Chương 5 : KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
5.3 Giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại Công ty Bachy Soletanche Việt Nam
Giải pháp 1: Xây dựng khung năng lực làm tiêu chuẩn đào tạo
Cơng ty cần thực hiện chương trình đào tạo theo hướng tiếp cận mơ hình năng lực. Các chương trình đào tạo khơng chỉ căn cứ vào nhu cầu công việc và mục tiêu chiến lược của cơng ty mà cịn phải xây dựng được khung năng lực cho từng chức danh và phải tiến hành phân tích đánh giá năng lực của từng nhân viên để xác định ra 2 khoảng cách biệt:
Khoảng cách biệt từ năng lực hiện tại của nhân viên đến năng lực theo chức danh để có chương trình đào tạo phù hợp.
Khoảng cách từ năng lực chức danh hiện tại đến năng lực chức danh tương lai để có chương trình phát triển phù hợp.
Mục tiêu thực hiện Giải pháp 1:
Tránh đào tạo đại trà, chương trình đào tạo như nhau cho các đối tượng hoặc chọn sai đối tượng để đào tạo dẫn đến đào tạo khơng đạt được mục đích mong muốn và lãng phí kinh phí đào tào.
Giúp cho cơng ty có cơ sở thực hiện các chương trình đào tạo nhằm hồn thiện kỹ năng làm việc, nâng cao kiến thức, phát huy tối đa khả năng của người lao động. Mặt khác, việc đào tạo liên tục như vậy tại Phòng kỹ thuật, các bộ phận nịng cốt của cơng ty sẽ giúp công ty không bị động khi người lao động chủ chốt đồng loạt rời khỏi công ty.
Giúp cho cơng ty có cơ sở để phát triển thế hệ kế thừa, biết được các yêu cầu năng lực của vị trí kế thừa và đo lường được năng lực hiện tại của nhân viên để có kế hoạch phát triển nhân viên và chủ động ứng phó tình hình nhân sự chủ chốt.
Giúp cho nhân viên thấy được định hướng phát triển nghề nghiệp để có hướng phấn đấu và n tâm gắn bó với cơng ty.
Điều kiện để thực hiện Giải pháp 1:
Nhất thiết công ty phải xây dựng thành công khung năng lực cho tồn bộ các chức danh trong cơng ty.
Khung năng lực này phải được cập nhật theo tình hình thực tế và mục tiêu chiến lược của công ty.
Cần các quá trình để chắc chắn rằng các đề xuất chương trình đào tạo được thực hiện dựa trên khung năng lực theo yêu cầu đồng thời dựa trên năng lực thực tiễn của người lao động.
Để học tập hiệu quả thì chắc chắn phải xuất phát từ nhu cầu và ý chí học tập của người học.
Chương trình đào tạo cần được xây dựng theo hướng tiếp cận năng lực thay vì chỉ dựa theo tính chất công việc.
Trưởng bộ phận cũng cần trao đổi phản hồi thường xuyên với nhân viên về những điểm mạnh yếu và định hướng nghề nghiệp để nhân viên có thơng tin tự hồn thiện mình và cũng biết được định hướng phát triển.
Giải pháp thứ 2: Xây dựng khung năng lực làm tiêu chuẩn đánh giá năng lực
Công ty cần thực hiện việc đánh giá năng lực nhân viên kết hợp với các đợt đánh giá kết quả công việc định kỳ để xác định nhu cầu đào tạo đối với từng nhân viên cũng như có chế độ phúc lợi khen thưởng động viên phù hợp để nhân viên phấn đấu nâng cao năng lực. Việc đánh giá cần dựa vào tiêu chuẩn tương ứng với từng chức danh và cấp độ năng lực thực của nhân viên.
Mục tiêu thực hiện Giải pháp thứ 2:
Đánh giá đúng năng lực nhân viên. Việc đánh giá sai về nhân viên sẽ làm triệt tiêu động lực phát triển và sự tận tâm của nhân viên với tổ chức. Để giữ người thì khơng chỉ có tiền lương mà là khẳng định được giá trị của bản thân với tổ chức.
Phân công đúng người đúng việc. Đánh giá sai năng lực sẽ phân công sai vị trí và khơng hiệu quả.
Đánh giá chính xác mức độ đáp ứng công việc của nhân viên và đề xuất chương trình đào tạo phù hợp (nếu cần thiết).
Tránh cảm tính, nhận xét chung chung, thiếu tính thuyết phục.
