Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM Để đạt được mục tiêu này, cần thực hiện các mục tiêu cụ thể liên quan.
(1) Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM
Phân tích thực trạng gắn kết của người lao động tại Vietinbank khu vực TP.HCM nhằm xác định ưu điểm và hạn chế, từ đó tìm ra nguyên nhân để xây dựng giải pháp hiệu quả cho đề tài.
Dựa trên việc phân tích thực trạng hiện tại, bài viết đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM Các giải pháp này bao gồm cải thiện môi trường làm việc, tăng cường giao tiếp nội bộ, và khuyến khích sự tham gia của nhân viên trong các quyết định quan trọng Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, giúp tăng cường sự hài lòng và cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM, nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết này Đối tượng khảo sát là những nhân viên đang làm việc tại Vietinbank trong khu vực, giúp thu thập thông tin cần thiết để phân tích và đưa ra các giải pháp cải thiện sự gắn kết trong tổ chức.
3.2 Phạm vi nghiên cứu Đề tài nghiên cứu tại các chi nhánh Vietinbank khu vực TP.HCM từ tháng 6/2018 đến tháng 11/2018
Số liệu thứ cấp được khai thác để đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM trong giai đoạn từ 2015 đến 2017.
Số liệu sơ cấp được thực hiện khảo sát người lao động tại các chi nhánh Vietinbank khu vực TP.HCM từ tháng 08/2018-11/2018
Giải pháp đề xuất được thực hiện đến năm 2025.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng, cụ thể như sau:
Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện qua phỏng vấn nhóm tập trung, chia thành hai nhóm: nhóm 1 gồm ban lãnh đạo và cán bộ quản lý, nhóm 2 gồm cán bộ nhân sự, chuyên viên nhân sự tại hội sở chính cùng một số người lao động tại Vietinbank Mục tiêu là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Vietinbank, đồng thời kết hợp với các mô hình nghiên cứu trước đây và điều chỉnh thang đo cho phù hợp với tình hình gắn kết của người lao động tại khu vực TP.HCM.
Tác giả đã áp dụng phương pháp thống kê, mô tả, tổng hợp và so sánh từ các dữ liệu thứ cấp thu thập tại Vietinbank để phân tích thực trạng sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank khu vực TP.HCM.
Phương pháp nghiên cứu định lượng được áp dụng trong nghiên cứu này bao gồm kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và thống kê mô tả như giá trị trung bình và độ lệch chuẩn Nghiên cứu tập trung vào việc khảo sát người lao động tại Vietinbank khu vực TP.HCM nhằm phân tích thực trạng sự gắn kết của họ đối với tổ chức Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 25.0.
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu này tập trung vào việc đánh giá sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank khu vực TP.HCM Thông qua phân tích số liệu, bài viết xác định các vấn đề tồn tại và nguyên nhân dẫn đến sự không gắn kết của nhân viên Từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của người lao động Nghiên cứu này sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích cho Ban lãnh đạo Vietinbank trong việc triển khai các biện pháp phù hợp, xây dựng bộ máy nhân sự ổn định, và phát triển bền vững ngân hàng dựa trên nền tảng nguồn nhân lực chất lượng và sự gắn kết cao.
Kết cấu của luận văn
Chương 1 Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức và mô hình nghiên cứu
Chương 2 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM
Chương 3 Giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại
Vietinbank khu vực TP.HCM
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức
Sự gắn kết của người lao động với tổ chức đã được nghiên cứu rộng rãi trong nhiều thập kỷ qua và được xem là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong quản trị nhân sự Định nghĩa về sự gắn kết của nhân viên bao gồm việc khai thác tiềm năng của các thành viên trong tổ chức, cũng như sự tham gia của họ vào vai trò công việc Sự gắn kết này thể hiện qua việc người lao động thể hiện bản thân một cách toàn diện, bao gồm cả thể chất, nhận thức và cảm xúc trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình.
Theo Mowday và các cộng sự (1982), sự gắn kết nhân viên bao gồm ba khía cạnh chính: nhận thức, cảm xúc và thể chất Khía cạnh nhận thức liên quan đến niềm tin của nhân viên về tổ chức, lãnh đạo và điều kiện làm việc Khía cạnh cảm xúc phản ánh thái độ tích cực hoặc tiêu cực của nhân viên đối với tổ chức và lãnh đạo Cuối cùng, khía cạnh thể chất đề cập đến năng lượng mà nhân viên sử dụng để hoàn thành vai trò của mình trong tổ chức.
Sự gắn kết của người lao động với tổ chức được định nghĩa là hành vi tích cực và có ý thức liên quan đến công việc, giúp truyền cảm hứng cho nhân viên trong việc chuẩn bị tinh thần, nhận thức và thể chất để thực hiện công việc của họ Theo Catlette & Hadden (2001), đây là một loại thái độ làm việc tích cực, trong khi Schaufeli & Bakker (2004) mô tả sự gắn kết này thông qua các yếu tố như sức sống, sự hấp thụ và sự cống hiến.
Theo Robbins (2005), sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức được định nghĩa là cam kết về mặt cảm xúc và trí tuệ, thể hiện qua nỗ lực mà nhân viên dành cho công việc của mình.
Theo Gibson (2006), sự gắn kết của người lao động được định nghĩa là việc tăng cường kết nối cảm xúc và trí tuệ giữa nhân viên với tổ chức, quản lý và đồng nghiệp.
Theo Mercer (2007), sự gắn kết của người lao động được định nghĩa là một trạng thái tâm lý, trong đó nhân viên thể hiện sự quan tâm đặc biệt đến thành công của tổ chức Điều này dẫn đến việc cả hai bên đều sẵn sàng và động viên lẫn nhau để đạt được và vượt qua các yêu cầu công việc được giao.
Kenexa (2012) định nghĩa sự gắn kết của người lao động là mức độ mà nhân viên được khuyến khích tham gia vào sự thành công của tổ chức và sẵn sàng nỗ lực để hoàn thành các nhiệm vụ quan trọng Tương tự, Forber (2012) mô tả sự gắn kết của nhân viên là tình cảm mà nhân viên dành cho các mục tiêu quan trọng của tổ chức.
Sự gắn kết của người lao động với tổ chức được hiểu là sức mạnh tương đối của cá nhân tham gia vào tổ chức, với niềm tin mạnh mẽ vào các mục tiêu và giá trị của tổ chức, sẵn lòng cống hiến hết mình và không có ý định rời bỏ Định nghĩa này kết hợp giữa sự cam kết trung thành, sự hài lòng, hiệu suất làm việc cao và thái độ tích cực của nhân viên như những người sở hữu tổ chức.
1.1.2 Tầm quan trọng sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức
Sự gắn kết của nhân viên ngày nay được coi là yếu tố sống còn cho tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt Để duy trì và tăng cường sự gắn kết, các tổ chức cần áp dụng những phương pháp mới trong tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực Sự gắn kết của người lao động không chỉ đóng vai trò quan trọng trong thành công của tổ chức mà còn giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc và ngăn chặn sự sụt giảm doanh thu.
