Lý do ch ọn đề tài
Ngày nay, với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và xu hướng toàn cầu hóa mạnh mẽ, môi trường kinh doanh đang trở nên cạnh tranh hơn bao giờ hết Các yếu tố cạnh tranh truyền thống như vốn, nguyên vật liệu và công nghệ đã không còn hiệu quả, trong khi yếu tố con người đang trở thành yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển vị thế cạnh tranh.
Để phát huy tối đa sức mạnh của nguồn nhân lực trong công ty, cần nhận thức rằng nhân sự là yếu tố quyết định tạo ra giá trị và ý tưởng mới, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh Việc xây dựng một đội ngũ nhân viên nhiệt huyết, tận tâm và có năng lực là một quá trình phức tạp, đòi hỏi thời gian và công sức Khi người lao động được khuyến khích và có động lực, họ sẽ cống hiến hết mình, sáng tạo trong công việc và đạt được kết quả xuất sắc, từ đó thúc đẩy sự thành công của doanh nghiệp Do đó, các nhà quản trị cần thiết lập các chính sách và giải pháp phù hợp để đáp ứng nhu cầu của người lao động, tạo động lực và nâng cao tinh thần làm việc trong tổ chức.
Công ty cổ phần Sản xuất Thương mại Dịch vụ Kim Cương, một doanh nghiệp trẻ trong ngành bao bì, đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc cạnh tranh về chi phí và chất lượng sản phẩm Tình hình tài chính của công ty không ổn định, với lợi nhuận biến động từ 2,3 tỷ đồng lãi năm 2013, lỗ 2,7 tỷ đồng năm 2014 đến 3 tỷ đồng lãi năm 2015 Công ty cũng chưa xây dựng được đội ngũ nhân viên tận tâm và hiệu quả, trong khi Ban Tổng Giám Đốc chưa có giải pháp hiệu quả để động viên nhân viên, dẫn đến sự hài lòng và năng suất lao động giảm sút Nhiều nhân viên mới đã chuyển sang công ty khác hoặc xin thôi việc do công việc không phù hợp, tạo ra mối lo ngại lớn cho Ban Tổng Giám Đốc về việc hiểu rõ và khuyến khích nhân viên một cách hiệu quả.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả chọn đề tài: “MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ
Đề tài nghiên cứu "PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ KIM CƯƠNG" nhằm hỗ trợ Ban Tổng Giám Đốc công ty Kim Cương trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên Mục tiêu là tối ưu hóa năng suất lao động và đóng góp vào chiến lược phát triển bền vững của công ty.
M ục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tập trung vào các nội dung sau:
- Xác định thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại công ty Kim
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty Kim Cương
- Phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Kim Cương
- Đề xuất, kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ động viên, thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên công ty Kim Cương.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức:
Nghiên cứu sơ bộ được tiến hành bằng phương pháp định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm, nhằm điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát để hoàn thiện bảng phỏng vấn chính thức.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi Sau khi thu thập dữ liệu khảo sát, tác giả đã tiến hành phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS.
Tác giả sử dụng phương pháp phân tích định tính và định lượng để đánh giá động lực làm việc của nhân viên tại công ty Kim Cương, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên tại công ty này.
Ý nghĩa thực tiễn
Thông tin về các yếu tố động viên nhân viên trong ngành sản xuất bao bì, đặc biệt tại công ty Kim Cương, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chính sách khuyến khích kịp thời Điều này giúp tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích nhân viên cống hiến và làm việc với tinh thần hăng hái, nhiệt tình.
Nghiên cứu này sẽ là nguồn tài liệu quý giá cho sinh viên chuyên ngành quản trị nhân sự, quản trị kinh doanh và những người mong muốn tìm hiểu sâu về các yếu tố thúc đẩy động viên nhân viên.
K ết cấu luận văn
Ngoài lời mở đầu trình bày những vấn đề liên quan đến mục tiêu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu, thì luận văn được bố cục gồm 3 chương:
- Chương 1:Cơ sở lý luận về động viên nhân viên trong doanh nghiệp
- Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên công ty
Cổ phần Sản xuất Thương mại Dịch vụ Kim Cương.
- Chương 3: Một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần Sản xuất Thương mại Dịch vụ Kim Cương.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHI ỆP
Khái ni ệm về động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp
Hoạt động của con người mang tính chất có mục tiêu, vì vậy các nhà quản trị luôn tìm kiếm câu trả lời cho lý do tại sao con người làm việc Để giải đáp câu hỏi này, việc hiểu rõ khái niệm động lực và cách tạo ra động lực cho người lao động là rất quan trọng Hiện nay, có nhiều khái niệm khác nhau về động lực cần được nghiên cứu và áp dụng.
Động lực được định nghĩa là sự sẵn lòng thể hiện nỗ lực cao để đạt được mục tiêu của tổ chức, đồng thời thỏa mãn một số nhu cầu cá nhân trong khả năng của mỗi người (Robbins, 1988).
Theo định nghĩa của Gail Carr (2005), động viên trong công việc là một yếu tố thúc đẩy từ bên trong, xuất phát từ các nhu cầu cơ bản của cá nhân, cả có ý thức lẫn vô thức Điều này giúp người lao động nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu của mình.
Động lực thúc đẩy là xu hướng và nỗ lực hướng tới việc đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định, trong khi sự thỏa mãn là cảm giác hài lòng khi những mong muốn đó được đáp ứng Như vậy, động lực thúc đẩy thể hiện xu hướng hướng tới kết quả mong muốn, còn sự thỏa mãn là thành quả của việc thực hiện một cách hoàn hảo.
