TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Tính cấp thiết của đề tài
Kinh tế Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, yêu cầu đầu tư chiến lược vào cơ sở hạ tầng để đáp ứng nhu cầu đô thị hóa gia tăng Các dự án lớn như đường sắt đô thị TP HCM và Hà Nội cùng hệ thống cấp thoát nước đang được triển khai Ngoài ra, những dự án có ý nghĩa cộng đồng như hồ chứa nước mưa, nhà máy xử lý rác và điện gió cũng đang được nghiên cứu Trung bình mỗi năm, Việt Nam dành 30-40% GDP cho đầu tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật, phát triển khu công nghiệp, đô thị hóa và các công trình văn hóa, giáo dục Các dự án lớn từ vốn FDI, ODA và vốn nhà nước đang được triển khai nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội và thúc đẩy các ngành khác.
Công ty Bachy Soletanche Việt Nam, với công nghệ tiên phong trong thi công nền móng và công trình ngầm, đang đứng trước cơ hội lớn Tuy nhiên, để đáp ứng yêu cầu khắt khe từ chủ đầu tư, việc có đủ nguồn nhân lực chất lượng ở tất cả các cấp là điều kiện tiên quyết Hiện tại, ngành xây dựng đang đối mặt với tình trạng cung không đủ cầu về lao động, đặc biệt là lao động trình độ cao đã qua đào tạo, gây khó khăn trong việc tuyển dụng và duy trì đội ngũ nhân viên.
Hiện nay, Việt Nam có 29 trường đại học, 21 trường cao đẳng và cao đẳng nghề, cùng 19 trường trung cấp và một học viện đào tạo nhân lực ngành xây dựng Tuy nhiên, nguồn nhân lực từ các trường này chưa đáp ứng được nhu cầu của nhà tuyển dụng do chương trình học chủ yếu thiên về lý thuyết, thực hành chưa thực tiễn và sinh viên thiếu sự chủ động trong việc học Nhiều chức danh trong ngành xây dựng còn thiếu ngành đào tạo tương ứng, trong khi những người có chuyên môn và kinh nghiệm lại hiếm và yêu cầu mức lương cao Cơ cấu lao động hiện nay giữa kỹ sư, trung cấp chuyên nghiệp và công nhân học nghề là 1:1,3:0,5, trong khi tỷ lệ này ở các nước khác là 1:4:10, cho thấy ngành xây dựng đang thừa thầy thiếu thợ Đồng thời, với sự phát triển kinh tế xã hội, người lao động có xu hướng tìm kiếm công việc nhẹ nhàng, ít vất vả hơn với mức lương cao hơn, dẫn đến tình trạng khan hiếm lao động phổ thông trong ngành xây dựng.
Ngành xây dựng thường gặp phải môi trường làm việc khắc nghiệt, bao gồm nắng, mưa, gió bụi, cùng với những yêu cầu về an toàn lao động Điều này khiến nhiều ứng viên cảm thấy e ngại khi quyết định tham gia vào lĩnh vực này.
Cuộc cách mạng công nghệ 4.0 mang lại nhiều lợi ích nhưng cũng tạo ra thách thức cho các công ty, khi người lao động dễ dàng tiếp cận thông tin tuyển dụng và có nhu cầu cao hơn Để cạnh tranh hiệu quả trong bối cảnh thay đổi liên tục, doanh nghiệp cần duy trì một lượng nhân sự ổn định, sẵn sàng đón đầu công nghệ mới nhằm tạo lợi thế cạnh tranh Tuy nhiên, trong thời đại phát triển nhanh chóng hiện nay, không có gì đảm bảo rằng nhân viên sẽ gắn bó lâu dài với tổ chức, ngay cả khi tổ chức có chính sách và môi trường làm việc tốt.
Việc duy trì và thu hút nguồn nhân lực chất lượng là yếu tố then chốt cho thành công của các dự án, đặc biệt là trong việc tái thu hút nhân viên cũ khi có dự án mới, nhằm đối phó với sự cạnh tranh từ các đối thủ Sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành xây dựng đã dẫn đến biến động nhân sự, gây khó khăn cho công ty trong việc đảm bảo nguồn lực cho các dự án Tình hình này đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến Công ty Bachy Soletanche Việt Nam, khi số lượng nhân viên giảm từ 403 vào cuối năm 2017 xuống chỉ còn 160 vào cuối năm 2018, do không có dự án trong nửa đầu năm 2018 dẫn đến việc phải thanh lý hợp đồng với nhiều nhân viên.
Trong 6 tháng cuối năm, khi công ty có dự án mới, nhiều nhân viên cũ không quay lại làm việc do đã tìm được công việc ổn định hơn Điều này buộc công ty phải tuyển dụng nhân sự mới Tuy nhiên, việc không kịp triển khai tuyển dụng cho một lượng lớn công nhân và thợ kỹ thuật trong thời gian ngắn đã dẫn đến việc công ty phải sử dụng nhân viên thầu phụ từ các công ty cung ứng nguồn nhân lực, gây ra nhiều bất cập trong quá trình làm việc.
Mặc dù công ty đã có chính sách phúc lợi tốt cho người lao động, nhưng thực tế cho thấy công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực chưa thực sự hiệu quả và chưa có nghiên cứu chính thức nào về vấn đề này Để giải quyết bài toán này, tác giả quyết định nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động thu hút và duy trì nguồn nhân lực, nhằm đề xuất các chính sách hiệu quả đáp ứng kịp thời nhu cầu nguồn nhân lực của công ty.