Sự gắn kết của người lao động với tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng, hiệu quả làm việc và khả năng thích ứng của nhân viên.
Sự gắn kết của người lao động không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận và vị trí cạnh tranh của tổ chức trên thị trường mà còn tác động đến hiệu suất làm việc của nhân viên Điều này tạo ra nền tảng quan trọng để nâng cao tinh thần làm việc, cải thiện hiệu quả công việc, giảm thiểu rủi ro nhân sự và đồng thời nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Sự gắn kết của người lao động với tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút nhân viên, vì những tổ chức có nhân viên gắn kết thường có hiệu suất làm việc cao hơn, sáng tạo hơn và tạo ra sự hài lòng cũng như lòng trung thành từ khách hàng tốt hơn so với những tổ chức có nhân viên ít gắn kết (Harter và cộng sự, 2002).
1.1.3 Các thành phần của sự gắn kết
Lý thuyết gắn kết tổ chức của Allen và Meyer xác định ba thành phần chính của sự gắn kết nhân viên: Tình cảm, sự liên tục và gắn kết mang tính quy phạm Trong đó, gắn kết chuẩn được xem là một khía cạnh tương đối mới, khác biệt so với các nghiên cứu trước đây về gắn kết tổ chức (Allen và Meyer, 1990).
Sự gắn kết của nhân viên là yếu tố quan trọng, thể hiện mối liên kết tình cảm và sự tham gia của họ vào tổ chức, cũng như việc xác định mục tiêu chung Theo nghiên cứu của Allen và Meyer (1990) cùng với Meyer và các cộng sự (2004), gắn kết chịu ảnh hưởng bởi ba khía cạnh chính: hình thành mối liên kết tình cảm với tổ chức, nhận diện bản thân trong tổ chức và mong muốn duy trì vai trò thành viên.
Nghiên cứu của Jaros và cộng sự (1993), Abdullah và cộng sự (2012), cùng với Tung N Nguyen (2014) đã chỉ ra ba thành phần chính của sự gắn kết trong tổ chức Đầu tiên, gắn kết tình cảm (Affective) thể hiện sự gắn bó của nhân viên với tổ chức và các mục tiêu của nó Thứ hai, gắn kết duy trì (Continuance) liên quan đến động lực làm việc trong tổ chức do các mối quan hệ giữa nhân viên và các khoản đầu tư không thể chuyển nhượng như lương hưu Cuối cùng, gắn kết đạo đức (Moral) phản ánh mức độ cá nhân gắn kết tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp thu các mục tiêu, giá trị và sứ mệnh của tổ chức.
Những nghiên cứu trước đây về sự gắn kết của người lao động với tổ chức9
1.2.1 Nghiên cứu của Abdullah và cộng sự (2012):
Nghiên cứu tại một số ngân hàng ở Pakistan với 215 mẫu khảo sát đã kiểm định tác động của các yếu tố như môi trường làm việc, sự đảm bảo trong công việc, sự hài lòng với mức lương và thưởng, cùng sự tham gia vào quyết định đến sự gắn kết của người lao động Gắn kết được phân loại thành gắn kết tình cảm, gắn kết duy trì và gắn kết đạo đức Kết quả cho thấy các yếu tố này có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng.
Mô hình nghiên cứu như sau:
Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức của
Nguồn: Abdullah và cộng sự (2012)
Sự đảm bảo trong công việc
Sự tham gia vào việc ra quyết định
Sự hài lòng với mức lương thưởng
Gắn kết vì tình cảm
Gắn kết vì đạo đức
Nghiên cứu tại một số ngân hàng ở Cairo, Ai Cập với 245 mẫu khảo sát nhằm xác định tác động của sự tham gia của nhân viên vào công việc và gắn kết với tổ chức dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội (SET) Các yếu tố ảnh hưởng đến sự tham gia của nhân viên, hiệu quả công việc và sự gắn kết bao gồm: (1) Sự lãnh đạo, (2) Sự công bằng của tổ chức, (3) Phúc lợi và thu nhập, (4) Chính sách và quy trình làm việc, và (5) Đào tạo và phát triển.
1.2.3 Nghiên cứu của Feryal Khan & Sohail Zafar (2014)
Nghiên cứu khảo sát 200 nhân viên ngân hàng thương mại tại Lahore, Pakistan nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Kết quả cho thấy các yếu tố quan trọng bao gồm: (1) Khen thưởng, (2) Làm việc theo nhóm, (3) Đào tạo, (4) Truyền thông, và (5) Nhân tố nhân khẩu học.
1.2.4 Nghiên cứu của Tung N Nguyen và cộng sự (2014)
Nghiên cứu tại 11 ngân hàng thương mại ở Thành Phố Hồ Chí Minh với 201 mẫu khảo sát đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Những yếu tố này bao gồm mối quan hệ với lãnh đạo, sự tham gia của nhân viên, hiệu quả công việc và mức độ gắn bó với tổ chức.
Môi trường và điều kiện làm việc, sự phát triển nghề nghiệp, cũng như mối quan hệ với đồng nghiệp đều có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên Tuy nhiên, yếu tố sự đền bù lại không có tác động đáng kể đến sự hài lòng và gắn kết của họ Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng để nâng cao sự gắn bó của nhân viên, cần chú trọng vào các yếu tố khác ngoài sự đền bù.
Mô hình nghiên cứu và thang đo
Nghiên cứu này dựa trên nhiều kết quả nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động trong và ngoài nước, kết hợp với kết quả nghiên cứu định tính sơ bộ từ phỏng vấn nhóm tại Vietinbank Tác giả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank, dựa trên mô hình nghiên cứu của Abdullah và cộng sự (2012), phù hợp với đặc điểm của tổ chức Mô hình này bao gồm bốn yếu tố chính tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Vietinbank.
Bảng 1.1 Các yếu tố tác động đến sự gắn kết
STT Yếu tố Tác giả
1 Môi trường làm việc Abdullah và cộng sự (2012)
2 Sự đảm bảo trong công việc Abdullah và cộng sự (2012)
3 Sự hài lòng với với lương, thưởng Abdullah và cộng sự (2012)
4 Sự tham gia vào việc ra quyết định Abdullah và cộng sự (2012)
Nguồn: tác giả tổng hợp từ nghiên cứu định tính
Tác giả đề xuất mô hình nghiên cho đề tài này như sau:
Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu tác giả đề xuất cho Vietinbank khu vực HCM
Sự đảm bảo trong công việc
Sự tham gia vào việc ra quyết định
Sự hài lòng với mức lương thưởng
Gắn kết vì tình cảm
Gắn kết vì đạo đức
1.3.1 Môi trường làm việc (Work environment)
Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong sự hài lòng và gắn kết của nhân viên với tổ chức Theo Ramzan và Ahmad (2013), một môi trường thoải mái và an toàn sẽ tăng cường sự gắn kết của nhân viên Để đạt được hiệu quả hoạt động tốt nhất, các tổ chức cần thiết kế môi trường làm việc nhằm nâng cao động lực và mức độ gắn kết của nhân viên Môi trường làm việc không chỉ là không gian vật lý mà còn là bầu không khí mà cá nhân trải nghiệm trong tổ chức, nơi họ tìm kiếm sự thỏa mãn nhu cầu và mong muốn (Steers, 1977) Sự gắn kết của nhân viên cũng chịu ảnh hưởng từ mối quan hệ với đồng nghiệp; xung đột giữa các nhân viên và giữa nhân viên với quản lý có thể làm giảm gắn kết Do đó, các tổ chức nên thúc đẩy các hoạt động xã hội để cải thiện mối quan hệ và gắn kết của nhân viên với tổ chức (Kirmizi và Deniz).
