TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Khái niệm chiến lược
Cho đến nay có rất nhiều quan điểm của các nhà kinh tế về khái niệm chiến lược: Theo Afred Chandler 1 :
Chiến lược doanh nghiệp là quá trình xác định mục đích và mục tiêu dài hạn, đồng thời xác định các hành động cần thực hiện và phân bổ nguồn lực phù hợp để đạt được những mục tiêu đó.
Theo Michael Porter 2 : Chiến lược có 3 nguyên tắc chính để định vị
Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt
Chiến lược là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh, điều quan trọng là chọn những gì nên thực hiện và những gì nên bỏ qua
Chiến lược doanh nghiệp là việc tạo ra sự đồng bộ giữa tất cả các hoạt động trong công ty Sức cạnh tranh được hình thành từ hệ thống các hoạt động tổng thể, không chỉ từ các bộ phận riêng lẻ.
Theo Bruce Henderson, nhà sáng lập tập đoàn Boston 3 :
“Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”
Chiến lược có thể được tổng kết lại là việc doanh nghiệp tập trung giải quyết ba câu hỏi lớn :
Chúng ta đang ở đâu? Tìm hiểu tình hình hiện tại của doanh nghiệp
Nơi mà chúng ta muốn đến ? Xác định mục tiêu phát triển trong thời gian tới của doanh nghiệp
1 Nguồn : Phạm Xuân Lan (2010), “Bài giảng Quản trị chiến lược dành cho MBA”, Đại học Kinh tế Tp.HCM
2 Dịch từ nguồn : Micheal E.Porter, “What is Stratergy” Harvard Business Review, November-December 1996
3 Nguồn : http://gomm.com.vn/15633-chien-luoc-marketing-hieu-qua-tom-tat-chung/
Cách mà chúng ta sẽ đi đến đó? Những phương thức mà doanh nghiệp sẽ áp dụng để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược, theo Fred R David, được định nghĩa là một sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật, nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các chiến lược Mục tiêu chính của quản trị chiến lược là giúp tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn một cách hiệu quả.
Tầm quan trọng của chiến lược và quản trị chiến lược
Mặc dù nhiều ý kiến cho rằng việc hoạch định chiến lược dài hạn trong môi trường biến động có thể làm tăng rủi ro và giảm tính sáng tạo, nhưng vai trò của chiến lược trong kinh doanh vẫn không thể phủ nhận Như Joel Ross và Micheal Kami đã nói, “không có chiến lược tổ chức như một con thuyền không có bánh lái”, và điều này khiến doanh nghiệp khó xác định phương hướng Thống kê cho thấy, năm 1947 chỉ có 20% doanh nghiệp Mỹ có chiến lược, nhưng đến năm 1970, con số này đã tăng lên 100% Các giám đốc của doanh nghiệp lớn dành tới 40% thời gian hàng năm để nghiên cứu chiến lược kinh doanh, cho thấy tầm quan trọng của việc này trong sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp tổ chức xác định mục tiêu và vị thế cạnh tranh bền vững Qua đó, tổ chức có thể phân bổ nguồn lực một cách hợp lý, tránh lãng phí do việc đầu tư vào quá nhiều ý tưởng mới.
Giúp tổ chức dễ dàng ra các quyết định nhanh và linh hoạt mà không bị đối lập với tư duy chiến lược chung
Là công cụ để nhà lãnh đạo truyền đạt tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức đến tất cả các thành viên trong tổ chức
Là cơ sở để xây dựng các kế hoạch kinh doanh chi tiết trong tổ chức
Bên cạnh đó quản trị chiến lược cũng có tầm quan trọng rất lớn trong một tổ chức:
Quản trị chiến lược định hướng và tạo ra sự cộng hưởng sức mạnh của các
4 Dịch từ: Fred R.David (2010), Strategic Management concepts and cases, Pearson Education, USA, Part 1, Page 6
5 Phạm Xuân Lan (2010), “Bài giảng Quản trị chiến lược dành cho MBA”, Đại học Kinh tế Tp.HCM
Trong cuốn sách "Xây dựng và triển khai Chiến Lược Kinh Doanh: Con đường đến thành công" của Nguyễn Cảnh Chắt (2007), tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển các bộ phận chức năng trong toàn tổ chức để đạt được mục tiêu kinh doanh Việc triển khai chiến lược hiệu quả không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình làm việc mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Quản trị chiến lược chú trọng đến việc đáp ứng lợi ích của các bên liên quan cả nội bộ và ngoại bộ, từ đó tạo động lực cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn làm cho tổ chức đạt được hiệu quả và hiệu suất cao hơn.
Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp và mối quan hệ
Chiến lược của doanh nghiệp được phân loại thành ba cấp độ dựa trên phạm vi sử dụng: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng.
1.1.4.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là quá trình xác định cơ cấu các ngành kinh doanh mà công ty sẽ triển khai trong tương lai, đồng thời quyết định cách phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh Nhìn chung, chiến lược này tập trung vào việc giải quyết ba vấn đề lớn.
Công ty nên tiếp tục duy trì những hoạt động kinh doanh nào?
Công ty cần loại bỏ những hoạt động kinh doanh nào?
Công ty sẽ đầu tư vào những hoạt động kinh doanh mới nào?
1.1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược kinh doanh bao gồm các kế hoạch và chiến thuật mà công ty sử dụng để đối phó với sự cạnh tranh trong ngành, đồng thời xác định lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cho hoạt động kinh doanh Các lý thuyết về chiến lược cấp kinh doanh hiện nay chủ yếu tập trung vào hai hướng chính: lợi thế cạnh tranh theo Michael Porter và việc vô hiệu hóa cạnh tranh theo W Chan Kim và Renée Mauborgne.
1.1.4.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Các phương thức hoạt động của từng bộ phận chức năng trong doanh nghiệp nhằm thực hiện các chiến lược cấp kinh doanh rất đa dạng Những chiến lược này bao gồm marketing, tài chính, nguồn nhân lực, công nghệ, vận hành sản xuất và nghiên cứu phát triển.
1.1.4.4 Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược có thể được mô tả như hình sau:
Hình 1.1 : Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược
Chiến lược cấp công ty định hướng cho việc triển khai các chiến lược cấp kinh doanh, trong khi chiến lược cấp bộ phận chức năng là những kế hoạch cụ thể nhằm thực hiện chiến lược cấp kinh doanh Các chiến lược này tạo tiền đề cho các chiến lược nhỏ hơn, giúp tổ chức hoạt động một cách tập trung Việc thực thi thành công các chiến lược cấp dưới sẽ góp phần quan trọng vào việc đạt được các mục tiêu dài hạn của chiến lược cấp trên.