Bachy Soletanche Việt Nam nhấn mạnh tầm quan trọng của chiến lược con người trong phát triển kinh tế Như Cố Thủ tướng Singapore Lý Quang Diệu đã nói: "Ai chiến thắng trong chiến lược về con người sẽ chiến thắng trong chiến lược về kinh tế." Điều này cho thấy rằng đầu tư vào nguồn nhân lực là yếu tố quyết định để đạt được thành công bền vững.
Mục tiêu nghiên cứu
- Đánh giá thực trạng duy trì và thu hút nguồn nhân lực tại Công ty Bachy Soletanche Việt Nam
- Đề xuất các giải pháp nhằm thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Bachy Soletanche Việt Nam.
Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, cần xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Bachy Soletanche Việt Nam Công ty cần triển khai những chính sách gì để thu hút và giữ chân nhân lực hiệu quả? Dựa trên vấn đề này, ba câu hỏi nghiên cứu đã được đề xuất.
- Yếu tố nào tác động đến hoạt động thu hút và duy trì nguồn nhân lực trong ngành xây dựng?
- Các yếu tố này tác động như thế nào đến hoạt động thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Bachy Soletanche Việt Nam?
- Giải pháp nào để thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Bachy Soletanche Việt Nam?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tác động đến hoạt động thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Bachy Soletanche Việt Nam
₋ Về không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu tại Công ty Bachy Soletanche Việt Nam
₋ Về thời gian: Giai đoạn 2017 – 2018
Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm thu thập dữ liệu sâu sắc, phân tích bản chất của các hiện tượng và tìm hiểu thái độ, suy nghĩ, tình cảm của người lao động về hoạt động thu hút và duy trì nguồn nhân lực Qua đó, nghiên cứu nhằm phát hiện những góc nhìn mới, phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu.
Phương pháp kỹ thuật chủ yếu là phỏng vấn sâu mặt đối mặt và phỏng vấn nhóm
Dựa vào mục tiêu nghiên cứu và cơ sở lý thuyết, tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi mở để tiến hành phỏng vấn cá nhân và nhóm, nhằm thu thập dữ liệu sơ cấp Việc này được thực hiện dựa trên kết quả các nghiên cứu trước, thực trạng công ty qua dữ liệu thứ cấp, cùng với trực giác và kinh nghiệm 14 năm làm việc tại công ty Thông tin chi tiết về đối tượng, số lượng và mục tiêu phỏng vấn được trình bày trong Phụ lục 1, trong khi bảng câu hỏi phỏng vấn có thể tìm thấy ở Phụ lục 2.
Trong quá trình phỏng vấn, thông tin được ghi nhận thông qua ghi chép thực địa và ghi âm Trước khi bắt đầu, người phỏng vấn cam kết bảo mật nội dung phỏng vấn và sử dụng chỉ cho mục đích nghiên cứu, đồng thời mã hóa danh tính của người được phỏng vấn.
Việc tổng hợp dữ liệu được thực hiện bằng cách chuyển ngữ, đánh máy lại các nội dung phỏng vấn theo dữ liệu ghi âm
Trước khi phân tích dữ liệu, tác giả xem xét kỹ lưỡng toàn bộ nội dung đã ghi nhận để có cái nhìn tổng quát và hiểu rõ hơn về từng vấn đề cần lý giải.
₋ Bước 1: Nghiên cứu cơ sở lý thuyết, các bài nghiên cứu thực nghiệm liên quan và đề xuất mô hình nghiên cứu
₋ Bước 2: Nghiên cứu thực trạng từ dữ liệu thứ cấp
Bước 3: Thiết kế bảng câu hỏi nhằm khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến việc thu hút và duy trì nguồn nhân lực trong ngành xây dựng và công ty Quá trình này cần dựa trên cái nhìn tổng quan, trực giác và kinh nghiệm, cũng như việc lược khảo lý thuyết và các nghiên cứu trước đó.
₋ Bước 4: Dựa vào bảng câu hỏi tiến hành phỏng vấn và ghi chép hoặc ghi âm
₋ Bước 5: Chuyển ngữ nội dung ghi âm trong buổi phỏng vấn và tổng hợp dữ liệu
Bước 6: Phân tích dữ liệu sơ cấp bằng phương pháp tường thuật, trích dẫn và ngoại suy xu hướng, nhằm đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến việc thu hút và duy trì Qua đó, cần nhận định bản chất sự việc và lý giải nguyên nhân tồn tại của thực trạng.
Để thu hút và duy trì nguồn nhân lực hiệu quả, Ban Giám đốc cần xem xét các giải pháp cụ thể, trong đó nêu rõ mục tiêu và điều kiện thực hiện cho từng chính sách Những đề xuất này sẽ giúp công ty xây dựng môi trường làm việc hấp dẫn, nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
Nghiên cứu này áp dụng các lý thuyết vào thực tiễn để giải quyết vấn đề thu hút và duy trì nguồn nhân lực trong ngành xây dựng tại Việt Nam Luận văn hệ thống hóa các lý thuyết liên quan và khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động này tại Công ty Bachy Soletanche Việt Nam Đồng thời, luận văn cũng phân tích và đánh giá thực trạng thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại công ty Cuối cùng, nghiên cứu đề xuất các giải pháp cho Ban Giám đốc nhằm xây dựng và phát triển chính sách hiệu quả trong việc thu hút và giữ chân nhân lực tại Bachy Soletanche Việt Nam.