Động lực làm việc là khát khao và sự tự nguyện của con người nhằm gia tăng nỗ lực để đạt được mục tiêu cụ thể Nó bao gồm tất cả lý do thúc đẩy hành động của con người và chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố thay đổi, khó nắm bắt Mỗi cá nhân có những mục tiêu và động lực riêng biệt, tùy thuộc vào vị trí và tính cách Động lực cũng có thể biến đổi theo các yếu tố khách quan, do đó sẽ khác nhau ở mỗi thời điểm Vì lý do này, động lực của mỗi người không chỉ khác nhau mà còn thay đổi theo thời gian, khiến các nhà quản trị cần áp dụng những cách tiếp cận khác nhau để tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp.
Các cơ sở lý thuyết
1.2.1 Thuy ết nhu cầu cầu Maslow (1943)
Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow là một mô hình quan trọng trong việc nhận diện nhu cầu tự nhiên của con người, được chia thành các bậc từ cơ bản đến cao hơn Theo Maslow, nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự cấp bậc, trong đó những nhu cầu cơ bản cần được thỏa mãn trước khi chuyển sang các nhu cầu cao hơn Điều này phản ánh sự tồn tại và phát triển của con người như một sinh vật tự nhiên và một thực thể xã hội Các nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện các hành động nhất định để đáp ứng nhu cầu của mình, và chúng được phân chia thành năm bậc theo tầm quan trọng.
Hình 1.1: H ệ thống cấp bậc nhu cầu Maslow (Nguồn:Organization Behavior, 2007) [29]
Nhu cầu sinh lý là những yêu cầu cơ bản và thiết yếu để duy trì sự sống của con người, bao gồm ăn, mặc, ở, và di chuyển Trong môi trường doanh nghiệp, việc đáp ứng những nhu cầu này có thể thông qua việc trả lương công bằng, cung cấp bữa ăn miễn phí hoặc các phúc lợi khác như thưởng theo thành tích, tổ chức chuyến du lịch, và khuyến khích sáng kiến.
Nhu cầu an toàn là yếu tố quan trọng giúp con người duy trì cuộc sống ổn định và lâu dài, bao gồm việc đảm bảo an ninh và không bị đe dọa về tính mạng hay công việc Để đáp ứng nhu cầu này, doanh nghiệp cần tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi, duy trì sự ổn định trong công việc và đối xử công bằng với nhân viên.
Nhu cầu xã hội của con người bao gồm việc giao tiếp, thể hiện tình cảm và sự chấp nhận từ người khác Để đáp ứng nhu cầu này, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc nhóm, mở rộng giao lưu giữa các bộ phận và khuyến khích tham gia ý kiến nhằm phát triển tổ chức Các hoạt động như cắm trại ngoài trời và trò chơi tập thể cũng góp phần tăng cường sự gắn kết và chia sẻ yêu thương trong môi trường làm việc.
Nhu cầu được tôn trọng là mong muốn tự nhiên của con người, thể hiện qua việc khao khát nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh Mỗi cá nhân đều mong muốn trở thành một mắt xích quan trọng trong hệ thống phân công lao động xã hội Khi được tôn trọng, con người sẽ nỗ lực hết mình để hoàn thành tốt công việc được giao.
Do đó, doanh nghiệp cần phải tôn trọng người lao động về nhân cách, phẩm chất
Người lao động không chỉ mong muốn nhận lương hợp lý mà còn cần được tôn trọng giá trị con người Các tổ chức nên thực hiện chính sách khen thưởng và tôn vinh thành công cá nhân một cách công khai Hơn nữa, việc cung cấp thông tin phản hồi và cơ hội thăng tiến vào các vị trí có ảnh hưởng lớn cũng rất quan trọng để nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.
Nhu cầu hoàn thiện bao gồm những mong muốn về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo và phát triển toàn diện cả về thể chất lẫn trí tuệ Để đáp ứng những nhu cầu này, tổ chức cần tạo ra cơ hội cho người lao động phát triển các thế mạnh cá nhân, đồng thời cung cấp các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp.
Nhu cầu con người phát triển theo cấp bậc từ thấp đến cao, ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi của người lao động Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, doanh nghiệp cần hiểu rõ cấp bậc nhu cầu hiện tại của họ Từ đó, áp dụng các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn những nhu cầu này, giúp người lao động làm việc hăng hái và hiệu quả hơn, đồng thời đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.
Năm 1972, giáo sư Clayton Alderfer đã phân tích những hạn chế của thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow và sắp xếp lại nghiên cứu này Ông kết luận rằng hành động của con người được thúc đẩy bởi ba nhu cầu cơ bản: sự tồn tại, sự kết nối và sự phát triển.
Nhu cầu tồn tại là những yêu cầu vật chất cơ bản và thiết yếu cho sự sống của con người, bao gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn theo thuyết của Maslow.
Nhu cầu quan hệ là những yêu cầu về sự tương tác giữa các cá nhân, bao gồm cả nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng theo lý thuyết của Maslow.
Nhu cầu phát triển là đòi hỏi bên trong mỗi con người nhằm thỏa mãn sự phát triển cá nhân, bao gồm nhu cầu tự thể hiện và nhu cầu tự trọng theo lý thuyết của Maslow Khác với quan điểm của Maslow, Alderfer cho rằng con người có thể cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn nhiều nhu cầu khác nhau Khi một nhu cầu bị cản trở, con người thường chuyển hướng nỗ lực sang các nhu cầu khác, như nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Điều này giải thích tại sao trong những thời điểm khó khăn, con người có xu hướng gắn bó và hỗ trợ lẫn nhau hơn, từ đó cải thiện mối quan hệ và đầu tư cho tương lai nhiều hơn.
1.2.3 Lý thuy ết hai yếu tố của Herzbeg
Thuyết hai nhân tố do nhà tâm lý học Frederick Herzberg phát triển vào năm 1959, dựa trên nghiên cứu phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Phát hiện của ông đã làm thay đổi nhận thức thông thường về động lực làm việc, khi ông cho rằng sự đối lập với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn, và ngược lại Học thuyết này nhấn mạnh rằng động lực được hình thành từ nhiều yếu tố, bao gồm cả những yếu tố tạo ra sự thỏa mãn và không thỏa mãn Mỗi yếu tố đều có hai mặt, tùy thuộc vào cách thức thực thi và áp dụng để hiểu rõ bản chất của chúng Học thuyết này phân chia thành hai yếu tố chính có tác dụng tạo ra động lực.