Mối quan hệ chặt chẽ giữa các cấp chiến lược trong doanh nghiệp cho thấy sự cần thiết của việc xây dựng và quản trị chiến lược một cách nhất quán và phối hợp Để đạt được thành công, các nhà quản lý cần chú trọng đến việc phát triển chiến lược cấp kinh doanh.
Tính đặc thù của chiến lược kinh doanh trong ngành thực phẩm
Chiến lược kinh doanh trong ngành thực phẩm thường có những đặc điểm đặc thù sau:
Ngành hàng tiêu dùng thường đòi hỏi sự linh hoạt và thích nghi nhanh chóng do nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng không ổn định, dẫn đến các sản phẩm dễ dàng đạt trạng thái bảo hòa Bên cạnh đó, sản lượng tiêu thụ của đa số các chủng loại hàng hóa trong ngành cũng thường có tính thời vụ, đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục cập nhật và đổi mới để đáp ứng thị trường.
Cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt, buộc các doanh nghiệp phải đầu tư mạnh mẽ vào quảng bá sản phẩm và xây dựng hệ thống phân phối hiệu quả đến từng điểm bán hàng.
Chiến lược giá thường được các doanh nghiệp trong ngành lựa chọn để cạnh
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Để thực hiện chiến thuật tranh, việc cải thiện cơ cấu chi phí luôn được chú trọng trong quá trình xây dựng chiến lược Hơn nữa, do nhiều nguyên liệu phụ phải nhập khẩu từ nước ngoài, doanh nghiệp phải đối mặt với ảnh hưởng của tỷ giá và thách thức trong việc tìm kiếm nhà cung cấp giá rẻ.
Việc bắt chước từ sản phẩm đến chiến lược của đối thủ là rất nhanh nên chiến lược phải chú trọng nhiều đến rào cản bắt chước này.
CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH
Khái quát chiến lược đại dương xanh
1.2.1.1 Hình thành học thuyết chiến lược đại dương xanh:
W Chan Kim và Renée Mauborgne, hai giáo sư tại Viện INSEAD của Pháp, đã dành 15 năm nghiên cứu và phân tích dữ liệu từ hơn 100 năm qua, cùng với việc kiểm định các mô hình nghiên cứu tại nhiều tập đoàn ở Châu Âu, Hoa Kỳ và Châu Á Kết quả của công trình này là học thuyết về chiến lược phát triển và mở rộng thị trường, trong đó nhấn mạnh rằng sự cạnh tranh không cần thiết, mà các doanh nghiệp có thể khám phá và khai thác những cơ hội mới Chiến lược này được gọi là “chiến lược đại dương xanh”.
1.2.1.2 Đặc điểm của chiến lược đại dương xanh :
Chiến lược đại dương xanh được định hình rõ nét thông qua sự so sánh với chiến lược đại dương đỏ, hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh, với bảy đặc điểm nổi bật.
Chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh
Trong bối cảnh thị trường hiện tại, việc cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, tuy nhiên, có thể tạo ra một khoảng thị trường không có cạnh tranh bằng cách đánh bại đối thủ Điều này giúp làm cho sự cạnh tranh trở nên không còn quan trọng Đồng thời, việc khai thác nhu cầu hiện tại và tạo ra cũng như nắm bắt nhu cầu mới là yếu tố then chốt để duy trì lợi thế cạnh tranh.
Chấp nhận sự đánh đổi giữa giá trị mang lại và chi phí bỏ ra là điều cần thiết để tối ưu hóa hoạt động của tổ chức Việc điều chỉnh toàn bộ hoạt động giúp phá vỡ những rào cản giữa giá trị và chi phí, từ đó nâng cao hiệu quả và sự phát triển bền vững cho tổ chức.
Theo W Chan Kim và Renée Mauborgne trong cuốn "Chiến lược đại dương xanh" (2006), các doanh nghiệp cần lựa chọn giữa hai chiến lược chính: chiến lược khác biệt hóa hoặc chiến lược chi phí thấp Tuy nhiên, để đạt được thành công bền vững, các công ty nên theo đuổi cả hai chiến lược này một cách đồng thời, nhằm tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Cách thức xây dựng chiến lược đại dương xanh
Nền tảng của Chiến lược Đại dương Xanh (BOS) là sự đổi mới giá trị, được tạo ra khi doanh nghiệp đồng thời tác động vào cơ cấu chi phí và gia tăng giá trị cho người mua Điều này yêu cầu doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp kết hợp với sự khác biệt hóa Để đạt được mục tiêu này, doanh nghiệp cần tìm cách giảm bớt hoặc loại bỏ các yếu tố cạnh tranh nhằm tiết kiệm chi phí Giá trị gia tăng cho người mua được hình thành qua việc phát triển các yếu tố mới hoặc chưa xuất hiện trong ngành Các tác giả đã xây dựng các công cụ, khuôn khổ và nguyên tắc cần thiết để vượt qua ranh giới tổ chức, từ đó tạo ra một mô hình BOS hiệu quả.
Công cụ phân tích được các tác giả xây dựng là sơ đồ chiến lược
Sơ đồ này phục vụ các mục đích chính:
Tóm tắt và đánh giá tình hình hiện tại của các khoảng thị trường đã được xác lập giúp doanh nghiệp nhận diện các yếu tố cạnh tranh trong ngành Qua đó, doanh nghiệp có thể phân tích những lĩnh vực mà đối thủ đang đầu tư và hiểu rõ giá trị mà khách hàng đang nhận được từ các đối thủ cạnh tranh.
Là một đồ thị hay còn gọi là đường giá trị vẽ trên hai trục trong đó:
+ Trục hoành thể hiện các yếu tố cạnh tranh trong ngành
+ Trục tung thể hiện mức độ cao thấp của các yếu tố này
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ chiến lược của Southwest Airline
1.2.2.2 Bốn khuôn khổ phân tích
Bốn khuôn khổ để tạo nên sự đổi mới giá trị được các tác giả phác thảo như sau:
Hình 1.2 : Khuôn khổ bốn hành động
Khuôn khổ bốn hành động là bốn câu hỏi mà doanh nghiệp phải trả lời để tìm ra đường giá trị mới:
DN cần tìm ra những yếu tố cạnh tranh nào vốn đang được tồn tại trong
Giá cả Bữa ăn Ghế ngồi Lựa chọn hạng ghế Kết nối mạng Dịch vụ thuận tiện Tốc độ Khởi hành thường xuyên
2 Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?