Cấu trúc luận văn
Chương 1 : Tổng quan nghiên cứu
Chương 2 : Cơ sở lý thuyết
Chương 3 : Thực trạng thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Bachy
Soletanche Việt Nam Chương 4 : Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 5 : Kết luận và đề xuất giải pháp
Tóm tắt Chương 1
Chương 1 trình bày tổng quan về đề tài, cụ thể bao gồm lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài và cuối cùng là cấu trúc đề tài Tiếp theo trong Chương 2 tác giả trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến thu hút và duy trì nguồn nhân lực.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Các khái niệm liên quan
“Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực
Thể lực là sức khỏe tổng thể của cơ thể, chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như sức vóc, tình trạng sức khỏe cá nhân, mức sống, thu nhập, chế độ dinh dưỡng, thói quen làm việc và nghỉ ngơi, cũng như hệ thống y tế Ngoài ra, thể lực còn bị chi phối bởi độ tuổi, thời gian làm việc và giới tính của mỗi người.
Trí lực bao gồm sức suy nghĩ, hiểu biết, kiến thức, tài năng và nhân cách của mỗi cá nhân Trong kinh doanh truyền thống, việc khai thác tiềm năng thể lực của con người là điều không thể thiếu, nhưng đã gần đến mức cạn kiệt Ngược lại, tiềm năng trí lực vẫn còn mới mẻ và chưa bao giờ cạn kiệt, là kho tàng bí ẩn chưa được khám phá của mỗi người.
Theo Trần Kim Dung (2011), nguồn nhân lực của tổ chức được hình thành từ các cá nhân với vai trò khác nhau, liên kết chặt chẽ với nhau để đạt được những mục tiêu cụ thể.
Các cơ quan của Liên Hiệp Quốc định nghĩa nguồn nhân lực là tổng thể những người đang làm việc và những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động Theo các nhà khoa học Việt Nam, nguồn nhân lực bao gồm số dân và chất lượng con người, phản ánh thể chất, tinh thần, sức khỏe, trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động Điều này thể hiện cả nguồn nhân lực hiện có và tiềm năng sẵn sàng cho sự phát triển kinh tế xã hội Chu Văn Cấp (2012) nhấn mạnh ba yếu tố quan trọng của nguồn nhân lực: thành tựu khoa học công nghệ, khả năng thích nghi và sáng tạo, cùng với sức khỏe, không chỉ là việc không có bệnh tật mà còn là sự hoàn thiện về thể chất và tinh thần.
Quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực phức tạp hơn so với các nguồn lực khác do bản chất độc đáo của con người Mỗi cá nhân mang trong mình những đặc điểm tiểu sử, tính cách, năng lực trí tuệ và thể chất khác nhau, dẫn đến những nhận thức và hành vi khác biệt Những yếu tố này, cùng với đặc điểm nhóm và cấu trúc tổ chức, ảnh hưởng đến hành vi nhóm Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục tiêu thông qua sự phát triển tiềm năng của nhân viên Một nhà lãnh đạo giỏi cần nhận diện và phát huy năng lực tiềm ẩn của nhân viên, chiếm đến hơn 80% khả năng của họ Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào việc các cá nhân khác nhau cùng chia sẻ những giá trị chung và hướng đến mục tiêu chung Các khái niệm về quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và phong phú.
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình quản lý năng lực và năng lượng của con người để đạt được mục tiêu tổ chức Quá trình này bao gồm tuyển dụng, phát triển, sử dụng hiệu quả và duy trì một lực lượng lao động có năng lực và cam kết, đặc biệt trong bối cảnh môi trường thay đổi (Mondy, 2011).
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực trong tổ chức, với mục tiêu đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong việc thiết lập và duy trì sự tồn tại cũng như phát triển của các tổ chức và doanh nghiệp Vai trò chiến lược của quản trị nguồn nhân lực không chỉ ảnh hưởng đến sự phát triển tổng thể của doanh nghiệp mà còn liên quan chặt chẽ đến tất cả các bộ phận khác trong tổ chức.
Thu hút nguồn nhân lực:
Thu hút nguồn nhân lực là một chức năng quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, nhằm đảm bảo số lượng nhân viên đủ và có trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với công việc Quá trình này bao gồm các hoạt động như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, trắc nghiệm và phỏng vấn, giúp bố trí nhân viên vào vị trí thích hợp để tối ưu hóa hiệu quả công việc.
Duy trì nguồn nhân lực:
Duy trì nguồn nhân lực là một chức năng quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực sẵn có.
Mục đích của việc duy trì nguồn nhân lực là tăng cường sự gắn bó và trung thành của người lao động với tổ chức Điều này được thực hiện thông qua các biện pháp khích lệ, động viên và các hoạt động khác nhằm tạo động lực cho nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm, và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Theo David A Decenzo (1988), việc “duy trì nguồn nhân lực” có nghĩa là xây dựng một môi trường làm việc giúp người lao động cảm thấy hứng thú và gắn bó với công việc, coi đó là một phần thiết yếu trong cuộc sống của họ tại doanh nghiệp.
Vai trò của thu hút nguồn nhân lực
Hoạt động thu hút nguồn nhân lực có các vai trò sau:
- Giúp tổ chức có được nguồn nhân lực đủ chất và đủ lượng để thực hiện những mục tiêu của tổ chức
- Giúp tổ chức sàng lọc, tuyển dụng được những nhân tố mới giúp nguồn nhân lực của tổ chức đa dạng và sáng tạo
- Giúp thay thế các nhân sự không phù hợp với tổ chức
Hoạt động phân tích công việc giúp tổ chức thu hút ứng viên phù hợp ngay từ đầu thông qua bảng tiêu chuẩn về kiến thức, kỹ năng và khả năng Điều này đảm bảo tuyển đúng người đúng việc, tránh tình trạng tuyển dụng không đáp ứng yêu cầu công việc và khai thác tối đa tiềm năng của người lao động.