Nhóm yếu tố động viên bao gồm các nhân tố như sự thỏa mãn, thành đạt, và công nhận thành tích trong công việc, cùng với trách nhiệm và cơ hội thăng tiến Những yếu tố này liên quan trực tiếp đến tính chất và nội dung công việc, cũng như các phần thưởng đi kèm Nếu được quản lý tốt, chúng sẽ tạo ra sự thỏa mãn và động lực làm việc tích cực cho người lao động; ngược lại, nếu không được giải quyết hợp lý, sẽ dẫn đến tình trạng không thỏa mãn, nhưng chưa chắc đã là bất mãn.
Nhóm yếu tố duy trì bao gồm các yếu tố môi trường làm việc, chính sách quản trị, tiền lương, hướng dẫn công việc, mối quan hệ giữa con người và điều kiện làm việc Những yếu tố này ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức, cũng như bối cảnh làm việc Mặc dù chúng tạo ra trạng thái tốt, nhưng không nhất thiết làm tăng hiệu suất làm việc Nếu không được giải quyết tốt, chúng có thể gây ra sự bất mãn; ngược lại, khi được xử lý hiệu quả, chúng chỉ ngăn ngừa sự không thỏa mãn mà không đảm bảo sự thỏa mãn hoàn toàn, vì nhiều cá nhân coi đó là điều hiển nhiên.
Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net) Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên hai phương diện sau:
Mô hình nghiên c ứu
1.3.1 Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987)
Năm 1946, Foreman Facts tại viện quan hệ lao động New York đã nghiên cứu và đưa ra mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên trong ngành công nghiệp Mô hình này nhanh chóng được phổ biến và ứng dụng bởi nhiều nhà nghiên cứu và tổ chức trong các lĩnh vực khác nhau Năm 1987, Kennett S Kovach đã bổ sung và phát triển mô hình này thành 10 yếu tố động viên nhân viên.
(1) Công việc thú vị: thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần tạo thành công cho công ty
Sự tự chủ trong công việc cho phép nhân viên kiểm soát và chịu trách nhiệm về nhiệm vụ của mình Nhân viên được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc, từ đó thúc đẩy sự sáng tạo và đưa ra những sáng kiến mới.
(4) Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến chuyện giữ việc làm
Mức lương cao phản ánh sự công nhận của nhân viên đối với thành quả lao động của họ, đảm bảo cuộc sống cá nhân và tạo động lực thông qua các khoản thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp
(7) Điều kiện làm việc tốt: thể hiện vấn đề về an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc
(8) Sự gắn bó của nhân viên với cấp trên: nhân viên liên tục được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty
Xử lý kỷ luật một cách khéo léo và tế nhị là điều cần thiết, nhằm thể hiện sự tôn trọng và tạo điều kiện cho sự phát triển của nhân viên Những hình thức kỷ luật nên mang tính góp ý và phê bình, giúp người nhận hiểu rõ hơn về những vấn đề cần cải thiện mà không gây tổn thương đến tâm lý của họ.
Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân là một yếu tố quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ tích cực giữa người quản lý và nhân viên Khi cấp trên thể hiện sự quan tâm và hỗ trợ trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân và khó khăn của nhân viên, điều đó không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được coi trọng và đánh giá cao, mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả Sự hỗ trợ này có thể bao gồm việc cung cấp lời khuyên, giúp đỡ trong việc giải quyết các vấn đề tài chính, hoặc đơn giản là lắng nghe và chia sẻ những khó khăn của nhân viên.
1.3.2 Các nghiên c ứu vận dụng mô hình mười yếu tố của Kovach
1.3.2.1 Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama) của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)
Bùi Thị Minh Thu và Lê Nghuyễn Đoan Khôi (2014) đã thực hiện nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố EFA, phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính bội để phát triển thang đo động viên nhân viên tại các công ty thành viên của Lilama Dựa trên khảo sát 300 nhân viên trực tiếp sản xuất, kết quả cho thấy thang đo động viên nhân viên bao gồm 7 thành phần chính: văn hóa doanh nghiệp, công việc, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, và mối quan hệ với lãnh đạo Trong số các yếu tố này, lương và chế độ phúc lợi, cùng với văn hóa doanh nghiệp, có tác động mạnh nhất đến động viên nhân viên, trong khi cơ hội đào tạo và phát triển là yếu tố có tác động yếu nhất.
1.3.2.2 Nghiên cứu tìm hiểu về niềm tin ở tổ chức tác động đến động cơ và kết quả làm việc của nhân viên khối văn phòng ở Việt Nam của Nguyễn Thị Phương Dung (2014)
Nghiên cứu với 485 nhân viên văn phòng cho thấy niềm tin của nhân viên vào tổ chức có ảnh hưởng lớn đến kết quả làm việc và động lực làm việc Sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá và mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM), nghiên cứu khẳng định rằng niềm tin không chỉ tăng cường hiệu suất làm việc mà còn tác động đến động cơ bên trong và bên ngoài của nhân viên Do đó, các nhà quản lý cần chú trọng đến việc xây dựng niềm tin trong tổ chức, bên cạnh các phần thưởng vật chất, vì điều này chủ yếu phụ thuộc vào lãnh đạo và quản lý.