Nhân viên có hiệu quả làm việc cao thường cần một môi trường đầy thách thức để phát huy tối đa khả năng của mình Quan hệ tích cực giữa các đồng nghiệp và quản lý không chỉ tạo ra sự thoải mái mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ đến mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Môi trường làm việc được định nghĩa qua nghiên cứu của James (1989) và Moos (1994) bao gồm những yếu tố như công việc được phân công rõ ràng, quyền hạn và trách nhiệm đầy đủ cho nhân viên, sự tự chủ trong công việc, hỗ trợ từ đồng nghiệp và lãnh đạo, cùng với tổ chức tạo điều kiện làm việc tốt Ngoài ra, tinh thần làm việc nhóm, các
Sau khi thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến từ CBNV cùng Ban lãnh đạo của một số chi nhánh Vietinbank, tác giả đã tổng hợp và điều chỉnh thang đo yếu tố môi trường làm việc để phù hợp với thực tế tại Vietinbank Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy thang đo môi trường làm việc được xây dựng dựa trên thang đo của Abdullah và cộng sự (2012).
Bảng 1.2 Thang đo môi trường làm việc
MÃ HÓA NỘI DUNG THANG ĐO
MT1 Lãnh đạo và đồng nghiệp quan tâm, lắng nghe và hỗ trợ anh/chị trong công việc
MT2 Công việc của anh/chị được xác định phạm vi, quyền lợi, trách nhiệm rõ ràng
MT3 Lãnh đạo luôn thể hiện sự đánh giá cao khi anh/chị hoàn thành tốt công việc
Các quy trình, chương trình và chính sách thủ tục liên quan đến công việc được thông báo đầy đủ và kịp thời, giúp anh/chị dễ dàng áp dụng trong công việc một cách thuận lợi.
MT5 Anh chị được trao quyền tự chủ trong công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn của anh/chị
MT6 Anh/chị có đủ thời gian để cân bằng giữa công việc, gia đình và cuộc sống
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
1.3.2 Sự đảm bảo trong công việc (Job Security)
Ngày nay, sự đảm bảo trong công việc là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, theo Herzberg (1968), sự đảm bảo này phản ánh khả năng của tổ chức trong việc cung cấp việc làm ổn định và liên tục cho nhân viên.
Nghiên cứu của Delery & Doty (1996) và Bjookman & Fey (2000) chỉ ra mối liên hệ quan trọng giữa sự đảm bảo trong công việc và mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức Sự đảm bảo trong công việc được coi là yếu tố nền tảng cho việc thực hiện các hoạt động quản lý hiệu suất cao, bao gồm tuyển chọn nhân sự có chọn lọc, đào tạo mở rộng, chia sẻ thông tin và trao quyền cho nhân viên.
Sự đảm bảo trong công việc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động, khuyến khích người lao động có cái nhìn lâu dài về công việc và sự gắn kết với tổ chức Khi việc làm được duy trì, niềm tin giữa tổ chức và người lao động sẽ được xây dựng, dẫn đến sự hợp tác nhiều hơn, thu nhập cao hơn và tinh thần làm việc tốt hơn trong môi trường tổ chức.
Sự đảm bảo trong công việc, theo định nghĩa của Delery & Doty (1996), là khả năng của nhân viên trong cùng một tổ chức được làm việc mà không gặp khó khăn về thâm niên, lương bổng hay quyền lợi nghỉ hưu Điều này mang lại cho họ sự ổn định trong công việc, giúp giảm bớt lo lắng về việc giữ việc làm Bên cạnh đó, sự đảm bảo này còn tạo cơ hội cho sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, cho phép người lao động có nhiều khả năng tiến xa trong tổ chức (Meyer & Smith, 2000).
Theo kết quả của một số nghiên cứu, sự đảm bảo trong công việc làm tăng sự gắn kết đối với tổ chức của nhân viên (Meyer & Smith, 2000)
Sau khi thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến từ CBNV cùng Ban lãnh đạo tại một số chi nhánh của Vietinbank, tác giả đã tổng hợp và điều chỉnh thang đo yếu tố sự đảm bảo trong công việc để phù hợp với thực tế tại Vietinbank Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy thang đo sự đảm bảo trong công việc được xây dựng dựa trên mô hình của Abdullah và cộng sự (2012).
Bảng 1.3 Thang đo sự đảm bảo trong công việc
Mã hóa nội dung thang đo cho thấy rằng công việc hiện tại của anh/chị phù hợp với năng lực và chuyên môn, mang lại cảm giác về một tương lai vững chắc Ngân hàng thường xuyên tổ chức đào tạo và phát triển nghề nghiệp, đảm bảo công việc ổn định cho anh/chị Ngoài ra, ngân hàng cũng cung cấp nhiều cơ hội để anh/chị phát triển nghề nghiệp và thăng tiến Chính sách và điều kiện thăng tiến tại ngân hàng được thiết lập một cách cụ thể, rõ ràng và công bằng.
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
1.3.3 Sự hài lòng với mức lương, thưởng (Pay Satisfaction)
Sự hài lòng với mức lương và thưởng đóng vai trò quan trọng đối với người lao động và tổ chức Theo Lawler (1971), sự hài lòng này phản ánh sự tương xứng giữa kỳ vọng của người lao động và mức lương thực tế họ nhận Khi người lao động cảm thấy mức lương thực tế thấp hơn giá trị mà họ cho rằng mình xứng đáng, họ sẽ trải qua cảm giác không hài lòng (Lawler & Edward, 1971).
Sự hài lòng với mức lương và thưởng phản ánh khoảng cách giữa cảm nhận của người lao động về giá trị bản thân và mức thu nhập thực tế họ nhận được, đồng thời thể hiện yếu tố công bằng trong phân phối thu nhập trong tổ chức Theo Miceli & Lane (1991), sự hài lòng này được định nghĩa là mức độ cảm nhận về tác động tích cực hoặc tiêu cực của khoản thù lao đối với cá nhân người lao động.