Để doanh nghiệp tối ưu hóa các chức năng đào tạo và phát triển, việc tuyển dụng chính xác là rất quan trọng, giúp giảm thiểu lãng phí do sai sót trong quá trình tuyển dụng.
Khi doanh nghiệp cần bổ sung hoặc thay thế lực lượng lao động do chức năng duy trì hoặc đào tạo phát triển không đáp ứng kịp thời, chức năng thu hút nhân lực trở thành giải pháp hiệu quả để đảm bảo đủ nguồn nhân lực cho các mục tiêu công ty Để thực hiện tốt chức năng này, tổ chức cần chú trọng vào công tác hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình phân tích và xác định nhu cầu nhân lực hiện tại và tương lai, nhằm xây dựng các chính sách và chương trình đảm bảo doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp Điều này giúp nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước như sơ đồ tại Hình 2.1:
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho đơn vị
Dự báo, phân tích công việc
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực
Dự báo, xác định nhu cầu nguồn nhân lực
Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh
-Thu hút -Đào tạo và phát triển -Trả công và kích thích -Quan hệ lao động
Để nâng cao hiệu quả trong công tác hoạch định nguồn nhân lực, việc phân tích công việc một cách chính xác và hiệu quả là rất quan trọng.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu chi tiết về nội dung công việc, nhằm xác định các điều kiện cần thiết để thực hiện, cũng như các nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn liên quan Ngoài ra, quá trình này còn xác định những phẩm chất và kỹ năng mà nhân viên cần có để hoàn thành công việc một cách hiệu quả.
Khi phân tích công việc, cần xây dựng hai tài liệu quan trọng: bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc liệt kê các chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ trong công việc, giúp hiểu rõ nội dung, yêu cầu, quyền hạn và trách nhiệm Trong khi đó, bảng tiêu chuẩn công việc nêu rõ các năng lực cá nhân cần thiết như trình độ học vấn, kinh nghiệm, khả năng giải quyết vấn đề và các kỹ năng phù hợp Tài liệu này giúp doanh nghiệp xác định mẫu nhân viên lý tưởng cho công việc Theo quan điểm của tác giả, bảng tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh nên được xây dựng dựa trên mô hình năng lực ASK.
Hình 2.2: Ích lợi của phân tích công việc
Nguồn: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2011)
Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc
Tuyển dụng, chọn lựa Đào tạo, huấn luyện Đánh giá nhân viên
Xác định giá trị công việc
Vai trò của duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự trong doanh nghiệp Theo đó, gồm các chức năng:
- Kích thích, động viên nhân viên
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
- Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp
Chức năng kích thích và động viên nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích họ làm việc hăng say và hoàn thành công việc với chất lượng cao Để xây dựng các chính sách hiệu quả, công ty cần nghiên cứu sâu hơn về lý thuyết tạo động lực cho người lao động, như đã trình bày trong Chương 2.4.
Chức năng đánh giá kết quả thực hiện công việc không chỉ khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt các mục tiêu và yêu cầu công việc, mà còn phục vụ nhiều mục đích quan trọng khác Điều này bao gồm việc cung cấp thông tin phản hồi, kích thích và động viên nhân viên, lập kế hoạch nguồn nhân lực, cũng như phát triển nhân viên một cách hiệu quả.
Trả công lao động là một thách thức lớn đối với các nhà quản trị doanh nghiệp, với nhiều quan điểm và mục tiêu khác nhau trong việc xây dựng hệ thống trả công Tuy nhiên, hầu hết các doanh nghiệp đều hướng đến năm mục tiêu cơ bản: thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả chi phí và tuân thủ pháp luật Để duy trì nhân viên giỏi, việc trả lương cao là chưa đủ; cần phải đảm bảo tính công bằng trong trả lương Sự công bằng này không chỉ liên quan đến việc trả lương cho những công việc tương đương mà còn phải xem xét sự công bằng giữa các công việc quan trọng hơn, dựa trên năng lực cốt lõi của tổ chức và phân tích công việc.
Chức năng liên quan đến cải thiện môi trường làm việc và mối quan hệ lao động bao gồm giao tiếp nhân viên, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Việc giải quyết hiệu quả các mối quan hệ lao động không chỉ tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực mà còn giúp nhân viên cảm thấy thỏa mãn và gắn bó hơn với doanh nghiệp.
Theo Denton (2000), nhân viên hài lòng với công việc sẽ cống hiến hơn và nỗ lực nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng Walker (2001) cho rằng việc quản lý và giữ chân nhân viên tiềm năng là yếu tố then chốt giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh Các nghiên cứu của Amadasu (2003), Taplin và cộng sự (2003), Gberevbie (2008) chỉ ra rằng khi áp dụng các chiến lược giữ chân nhân viên hiệu quả, nhân viên sẽ duy trì và làm việc để đạt mục tiêu của tổ chức Baker (2006) nhấn mạnh rằng việc tuyển dụng nhân viên mới vừa khó khăn vừa tốn kém hơn so với việc giữ chân nhân viên hiện tại.
Hoạt động duy trì nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp ổn định và phát triển lực lượng lao động, từ đó tận dụng kịp thời các cơ hội kinh doanh Sự ra đi của một cán bộ quản lý cấp trung có thể dẫn đến việc cả nhóm rời bỏ, ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên và gây rủi ro cho bí mật kinh doanh Sự ổn định trong nhân sự là tiền đề cho sự phát triển bền vững; nếu không có sự ổn định, doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với các vấn đề hàng ngày, khiến việc xây dựng chiến lược phát triển dài hạn trở nên khó khăn.
