông tin, đồng
thời khích lệ họ ủng hộ sự thay đổi.
Để thực hiện phương pháp phỏng vấn tạo động lực, Tổng giám đốc nên giữ thái độ
lắng nghe, khơng nên áp đặt quan điểm của mình vì có thể gây ra tình trạng bằng mặt khơng bằng lịng. Hạ giọng để nhân viên cảm thấy thoải mái hơn (Miller and
Rollnick, 2013)
Tôi đề xuất một vài câu hỏi được xây dựng theo các giai đoạn tâm lý mà nhân viên sẽ trải qua như sau:
• Câu 1: Công việc dạo này của em như thế nào? Có gặp khó khăn gì khơng?
• Câu 2: Với những khó khăn như hiện tại (tùy đối tượng mà đưa ra các khó khăn thuộc q trình có liên quan đến họ), em đã giải quyết như thế nào?
• Câu 3: (Nếu nhân sự có làm việc với khách hàng) Em thấy cách quản lý dự án của công ty ABC (đưa tên một khách hàng có sử dụng hệ thống phần mềm khi làm việc với Công ty Khang Hy) như thế nào?
• Câu 4: Nếu cần thay đổi một vài khâu trong hoạt động quản lý dự án của
cơng ty mình, em thấy cần thay đổi những khâu nào?
• Câu 5: Em nhận xét phần mềm iBOM như thế nào?
• Câu 6: (Nếu nhân viên nhận xét không tốt về iBOM) Sử dụng phần mềm iBOM gây ra những khó khăn gì cho cơng việc của em?
Sau khi khơi dậy được nhu cầu cần thay đổi, tiến hành thảo luận tiếp các nội dung dưới đây:
• Thảo luận về những giá trị mà iBOM mang lại theo góc độ của nhà quản lý. • Những hứa hẹn về phần thường dành cho đối tượng phỏng vấn nếu triển khai
thành cơng và vận hành iBOM hiệu quả
• Thảo luận về cách thức triển khai sự thay đổi, khích lệ nhân viên đóng góp ý kiến và cân nhắc về ý kiến của họ.
• Cảm ơn về những ý kiến đóng góp của nhân viên. Và khuyến khích nhân viên gặp trực tiếp khi có ý tưởng mới hoặc gặp vấn đề trong quá trình triển khai.
3.2. Điều chỉnh thành viên của đội triển khai phần mềm iBOM
Bridges (1991) cho rằng trong giai đoạn đầu của quá trình thay đổi, nên tăng cường hoạt động của đội hỗ trợ, nhằm tuyên truyền mục đích thay đổi và hỗ trợ những người khác khi cần thiết.
Nên thiết lập nhóm bao gồm các thành viên có năng lực, kiến thức liên quan và có ảnh hưởng tới người khác (Umble, 2003). Cũng theo Umble (2003), những người này cần phải được phân trách nhiệm cụ thể và trao quyền đưa ra những quyết định quan trọng.
Hiện tại đội triển khai dự án tại Công ty Khang Hy chưa hội đủ những yêu cầu trên. Các thành viên còn hạn chế về kiến thức trong hoạt động quản lý dự án xây dựng, hạn chế về sức ảnh hưởng (Bảng 3.1). Người duy nhất có quyền quyết định là Phó tổng giám đốc (văn phịng) nhưng vì chị khơng làm trong ngành xây dựng và mới vào công ty hơn 1 năm nay nên tầm ảnh hưởng tới các nhân sự cùng cấp và nhân viên của họ khơng cao. Thêm vào đó, việc phân công trách nhiệm không cụ thể cũng khiến đội dự án hoạt động không hiệu quả.