1 Những yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được loại bỏ?
4 Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần đươc hình thành?
3 Những yếu tố nào nên tăng lên mức cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành? Đường giá trị mới
Vận tải bằng ô tô Southwest
Cao ngành nhưng đã không còn mang lại giá trị thậm chí làm giảm giá trị đối với người tiêu dùng, nên được loại bỏ
Đánh giá lại công dụng của sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp trên thị trường để xác định xem có vượt quá nhu cầu của người tiêu dùng hay không Nếu cần thiết, điều chỉnh giảm các yếu tố này nhằm tối ưu hóa chi phí.
Nhận ra và loại bỏ những điều mà ngành kinh doanh của DN đang ép khách hàng phải thỏa hiệp giúp gia tăng giá trị cho khách hàng
Doanh nghiệp cần tạo ra giá trị mới và nhu cầu mới cho người tiêu dùng, đồng thời điều chỉnh chiến lược định giá trong ngành Bằng cách áp dụng khuôn khổ bốn hành động vào sơ đồ chiến lược, doanh nghiệp sẽ khám phá những hướng đi mới từ những yếu tố tưởng chừng quen thuộc.
1.2.2.3 Ba đặc điểm của một chiến lược tốt
Sự tập trung là yếu tố quan trọng trong chiến lược của doanh nghiệp; nếu thiếu sự tập trung, doanh nghiệp sẽ dễ bị ảnh hưởng bởi các động thái của đối thủ cạnh tranh, từ đó dẫn đến việc thực hiện một mô hình kinh doanh với chi phí cao.
Sự khác biệt chiến lược là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tránh rơi vào vòng luẩn quẩn và phản ứng một cách thụ động trước đối thủ cạnh tranh Nếu không có sự khác biệt, doanh nghiệp dễ đánh mất bản sắc riêng, dẫn đến nguy cơ thất bại cao hơn.
Khẩu hiệu thuyết phục là yếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh, cần ngắn gọn, dễ nhớ và truyền tải thông điệp rõ ràng Một khẩu hiệu hiệu quả không chỉ tạo niềm tin cho khách hàng mà còn khuyến khích các bên hữu quan tích cực tham gia vào việc thực hiện chiến lược.
1.2.2.4 Tìm hiểu đường giá trị
Sơ đồ chiến lược là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp hình dung tương lai từ hiện tại, đồng thời thể hiện đường giá trị để đánh giá tình trạng chiến lược hiện tại Qua đó, doanh nghiệp có thể xác định xem chiến lược đang theo đuổi có phù hợp hay cần điều chỉnh để đạt được mục tiêu phát triển bền vững.
Tình trạng đường giá trị Hiện trạng doanh nghiệp Đường giá trị đáp ứng ba đặc điểm: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu thuyết phục
DN đang có một chiến lược đại dương xanh hiệu quả Đường giá trị đồng dạng với đối thủ cạnh tranh
DN đang đắm chìm trong đại dương đỏ với sự cạnh tranh khốc liệt
Dấu hiệu của sự tăng trưởng chậm
Nếu doanh nghiệp đạt được lợi nhuận, đó có thể là nhờ vào sự may mắn từ sự tăng trưởng mạnh mẽ của ngành, chứ không phải do chiến lược của họ Đường giá trị hiện đang tập trung vào việc cải thiện tất cả các yếu tố cạnh tranh trong ngành.
DN đang đầu tư quá nhiều và không hiệu quả
Câu hỏi đặt ra là liệu thị phần và lợi nhuận có tương xứng với khoản đầu tư bỏ ra hay không
DN cần chú trọng tới 2 khuôn khổ hành động là loại bỏ và giảm bớt Đường giá trị ngoẳn ngoèo không có quy luật
DN đang áp dụng một chiến lược rời rạc với nhiều chiến lược nhỏ độc lập, giúp kinh doanh diễn ra trôi chảy Tuy nhiên, khi kết hợp lại, những chiến lược này không tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Mặc dù đường giá trị tập trung vào việc nâng cao một số yếu tố cạnh tranh, nhưng lại bỏ qua các yếu tố hỗ trợ quan trọng.
DN đang có sự trái ngược về chiến lược, việc mất thị phần nhanh chóng là một điều tất yếu
Các yếu tố cạnh tranh trên đường giá trị có tên gọi như thế nào?
Tên gọi thiên về thuật ngữ chuyên môn tức là DN đang dùng chiến lược hướng về nội lực
Tên gọi thiên về định hướng nhu cầu bên ngoài tức là
DN đang xây dựng chiến lược trên quan điểm “từ ngoài vào trong”.
Các nguyên tắc hình thành và triển khai thực hiện chiến lược
W.Chan Kim và Renée Mauborgne đã đúc kết sáu nguyên tắc để hướng dẫn các tổ chức đi đến các khoảng trống thị trường mới Bốn nguyên tắc đầu là các chuẩn mực để DN hình thành nên BOS Hai nguyên tắc sau chính là kim chỉ nam để DN thực hiện thành công chiến lược đã đề ra Mặc dù, các nguyên tắc này chưa phải là duy nhất nhưng khi tuân thủ chúng DN sẽ giảm bớt rất nhiều rủi ro trong việc tìm kiếm và thu lợi từ các thị trường chưa được khai thác
1.2.3.1 Nguyên tắc 1: Xác lập lại ranh giới thị trường
Thực hiện nguyên tắc tìm kiếm các thị trường hấp dẫn sẽ giúp doanh nghiệp giảm rủi ro và tạo ra những đại dương xanh, thoát khỏi sự cạnh tranh W Chan Kim và Renée Mauborgne đã phát triển khuôn khổ 6 đường lối để hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận những đại dương xanh, trong đó Đường lối 1 tập trung vào việc định hướng các ngành sản phẩm thay thế.
Có 2 dạng loại hình thay thế:
“Substitude”: các sản phẩm dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có chung công dụng hay đặc tính sử dụng
“Alternatives”: những sản phẩm dịch vụ có hình thức, chức năng khác nhau nhưng phục vụ cùng một mục đích chính
Khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp cần chú trọng đến các "Alternatives" và xác định những ngành thay thế cho sản phẩm, dịch vụ hiện tại Việc tìm hiểu lý do khách hàng chuyển sang các mặt hàng thay thế giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về thị trường và từ đó tạo ra các đại dương xanh với những cơ hội mới Đồng thời, cần định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Nhóm chiến lược là tập hợp các công ty cùng theo đuổi một chiến lược chung trong ngành Các nhóm này có thể được phân loại theo thứ bậc dựa trên hai tiêu chí chính là giá cả và hiệu quả hoạt động.