Có ba lý do cho thấy hoạt động thu hút và duy trì vô cùng quan trọng và ý nghĩa đối với Công ty Bachy Soletanche Việt Nam:
Bachy Soletanche Việt Nam là một công ty xây dựng chuyên về nền móng và công trình ngầm, nổi bật với công nghệ tiên phong và năng lực vượt trội trong lĩnh vực này.
Dự án của Bachy Soletanche Việt Nam thường có thời gian thi công ngắn và yêu cầu tiến độ cao, đồng thời áp dụng kỹ thuật thi công phức tạp.
Để đảm bảo an toàn lao động và duy trì văn hóa an toàn trong công ty, cần có đội ngũ nhân lực ổn định và có kinh nghiệm Hoạt động duy trì nhân sự không chỉ giúp gắn bó nhân viên với tổ chức mà còn nâng cao chất lượng, an toàn và tiến độ dự án, từ đó bảo vệ uy tín công ty và mở ra cơ hội cho các dự án tương lai Hơn nữa, thu hút tài năng mới và tái tuyển dụng nhân viên cũ là chiến lược quan trọng giúp công ty duy trì sự chủ động trong vận hành Chính vì vậy, tổ chức nên xem việc xây dựng chính sách hấp dẫn cho nhân viên là một khoản đầu tư, không phải chi phí, và cần xác định rõ các tiêu chí đánh giá giá trị nhân viên để có sự đầu tư hợp lý.
Lý thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động
2.4.1 Lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1942) Đây là một trong những lý thuyết về động lực làm việc được nhắc đến nhiều nhất Maslow đã nhìn nhận các nhu cầu của con người theo hình thái phân cấp, sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất và kết luận rằng khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn tạo động lực nữa Các cá nhân có thể chuyển lên thang bậc nhu cầu cao hơn nếu các nhu cầu ở bậc thấp đã được thỏa mãn một cách cơ bản và việc chuyển giữa các thang bậc nhu cầu phải theo đúng trình tự phân cấp
Theo thuyết Maslow, nhu cầu của con người được phân chia thành năm cấp độ từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện Trong đó, nhu cầu sinh lý là yếu tố cơ bản nhất, bao gồm các nhu cầu thiết yếu để duy trì sự sống như thức ăn, nước uống, chỗ ở, sưởi ấm, ngủ nghỉ và di chuyển.
Maslow cho rằng sự thoả mãn nhu cầu của cá nhân bắt đầu từ nhu cầu cơ bản nhất, và chỉ khi các nhu cầu thấp hơn được thoả mãn, nhu cầu cao hơn mới xuất hiện Để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần hiểu vị trí của họ trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó định hướng chính sách nhằm thoả mãn những nhu cầu đó, giúp đạt được hiệu quả tối ưu trong công việc.
2.4.2 Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Thuyết hai nhân tố, hay còn gọi là thuyết duy trì - động viên, được nhà tâm lý học Frederick Herzberg đề xuất Phát hiện của Herzberg đã gây bất ngờ lớn, vì nó thay đổi nhận thức thông thường về sự thỏa mãn và bất mãn trong công việc Theo quan niệm phổ biến, người ta thường nghĩ rằng chỉ có hai trạng thái: thỏa mãn hoặc bất mãn.
Herzberg chỉ ra rằng sự đối lập với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn, trong khi đối lập với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn Nhóm nhân tố động viên liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc khác biệt với nhóm nhân tố duy trì liên quan đến sự bất mãn Khi nhóm nhân tố động viên được giải quyết tốt, nó sẽ tạo ra sự thỏa mãn và khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn Ngược lại, nếu không được giải quyết tốt, nó chỉ tạo ra tình trạng không thỏa mãn Đối với nhóm nhân tố duy trì, việc giải quyết không tốt sẽ dẫn đến bất mãn, nhưng nếu được giải quyết tốt, chỉ tạo ra tình trạng không bất mãn mà chưa chắc đã đạt được thỏa mãn.
Herzberg cho rằng sự thỏa mãn trong công việc chủ yếu đến từ các yếu tố nội tại, trong khi sự không thỏa mãn lại do các yếu tố bên ngoài Các yếu tố nội tại bao gồm chính công việc, thành tích, sự tiến bộ, sự công nhận và trách nhiệm Ngược lại, các yếu tố bên ngoài bao gồm giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, điều kiện làm việc, tiền lương, chính sách công ty và quản trị.
Thuyết hai nhân tố nhấn mạnh rằng để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản trị cần chú trọng vào việc quản lý hiệu quả cả nhóm nhân tố duy trì và nhóm nhân tố động viên Điều này giúp tăng cường sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên.
2.4.3 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, giáo sư tại Trường Quản trị Kinh doanh Yale, cho rằng hành động của cá nhân được quyết định bởi mong đợi về khả năng thực hiện nhiệm vụ và phần thưởng nhận được Động lực làm việc theo lý thuyết này được xác định bởi ba yếu tố: khả năng thực hiện công việc, giá trị của phần thưởng và khả năng nhận được phần thưởng Lý thuyết nhấn mạnh mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân, hiệu suất làm việc, phần thưởng tổ chức và mục tiêu cá nhân.
Theo tác giả, để tăng cường động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản trị cần chú trọng đến năng lực của nhân viên, sức hấp dẫn của phần thưởng và uy tín trong việc phân phát phần thưởng.