Định hướng phát triển hoặc đề xuất thăng tiến kịp thời đối với những nhân viên có tiến bộ vượt trội. Tránh trường hợp nhân viên phản ứng tiêu cực rời bỏ tổ chức trước sự im lặng, thờ ơ hay chần chừ của cấp trên trực tiếp.
Điều kiện để thực hiện Giải pháp 2:
Nhất thiết công ty phải xây dựng thành cơng khung năng lực cho tồn bộ các chức danh trong công ty.
Công ty phải phân cơng đúng người đánh giá và có đủ năng lực đánh giá.
Cấp trên trực tiếp cần sử dụng công cụ này trên tinh thần là cơ sở động viên phát triển người lao động chứ khơng phải chỉ để hồn thành quy định đánh giá.
Không phải đến kỳ đánh giá mới trao đổi với nhân viên mà là dựa trên các tiêu chí đánh giá để có phản hồi thường xuyên với nhân viên và có sự hỗ trợ cần thiết.
Giải pháp thứ 3: Xây dựng khung năng lực làm tiêu chuẩn trả lương thưởng
Công ty cần xây dựng hệ thống trả lương thưởng theo hướng tiếp cận của mơ hình năng lực. Theo đó, cơng ty lượng hóa chính xác năng lực của nhân viên để làm cơ sở xem xét bậc lương và hệ số thưởng.
Mục tiêu thực hiện Giải pháp thứ 3:
Đảm bảo tính cơng bằng, minh bạch trong việc chi trả lương thưởng nhằm tạo động lực cho người lao động phấn đấu phát triển. Tránh việc gây bức xúc cho người lao động do thấy việc xét lương thưởng còn bị chi phối nhiều bởi cảm tính.
Điều kiện để thực hiện Giải pháp 3:
Cơng ty phải xây dựng khung năng lực cho tất cả các chức danh.
Đồng thời, công ty nên nghiên cứu trả lương theo 3P (Vị trí làm việc (Position) – Năng lực (Person) – Hiệu quả (Performance).
Các tiêu chí trả lương thưởng tương ứng với khung năng lực phải rõ ràng, thỏa đáng. Tình hình tài chính cơng ty phải tốt để vận hành hiệu quả hệ thống trả lương này. Ban Giám đốc công ty cần quan niệm rằng: Đơn giá lương và chi phí nhân cơng là khác nhau – Chi phí nhân cơng mới là cơ sở của cạnh tranh nói lên việc họ tạo ra cái gì chứ khơng đơn thuần là mình trả cho họ cái gì. Để giảm chi phí nhân cơng ta cần xử lý cả đơn giá lương và năng suất. Đôi khi giảm hệ số lương làm gia tăng chi phí nhân cơng do giảm hệ số lương có thể làm giảm năng suất. Chi phí nhân cơng thấp khơng phải là vũ khí cạnh tranh tốt mà vũ khí cạnh tranh tốt là các dịch vụ khách
hàng, sản phẩm, thương hiệu, công nghệ, điều mà các đối thủ cạnh tranh rất khó để bắt chước. Như ta biết, chính Người Lao động tạo ra các sự khác biệt đó để cạnh tranh, mà nhân sự giỏi thì khơng thể song hành với đơn giá lương thấp.
Giải pháp thứ 4: Xây dựng tiêu chí và chỉ tiêu đánh giá mức độ hồn thành mục tiêu cơng việc
Dựa trên chiến lược của công ty và chức năng nhiệm vụ của từng phịng ban, cơng ty cần xây dựng KPI cho từng cá nhân. KPI (Key Performance Indicator) là chỉ tiêu chủ yếu đo lường kết quả thực hiện công việc.
Mục tiêu thực hiện Giải pháp thứ 4:
Xác lập tiêu chí và chỉ tiêu để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên một cách khoa học hơn, tránh cảm tính.
Tránh được việc đánh giá theo cảm tính, bè phái, tiêu cực gây bất mãn cho người lao động.
Có cơ sở để xét lương thưởng mang tính thuyết phục cao.
Có cơ sở để xây dựng các phần thưởng xứng đáng cho các phòng ban, cá nhân thuộc lực lượng nịng cốt của cơng ty nhằm thu hút và duy trì các đối tượng này.
Kiểm sốt được cơng việc, nâng cao năng suất người lao động.
Người lao động sẽ biết rõ hơn mong muốn của cấp trên thông qua các chỉ số KPI được thiết lập theo từng thời kỳ.
Giúp cấp trên quản lý tốt hơn về các yêu cầu mục tiêu công việc đề ra cho người lao động.