Khi theo đuổi một chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần xác định rõ các nhóm chiến lược trong ngành và hiểu những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách hàng Điều này giúp doanh nghiệp lựa chọn theo đuổi nhóm chiến lược phù hợp, từ nhóm cao hơn đến nhóm thấp hơn, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng Đường lối thứ ba là tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau.
Các nhóm khách hàng được phân tích trong đường lối này là: người mua hàng, người sử dụng, người gây ảnh hưởng
Tập trung vào nhóm khách hàng mục tiêu là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tối ưu hóa việc tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ Bằng cách này, doanh nghiệp có thể thiết kế lại đường giá trị của mình để đạt hiệu quả cao hơn so với hiện tại Một trong những chiến lược quan trọng là định hướng phát triển các sản phẩm và dịch vụ bổ sung, nhằm nâng cao giá trị cung cấp cho khách hàng.
Hầu hết các sản phẩm và dịch vụ đều có những sản phẩm và dịch vụ bổ sung, trong đó tiềm ẩn giá trị chưa được khai thác Doanh nghiệp có thể phát hiện ra những giá trị này bằng cách xem xét quá trình trải nghiệm của khách hàng trước, trong và sau khi sử dụng sản phẩm Từ đó, họ có thể xác định những điểm mà khách hàng chưa hài lòng và tìm cách khắc phục thông qua các sản phẩm và dịch vụ bổ sung Đặc biệt, doanh nghiệp nên chú trọng đến mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc mà sản phẩm mang lại cho người mua.
Việc điều chỉnh giữa yếu tố chức năng và cảm xúc của sản phẩm có thể giúp doanh nghiệp khám phá thị trường mới hiệu quả Khi cạnh tranh bằng cảm xúc, doanh nghiệp cần xác định các yếu tố cần loại bỏ để sản phẩm trở nên thực tiễn hơn Ngược lại, khi cạnh tranh bằng chức năng, doanh nghiệp nên bổ sung các yếu tố để tăng cường sức thu hút về mặt cảm xúc.
Doanh nghiệp cần nhận diện các xu hướng bên ngoài có khả năng tác động đến hoạt động kinh doanh theo thời gian Những xu hướng này phải có tính quyết định, không thể đảo ngược và thể hiện hướng phát triển rõ ràng Bằng cách phân tích chính xác ảnh hưởng của các xu hướng này, doanh nghiệp có thể khai thác cơ hội tạo ra thị trường cho các sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Tóm lại, qua sáu đường lối, doanh nghiệp có thể nhận thấy rằng việc hình thành ý tưởng về các thị trường mới là một quá trình tái cấu trúc các yếu tố hiện có theo cách sáng tạo, giúp doanh nghiệp thoát khỏi sự cạnh tranh khốc liệt trong đại dương đỏ và tiến vào đại dương xanh đầy tiềm năng.
1.2.3.2 Nguyên tắc 2: Tập trung vào sơ đồ tổng thể chứ không phải những số liệu
Thực hiện nguyên tắc phác thảo sơ đồ chiến lược giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro trong hoạch định Từ sơ đồ này, các chiến lược khác được triển khai một cách nhất quán, khai thác khả năng sáng tạo của các thành viên trong tổ chức Quá trình phác thảo sơ đồ chiến lược diễn ra qua bốn bước.
Bước 1: Hình thành nhận thức
So sánh hoạt động kinh doanh của DN với đối thủ cạnh tranh thông qua việc phác thảo sơ đồ chiến lược “hiện tại”
Tìm hiểu xem chiến lược của DN cần điều chỉnh ở đâu
Tới hiện trường để khảo sát sáu con đường dẫn đến đại dương xanh
Quan sát lợi thế đặc biệt của những sản phẩm và dịch vụ thay thế
Tìm ra các yếu tố cần loại bỏ, hình thành hoặc thay đổi
Bước 3: Trình bày chiến lược
Phác thảo sơ đồ chiến lược “tương lai” dựa trên những gì thu được từ việc khảo sát
Nhận phản hồi từ khách hàng của bạn, khách hàng của đối thủ cạnh tranh, và những người không sử dụng sản phẩm dịch vụ trong ngành để đánh giá các chiến lược khác nhau.
Sử dụng những phản hồi đó để xây dựng chiến lược tốt nhất cho tương lai
Bước 4: Truyền đạt trong tổ chức
Trình bày bản mô tả chiến lược trước và sau trên cùng một trang để dễ dàng
8 W.Chan Kim & Renée Mauborgne (2006), Chiến lược đại dương xanh, Nhà xuất bản tri thức Trang 137.156 so sánh
Chỉ ủng hộ những dự án và quyết định hành động đưa DN tới gần hơn với quá trình thực hiện chiến lược mới
Doanh nghiệp không chỉ cần xây dựng sơ đồ chiến lược mà còn phải phát triển sơ đồ PMS, bao gồm ba nhóm chính: người mở đường, người di cư và người định cư Sơ đồ PMS giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về các giai đoạn khác nhau trong hành trình phát triển và định hình chiến lược phù hợp.
Người định cư: là những đơn vị kinh doanh sản phẩm, dịch vụ giống đối thủ cạnh tranh trong ngành
Người di cư: là những đơn vị kinh doanh sản phẩm, dịch vụ tốt hơn mức trung bình của ngành
Người mở đường: là những đơn vị kinh doanh nhận được sự ủng hộ của một số lượng lớn khách hàng
Hình 1.3: Sơ đồ PSM (người mở đường - người di cư - người định cư)
Những người định cư có tiềm năng tăng trưởng thấp nhưng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp Ngược lại, các đơn vị mở đường có tiềm năng tăng trưởng cao, nhưng yêu cầu một khoản đầu tư ban đầu lớn để phát triển và mở rộng Do đó, doanh nghiệp cần quản lý danh mục đầu tư một cách hiệu quả, đảm bảo sự cân bằng giữa tăng trưởng lợi nhuận và luồng tiền mặt tại từng thời điểm nhất định.
Tóm lại, sơ đồ chiến lược và sơ đồ PMS không phải là những yếu tố duy nhất trong quá trình hoạch định chiến lược Tuy nhiên, chúng đóng vai trò quan trọng như những khung tổng thể để định hình và triển khai chiến lược hiệu quả.
DN vào đúng chỗ trong quá trình hoạch định tạo cơ hội cho DN hình thành các đại dương xanh dễ dàng hơn
1.2.3.3 Nguyên tắc 3: Vươn ra ngoài những nhu cầu hiện tại
Ưu nhược điểm thực hiện chiến lược đại dương xanh
Với BOS, doanh nghiệp có thể tận dụng lợi ích từ thị trường mà không cần phải cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ, điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay.