Sự hài lòng với mức lương và thưởng được định nghĩa theo nghiên cứu của Abdullah và cộng sự (2012) là cảm nhận của nhân viên về thu nhập mà họ nhận được, bao gồm tiền lương, thưởng và các lợi ích kinh tế khác như chính sách phúc lợi Khi nhân viên cảm thấy được trả công xứng đáng cho những đóng góp của mình, họ sẽ có xu hướng cống hiến nhiều hơn cho tổ chức.
THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Tổng quan về Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập vào ngày 26/03/1988, là một trong những ngân hàng thương mại lớn và đóng vai trò quan trọng trong ngành ngân hàng Việt Nam VietinBank sở hữu mạng lưới rộng khắp với 155 chi nhánh và hơn 1.000 phòng giao dịch trên toàn quốc, cùng với sự hiện diện quốc tế qua 2 chi nhánh tại CHLB Đức, 1 ngân hàng con 100% vốn tại CHDCND Lào và 1 văn phòng đại diện ở Myanmar Ngân hàng còn có 6 công ty hạch toán độc lập và 3 đơn vị sự nghiệp, bao gồm các lĩnh vực như cho thuê tài chính, chứng khoán, bảo hiểm, quản lý nợ, và đào tạo nguồn nhân lực.
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) là sáng lập viên và đối tác liên doanh của Ngân hàng INDOVINA, đồng thời có mối quan hệ với hơn 1.000 ngân hàng đại lý tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ Đây là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam đạt chứng chỉ ISO 9001:2000 và là thành viên của nhiều hiệp hội uy tín như Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội các ngân hàng Châu Á, và SWIFT VietinBank cũng là ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại và thương mại điện tử, không ngừng nghiên cứu, cải tiến sản phẩm, dịch vụ hiện có và phát triển các sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Hoạt động chính của Vietinbank bao gồm huy động và nhận tiền gửi ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ cá nhân và tổ chức; cho vay theo các kỳ hạn tương ứng; thực hiện thanh toán giữa các tổ chức và cá nhân; cũng như cung cấp dịch vụ ngoại tệ, tài trợ thương mại quốc tế, chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các dịch vụ ngân hàng khác được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho phép.
Trở thành một tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, đa năng, theo chuẩn quốc tế
Là ngân hàng số 1 của hệ thống ngân hàng Việt Nam, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, tiện ích, tiêu chuẩn quốc tế
An toàn, hiệu quả và bền vững;
Trung thành, tận tụy, đoàn kết, đổi mới, trí tuệ, kỷ cương;
Sự thành công của khách hàng là sự thành công của Vietinbank
Khách hàng là trọng tâm trong mọi hoạt động của Vietinbank, nơi cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ đồng nhất với phong cách phục vụ chuyên nghiệp Vietinbank hướng tới việc đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng, tạo ra một trải nghiệm dịch vụ hoàn hảo và duy nhất.
Hướng đến sự hoàn hảo
Vietinbank sử dụng nội lực, nguồn lực để luôn đổi mới, hướng đến sự hoàn hảo
Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, hiện đại
Người lao động Vietinbank luôn thể hiện sự năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp trong mọi giao dịch Họ cam kết tận tâm, minh bạch và hiện đại trong các mối quan hệ với khách hàng, đối tác và đồng nghiệp.
Đội ngũ nhân viên Vietinbank cam kết thực hiện các giá trị cốt lõi như trung thực, chính trực và minh bạch, đồng thời tuân thủ đạo đức nghề nghiệp Họ luôn nỗ lực suy nghĩ và hành động với tinh thần công bằng, trách nhiệm trong mọi hoạt động.
Tôn trọng, chia sẻ, quan tâm đối với khách hàng, đối tác, lãnh đạo và đồng nghiệp
Bảo vệ và phát triển thương hiệu
Người lao động bảo vệ uy tín, thương hiệu Vietinbank như bảo vệ chính danh dự, nhân phẩm của mình
Phát triển bền vững và trách nhiệm với cộng đồng, xã hội
Vietinbank cam kết đổi mới và sáng tạo như động lực chính, với mục tiêu tăng trưởng bền vững và kinh doanh an toàn, hiệu quả Ngân hàng tự hào thực hiện trách nhiệm đối với cộng đồng và xã hội, coi đó là niềm vinh dự lớn lao.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Vietinbank
Hệ thống tổ chức của Vietinbank
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Vietinbank
2.1.3 Tình hình nhân sự tại Vietinbank
Số lượng CBNV của Vietinbank tính đến tháng 12 năm 2017 như sau:
Bảng 2.1 Bảng cơ cấu nhân sự tại Vietinbank
Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Theo trình độ chuyên môn
Nguồn: Phòng Quản lý nhân sự
Tổng số lượng lao động tại Vietinbank tăng dần qua các năm, với tổng lao động năm 2015 là 21.062, năm 2016 tăng 1.895 người lên tổng số 22.957, năm 2017 tăng thêm
Năm 2017, tổng số lao động của ngân hàng đã tăng lên 23.784 người, với 827 cán bộ mới được tuyển dụng Tuy nhiên, mặc dù số lượng nhân sự tăng qua các năm, nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu về số lượng, chất lượng và kinh nghiệm làm việc của ngân hàng, nhất là khi xét đến quy mô và tốc độ tăng trưởng.
Theo thống kê, lao động nữ chiếm 68,02% tổng số lao động trong ngành ngân hàng, với các vị trí chủ yếu như giao dịch viên, kế toán, thẻ và kho quỹ Trong khi đó, lao động nam chiếm tỷ lệ thấp hơn và thường đảm nhận các vị trí liên quan đến khách hàng Tỷ lệ giới tính này phản ánh đúng tình hình hoạt động của ngân hàng.
Đội ngũ nhân viên tại Vietinbank chủ yếu có trình độ đại học, với nhiều cán bộ chủ chốt sở hữu bằng cấp từ đại học trở lên Đặc biệt, độ tuổi lao động từ 22-35 chiếm hơn 57% tổng số nhân viên, cho thấy lực lượng lao động tại đây chủ yếu là người trẻ, năng động và sáng tạo Ngược lại, tỷ lệ nhân viên trên 45 tuổi chỉ khoảng 10%, cho thấy sự trẻ hóa trong cơ cấu nhân sự Đội ngũ này thường tìm kiếm những công việc thách thức và có cơ hội thăng tiến trong tương lai.
Cơ cấu nhân sự tại Vietinbank được phân tích cho thấy sự phù hợp về giới tính, độ tuổi lao động và trình độ học vấn, đáp ứng tốt cho sự phát triển bền vững của ngân hàng.
Tổng quan về mẫu khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người
2.2.1 Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại Vietinbank khu vực TP.HCM, với mục tiêu thu thập dữ liệu từ 300 bảng khảo sát Kết quả thu về là 300 bảng, trong đó 238 bảng trả lời đạt yêu cầu sau khi làm sạch dữ liệu, tương ứng với tỷ lệ 79.33%.
Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu sẽ được trình bày ở bảng 2.2 với nội dung như sau:
Về giới tính: Có 173 đáp viên là nữ (chiếm tỉ lệ 72.7%), nam có 65 người (chiếm tỉ lệ 27.3%)
Về độ tuổi: Nhóm có độ tuổi 45 tuổi có
Về trình độ học vấn: Nhóm có trình độ Trung cấp/ Cao đẳng có 5 người (chiếm
2.1%), nhóm có trình độ Đại học có 187 người (chiến 78.5%), nhóm Sau đại học có 28 người (chiếm 11.8%), nhóm có trình độ học vấn Khác có 18 người (chiếm 7.6%)
Trong khảo sát về thu nhập, nhóm có thu nhập dưới 7 triệu đồng chiếm 11.3% với 27 người, trong khi nhóm có thu nhập từ 7-10 triệu đồng chiếm 32.4% với 77 người Nhóm có thu nhập từ 11-15 triệu đồng là lớn nhất, chiếm 47.1% với 112 người Ngoài ra, nhóm thu nhập từ 16-20 triệu đồng có 12 người, chiếm 5%, và nhóm có thu nhập trên 20 triệu đồng chỉ có 10 người, chiếm 4.2%.
Trong tổng số người tham gia, có 49 người (chiếm 20,6%) có thâm niên công tác dưới 3 năm, 119 người (chiếm 50%) có thâm niên từ 3 đến 5 năm, và nhóm có thâm niên từ 6 năm trở lên cũng được ghi nhận.
10 năm có 43 người (tỉ lệ 18.1%) và nhóm có thâm niên trên 10 năm có 27 người (tỉ lệ 11.3%)
Về vị trí công việc: Có 217 nhân viên/ chuyên viên (chiếm 91.2%) và có 21 là cán bộ/ quản lý (chiếm 8.8%)
Bảng 2.2 Tóm tắt thống kê mô tả mẫu
Thông tin mẫu Tần số Tỷ lệ (%)
0.5 đạt yêu cầu cho kiểm định
- Kiểm định Barlett chỉ có ý nghĩa thống kê với giá trị Sig = 0.000 (50%) Kiểm tra trên bảng Rotated Component Matrix, các biến quan sát đều có hệ số factor loading lớn hơn 0.5 để tạo giá trị hội tụ và khác biệt hệ số factor loading của một biến quan sát giữa các nhân tố đều ≥ 0.3 để tạo giá trị phân biệt (xem thêm ở Phụ lục) Từ kết quả EFA ta có 4 nhân tố rút trích đó là:
Nhân tố 1: Môi trường làm việc gồm có 6 biến quan sát;
Nhân tố 2: Sự tham gia vào việc ra quyết định gồm 5 biến quan sát;
Nhân tố 3: Sự đảm bảo trong công việc gồm 4 biến quan sát;
Nhân tố 4: Sự hài lòng với mức lương, thưởng gồm 4 biến quan sát
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho các khái niệm phụ thuộc, như sau:
- Chỉ số KMO = 0.763 >0.5 đạt yêu cầu cho kiểm định
- Kiểm định Barlett chỉ có ý nghĩa thống kê với giá trị Sig = 0.000 (50%) Kiểm tra trên bảng Rotated Component Matrix, các biến quan sát đều có hệ số factor loading lớn hơn 0.5 để tạo giá trị hội tụ và khác biệt hệ số factor loading của một biến quan sát giữa các nhân tố đều ≥ 0.3 để tạo giá trị phân biệt (xem thêm ở Phụ lục) Từ kết quả EFA ta có 3 nhân tố rút trích đó là:
Nhân tố 1: Sự gắn kết duy trì gồm 4 biến quan sát
Nhân tố 2: Sự gắn kết đạo đức gồm 4 biến quan sát
Nhân tố 3: Sự gắn kết tình cảm gồm 4 biến quan sát.
Thực trạng về sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức tại Vietinbank
Sau khi thực hiện kiểm định Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho các thang đo, sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank được xác định gồm 3 yếu tố gắn kết với tổng cộng 12 biến quan sát Kết quả thống kê tóm tắt cho thấy tính hợp lệ và độ tin cậy của thang đo đã được đảm bảo.
Bảng 2.4 Kết quả thống kê sau khi kiểm định thang đo Thành phần Giá trị trung bình Phương sai
Nguồn: Tổng hợp từ tác giả
Kết quả từ bảng 2.4 cho thấy sự gắn kết của nhân viên tại Vietinbank chỉ đạt mức khá, với gắn kết duy trì có giá trị trung bình cao nhất (mean = 3.776), theo sau là gắn kết tình cảm (mean = 3.464) và gắn kết đạo đức thấp nhất (mean = 3.002) Thực trạng này cho thấy sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank khu vực TP.HCM vẫn chưa cao, khi họ không thể hiện mối quan hệ bền chặt với ngân hàng và thiếu tự hào cũng như mong muốn chia sẻ về tổ chức với người khác.
2.3.1 Mức độ gắn kết tình cảm của người lao động đối với tổ chức tại Vietinbank
Sự gắn kết tình cảm của người lao động với tổ chức được đánh giá thông qua các biến quan sát, với mức đánh giá trung bình đạt 3.464 Mức độ thể hiện sự gắn kết này cho thấy tầm quan trọng của việc xây dựng mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và tổ chức.
Mặc dù tình cảm gắn bó với tổ chức tại Vietinbank vẫn chưa đạt mức đánh giá đồng ý (mean = 4), điều này cho thấy rằng người lao động vẫn chưa hoàn toàn cam kết với sự nghiệp của họ tại ngân hàng.
Bảng 2.5 Kết quả khảo sát sự gắn kết tình cảm
Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
TC1 Tôi sẽ rất vui khi dành phần còn lại của sự nghiệp trong tổ chức này 3.45 0.939
Tôi cảm thấy tổ chức này như một phần gia đình, với những vấn đề của nó cũng là của riêng tôi Sự gắn bó tình cảm với tổ chức mang lại cho tôi nhiều ý nghĩa cá nhân sâu sắc.
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả xử lý SPSS
Theo khảo sát tại bảng 2.5, điểm trung bình của 4 biến quan sát trong thang đo đều dưới 3.6, với biến "Tôi cảm thấy tình cảm gắn bó với tổ chức này" có điểm thấp nhất Chỉ 56.3% nhân viên cảm thấy hạnh phúc khi dành phần còn lại của sự nghiệp cho Vietinbank, và chỉ 56.7% nhân viên coi Vietinbank như một phần của gia đình và cảm nhận được ý nghĩa sâu sắc từ tổ chức này.
Mặc dù Vietinbank được xem như một phần của gia đình, nhưng sự gắn kết tình cảm của người lao động với ngân hàng này vẫn chưa thật sự sâu sắc Áp lực công việc và thời gian làm thêm giờ quá nhiều đã ảnh hưởng đến cuộc sống của họ, dẫn đến việc người lao động không cảm thấy sự kết nối tình cảm mạnh mẽ với Vietinbank.