2.4.4 Lý thuyết thúc đẩy của McClelland (1968)
Theo McClelland, con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh Nhu cầu thành tựu thúc đẩy cá nhân vượt trội và đạt được mục tiêu cao, trong khi nhu cầu quyền lực liên quan đến khả năng ảnh hưởng và kiểm soát người khác Cuối cùng, nhu cầu liên minh thể hiện mong muốn xây dựng các mối quan hệ thân thiết Những người có nhu cầu thành tựu cao thường có kết quả công việc tốt, trong khi những người có nhu cầu quyền lực thường có xu hướng lãnh đạo Những cá nhân với nhu cầu liên minh mạnh mẽ thường làm tốt trong các công việc yêu cầu kỹ năng xã hội.
Nghiên cứu của McClelland nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nhà quản lý đánh giá chính xác năng lực và tính cách của nhân viên Điều này giúp thiết kế công việc phù hợp với mong muốn của người lao động, từ đó tạo động lực mạnh mẽ để họ thực hiện công việc hiệu quả Lý thuyết này đặc biệt phù hợp với các công việc phức tạp và yêu cầu cao.
2.4.5 Lý thuyết công bằng của J Stacy Adams
Sự công bằng trong tổ chức đề cập đến cảm nhận của nhân viên về việc họ được đối xử công bằng, và cảm nhận này ảnh hưởng lớn đến kết quả làm việc của tổ chức, bao gồm sự cam kết và sự hài lòng của nhân viên (Greenberg).
Sự công bằng trong tổ chức không chỉ đơn thuần là cảm nhận của người lao động về việc phân bổ hợp lý mức lương và thưởng, mà còn mở rộng ra các yếu tố như chức vụ cao, điều kiện làm việc và môi trường làm việc tốt Các nghiên cứu hiện nay cho thấy nhân viên ngày càng quan tâm đến những vấn đề này Sự công bằng tổ chức được hiểu là tất cả những gì diễn ra tại nơi làm việc, phản ánh qua các quyết định quản lý mà người lao động cảm nhận là hợp lý, bình đẳng, rõ ràng và không thiên vị (Greenberg, 1990; Lee, 2007).
Người lao động trong tổ chức luôn khao khát được đối xử công bằng Công bằng cá nhân đề cập đến việc so sánh những đóng góp của bản thân với các đãi ngộ và phần thưởng nhận được, trong khi công bằng xã hội liên quan đến việc so sánh đóng góp và đãi ngộ của mình với những người khác.
Công bằng trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng, động lực làm việc và cam kết của nhân viên đối với tổ chức (Oren và các cộng sự, 2013).
Lược khảo các nghiên cứu thực nghiệm
Nghiên cứu của Tiến sĩ Sunil Ramlall tại Trường Đại học St Thomas ở Mỹ trong bài
Nghiên cứu "Quản lý Duy trì Nhân viên như một Chiến lược Tăng cường Khả năng Cạnh tranh Tổ chức" năm 2003 đã xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động duy trì nhân viên Theo nghiên cứu, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc có thể làm tăng chi phí lên đến 150% so với chi phí lương Vị trí đặt trụ sở công ty và chế độ trả lương được chỉ ra là hai yếu tố tác động mạnh nhất đến việc duy trì nhân viên Hơn nữa, 86% doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc thu hút nhân lực mới, trong khi 58% doanh nghiệp phải đối mặt với thách thức trong việc duy trì nguồn nhân lực hiện có.
Theo nghiên cứu của Abbasi và Hollman (2000), khi một tổ chức mất đi một nhân viên quan trọng, điều này có thể gây ra nhiều tác động tiêu cực đến sự sáng tạo và tính nhất quán trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng Hơn nữa, Fitz-enz (1997) cho biết rằng mỗi khi có 10 nhân viên quản lý và chuyên gia nghỉ việc, công ty sẽ phải chịu tổn thất khoảng 1 triệu USD.
Bảng kết quả nghiên cứu về các lý do mà người lao động lựa chọn một tổ chức làm việc được báo cáo như sau:
Yếu tố Mô tả Tần số Địa điểm đặt trụ sở công ty
Quảng đường và thời gian nhân viên đi từ nhà đến nơi làm và ngược lại
Chế độ trả lương Số tiền chi trả cho một nhân viên và phúc lợi như tiền y tế, nha khoa
Công việc Trách nhiệm thực sự của một nhân viên đối với một công việc cụ thể
Danh tiếng công ty được viết trong các ấn phẩm, ý kiến được chia sẻ bởi các nhân viên và các nhà phân tích trong ngành
Khả năng để một nhân viên thăng tiến và có hiệu suất công việc cao hơn
An toàn trong công việc
Rủi ro tương đối thấp liên quan đến việc làm tại công ty
Văn hóa tổ chức Cách thức công ty ứng xử trong kinh doanh và với nhân viên
Thách thức Công ty đặt ra những thách thức để nhân viên đạt hiệu quả cao hơn
4 Đào tạo và phát triển
Số lượng và thể loại đào tạo nhân viên tham gia 4
Trao quyền Nhân viên được trao quyền đưa ra những quyết định ảnh hưởng đến họ tương đối cao
Phúc lợi thu hút Chất lượng của bảo hiểm được cung cấp và phí bảo hiểm tương đối thấp đối với các lợi ích
Khác Các yếu tố khác được nêu ra nhưng không mô tả 2
Dựa trên kết quả nghiên cứu, các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự lựa chọn tổ chức làm việc của người lao động bao gồm: vị trí địa lý của công ty, chính sách lương thưởng, tính chất công việc, uy tín của công ty và cơ hội phát triển nghề nghiệp.