1.3.2.3 Nghiên cứu tìm hiểu về các yếu tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại công ty dịch vụ công ích Quận 10, TP.HCM của Nguyễn Thị Thu Trang
Tác giả tiến hành khảo sát 300 nhân viên đang làm việc tại công ty công ích
Quận 10 thông qua bảng câu hỏi và sử dụng thang đo Likert 5 mức độ với 1: hoàn toàn không đồng ý cho đến 5 là hoàn toàn đồng ý cho 43 biến quan sát được chia thành 8 yếu tố sau: (1) Lương bổng và đãi ngộ tài chính; (2) Cơ hội đào tạo và phát triển; (3) Điều kiện làm việc; (4) Đặc điểm công việc; (5) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (6) Phong cách lãnh đạo; (7)Văn hóa công ty; (8) Sự ổn định trong công việc Và toàn bộ dữ liệu nghiên cứu được sử dụng hỗ trợ của phần mềm SPSS và
Trong nghiên cứu sử dụng MS Excel để đánh giá độ tin cậy và phân tích nhân tố khám phá, việc kiểm định thang đo được thực hiện thông qua hệ số tin cậy Cronbach Alpha Kết quả cho thấy trong 8 yếu tố đã xác định, chỉ có 4 yếu tố có ảnh hưởng đáng kể đến động viên của nhân viên, bao gồm: lương bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và phát triển, phong cách lãnh đạo, và mối quan hệ với đồng nghiệp.
Nghiên cứu theo mô hình Kovach (1987) đã chứng minh mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ở nhiều quốc gia và lĩnh vực, tạo nền tảng cho đề tài nghiên cứu này Mô hình này giúp phân loại rõ ràng các khía cạnh ảnh hưởng đến động lực, cho phép nhà quản lý dễ dàng kiểm soát các vấn đề cần giải quyết Đặc biệt, mô hình chú trọng đến yếu tố cảm xúc của nhân viên, phù hợp với xu hướng lãnh đạo theo trí tuệ cảm xúc hiện nay, nhằm cải thiện mối quan hệ và hiểu biết giữa nhà quản lý và nhân viên Tác giả cũng đã thực hiện nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính thông qua thảo luận nhóm với 15 cán bộ quản lý tại công ty Kim Cương Qua quá trình này, nhiều ý kiến cho rằng một số từ ngữ và biến quan sát bị trùng lắp hoặc không rõ ràng, do đó cần được điều chỉnh hoặc loại bỏ Nhóm thảo luận cũng đề xuất bổ sung hai yếu tố “chính sách phúc lợi” và “văn hóa doanh nghiệp” vào mô hình, vì chúng có ý nghĩa quan trọng đối với tình hình tại công ty Kim Cương.
Mô hình nghiên cứu đề xuất các yếu tố động viên người lao động tại Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại Dịch vụ Kim Cương, dựa trên quá trình nghiên cứu sơ bộ và các cơ sở lý thuyết về động viên.
(1) Đặc điểm công việc: những yếu tố xung quanh công việc mà nhân viên thực hiện hằng ngày, bao gồm các biến cụ thể sau:
B ảng 1.1: Thang đo thành phần “đặc điểm công việc”, ký hiệu CV
Ký hiệu biến Nội dung
CV1 Công việc hiện tại phù hợp với tính cách, năng lực của
Anh/Chị được giao quyền hạn tương ứng với trách nhiệm công việc, đảm bảo sự phân chia công việc hợp lý Hiện tại, công việc của Anh/Chị đang rất ổn định.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY C Ổ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ
Gi ới thiệu tổng quan về Công ty
Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại Dịch vụ Kim Cương, có địa chỉ tại Lô I-12, Đường CN 13, KCN Tân Bình, Phường Sơn Kỳ, Quận Tân Phú, TP.HCM, chuyên cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao.
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: 0303988156 do Sở KH&ĐT TP.HCM cấp lần đầu ngày 14/07/2005, thay đổi lần thứ 6 ngày 06/05/2015
Ngành nghề kinh doanh chính: sản xuất bao bì nhựa, cho thuê kho xưởng, mua bán vật tư ngành nhựa…
2.1.2 Các s ứ mệnh của công ty Kim Cương
Kim Cương là thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam trong ngành sản xuất bao bì mềm, nổi bật với khả năng đáp ứng nhanh chóng, chất lượng sản phẩm vượt trội và công nghệ sản xuất hiện đại.
Khách hàng là trung tâm của mọi chính sách và chiến lược tại Kim Cương, với cam kết mang đến sự hài lòng tối đa thông qua chất lượng và dịch vụ hoàn hảo Công ty không ngừng đổi mới và cải tiến, tập trung vào nghiên cứu và phát triển để gia tăng giá trị hoạt động, nhằm tối đa hóa lợi ích cho tất cả các bên liên quan.
Công ty Kim Cương là đơn vị tiên phong tại Việt Nam trong ngành bao bì mềm, với đội ngũ chuyên nghiệp và công nghệ tiên tiến hàng đầu.
Phát triển cá nhân là yếu tố quan trọng, giúp mỗi người phát huy tối đa năng lực trong môi trường thuận lợi Kim Cương cam kết thúc đẩy tri thức, khuyến khích những ý tưởng mới và thực hiện các ứng dụng sáng tạo để nâng cao khả năng cá nhân.
Chúng tôi cam kết gắn liền chất lượng sản phẩm và dịch vụ với trách nhiệm bảo vệ môi trường và cộng đồng, đảm bảo an toàn trong quá trình sản xuất.
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Kim Cương
(Nguồn: Phòng Hành Chánh – Nhân sự Công ty Kim Cương)
Công ty Kim Cương được tổ chức và điều hành theo mô hình công ty cổ phần, cơ cấu tổ chức của công ty như sau:
Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) là cơ quan quyết định cao nhất của công ty, bao gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết ĐHĐCĐ có trách nhiệm thảo luận và thông qua các báo cáo tài chính kiểm toán hàng năm, báo cáo của ban kiểm soát, báo cáo của Hội đồng quản trị (HĐQT), cũng như kế hoạch phát triển ngắn hạn và dài hạn của công ty.