Bảng 2.6 Kết quả khảo sát sự gắn kết duy trì
Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
DT1 Thật khó để tôi rời khỏi công việc tại tổ chức ngay bây giờ ngay cả khi tôi muốn 3.74 1.157
DT2 Quá nhiều sự mất mát nếu tôi rời khỏi tổ chức của tôi 3.73 1.078
DT3 Ngay bây giờ, công việc của tôi tại tổ chức này là mong muốn của tôi 3.68 1.179
DT4 Một trong những lý do tôi ở tổ chức này vì tôi sẽ khó tìm công việc khác thay thế 3.95 0.988
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả xử lý SPSS
Theo khảo sát, mức độ gắn kết duy trì của nhân viên tại Vietinbank đạt trung bình 3.776, cao nhất trong các loại hình gắn kết, nhưng vẫn chưa đạt mức đồng ý (4), cho thấy nhân viên chưa hoàn toàn gắn bó với tổ chức Đáng chú ý, 71.9% nhân viên cảm thấy khó tìm việc thay thế khi rời Vietinbank, và 62.2% cảm thấy mất mát nếu phải rời bỏ Vietinbank, với thương hiệu lớn và tiêu chí tuyển dụng khắt khe, có tỷ lệ chọi cao, thường trên 1/100, cho thấy sự gắn kết duy trì của nhân viên tại ngân hàng này là rất quan trọng.
2.3.3 Mức độ gắn kết đạo đức của người lao động đối với tổ chức tại Vietinbank
Bảng 2.7 Kết quả khảo sát sự gắn kết đạo đức
Trong một khảo sát về cảm giác gắn bó với tổ chức, các yếu tố được đánh giá cho thấy người tham gia cảm thấy có trách nhiệm và nghĩa vụ với tổ chức của mình Cụ thể, mức độ đồng ý trung bình về việc có nghĩa vụ ở lại là 3.00, trong khi cảm giác có lỗi khi rời khỏi tổ chức đạt 2.95 Hơn nữa, người tham gia cũng cho rằng tổ chức xứng đáng với sự trung thành của họ, với điểm số trung bình là 3.02 Cuối cùng, cảm giác không muốn rời bỏ tổ chức vì nghĩa vụ đạt 3.04, cho thấy sự cam kết mạnh mẽ của họ đối với tổ chức.
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả xử lý SPSS
Đánh giá sự gắn kết đạo đức của người lao động tại Vietinbank cho thấy mức trung bình chỉ đạt 3.002, thấp hơn so với các mức độ gắn kết khác, cho thấy nhân viên chưa hoàn toàn trung thành với tổ chức Nhiều người lao động vẫn chưa cảm thấy có nghĩa vụ gắn bó và lựa chọn ở lại Vietinbank, mặc dù có nhiều cơ hội và điều kiện làm việc tốt hơn ở nơi khác.
Áp lực công việc tại Vietinbank rất cao, với khối lượng công việc lớn nhưng sự ổn định chưa được đảm bảo Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cũng hạn chế, dẫn đến chỉ 34.4% nhân viên cảm thấy có nghĩa vụ với ngân hàng Hơn nữa, chỉ có 23.1% nhân viên cảm thấy có lỗi nếu rời khỏi Vietinbank ngay lập tức.
Theo khảo sát, mức độ gắn kết vì đạo đức trong tổ chức đang ở mức thấp, khi mà hơn 50% người lao động không cảm thấy tổ chức xứng đáng với sự trung thành của họ.
Bảng 2.8 Tổng hợp nguyên nhân nghỉ việc của người lao động tại Vietinbank khu vực TP.HCM
1 Do không hoàn thành nhiệm vụ 3 4 5
2 Vì lý do cá nhân 20 17 15
3 Không cân bằng được giữa công việc, gia đình và cuộc sống 38 40 42
4 Liên quan đến chính sách lương, thưởng 15 14 10
5 Không có cơ hội thăng tiến 24 25 28
Nguồn: Tổng hợp từ phòng nhân sự Vietinbank
Theo số liệu về số lượng và nguyên nhân nhân sự nghỉ việc, có thể thấy rằng trong ba thành phần gắn kết, gắn kết duy trì có giá trị trung bình cao nhất (3.776), tiếp theo là gắn kết về tình cảm (3.464), và thấp nhất là gắn kết vì đạo đức (3.002) Mức đánh giá trung bình về sự gắn kết của nhân viên tại Vietinbank là 3.414, chưa đạt mức đồng ý (4), cho thấy người lao động chưa cảm thấy "tình cảm gắn bó" và "nghĩa vụ" phải ở lại với tổ chức Điều này chứng tỏ tổ chức chưa xứng đáng với sự trung thành của nhân viên, vì vậy, cần thiết phải tìm giải pháp để nâng cao sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank.
Phân tích thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM
2.4.1 Thực trạng về môi trường làm việc
Kết quả khảo sát môi trường làm việc tại Vietinbank khu vực TP.HCM cho thấy giá trị trung bình đạt 2.833, với các yếu tố thành phần được trình bày chi tiết trong bảng 2.9.
Bảng 2.9 Thực trạng môi trường làm việc
Mã hóa Yếu tố Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
MT1 Lãnh đạo và đồng nghiệp quan tâm, lắng nghe và hỗ trợ anh/chị trong công việc 2.88 0.971
MT2 Công việc của anh/chị được xác định phạm vi, quyền lợi, trách nhiệm rõ ràng 3.12 0.987
MT3 Lãnh đạo luôn thể hiện sự đánh giá cao khi anh/chị hoàn thành tốt công việc 2.98 1.004
Tất cả các quy trình, chương trình và chính sách thủ tục liên quan đến công việc đều được thông báo đầy đủ và kịp thời, giúp anh/chị dễ dàng và thuận lợi trong việc áp dụng vào công việc hàng ngày.
MT5 Anh chị được trao quyền tự chủ trong công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn của anh/chị 2.60 1.005
MT6 Anh/chị có đủ thời gian để cân bằng giữa công việc, gia đình và cuộc sống 2.74 0.992
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả xử lý SPSS
Kết quả khảo sát về yếu tố MT1 cho thấy giá trị trung bình đạt 2.88, với 26.4% nhân viên đồng ý với biến quan sát này Vietinbank đã thiết lập các quy định rõ ràng về văn hóa ứng xử giữa lãnh đạo và nhân viên, cũng như giữa các đồng nghiệp thông qua sổ tay văn hóa của ngân hàng Bên cạnh đó, văn hóa ứng xử của cán bộ nhân viên Vietinbank đối với khách hàng và bên ngoài cũng được quy định một cách cụ thể.
Bảng 2.10 Quy định văn hóa tại Vietinbank
STT Các bước Nội dung
Khách hàng là trọng tâm trong mọi hoạt động của Vietinbank Chúng tôi cam kết cung cấp sản phẩm, dịch vụ và phong cách phục vụ đồng nhất, tạo ra một Vietinbank duy nhất nhằm đáp ứng tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng.