BOS chỉ thành công khi ý tưởng kinh doanh mang lại giá trị thực sự cho khách hàng Tuy nhiên, việc xác định giá trị của ý tưởng không hề đơn giản, vì doanh nghiệp cần tạo ra sự đột phá về tính hữu dụng và giá cả của sản phẩm, đồng thời phải cân nhắc chi phí để đảm bảo có thu nhập bền vững.
Những hạn chế về nguồn lực khi thực hiện chiến lược mà không phải DN nào có ý tưởng kinh doanh có giá trị cũng có thể vượt qua
BOS thường dẫn đến những thay đổi lớn trong tổ chức, gây ra phản kháng và mất liên kết nội bộ, điều này là nguyên nhân chính khiến nhiều doanh nghiệp thất bại trong việc triển khai chiến lược Thực tế cho thấy, mọi BOS đều có nguy cơ bị bắt chước bởi đối thủ, nhưng việc tạo ra các rào cản sao chép trong môi trường thay đổi nhanh chóng hiện nay là một thách thức không hề đơn giản.
TỒNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM Á CHÂU VÀ THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM PHỞ, HỦ TIẾU ĂN LIỀN VIỆT NAM
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP THỰC PHẨM Á CHÂU
2.1.1 Thông tin công ty, lịch sử hình thành
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM Á CHÂU
Tên giao dịch quốc tế: ASIA FOODS CORPORATION
Tên công ty viết tắt: ASIA FOODS CORP
Trụ sở chính: Khu phố 1B, Phường An Phú, Thị xã Thuận An, Tỉnh Bình Dương, Việt Nam Điện thoại: 0650.3712888 Fax: 0650.3172555
Website: http://www.asiafoods.vn
Sản xuất các mặt hàng thực phẩm: mì ăn liền, cháo ăn liền, hủ tiếu khô, miến, phở ăn liền
Chế biến tương, ớt, đậu phộng chiên, bánh kẹo
Xay xát bột mì, chế biến bột canh
Chúng tôi chuyên sản xuất đa dạng các sản phẩm thực phẩm như trái cây sấy khô, trái cây chiên chân không, súp dạng viên và lỏng, sữa chua cùng các sản phẩm từ sữa, nước mắm, nước tương, rau quả đóng hộp, hạt nêm, mứt, bột ngũ cốc, nước uống tinh khiết, nước khoáng, nước ngọt có ga, nước ép rau quả, nước uống giải khát lên men, đồ uống giải khát có chất xơ, và các loại đồ uống chế biến từ trà và thảo mộc.
Sản xuất các loại bao bì phục vụ cho ngành chế biến thực phẩm
Mua bán các mặt hàng thực phẩm chế biến, đồ uống, bao bì
AFC, được thành lập vào năm 1990, đã trải qua gần 22 năm hoạt động với nhiều cột mốc quan trọng.
1990: Nhà máy mì ăn liền Vifood được thành lập tại Quận Gò Vấp, Tp.HCM
1995: Công ty TNHH Công nghiệp thực phẩm Á Châu ra đời với nhà máy đặt tại ấp Đồng An, xã Bình Hòa, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương
1997: Công ty chính thức xuất khẩu sản phẩm sang các thị trường nước ngoài như: Nga, Ukraine, Đức, New Zealand
1999: trở thành nhà cung cấp mì ăn liền lớn nhất thị trường Campuchia, chiếm hơn 50% thị phần
Năm 2003, nhà máy An Phú được khởi công xây dựng tại xã An Phú, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương, với công suất 1.248 triệu gói/năm, sử dụng dây chuyền sản xuất hiện đại và tiên tiến.
2006: bắt đầu xuất khẩu sang Czech, Slovak, Hungary, Samoa và Ba Lan
Năm 2011, công ty mở rộng hoạt động kinh doanh ra thị trường miền Bắc và khởi công xây dựng nhà máy Bắc Ninh tại xã Hoàn Sơn, huyện Tuyên Du, tỉnh Bắc Ninh Nhà máy Bắc Ninh chính thức đi vào hoạt động từ tháng 3 năm 2012.
2012: xây dựng nhà máy tại Đà Nẵng và đưa vào sản xuất từ tháng 6.2012
2.1.1.3 Một số thương hiệu sản phẩm:
AFC đặt mục tiêu trở thành công ty hàng đầu tại Đông Nam Á trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm tiện dụng, với nền tảng kinh doanh bền vững và chính trực, được người tiêu dùng yêu thích và tin tưởng.
Từ đó AFC đặt ra sứ mạng:
Chúng tôi cam kết mang đến cho người tiêu dùng những bữa ăn ngon, tiện lợi và đa dạng, đảm bảo chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm Sản phẩm của chúng tôi phục vụ cho cuộc sống hiện đại và năng động của người Việt Nam cũng như các quốc gia trên toàn thế giới.
Mỗi thành viên trong gia đình Công ty Á Châu tự hào đóng góp vào việc nâng cao chất lượng cuộc sống và mang lại ý nghĩa cho từng sản phẩm mà người tiêu dùng lựa chọn và thưởng thức hàng ngày.
AFC cũng đưa ra những định hướng chiến lược cốt lõi:
Danh mục sản phẩm đa dạng cho mọi nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng
Nền tảng kinh doanh chính trực và bền vững
Hợp tác cùng hướng tới thành công với đối tác
2.1.4 Các giải thưởng đạt được
Giám đốc bán hàng và Marketing
Giám đốc phát triển khách hàng
CHỦ TỊCH HỘI ĐỐNG QUẢN TRỊ Kiêm TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC THƯƠNG MẠI
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT
2001-2010: mười năm liền Gấu Đỏ được bình chọn danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao
2010: sản phẩm mì ăn liền Gấu Đỏ được bình chọn là sản phẩm Việt Nam tốt nhất do báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức
2006: xuất sắc về Vệ sinh an toàn thực phẩm do Sở Y Tế Bình Dương chứng nhận
2.1.5 Chiến lược các sản phẩm hiện tại
Chiến lược mà AFC đang theo đuổi cho các dòng sản phẩm hiện tại là cạnh tranh trong đại dương đỏ
2.1.5.1 Đối với mì ăn liền :
AFC định hướng theo mô hình "người theo sau thị trường" với chiến lược cạnh tranh chi phí thấp Công ty phát triển các nhãn hiệu phù hợp với từng nhóm chiến lược thị trường và nhanh chóng điều chỉnh khi có sự thay đổi từ các đối thủ cạnh tranh.