Hội đồng quản trị (HĐQT) chịu trách nhiệm quản lý hoạt động kinh doanh và các công việc của công ty HĐQT có quyền thực hiện tất cả các quyền nhân danh công ty, ngoại trừ những quyền thuộc về Đại hội đồng cổ đông.
P HÀNH CHÁNH P K Ế TOÁN P KINH DOANH P S ẢN XUẤT P K Ế HOẠCH VẬT TƯ thuộc ĐHĐCĐ Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do luật pháp, điều lệ, các quy chế nội bộ của công ty và quyết định của ĐHĐCĐ quy định như: quyết định kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và ngân sách hàng năm, xác định các mục tiêu hoạt động trên cơ sở các mục tiêu chiến lược được ĐHĐCĐ thông qua Hiện tại HĐQT của công ty gồm 3 thành viên: 1 chủ tịch HĐQT và 2 thành viên HĐQT
Ban kiểm soát (BKS) được bầu ra bởi Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) nhằm đại diện cho cổ đông trong việc giám sát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành của công ty, đảm bảo quyền lợi hợp pháp của cổ đông BKS bao gồm 3 thành viên, trong đó có 1 trưởng BKS và 2 kiểm soát viên.
- Ban Tổng Giám Đốc: Ban Tổng Giám Đốc bao gồm 1 Tổng Giám Đốc và
Phó Tổng Giám Đốc cùng với Ban Tổng Giám Đốc là những người điều hành các hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty Họ chịu sự giám sát từ Hội đồng Quản trị (HĐQT) và có trách nhiệm thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao, đồng thời phải báo cáo trước HĐQT và tuân thủ pháp luật.
Các phòng ban trong công ty có vai trò quan trọng trong việc thực hiện các chức năng cần thiết để quản lý, tổ chức và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh Điều này giúp đảm bảo rằng các hoạt động của Ban Tổng Giám Đốc diễn ra hiệu quả và tuân thủ đúng quy định pháp luật.
+ Quản lý ngày, giờ công lao động của công ty
+ Thực hiện các công tác đào tạo, tuyển dụng nhân sự
+ Thực hiện, quản lý các chế độ bảo hiểm và tiền lương
+ Quản lý công văn, giấy tờ, sổ sách hành chánh và con dấu Thực hiện công tác lưu trữ các tài liệu thường và quan trọng
+ Xây dựng lịch làm việc hàng tuần và họp giao ban toàn công ty hàng tháng
+ Tổ chức hạch toán kinh tế toàn công ty theo quy định của Nhà nước và quy chế công ty
Xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm là rất quan trọng để đảm bảo cân đối các nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Kế hoạch này không chỉ giúp công ty duy trì hoạt động hiệu quả mà còn đảm bảo khả năng trả nợ ngân hàng và thực hiện các nghĩa vụ tài chính khác.
Tổng hợp kết quả kinh doanh và lập báo cáo thống kê là rất quan trọng để phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó giúp kiểm tra việc thực hiện kế hoạch của công ty.
Ghi chép và phản ánh chính xác, kịp thời các diễn biến của nguồn vốn tự có và vốn vay là rất quan trọng Việc này giúp công ty quản lý hiệu quả các loại vốn, từ đó hỗ trợ cho việc huy động vật tư, nguyên liệu và hàng hóa phục vụ cho sản xuất kinh doanh.
+ Thực hiện quyết toán quý, năm theo quy định đúng tiến độ và giúp Ban
Tổng Giám Đốc công ty nắm tình hình vốn, biết rõ tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
+ Xây dựng quy định về kiểm quỹ tiền mặt
+ Giám sát việc thực hiện công tác kế toán tài chính và thực hiện kế hoạch về các loại vốn
+ Tham mưu cho Ban Tổng Giám Đốc chỉ đạo các bộ phận có liên quan thực hiện các chế độ quản lý tài chính của công ty
+ Lập báo cáo thường niên theo quy định Nhà nước
+ Thường xuyên bồi dưỡng nghiệp vụ kế toán – thống kê cho nhân viên phòng
Th ực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Kim Cương
Công ty Kim Cương đang chú trọng đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Để đánh giá thực trạng này, tác giả đã phân tích 7 yếu tố tạo động lực thông qua khảo sát và dữ liệu thứ cấp thu thập trong quá trình nghiên cứu.
2.2.1 Y ếu tố đặc điểm công việc
Theo Phụ lục 2, điểm trung bình của yếu tố "Điểm công việc" tại Công ty Kim Cương đạt 3.99, cho thấy nhân viên cảm thấy tương đối hài lòng với công việc của mình Thực trạng về "Đặc điểm công việc" tại Công ty Kim Cương phản ánh sự hài lòng này.
Công ty Kim Cương chuyên sản xuất và in ấn bao bì mềm, nơi nhân viên được phân công theo vị trí ứng tuyển Trong quá trình làm việc, cấp trên sẽ đánh giá năng lực để điều chỉnh công việc và đề xuất thăng chức khi có nhu cầu ở các vị trí cao hơn.
Khi giao việc cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên trực tiếp hoặc cấp phòng, cần xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn tại vị trí công việc Đối với công ty sản xuất, việc tuân thủ các chính sách nghiêm ngặt là rất quan trọng để đảm bảo quy trình sản xuất diễn ra liên tục Một trong những quy định này là nhân viên văn phòng không được truy cập Internet trong giờ làm việc.
Qua phân tích các đặc điểm công việc tại công ty Kim Cương, tác giả nhận thấy nhiều điểm tích cực nhưng cũng chỉ ra một số hạn chế cần khắc phục.
Việc chưa xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của từng vị trí công việc sẽ khiến người lao động gặp khó khăn trong việc chủ động thực hiện nhiệm vụ của mình.