2 Hướng đến sự hoàn hảo
Vietinbank sử dụng nội lực, nguồn lực để luôn đổi mới, hướng đến sự hoàn hảo
Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, hiện đại
Người lao động Vietinbank luôn thể hiện sự năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp trong mọi giao dịch Họ tận tâm, minh bạch và hiện đại trong các mối quan hệ với khách hàng, đối tác và đồng nghiệp.
Đội ngũ nhân viên Vietinbank cam kết thực hiện công việc với sự trung thực, chính trực và minh bạch, đồng thời luôn đảm bảo đạo đức nghề nghiệp và trách nhiệm trong mọi hành động để mang lại sự công bằng cho khách hàng và xã hội.
5 Sự tôn trọng Tôn trọng, chia sẻ, quan tâm đối với khách hàng, đối tác, lãnh đạo và đồng nghiệp
6 Bảo vệ và phát triển thương hiệu
Người lao động bảo vệ uy tín, thương hiệu Vietinbank như bảo vệ chính danh dự, nhân phẩm của mình
Phát triển bền vững và trách nhiệm với cộng đồng, xã hội
Vietinbank cam kết đổi mới và sáng tạo như động lực phát triển, với mục tiêu tăng trưởng bền vững và kinh doanh an toàn, hiệu quả Ngân hàng tự hào thực hiện trách nhiệm xã hội, đóng góp tích cực cho cộng đồng.
Nguồn: sổ tay văn hóa Vietinbank
Trong môi trường làm việc, lãnh đạo và đồng nghiệp có ảnh hưởng lớn đến tâm lý và sự gắn kết của nhân viên Lãnh đạo với tầm nhìn, đạo đức và năng lực, cùng với sự tin tưởng và hỗ trợ từ đồng nghiệp, là điều mà người lao động mong muốn Vietinbank được công nhận là ngân hàng có môi trường làm việc hiện đại, với trụ sở khang trang và trang thiết bị đầy đủ Nhân viên và lãnh đạo tuân thủ cẩm nang Văn hóa Vietinbank, được coi là bộ quy tắc ứng xử cho cán bộ nhân viên, bao gồm chuẩn mực ứng xử nội bộ và với bên ngoài.
Tại Vietinbank, môi trường làm việc được xây dựng trên nền tảng mối quan hệ thân thiện và hòa đồng giữa đồng nghiệp, lãnh đạo và nhân viên Sự giao tiếp giữa các cấp bậc luôn được duy trì trong sự tôn trọng, giúp hạn chế những bất đồng lớn và tạo ra một không khí làm việc tích cực.
Người lao động tại ngân hàng thường phải đối mặt với áp lực lớn từ chỉ tiêu cao, điều này buộc họ phải chủ động hợp tác và liên kết với nhau để hoàn thành nhiệm vụ Sự hợp tác này không chỉ giúp đạt được mục tiêu mà còn tạo ra mối quan hệ tương hỗ, hỗ trợ và thân thiện giữa các thành viên trong đội ngũ.
Mặc dù có nhiều nỗ lực trong việc hỗ trợ lẫn nhau, nhưng vẫn tồn tại một vấn đề nhỏ là người lao động chưa nhận được sự giúp đỡ từ đồng nghiệp Nguyên nhân chủ yếu là do khối lượng công việc cá nhân thường lớn và quá tải, dẫn đến việc đồng nghiệp khó có thể hỗ trợ nhau khi bận rộn, nghỉ ốm hoặc nghỉ phép, vì việc bàn giao công việc cho người khác gặp nhiều trở ngại.
Do tính chất đặc thù của từng phòng ban và nghiệp vụ khác nhau, nhiều bộ phận chỉ tương tác trong nội bộ, dẫn đến việc nhân viên chủ yếu giao tiếp và xây dựng mối quan hệ với đồng nghiệp cùng phòng Kết quả là, sự giao lưu bên ngoài công việc giữa các bộ phận hạn chế, thiếu sự gắn kết giữa các thành viên trong tổ chức.
Kết quả khảo sát về yếu tố môi trường làm việc (MT2) cho thấy giá trị trung bình đạt 3.12, với 33.6% nhân viên đồng ý, đánh giá cao nhất trong các biến quan sát Vietinbank đã xây dựng bảng mô tả vị trí công việc cho tất cả các vị trí, trong đó có bảng mô tả chi tiết cho giao dịch viên (GDV).
Bảng 2.11 Bảng mô tả vị trí công việc GDV
CÔNG VIỆC CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC
Thực hiện các giao dịch tại quầy
-Thực hiện các giao tại quầy với khách hàng trong phạm vi công việc được phân công;
-Hoàn thiện sổ sách, tài liệu và chứng từ giao dịch, kiểm tra đối chiếu chứng từ với báo cáo từ hệ thống và chuyển lại cho KSV;
-Quản lý tài liệu, chứng từ theo quy định và thực hiện báo cáo định kỳ và báo cáo cho các đơn vị liên quan khi có yêu cầu
-Đảm bảo tuân thủ các quy định hiện hành của NHCT trong giao dịch với khách hàng (đạt 100%);
-Đảm bảo đạt được sự hài lòng của khách hàng đến giao dịch (đạt 100%);
Thực hiện thu chi và quản lý tiền mặt tại quầy
-Thực hiện giao dịch tiền mặt tại quầy; quản lý an toàn tiền mặt tại quầy giao dịch được phân công phụ trách;
-Thực hiện duy trì hạn mức tồn quỹ theo quy định;
-Đảm bảo tuân thủ các quy định hiện hành của NHCT về công tác quản lý thu chi tiền mặt
-Đảm bảo an toàn trong giao dịch (tuân thủ 100%)
Dịch vụ khách hàng và bán hàng
-Tiếp đón, chủ động tìm hiểu, xác định nhu cầu của khách hàng, tư vấn cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ phù hợp nhất
-Tư vấn, tiếp thị khách hàng, thực hiện bán chéo sản phẩm và bán thêm các sản phẩm dịch vụ khác của NHCT;
-Hướng dẫn khách hàng hoàn thiện thủ tục tại quầy giao dịch hoặc đến các bộ phận liên quan (khi cần thiết);
-Tiếp nhận và giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng liên quan đến các giao dịch tại quầy
Để đạt được sự hài lòng tối đa của khách hàng, NHCT cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đồng thời đảm bảo thái độ chăm sóc khách hàng tận tình từ các giao dịch viên tại chi nhánh, với tỷ lệ hài lòng đạt 100%.
Để đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra, cần tập trung vào ba chỉ tiêu chính: (i) thu phí dịch vụ hiệu quả; (ii) huy động vốn tối ưu; và (iii) tăng cường số lượng khách hàng mới cũng như mở rộng lĩnh vực bảo hiểm.
Nguồn: Phòng nhân sự Vietinbank
Đánh giá chung
Qua phân tích thực trạng gắn kết của người lao động tại Vietinbank khu vực TP.HCM, ngân hàng đã đạt được nhiều ưu điểm nổi bật.