Điều kiện để thực hiện Giải pháp 4:
Để xây dựng được hệ thống KPI thì cần thực hiện các việc sau: Thành lập Ban xây dựng KPI gồm trưởng bộ phận các phịng ban.
Tổ chức khóa huấn luyện để Ban KPI hiểu và biết cách xây dựng KPI đúng kỹ thuật, tránh việc làm không đến nơi đến chốn do hiểu sai, nhất là việc đặt thang đo.
Tổ chức nên học kỹ thuật xây KPI từ các công ty tư vấn hay đào tạo chuyên nghiệp, sau đó tự xây KPI cho nhân viên mình, khơng nên nhờ cơng ty tư vấn làm trọn gói do họ khơng hiểu hết tính chất cơng việc của cơng ty. Việc xây dựng KPI phải thực tế với công việc của cơng ty, nếu xa rời thì sẽ khơng áp dụng thành cơng do nhân viên thấy không khớp giữa mục tiêu trên giấy và cái làm thực tế.
KPI sau khi được từng trưởng bộ phận xây dựng, nên để Ban KPI phản biện để tránh tranh cãi KPI khó hay dễ giữa các phịng ban về sau, sau đó trình Ban Giám đốc duyệt rồi cơng bố cho tồn thể nhân viên có ý kiến trong khoảng thời gian nhất định (Ví dụ là một tháng), ý kiến của nhân viên sẽ được giải quyết thỏa đáng trước khi trình Tổng Giám đốc ký và ban hành áp dụng chính thức. Như vậy, về sau nhân viên sẽ phải tâm phục khẩu phục với KPI này.
Chỉ đặt một vài KPI tại từng thời điểm chứ không phải tất cả các KPI.
Để vận hành hiệu quả hệ thống KPI thì sự ủng hộ và tạo điều kiện của Ban Giám đốc là điều kiện tiên quyết.
Giải pháp 5: Vận hành theo cơ chế “Giám đốc chức năng (Function Manager)” đồng thời là “Giám đốc con người (People Manager)”
Xem xét lại cách đặt chỉ tiêu công việc cho các Giám đốc dự án, các Trưởng bộ phận. Khơng chỉ đặt chỉ tiêu về tài chính mà cần đặt thêm các chỉ tiêu về an toàn, về xây dựng và phát triển tổ chức, các chỉ tiêu về chỉ số hạnh phúc của người lao động. Bên cạnh đó kết hợp sự truyền đạt hiệu quả trong mơi trường thoải mái giữa Ban Giám đốc với các Giám đốc dự án, các Trưởng bộ phận.
Đây là những đối tượng thuộc các bài học về “ngơi sao khó quản lý”, họ là những “ngôi sao tài giỏi” tạo ra nhiều lợi ích cho tổ chức mà cũng là những “ngôi sao cứng đầu”, trong số họ cũng sẽ có những người tốt nhưng vì chưa nhìn nhận hết tầm quan trọng của người lao động, đơn giản vì họ chỉ làm theo những gì cơng ty u cầu và
có ảnh hưởng đến lợi ích của họ. Đây là đối tượng quản lý cấp trung mà có nhiều ảnh hưởng đến hoạt động thu hút và duy trì nguồn nhân lực nên Ban Giám đốc cần đặt các chỉ tiêu cho phù hợp để quản lý.
Mục tiêu thực hiện Giải pháp 5:
Hướng Giám đốc dự án và các Trưởng phịng khơng chỉ quan tâm đến công việc chuyên môn mà phải quan tâm nhiều hơn đến con người. Họ phải nhận ra rằng nếu không xây dựng và phát triển tổ chức, khơng thu hút và duy trì được người lao động thì kết quả tài chính sẽ không bền vững. Nếu họ chỉ quan tâm đến công việc mà khơng quan tâm con người thì họ mới chỉ là chuyên gia chứ không phải là người đứng đầu một bộ phận hay một công trường. Hằng ngày nhân viên làm việc trực tiếp với họ, khơng phải với Phịng nhân sự nên việc một nhân viên gắn bó hay rời bỏ cơng ty chịu ảnh hưởng rất nhiều từ cái đối đãi, cách làm việc hằng ngày của Trưởng bộ phận. Việc đặt mục tiêu như vậy cũng là nhằm giải quyết việc cơng nhân nói “áp lực q, Ban chỉ huy cơng trường thì bắt chạy tiến độ mà bộ phận an tồn thì bắt phải thực hiện đúng quy trình an tồn”.