Cũng trong nghiên cứu này, kết quả nghiên cứu về những lý do tiềm ẩn khiến nhân viên rời khỏi tổ chức được báo cáo như sau:
Yếu tố Mô tả Tần số
Lương Không được trả bằng mức hoặc trên mức thị trường và không công bằng
Thiếu thách thức và cơ hội Công việc đảm nhận thiếu thách thức và cơ hội để học hỏi cái mới
Thiếu cơ hội thăng tiến trong công việc
Không thể thăng tiến trong một khoảng thời gian nhất định
Không được công nhận Không được khen thưởng công bằng cho công việc thực hiện Phần thưởng có thể là tài chính hoặc phi tài chính
Lãnh đạo không hiệu quả thể hiện sự bất lực trong việc phát triển và truyền đạt tầm nhìn của công ty, đồng thời không hỗ trợ nhân viên phát triển một cách hiệu quả, dẫn đến việc không tối đa hóa tiềm năng của họ.
Không chú trọng thỏa đáng vào tinh thần đồng đội
Sự thiếu nỗ lực của nhân viên và lãnh đạo thúc đẩy môi trường làm việc theo nhóm
Không có giờ làm việc linh hoạt
Không thể làm việc theo giờ linh hoạt bao gồm giảm giờ làm và chia sẻ công việc
Quảng đường đến chỗ làm quá xa
Khoảng cách một nhân viên đi từ nhà đến chỗ làm và ngược lại
Thiếu lòng tin vào Lãnh đạo cấp cao
Thiếu lòng tin vào Lãnh đạo cấp cao trong việc làm những điều đúng cho nhân viên
Thiếu cơ hội đào tạo và phát triển
Thiếu cơ hội tham gia vào các trường cao đẳng và đại học địa phương cũng như chương trình đào tạo nội bộ là một vấn đề đáng lo ngại.
Sự thỏa mãn đối với công việc tổng thể thấp
Không hài lòng khi thực hiện công việc 2
Nghiên cứu chỉ ra rằng nhân viên thường nghỉ việc do lương không tương xứng, thiếu thách thức và cơ hội phát triển trong công việc Tuy nhiên, bài nghiên cứu chưa cung cấp giải pháp cho việc xác định mức lương phù hợp với năng lực và đóng góp của nhân viên, cũng như cách thiết kế công việc hấp dẫn và đào tạo phát triển hiệu quả để tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động.
Nghiên cứu của chuyên gia nhân sự Leigh Branham, được công bố trong bài viết “7 lý do ẩn giấu khiến nhân viên nghỉ việc” vào năm 2005, đã phân tích một lượng lớn dữ liệu phỏng vấn và khảo sát để xác định các nguyên nhân chính khiến nhân viên rời bỏ công ty Qua đó, nghiên cứu này không chỉ giúp người sử dụng lao động và nhân viên có thể giao tiếp hiệu quả hơn mà còn giúp các tổ chức chủ động giữ chân những nhân tài tốt nhất Bảy lý do chính trong nghiên cứu của ông cung cấp cái nhìn sâu sắc về vấn đề này.
Lý do thứ 1: Công việc và chỗ làm không như mong đợi
Để tránh sự phá vỡ hợp đồng tâm lý giữa người lao động và người sử dụng lao động, việc trao đổi thẳng thắn về mong đợi và yêu cầu công việc là rất quan trọng ngay từ đầu, đặc biệt trong quá trình phỏng vấn Cần thảo luận rõ ràng về các yếu tố như hiệu suất công việc, môi trường làm việc, văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo Tổ chức cũng nên xem xét tuyển dụng những ứng viên đã trải qua nhiều thăng trầm trong công việc để họ có cái nhìn thực tế trước khi cam kết lâu dài Ngoài ra, việc tuyển dụng qua sự giới thiệu của các ứng viên hiện tại cũng là một cách hiệu quả, vì họ hiểu rõ công việc và có thể giới thiệu những người phù hợp nhất cho công ty.
Bảng mô tả công việc nên nêu rõ các nhiệm vụ cụ thể và những năng lực thiết yếu cần thiết, tránh liệt kê những yêu cầu lý tưởng không thực tế Việc này không chỉ giúp mở rộng nguồn ứng viên mà còn tăng khả năng tìm kiếm được người phù hợp với vị trí cần tuyển.
Tổ chức có thể thực hiện tuyển dụng nội bộ và tạo đĩa CD ghi lại hình mẫu công việc, đồng thời phỏng vấn những nhân viên mới để giúp giảm thiểu sự hụt hẫng cho những người mới gia nhập công ty sau này.
Lý do thứ 2: Sự không phù hợp giữa công việc và con người
Trong 25 năm qua, nghiên cứu cho thấy 80% người lao động không phát huy được thế mạnh của mình trong công việc hàng ngày Để đảm bảo đúng người đúng việc, cần có nguồn tuyển chọn phong phú và hạn chế các yêu cầu công việc quá chặt chẽ, đồng thời tập trung vào năng lực cốt lõi của tổ chức.
Kỹ thuật phỏng vấn hành vi cho phép ứng viên chia sẻ cách họ đã xử lý các tình huống trong quá khứ, từ đó giúp dự đoán hành vi trong tương lai Bên cạnh đó, tổ chức có thể tạo ra những công việc phong phú hơn cho người lao động.
Lý do thứ ba là sự thiếu hụt trong việc kèm cặp và phản hồi Việc thường xuyên hướng dẫn và cung cấp phản hồi cho nhân viên sẽ giúp giải quyết nhiều thắc mắc và nâng cao hiệu suất làm việc.
+ Định hướng của công ty?
+ Chúng ta đạt đến định hướng đó bằng cách nào?