Bảng 2.1 Các nhãn hiệu của AFC đối ứng với đối thủ Đối thủ Phân khúc Nhãn hàng Nhãn hàng đối ứng của AFC
Masan Cao cấp Omachi Osami, Shangha
Việt Hưng Bình dân 3 Miền Hello
Chiến lược giá và chương trình hỗ trợ khách hàng của AFC thường xuyên được điều chỉnh để cạnh tranh hiệu quả Tuy nhiên, điều này cũng tạo ra rủi ro về khủng hoảng chiến lược khi AFC thiếu thông tin về đối thủ, đồng thời có thể dẫn đến phản ứng dây chuyền nếu chiến lược của đối thủ không đạt kết quả như mong đợi.
2.1.5.2 Đối với cháo ăn liền :
AFC đang theo đuổi chiến lược cạnh tranh "khác biệt hóa" với dòng sản phẩm hạt cháo GẤU ĐỎ và SHANGHA, chiếm lĩnh thị trường nhờ vào chất lượng vượt trội Chìa khóa thành công của AFC nằm ở bí quyết công nghệ độc quyền Tuy nhiên, trong bối cảnh khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng, AFC cũng phải đối mặt với rủi ro bị sao chép bởi các đối thủ cạnh tranh.
AFC cần có một chiến lược đột phá trong việc phát triển sản phẩm mới, đặc biệt là phở và hủ tiếu ăn liền Điều này không chỉ giúp giảm thiểu rủi ro mà còn hứa hẹn mang lại những thành công mới cho công ty.
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẦM PHỞ, HỦ TIẾU ĂN LIỀN CỦA CÔNG TY CP THỰC PHẨM Á CHÂU TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2013-2020
XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC
3.1.1.1 Căn cứ xác định mục tiêu
+ Tầm nhìn sứ mệnh của Công ty cổ phần thực phẩm Á Châu
+ Các phân tích thị trường và kết quả khảo sát chương 2
3.1.1.2 Các mục tiêu chiến lược
+ Đến 2020 AFC chiếm lĩnh được 30% thị phần ngành phở, hủ tiếu ăn liền tại thị trường Việt Nam
+ Đạt đỉnh cao chất lượng sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền bằng sự vượt trội về công dụng và chất lượng sợi
+ Xây dựng được thương hiệu sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ
+ Đưa phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ vào thị trường khu vực Đông Nam Á
3.1.2.1 Căn cứ xác định mục tiêu:
+ Tăng trưởng trung bình của ngành hiện tại 20%/năm
+ Miền giá bán mục tiêu từ kết quả khảo sát (phụ lục 3)
+ Tỷ lệ lạm phát mục tiêu trong thời gian tới được dự báo 7%/năm
+ Cấu trúc lợi nhuận các sản phẩm hiện tại của AFC 22
Bảng 3.1 Cấu trúc lợi nhuận các sản phẩm hiện tại của AFC ĐVT: % giá bán Mì Gấu Đỏ Mì Hello Cháo Gấu Đỏ
Chi phí cho bán hàng 17 20 16
Chi phí cho quản lý 2 2 2
22 Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh AFC năm 2012
+ Thời gian hoàn vốn một số khoản mục đầu tư lớn cho sản xuất của AFC hiện nay 23
Bảng 3.2 Thời gian hoàn vốn một số khoản mục đầu tư AFC
Hạng mục đầu tư Thời gian hoàn vốn
Dây chuyển sản xuất mì, cháo, thùng carton 5 năm
Hệ thống lò hơi 5 năm
Bồn chứa nhiên liệu 3 năm
3.1.2.2 Các mục tiêu tài chính:
+ Doanh thu trung bình 356 tỷ đồng / năm với mức tăng trưởng sản lượng hàng năm là 20% và tăng giá trung bình 7%
+ Lợi nhuận trước thuế đạt ở mức 10% trên doanh thu
+ Thời gian hoàn vốn của các khoản đầu tư cho sản xuất không quá 5 năm.
XÂY DỰNG ĐƯỜNG GIÁ TRỊ MỚI CHO CHIẾN LƯỢC
3.2.1 Bốn khuôn khổ hành động
Sự đổi mới giá trị của sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ được thể hiện trong bốn khuôn khổ hành động sau:
Bảng 3.3 Khuôn khổ 4 hành động cho phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ
+ Các loại bột hương, dầu hương
+ Các hóa chất có hại cho sức khỏe thường dùng trong chế biến thực phẩm ăn liền
+ Thiết kế bao bì đơn giản mang tính thuần khiết để giảm chi phí
Sử dụng thương hiệu GẤU ĐỎ để tiết kiệm chi phí xây dựng thương hiệu mới là một chiến lược hiệu quả Đồng thời, quảng cáo sẽ chỉ tập trung vào những hoạt động mang lại hiệu quả cao nhất, như quảng cáo trên tivi.
23 Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh AFC năm 2012 quảng cáo truyền miệng, nhằm tránh lãng phí nguồn tiền gia tăng chi phí
+ Dùng gạo lức chế biến sợi phở, hủ tiếu để tận dụng các công dụng tốt của gạo lức
+ Sử dụng các gia vị từ tự nhiên, các vị thuốc từ thảo dược bồi bổ cho sức khoẻ
+ Nước chấm được chế biến đặc biệt để tăng hương vị đậm đà cho lèo
+ Vệ sinh an toàn thực phẩm bằng công nghệ chế biến sạch
+ Hình ảnh thương hiệu các sản phẩm GẤU ĐỎ
Sản phẩm trước khi chính thức tung ra thị trường sẽ được bộ phận R&D và Marketing thử nghiệm và thăm dò để đảm bảo chất lượng như mong đợi
3.2.2 Lựa chọn ranh giới thị trường
Chiến lược sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ tập trung vào chức năng sản phẩm và mức giá hợp lý Sản phẩm nổi bật với các đặc tính sử dụng khác biệt, mang đến trải nghiệm ẩm thực độc đáo cho người tiêu dùng.