+ Việc ghi nhận kết quả cũng như thành tích của nhân viên không mang tính kịp thời mà chỉ thực hiện theo định kì của công ty
+ Một số chính sách kỷ luật cũng như bảo mật công ty còn chưa phù hợp với từng vị trí công việc
2.2.2 Y ếu tố thu nhập và phúc lợi
Theo thống kê trong Phụ lục 2, yếu tố "Thu nhập và phúc lợi" được nhân viên đánh giá có ảnh hưởng khá lớn đến động lực làm việc, với điểm số 4.00, cho thấy đây là yếu tố quan trọng nhất trong tất cả các yếu tố nghiên cứu Thực trạng về thu nhập và phúc lợi tại công ty Kim Cương phản ánh rõ sự tác động này đến động lực làm việc của nhân viên.
Công ty Kim Cương áp dụng hình thức trả lương theo ngày công, gây ra tình trạng người lao động không làm việc hết năng suất Điều này dẫn đến việc họ cố gắng kéo dài thời gian làm việc để nhận được lương tăng ca.
Công ty thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội (BHXH) và phúc lợi cho người lao động theo mức đóng tối thiểu 3.500.000 đồng/tháng/người Người lao động được hưởng 12 ngày nghỉ phép mỗi năm, không được cộng dồn sang năm sau, và sau 2 năm làm việc liên tục sẽ được cộng thêm 1 ngày phép Đối với lao động trực tiếp, công ty cung cấp phụ cấp ăn trưa 650.000 đồng/tháng và thưởng vào các dịp lễ lớn như Tết Dương lịch, 30/04, 01/05 và 02/09.
Hàng năm, ngân sách dành cho chế độ nghỉ mát được chuyển thành tiền mặt để thưởng cho người lao động, thay vì tổ chức các chuyến du lịch cụ thể Chính sách thưởng lương tháng 13 được áp dụng dựa trên kết quả đánh giá nhân viên vào cuối năm Tóm lại, việc thưởng lương tháng 13 hàng năm được thực hiện nhằm khuyến khích và ghi nhận nỗ lực của nhân viên.
+ Lao động đươc đánh giá loại A: lương tháng 13 = 1 tháng lương theo hợp đồng lao động
+ Lao động được đánh giá loại B: lương tháng 13 = 0,75 tháng lương theo hợp đồng lao động
+ Lao động được đánh giá loại C: lương tháng 13 = 0,5 tháng lương theo hợp đồng lao động
Lương và thu nhập của người lao động được chuyển vào ngày 5 hàng tháng, đảm bảo thực hiện đúng cam kết mà không có tình trạng giữ lương của nhân viên.
Bảng 2.2: Chi phí sử dụng lao động của công ty từ 2013 - 2015
Tổng số lao động (lao động) 234 265 249
Thu nhập bình quân của 1 lao động (triệu đồng/tháng) 6.38 7.44 7.50
Chi phí sử dụng lao động (triệu đồng/năm) 20,975 28,394 23,039
(Nguồn: Báo cáo phân tích kết quả sản xuất kinh doanh 2013 – 2015)
Mặc dù Công ty Kim Cương có chính sách thu nhập và phúc lợi tốt cho nhân viên, nhưng vẫn còn một số hạn chế cần được cải thiện.
Các chính sách hiện tại chỉ tập trung vào việc cải thiện đời sống vật chất mà chưa chú trọng đến khía cạnh tinh thần, điều này cho thấy sự thiếu quan tâm của công ty đối với gia đình của người lao động.
Các chính sách khen thưởng hiện tại chỉ mang tính chất định kỳ và chưa đáp ứng được tính kịp thời trong việc ghi nhận và khen thưởng người lao động.
+ Chính sách trả lương chưa tạo được sự gắn kết giữa sự phát triển của công ty với sự phát triển của chính bản thân người lao động
2.2.3 Y ếu tố cơ hội đào tạo và phát triển
Theo số liệu trong Phụ lục 2, điểm trung bình cho yếu tố "Cơ hội đào tạo và phát triển" là 3.96, cho thấy nhân viên Công ty Kim Cương cảm thấy hài lòng hơn mức trung bình về các chính sách đào tạo và phát triển của công ty.
Trình bày phương pháp phân tích thông tin và kết quả nghiên cứu
2.3.1 Th ống kê mô tả
Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện, sau khi phỏng vấn bằng bảng câu hỏi, tác giả đã thu thập và loại bỏ những bảng câu hỏi không đạt yêu cầu, cuối cùng thu về 238 bảng câu hỏi hợp lệ Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp mô tả thống kê, tập trung vào các yếu tố như giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác, thu nhập bình quân và trình độ học vấn.
Tỷ lệ nam nữ có sự chênh lệch không đáng kể, nam chiếm tỷ lệ 46% và nữ chiếm tỷ lệ 54%
Hình 2.5: Biểu đồ giới tính
(Nguồn: kết quả phân tích xử lý dữ liệu)
Nhân viên công ty Kim Cương có độ tuổi chủ yếu từ 35 đến 45 tuổi, chiếm 34.9%, tiếp theo là nhóm từ 25 đến 35 tuổi với tỷ lệ 32.8%, trong khi nhân viên trên 45 tuổi chỉ chiếm 13% Điều này cho thấy lực lượng lao động của công ty chủ yếu là những người trẻ tuổi, phù hợp với yêu cầu sản xuất của công ty.
Hình 2.6: Biểu đồ độ tuổi
(Nguồn: kết quả phân tích xử lý dữ liệu) 2.3.1.3 Học vấn
Hơn 64% nhân viên công ty Kim Cương có trình độ học vấn từ THPT đến cao đẳng, cho thấy đây là nhóm chiếm tỷ lệ cao nhất Tiếp theo, 33% nhân viên có trình độ đại học, phần lớn là nhân viên làm việc ở khối gián tiếp Nhìn chung, trình độ học vấn này đáp ứng tốt yêu cầu công việc sản xuất của công ty.