Để nhân viên hạnh phúc thì chắc chắn Giám đốc dự án hay các Trưởng bộ phận sẽ quan tâm đến các việc phân công công việc hằng ngày, việc phối hợp, văn hóa giao tiếp, cách đánh giá ghi nhận những thành quả của nhân viên, đề xuất các khóa đào tạo hay định hướng phát triển phù hợp, vào cuối dự án sẽ có cách thanh lý với cách hợp tình hợp lý hơn…Tất cả các yếu tố này sẽ tạo nên sức hấp dẫn để thu hút người mới cũng như người cũ quay lại làm việc và cũng động viên khuyến khích người lao động gắn bó hơn với công ty.
Điều kiện để thực hiện Giải pháp 5:
Ban Giám đốc phải nhận ra tầm quan trọng của việc đặt KPI phù hợp đối với quản lý cấp trung và đặt thang đo cho các chỉ tiêu phải phù hợp.
Lưu ý cách truyền đạt để quản lý cấp trung nhận diện hết vai trò của họ và ý nghĩa của các KPI.
Do đa phần các trưởng bộ phận đều xuất phát từ “dân kỹ thuật” nên chưa tâm lý lắm đối với nhân viên, nên để thực hiện tốt giải pháp này thì cơng ty cần tổ chức các khóa đào tạo chuyên đề về tâm lý nhân viên, đắc nhân tâm về văn hóa ứng xử,…để các trưởng bộ phận “cảm” về khía cạnh con người tốt hơn.
Giải pháp 6: Thực hiện cơ chế “mở rộng tự chủ”
Công ty cần thực hiện cách làm việc theo cơ chế “mở rộng tự chủ” để tăng tính động viên và sáng tạo.
Mở rộng tự chủ là một hoạt động xây dựng, phát triển, và gia tăng quyền lực thông qua việc hợp tác, chia sẻ, và cùng nhau làm việc. Mở rộng tự chủ khơng có nghĩa là làm mất đi vai trị của Nhà Lãnh đạo mà là nâng cả vai trò của Nhà Lãnh đạo và Nhân viên lên một vị thế cao hơn, giúp công việc hiệu quả và trôi chảy hơn.
Mục tiêu thực hiện Giải pháp 6:
Giải quyết vấn đề hiện nay gây nhiều sự nhàm chán trong công việc đối với nhân viên, cụ thể là “khuôn khổ quá”, “em muốn được tự chịu trách nhiệm”.
Tăng tính chủ động của người lao động: điều này sẽ tăng rất nhiều hiệu quả làm việc của nhân viên và giảm tải cho cấp trên. Thay vì thụ động mọi việc chờ xin ý kiến cấp trên hoặc chờ sự chỉ đạo của cấp trên thì nhân viên sẽ tự lên kế hoạch công việc, tự đề xuất các hướng giải quyết vì suy cho cùng nhân viên là người nắm rõ nhất các chi tiết công việc và thạo việc nhất trong phạm vi công việc của họ. Cấp trên lúc này có vai trị góp ý thêm trên phương diện khách quan và phê duyệt/ đánh giá công việc của nhân viên. Cấp trên chỉ nên kiểm soát về định hướng và cục diện tổng thể, để phát triển tốt cần nâng cao tính tự chủ của các phịng ban chức năng và các cá nhân. Nhân viên cảm thấy được tôn trọng, nhận ra giá trị của mình với tổ chức thơng qua việc tự chủ, từ đó tự hào về bản thân hơn và gắn bó hơn với tổ chức.
Thúc đẩy nhân viên đa năng hơn – là một cách cạnh tranh hiệu quả trước đối thủ. Nhân viên thấy được học hỏi, được trưởng thành và giỏi hơn khi làm việc trong tổ chức mình.
Tăng tính sáng tạo của nhân viên.
Tránh được hiện tượng nhiều ngôi sao đơn lẻ trong tổ chức.
Điều kiện để thực hiện Giải pháp 6:
Người đứng đầu công ty phải ban hành cơ chế làm việc “mở rộng tự chủ”, và phải có đối sách đối với từng đối tượng khác nhau:
Đối với nhóm người biết làm nhưng khơng muốn làm: Phải khéo léo áp dụng cả các tác động trên phương diện hành vi tổ chức và cả các chế tài đánh giá.
Đối với nhóm người muốn làm nhưng khơng biết làm: Cần có các chương trình đào tạo phù hợp và các chính sách khuyến khích động viên, nuôi dưỡng các tinh thần chấp nhận thử thách và đổi mới.
Thực hiện quản trị theo mục tiêu.
Phân tích để mọi người thấy rõ lợi ích của việc mở rộng tự chủ.
Giải pháp 7: Xây dựng chính sách đãi ngộ tốt hơn