+ Sợi phở, hủ tiếu được chế biến từ gạo lức một loại nguyên liệu có nhiều công dụng:
Bổ sung các dưỡng chất cho cơ thể, với một chén gạo lức cung cấp khoảng:
230 calories, 3.5gram chất xơ, 5gram chất đạm, 50 gram carbonhydrate, vitamin B6-B1-B2-B3, vitamin E, đường và các khoáng chất khác
Chất dầu trong vỏ bọc gạo lức có tác dụng giảm cholesterol trong máu
Một loại enzyme trong gạo lức có tác dụng điều hòa các hoạt động của trung ương não bộ
Phòng tránh được một số bệnh về đường tiêu hóa, tim mạch
Các gia vị trong gói nêm, sate, nước chấm và rau đều được chiết xuất từ thiên nhiên, mang lại hương vị tinh khiết và bổ sung thảo dược tốt cho sức khỏe Sản phẩm có mức giá mục tiêu nằm ở phân khúc giữa sản phẩm cấp trung và bình dân.
Lớp khách hàng mà sản phẩm hướng đến: đang sử dụng và chưa sử dụng phở, hủ tiếu ăn liền có các đặc điểm:
+ Lựa chọn sử dụng các sản phẩm an toàn cho sức khỏe
+ Đang nghi ngờ về chất lượng các thực phẩm ăn liền
3.2.3 Xây dựng mô hình kinh doanh
3.2.3.1 Tính hữu dụng của sản phẩm:
Phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ sẽ cung cấp giá trị sử dụng cao cho người tiêu dùng qua sáu giai đoạn:
Sản phẩm của AFC sẽ được phân phối rộng rãi thông qua mạng lưới siêu thị, 300 nhà phân phối và hơn 500 nhân viên bán hàng trực tiếp Hệ thống phân phối này sẽ tiếp tục được mở rộng trong tương lai.
AFC cam kết giao hàng nhanh chóng và hiệu quả tại khu vực Tp.HCM và Miền Đông với đội xe tải hơn 20 chiếc Chúng tôi hợp tác với các nhà cung cấp vận chuyển uy tín như Gemadept, Vitranimex và Vsico, nhằm đảm bảo thời gian và sản lượng giao hàng cho các nhà phân phối.
Sản phẩm phở và hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ được chế biến từ gạo lức, mang lại nhiều lợi ích cho sức khỏe như chữa bệnh và giảm cholesterol Các gia vị tự nhiên được sử dụng an toàn cho người tiêu dùng, thể hiện sự thuần khiết và tinh khiết từ thiên nhiên trong từng sản phẩm.
+ Bổ trợ: vắt phở, hủ tiếu có thể được dùng kèm với nước súp người tiêu dùng tự nấu và pha chế theo ý thích
+ Bảo hành: sản phẩm sẽ thể hiện rõ thành phần, hạn dùng trên bao bì để khách hàng có thể nhận biết hàng hết hạn
Giá bán được tham chiếu lựa chọn dựa vào hàng lang giá được đa số người tiêu dùng lựa chọn cũng như giá của các sản phẩm thay thế
Bảng 3.4 : Mức giá hiện tại của các sản phẩm thay thế 24 :
Giá trung bình (đồng/gói)
Giá cao (đồng/gói) Cùng hình thái cùng chức năng:
Bún, miến, bánh canh, bánh đa
Khác hình thái cùng chức năng: Mì gói Từ 2,500 đến < 3,500 Từ 3,500 đến < 5,000 > 5,000
Từ kết quả khảo sát thị trường có thể thấy được miền giá trung bình đang được đa số người tiêu dùng lựa chọn là:
+ Đối với phở: 6.000 đồng/gói (có VAT)
+ Đối với hủ tiếu: 5.500 đồng/gói (có VAT)
Mức giá được chọn làm mức giá chiến lược đến tay người tiêu dùng cuối cùng + Đối với phở: 5.500 đồng/gói (có VAT)
+ Đối với hủ tiếu: 4.500 đồng/gói (có VAT)
3.2.3.3 Chi phí Để tăng tính hấp dẫn đầu tư cho sản phẩm phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ lợi nhuận biên mục tiêu của sản phẩm được xây dựng ở mức 10%
Bảng 3.5 Cơ cấu chi phí mục tiêu của phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ
% giá bán Phở (đồng/gói) Hủ tiếu (đồng/gói)
Chi phí cho bán hàng 10 500 409
Chi phí cho quản lý 3 150 123
Phương án đảm bảo chi phí và đạt mức lợi nhuận gộp 10%:
AFC sẽ hợp tác với một nhà sản xuất vắt phở và hủ tiếu có công nghệ đạt tiêu chuẩn trong giai đoạn đầu Nguồn nguyên liệu gạo sẽ được AFC lựa chọn và mua sắm để đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Nguồn thông tin được thu thập và tính toán từ giá niêm yết tại siêu thị COOP Mart và BigC Tp.HCM, cùng với một số bảng giá của hãng Acecook vào tháng 10 năm 2012 Chất lượng sản phẩm sẽ được giám sát bởi bộ phận quản lý chất lượng của AFC, trong khi các gói và hộp gia vị sẽ được AFC tự sản xuất để đảm bảo giữ gìn bí quyết công nghệ.
+ Khi thị phần và lợi nhuận ổn định AFC sẽ chuyển sang giai đoạn 2 đầu tư dây chuyền sản xuất vắt phở, hủ tiếu với công nghệ cao
Ba đối tượng chính góp phần vào sự thành công của chiến lược là: nhân viên, đối tác kinh doanh và công chúng:
Nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc triển khai một dự án kinh doanh mới, giúp nâng cao hiệu quả chung cho tổ chức Để đạt được kết quả tốt nhất, lãnh đạo cần tuyên truyền và khuyến khích nhân viên tự nguyện đóng góp sức lực, từ đó nâng cao hiệu quả công việc nhanh chóng và đáng kể.
Đối tác kinh doanh: Chiến lược kinh doanh mới của AFC hứa hẹn mang lại nhiều cơ hội hợp tác hấp dẫn Để đạt được thành công cao hơn, AFC cần thảo luận và xác định những cơ hội kinh doanh mới nhằm thu hút sự ủng hộ từ các đối tác.
Công chúng là yếu tố then chốt trong chiến lược của AFC, nhằm cung cấp sản phẩm phở hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ với giá trị dinh dưỡng cao và giá cả hợp lý Để người tiêu dùng hiểu và chấp nhận sản phẩm, AFC cần minh bạch trong kinh doanh và thực hiện đúng cam kết về chất lượng Khi nhận được sự tin tưởng từ công chúng, sản phẩm phở hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ sẽ có cơ hội tồn tại lâu dài và phát triển mạnh mẽ hơn.