Hình 2.7: Biểu đồ trình độ học vấn
(Nguồn: kết quả phân tích xử lý dữ liệu)
Vì đặc thù là công ty sản xuất nên lực lượng nhân viên là công nhân sản xuất chiếm tỷ lệ cao nhất: 73.5% (lực lượng lao động trực tiếp)
Hình 2.8: Biểu đồ chức vụ
(Nguồn: kết quả phân tích xử lý dữ liệu) 2.3.1.5 Thời gian công tác:
Lực lượng nhân viên có thời gian công tác từ 1 đến 3 năm chiếm 29%, trong khi nhân viên làm việc từ 3 đến 5 năm chiếm 13,4% Ngoài ra, 8,8% là nhân viên có thời gian công tác từ 5 năm trở lên.
5 đến 10 năm tại công ty Số còn lại là nhân viên mới gia nhập vào công ty dưới 1 năm chiếm tỷ lệ là 48.7%
Hình 2.9: Biểu đồ thời gian công tác
(Nguồn: kết quả phân tích xử lý dữ liệu) 2.3.1.6 Thu nhập
Theo thống kê, 58.4% nhân viên có thu nhập hàng tháng từ 4 đến 7 triệu đồng, trong khi 24.4% có thu nhập từ 7 đến 10 triệu đồng Tỷ lệ nhân viên có thu nhập dưới 4 triệu đồng là 9.7%, và chỉ 7.6% có thu nhập trên 10 triệu đồng Với mức thu nhập này, nhân viên gặp khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu sống tại thành phố Hồ Chí Minh, một thành phố công nghiệp hiện đại.
Hình 2.10: Biểu đồ thu nhập
(Nguồn: kết quả phân tích xử lý dữ liệu)
2.3.2 Ki ểm định đánh giá thang đo
2.3.2.1 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho biến độc lập và biến phụ thuộc
Các thang đo được kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach Alpha, một phương pháp thống kê giúp đánh giá mức độ tương quan giữa các mục hỏi trong thang đo Hệ số Cronbach Alpha từ 0,8 trở lên cho thấy thang đo đạt chất lượng tốt, trong khi từ 0,7 đến gần 0,8 là có thể sử dụng Một số nghiên cứu cũng cho rằng hệ số từ 0,6 trở lên có thể chấp nhận được, đặc biệt khi khái niệm thang đo là mới hoặc chưa quen thuộc với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
Tác giả tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng cách loại bỏ các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 Tiêu chí để chọn thang đo là Cronbach Alpha phải đạt từ 0,7 trở lên Kết quả kiểm định độ tin cậy được trình bày chi tiết trong Phụ lục 3.
Kết quả phân tích cho thấy hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các yếu tố như sau: "Đặc điểm công việc" đạt 0.846, "Thu nhập và phúc lợi" là 0.843, "Cơ hội đào tạo và phát triển" là 0.773, "Điều kiện làm việc" là 0.791, "Phong cách lãnh đạo" là 0.840, "Đồng nghiệp" là 0.794, và "Thương hiệu, văn hóa công ty" lần đầu đạt 0.800 Sau khi phân tích lại, biến TV8 có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.818, trong khi biến phụ thuộc có hệ số 0.849 Tất cả các biến quan sát đều có tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, cho thấy các thang đo đều đáng tin cậy Cuối cùng, 39 biến được giữ lại sau phân tích Cronbach’s Alpha để tiếp tục vào phân tích nhân tố EFA nhằm kiểm định giá trị thang đo.
2.3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập và biến phụ thuộc
Phân tích nhân tố khám phá là một phương pháp thống kê giúp rút gọn nhiều biến quan sát có mối liên hệ với nhau thành một tập hợp các nhân tố ít hơn Phương pháp này không chỉ làm cho dữ liệu trở nên dễ hiểu hơn mà còn giữ lại hầu hết thông tin quan trọng từ tập biến ban đầu.
Khi thang đo đạt độ tin cậy, các biến quan sát sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá EFA với các yếu tố sau:
+ Hệ số KMO ≥ 0,5 với mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett ≤ 0,05
+ Hệ số tải nhân tố ≥ 0,5 + Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50% và hệ số Eigenvalue > 1
Hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố cần phải lớn hơn 0,3 để đảm bảo giá trị phân biệt rõ ràng giữa các nhân tố.
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA được trình bày ở Phụ lục 3 và có kết quả như sau:
+ Lần 1: Tập hợp 39 biến quan sát sau khi được kiểm tra độ tin cậy được đưa vào phân tích nhân tố EFA thu được kết quả như sau:
Hệ số KMO là 0.861, cho thấy việc phân tích yếu tố (EFA) phù hợp với dữ liệu Kiểm định Bartlett’s với thống kê Chi-Square đạt 4215.838 và mức ý nghĩa Sig = 0,000, xác nhận rằng các biến quan sát có mối tương quan đáng kể trong tổng thể.
(2) Kết quả phân tích nhân tố cũng cho thấy phương sai được giải thích là
Kết quả cho thấy 7 nhân tố được trích ra có khả năng giải thích 59,702% biến thiên của dữ liệu, vượt quá ngưỡng 50% Điều này chứng tỏ tính khả thi và độ tin cậy của mô hình phân tích.
(3) Điểm dừng khi trích các yếu tố tại nhân tố thứ 7 với Eigenvalues là 1,022 Kết quả phân tích nhân tố là phù hợp
(4) Các biến quan sát hệ số chuyển tải đạt yêu cầu (factor loading > 0,5)
(5) Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥
0,3; trừ hai biến DK1 và DK5 có hệ số tải giữa các nhân tố ≤ 0,3 => loại 2 biến không đạt là DK1 và DK5
Sau khi xem xét nội dung và loại bỏ các biến quan sát, tác giả nhận thấy rằng việc này không làm ảnh hưởng đến ý nghĩa của khái niệm đo lường.