+ Tổ chức mong muốn người lao động đóng góp như thế nào?
Để thực hiện việc kèm cặp và phản hồi nhân viên hiệu quả, tổ chức cần tập trung vào nhân viên mới, xây dựng văn hóa phản hồi liên tục và đào tạo quản lý về kèm cặp Quá trình này nên diễn ra trong tinh thần đối tác, giảm bớt sự kiểm soát và chấm dứt kèm cặp đối với những nhân viên không có khả năng thay đổi.
Lý do thứ 4: Quá ít cơ hội phát triển và thăng tiến
Qua đó, ông cũng đưa ra các giải pháp để duy trì nhân viên với tổ chức:
(1) Cung cấp cho nhân viên công cụ tự đánh giá và những khóa đào tạo về tự quản lý nghề nghiệp cho tất cả các nhân viên
(2) Cung cấp các công cụ và khóa đào tạo về huấn luyện nghề nghiệp cho tất cả các nhân viên
(3) Cho biết định hướng phát triển nghề nghiệp và yêu cầu năng lực
(4) Tạo lựa chọn thay thế cho các thang nghề nghiệp truyền thống
(5) Thường xuyên thông báo cho nhân viên về các định hướng chiến lược của công ty và dự báo nhu cầu các tài năng
(6) Xây dựng và duy trì một quy trình tuyển dụng nội bộ công bằng và hiệu quả
(7) Tách riêng quy trình phát triển nghề nghiệp với quy trình đánh giá hiệu suất công việc
(8) Xây dựng quy trình quản lý tài năng và quản lý kế nhiệm hiệu quả
(9) Duy trì cam kết mạnh mẽ đối với việc đào tạo nhân viên
Lý do thứ 5: Cảm nhận giảm giá trị và không được công nhận
Mọi người đều khao khát cảm giác được công nhận trong tổ chức, nhưng nhiều nơi lại khiến họ cảm thấy ngược lại Ông đã chỉ ra nhiều phương pháp mà các tổ chức có thể áp dụng để nhân viên cảm thấy công việc của họ được đánh giá và ghi nhận.
(2) Gắn việc trả lương với tạo giá trị
(3) Trả lương thưởng căn cứ vào mục tiêu kinh doanh
(4) Thưởng cho nhân viên ở mức đủ cao để thúc đẩy hiệu suất cao hơn
Mô hình nghiên cứu
Hoạt động thu hút nguồn nhân lực bao gồm hoạch định, phân tích công việc, quy trình tuyển dụng và phỏng vấn, bắt nguồn từ mục tiêu chiến lược của công ty Phân tích công việc cần xác định tiêu chuẩn công việc, trong khi quy trình tuyển dụng và phỏng vấn liên quan đến kênh tuyển dụng, mẫu tin đăng và năng lực của người phỏng vấn Ngoài ra, thương hiệu, hình ảnh công ty, chính sách duy trì tốt và giá trị công việc cũng là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động thu hút nhân lực.
Duy trì nguồn nhân lực là chức năng quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, nhằm sử dụng hiệu quả nguồn lực trong doanh nghiệp Mục tiêu chính là tạo sự gắn bó và trung thành của người lao động với tổ chức thông qua các biện pháp khích lệ và động viên, nhằm thúc đẩy họ làm việc hăng say và có trách nhiệm Các yếu tố tác động đến hoạt động duy trì nguồn nhân lực bao gồm: địa điểm công ty, lương và phúc lợi, công việc phù hợp, cơ hội phát triển nghề nghiệp, đào tạo, văn hóa công ty, an toàn lao động, trao quyền, lãnh đạo, môi trường làm việc, phản hồi và kèm cặp, đánh giá hiệu quả công việc, cùng với sự ghi nhận thành tích.
Dựa trên cơ sở lý thuyết hàn lâm và kết quả nghiên cứu thực nghiệm đã được trình bày, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu như thể hiện trong Hình 2.4.
Hình 2.4 Mô hình thu hút và duy trì nguồn nhân lực (Trước phỏng vấn)
Nguồn: Tác giả đề xuất
Mục tiêu chiến lược công ty
Tiêu chuẩn công việc Kênh tuyển dụng
Năng lực, quan điểm của người phỏng vấn Ý nghĩa và giá trị công việc
Thương hiệu, hình ảnh công ty
Vị trí đặt trụ sở công ty
Lương & chính sách phúc lợi Công việc phù hợp
Cơ hội phát triển nghề nghiệp
Văn hóa công ty Đào tạo và phát triển
Lãnh đạo Môi trường làm việc
Sự phản hồi và kèm cặp Đánh giá kết quả công việc
Sự hài lòng, gắn bó với tổ chức
Dựa trên mô hình nghiên cứu và mục tiêu đề ra, tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn cho từng đối tượng khảo sát nhằm thu thập dữ liệu sơ cấp Mục tiêu là phân tích các yếu tố mới ảnh hưởng đến hoạt động thu hút và duy trì nhân lực, đồng thời khám phá nguyên nhân tồn tại thông qua các yếu tố này Từ đó, tác giả đề xuất giải pháp nhằm cải thiện việc thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Bachy Soletanche Việt Nam.
Tóm tắt Chương 2
Trong chương này, tác giả trình bày khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực, đồng thời nhấn mạnh vai trò của việc thu hút và duy trì nguồn nhân lực Ngoài ra, tác giả cũng nghiên cứu các lý thuyết về động lực làm việc và mô hình năng lực Dựa trên việc tổng hợp lý thuyết hàn lâm và các nghiên cứu trước đây, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu thể hiện trong Hình 2.4.