3.2.4 Vẽ lại đường giá trị mới
Từ kết quả khảo sát và các mục tiêu chiến lược đường giá trị của phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ được vẽ lại như sau:
Sơ đồ 3.1: Đường giá trị của phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ
Phở và hủ tiếu ăn liền Gấu Đỏ có mức giá nằm giữa phân khúc bình dân và trung bình, nhưng chất lượng sợi và hương vị đều được đảm bảo cao Thương hiệu uy tín cùng hệ thống phân phối rộng rãi giúp mang lại giá trị tối ưu cho người tiêu dùng Đặc biệt, sản phẩm sử dụng gạo lức trong chế biến sợi phở và hủ tiếu, tạo ra sự khác biệt về dinh dưỡng và hương vị.
3.2.5 Duy trì và đổi mới giá trị
Xây dựng các rào cản bắt chước của đối thủ:
Đảm bảo chất lượng sản phẩm là ưu tiên hàng đầu, với các thành phần bổ dưỡng, gia vị tự nhiên và an toàn cho sức khỏe Chúng tôi cam kết tối ưu hóa chi phí sản xuất đồng thời không ngừng cải tiến quy trình để mang đến sản phẩm tốt nhất cho người tiêu dùng.
+ AFC truyền đạt nhằm làm thay đổi nhận thức của người tiêu dùng về sản phẩm ăn liền bằng tính năng chất lượng của sản phẩm
+ Tiếp tục phát huy uy tín thương hiệu GẤU ĐỎ và đăng ký nhãn hiệu độc quyền cho phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ
+ Giá bán luôn hấp dẫn người tiêu dùng
+ Nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường bằng cách kết hợp nhịp nhàng giữa chiến lược marketing và phân phối sản phẩm
Tái đổi mới giá trị:
+ Luôn theo dõi, giám sát đường giá trị của sản phẩm giúp AFC khai thác, mở
Giá cả Sợi phở, hủ tiếu Hương vị nước lèo Thiết kế bao bì nổi bậc
Quảng cáo độc đáo Khuyến mãi hấp dẫn
Thương hiệu uy tín Hệ thống phân phối Nhiều vị lựa chọn Sợi làm từ gạo lức
Cao Trung bình Thấp Gấu Đỏ
Để nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần, AFC cần triển khai chiến lược sâu rộng, đồng thời khai thác các cơ hội từ những đại dương xanh mới Điều này sẽ giúp AFC tạo ra lợi thế cạnh tranh khi đường giá trị của đối thủ ngày càng gần gũi với chiến lược của mình.
ĐỊNH HƯỚNG TRIỀN KHAI CHIẾN LƯỢC
Phương pháp lãnh đạo có trọng điểm trong lý thuyết BOS được áp dụng để định hướng tổ chức cho chiến lược sản phẩm phở và hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ tại AFC Các vấn đề tổ chức sẽ được giải quyết nhằm tối ưu hóa hiệu quả và nâng cao giá trị sản phẩm trên thị trường.
+ Tổng Giám Đốc sẽ trực tiếp phát động chiến lược này trong toàn AFC
Các bộ phận sẽ được khuyến khích đóng góp ý tưởng cho chiến lược sản phẩm phở và hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ, từ việc sản xuất sợi phở và hủ tiếu với các hương vị đa dạng, cho đến thiết kế bao bì và các chương trình quảng cáo tiếp thị Khi chiến lược chính thức được triển khai, nó sẽ được truyền đạt đến tất cả nhân viên trong tổ chức nhằm hướng tới mục tiêu chung.
+ Thông điệp về công dụng, chất lượng của sản phẩm sẽ được truyền đạt đến người tiêu dùng
+ Vốn được sử dụng từ nguồn lợi nhuận giữ lại của DN vì hiện nguồn tiền nhàn rỗi cũng đang cao
+ Cắt giảm ngân sách từ những sản phẩm không hiệu quả để tập trung đầu tư cho phở, hủ tiếu ăn liền GẤU ĐỎ
+ Nhân lực các bộ phận được huy động tập trung cho nghiên cứu, phát triển, sản xuất và tung sản phẩm mới này
+ Thành lập đội dự án gồm các trưởng các bộ phận: marketing, bán hàng, R&D, nhân sự, tài chính, sản xuất, logistic
+ Nhiệm vụ quyền hạn cũng như tiến độ hoàn thành dự án được phân công rõ ràng trong đội
Chính sách thưởng và tăng lương tại AFC được thiết kế cụ thể nhằm ghi nhận đóng góp của từng bộ phận và nhân viên Ngoài ra, công ty còn có những khoản thưởng đặc biệt cho những ý tưởng có giá trị cho chiến lược phát triển.
Quan hệ giữa các nhóm quyền lợi:
+ Nguồn nguyên liệu mới cho sản phẩm sẽ được ưu tiên tìm kiếm từ các nhà phân phối đang hợp tác tốt với AFC trước
+ Việc sử dụng nguồn vốn từ lợi nhuận giữ lại vào dự án sẽ được biểu quyết lấy ý kiến trong cuộc họp các cổ đông lớn của AFC
AFC sẽ không chỉ huy động nhân sự từ nội bộ mà còn thu hút những tài năng trong ngành để tham gia vào đội dự án, nhằm tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp và mới mẻ Sự kết hợp này sẽ thúc đẩy tinh thần gắn kết và khuyến khích việc học hỏi lẫn nhau trong đội ngũ.
3.3.2 Về mặt quản lý Để đảm bảo ba nguyên tắc E khi quản lý triển khai chiến lược sản phẩm mới, AFC sẽ có những hành động:
Củng cố và thiết lập quy trình phối hợp mới giữa các bộ phận trong đội dự án là rất quan trọng Quy trình này sẽ được xây dựng bởi chính các thành viên trong đội, nhằm thể hiện sự tự nguyện và cam kết thực hiện của họ.
Chiến lược này được cụ thể hóa thông qua hệ thống chỉ tiêu (KPI) cho từng bộ phận, kèm theo văn bản giải thích chi tiết nội dung của từng KPI nhằm tránh sự nhập nhằng và đảm bảo tính rõ ràng.
Ban Lãnh Đạo AFC sẽ tổ chức các cuộc họp hàng tháng nhằm lắng nghe ý kiến đóng góp, theo dõi tiến độ triển khai chiến lược, và truyền đạt kỳ vọng, tầm nhìn cũng như sứ mạng của chiến lược đến tất cả các thành viên trong AFC.
Tổ chức và quản lý là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của chiến lược, trong đó con người đóng vai trò quan trọng nhất Khi xã hội phát triển, nhu cầu được thể hiện, tôn trọng và công nhận của con người ngày càng gia tăng Do đó, Ban Lãnh Đạo AFC cần phải khéo léo và nghệ thuật trong việc tổ chức và quản lý để đảm bảo chiến lược được triển khai một cách thành công mỹ mãn.