+ Lần 2: Tất cả 37 biến còn lại, tác giả tiến hành thực hiện phân tích EFA lần 2 thu được kết quả như sau:
Hệ số KMO đạt 0.854 cho thấy phân tích yếu tố khám phá (EFA) phù hợp với dữ liệu Thống kê Chi-square của kiểm định Bartlett’s là 3967.986 với mức ý nghĩa Sig = 0,000, chứng tỏ các biến quan sát có mối tương quan đáng kể trong phạm vi tổng thể.
Kết quả phân tích nhân tố cho thấy phương sai được giải thích đạt 58.189%, vượt qua ngưỡng 50% Điều này chỉ ra rằng 7 nhân tố được trích ra có khả năng giải thích 58.189% biến thiên của dữ liệu, cho thấy đây là một kết quả chấp nhận được.
(3) Điểm dừng khi trích các yếu tố tại nhân tố thứ 7 với Eigenvalues là 1.119 Do vậy, kết quả phân tích nhân tố là phù hợp
(4) Các biến quan sát hệ số chuyển tải đạt yêu cầu (factor loading > 0,5)
(5) Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0,3
Ki ểm định giả thuyết
Dựa trên kết quả phân tích hồi quy, chúng ta sẽ giải thích và kiểm định các giả thuyết đã đưa ra Qua đó, có thể kết luận xem các giả thuyết này được chấp nhận hay không.
Bảng 2.5: Bảng kết quả kiểm định các giả thuyết
Giả thuyết Mối quan hệ Kết quả kiểm định
H1 Đặc điểm công việc tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên Chấp nhận
H2 Thu nhập và phúc lợi tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên Chấp nhận
H3 Cơ hội đào tạo và phát triển tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên Chấp nhận
H4 Điều kiện làm việc tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên Chấp nhận
H5 Phong cách lãnh đạo tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên Chấp nhận
H6 Đồng nghiệp tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên Chấp nhận
H7 Thương hiệu, văn hóa công ty tương quan cùng chiều với mức độ động viên nhân viên Không chấp nhận
(Nguồn: kết quả phân tích dữ liệu)
Phân tích ảnh hưởng của các biến định tính lên mức độ động viên nhân viên
Mục tiêu của việc phân tích ảnh hưởng của các biến định tính lên động viên nhân viên là để xác định sự khác biệt về mức độ động viên giữa nam và nữ, các nhóm độ tuổi, trình độ học vấn, chức vụ, thâm niên làm việc và nhóm thu nhập.
Tác giả tiến hành đặt các giả thuyết như sau:
+Gi ả thuyết H8: Không có sự khác biệt về giới tính và mức độ động lực làm việc của nhân viên
+ Gi ả thuyết H9: Không có sự khác biệt về độ tuổi và mức độ động lực làm việc của nhân viên
+ Gi ả thuyết H10: Không có sự khác biệt về học vấn và mức độ động lực làm việc của nhân viên
+ Gi ả thuyết H11: Không có sự khác biệt về chức vụ và mức độ động lực làm việc của nhân viên
+ Gi ả thuyết H12: Không có sự khác biệt về thâm niên và mức độ động lực làm việc của nhân viên
+ Gi ả thuyết H13: Không có sự khác biệt về thu nhập và mức độ động lực làm việc của nhân viên
Kết quả phân tích ANOVA cho thấy mối liên hệ giữa đánh giá chung và các yếu tố nhân khẩu học, được trình bày chi tiết trong Phụ lục 6 Hệ số Sig trong kiểm định Levene đối với các yếu tố nhân khẩu học cũng được nêu rõ.
+ Yếu tố “Giới tính” là 0.254 lớn hơn 0.05 do đó giả thuyết H8 được chấp nhận: không có sự khác biệt giữa nhóm giới tính với đánh giá chung
+ Yếu tố “Độ tuổi” là 0.157 lớn hơn 0.05 do đó giả thuyết H9 được chấp nhận: không có sự khác biệt giữa nhóm độ tuổi với đánh giá chung
+ Yếu tố “Học vấn” là 0.384 lớn hơn 0.05 do đó giả thuyết H10 được chấp nhận: không có sự khác biệt giữa nhóm học vấn với đánh giá chung
+ Yếu tố “Chức vụ” là 0.573 lớn hơn 0.05 do đó giả thuyết H11 được chấp nhận: không có sự khác biệt giữa nhóm chức vụ với đánh giá chung
Yếu tố "Thâm niên công tác" có giá trị 0.821, lớn hơn 0.05, do đó giả thuyết H12 được chấp nhận, cho thấy không có sự khác biệt giữa nhóm có thâm niên công tác và đánh giá chung.
+ Yếu tố “Thu nhập” là 0.105 lớn hơn 0.05 do đó giả thuyết H13 được chấp nhận: không có sự khác biệt giữa nhóm thu nhập với đánh giá chung
Trong chương 2, tác giả trình bày về công ty cổ phần Sản xuất Thương mại Dịch vụ Kim Cương, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Đồng thời, tác giả cũng chỉ ra những hạn chế trong từng yếu tố này, từ đó làm rõ thực trạng động lực làm việc tại công ty Kim Cương.
Tác giả hướng dẫn cách chọn mẫu và thiết kế bảng khảo sát, đồng thời sử dụng phần mềm SPSS để thực hiện thống kê mô tả và phân tích dữ liệu Qua đó, tác giả xây dựng mô hình và đưa ra kết quả phương trình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần Sản xuất Thương mại.
Dịch vụ Kim Cương cần xác định các yếu tố then chốt để cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên Mặc dù công ty đã có những điểm mạnh, nhưng vẫn tồn tại nhiều hạn chế ảnh hưởng đến động lực làm việc Những vấn đề này sẽ được phân tích trong chương 2, tạo nền tảng cho các giải pháp thúc đẩy động lực nhân viên được đề xuất trong chương 3, nhằm mang lại hiệu quả thực tiễn hơn cho công ty Kim Cương.