- Trụ sở làm việc khang trang đầy đủ thiết bị hiện đại phục vụ công việc, giúp người lao động dễ dàng thực hiện nhiệm vụ của mình
Người lao động tại Vietinbank sở hữu trình độ học vấn cao và luôn nỗ lực học tập để nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ, nhằm phát triển bản thân và hoàn thành tốt công việc.
Quy trình và quy định được thiết lập rõ ràng cho từng nghiệp vụ cụ thể, tuân thủ tiêu chuẩn ISO Người lao động được thông tin đầy đủ về quyền lợi, trách nhiệm và nhiệm vụ của mình trong công việc để thực hiện hiệu quả.
- Người lao động có đầy đủ các kênh thông tin hỗ trợ thực hiện tốt công việc của mình
- Lãnh đạo tại Vietinbank có năng lực, trình độ và kinh nghiệm
- Vietinbank tổ chức nhiều khóa đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ, quy trình và kỹ năng để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình
- Văn hóa Vietinbank được xây dựng và duy trì áp dụng thường xuyên, văn hóa ứng xử giữa đồng nghiệp và lãnh đạo chuẩn mực, hòa đồng
- Mức chi trả tiền lương cao trong hệ thống ngân hàng, chế độ phúc lợi tốt, động viên và khuyến khích người lao động
Mặc dù Vietinbank đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể, nhưng ngân hàng vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục để tăng cường sự gắn kết của người lao động.
Khối lượng công việc lớn khiến đồng nghiệp và lãnh đạo gặp khó khăn trong việc hỗ trợ lẫn nhau Thời gian giao tiếp ngoài công việc rất hạn chế, và các hoạt động tập thể, team building còn thiếu thốn, dẫn đến sự gắn kết giữa người lao động chưa được cải thiện.
Đánh giá kết quả công việc của người lao động chủ yếu dựa vào cấp quản lý trực tiếp, dẫn đến sự cảm tính và thiếu công bằng Điều này không chỉ làm giảm động lực làm việc mà còn không khuyến khích những nhân viên có thành tích xuất sắc.
- Số giờ làm thêm nhiều, áp lực công việc và chỉ tiêu cao, người lao động khó cân bằng giữa công việc với gia đình và cuộc sống
Chính sách luân chuyển công việc tại Vietinbank khiến người lao động cảm thấy bị động, khi vị trí và nơi làm việc không phải lúc nào cũng phù hợp Điều này ảnh hưởng đến cuộc sống và công việc, tạo ra cảm giác không rõ ràng và thiếu chắc chắn về tương lai nghề nghiệp.
Cơ hội thăng tiến cho người lao động là hạn chế, vì việc đánh giá năng lực và đề bạt nhân sự thường được giữ kín và chỉ được thông báo trong nội bộ của các cán bộ chủ chốt tại chi nhánh.
Chính sách chi trả lương phức tạp và thay đổi hàng tháng, phụ thuộc vào kết quả đánh giá KPI hàng quý, dẫn đến sự chênh lệch thu nhập đáng kể giữa các nhân viên cùng vị trí và giữa các bộ phận khác nhau.
- Quy định mức thưởng thành tích chưa có sự khác biệt nhiều, chưa tạo động lực cho người lao động đạt thành tích cao
- Chế độ phúc lợi chưa đa dạng, chủ yếu chi trả bằng tiền
- Vietinbank chưa có chính sách, chế độ quan tâm đến sức khỏe của người lao động như việc tạo môi trường rèn luyện sức khỏe hàng ngày
Quy trình và quy định thường xuyên thay đổi khiến người lao động phải dành nhiều thời gian để học tập và nghiên cứu, điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc mà còn kéo dài thời gian làm việc ngoài giờ.
Chương 2 của bài viết cung cấp cái nhìn tổng quan về Vietinbank, đồng thời giới thiệu phương pháp nghiên cứu và kết quả nghiên cứu định tính, định lượng Tác giả đã tiến hành thống kê, mô tả và phân tích dữ liệu để đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên tại Vietinbank khu vực TP.HCM, dựa trên các yếu tố như môi trường làm việc, sự đảm bảo trong công việc, mức độ hài lòng với lương thưởng và sự tham gia vào quyết định Qua đó, tác giả chỉ ra những điểm mạnh và hạn chế của các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động, tạo nền tảng cho việc đề xuất giải pháp Trong chương 3, tác giả sẽ tiếp tục trình bày các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Vietinbank khu vực TP.HCM.
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Cơ sở đề xuất giải pháp
3.1.1 Định hướng phát triển của Vietinbank đến năm 2025
Vietinbank tập trung vào phát triển bền vững thông qua việc chuyển dịch cơ cấu kinh doanh, tăng doanh thu từ dịch vụ và thu ngoài lãi Ngân hàng chú trọng vào tăng trưởng có chọn lọc và phát triển nguồn khách hàng chất lượng, đảm bảo hiệu quả để cải thiện cơ cấu thu nhập.
Chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định cho sự phát triển của ngân hàng Do đó, các chiến lược cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển sản phẩm mới và các sản phẩm đặc thù có tính cạnh tranh cao, đồng thời cải tiến các dịch vụ hiện đại phù hợp với sự tiến bộ của công nghệ.
Để thực hiện thành công đề án tái cơ cấu giai đoạn 2018 - 2025, cần chuẩn hóa toàn diện mọi hoạt động, phát triển cơ sở hạ tầng và hiện đại hóa công nghệ thông tin Đồng thời, nâng cao năng lực quản trị rủi ro và quản trị điều hành theo tiêu chuẩn quốc tế sẽ giúp khẳng định vị thế hàng đầu trên thị trường.
Chính sách nhân sự là yếu tố quyết định sự thành công và lợi thế cạnh tranh của Vietinbank so với các ngân hàng khác Để phát triển đội ngũ cán bộ quản lý và nghiệp vụ chất lượng cao, Vietinbank tập trung xây dựng các chính sách nhân sự hợp lý nhằm thu hút, sử dụng và quản lý hiệu quả nhân tài Đặc biệt, công tác đào tạo và bồi dưỡng cán bộ về kỹ năng lãnh đạo, chuyên môn nghiệp vụ, cũng như nâng cao ý thức trách nhiệm và đạo đức nghề nghiệp được cải tiến liên tục, đảm bảo đội ngũ cán bộ của Vietinbank ngày càng lớn mạnh về cả số lượng lẫn chất lượng, đáp ứng tốt yêu cầu trong bối cảnh mới.
Văn hóa Vietinbank cũng được định hướng chuyển đổi toàn diện văn hóa để hướng tới khách hàng, tạo ra nét văn hóa đặc trưng riêng có của VietinBank
Định hướng phát triển của Vietinbank đến năm 2015 tập trung vào việc cải thiện dịch vụ thanh toán thông qua công nghệ hiện đại, nâng cao năng lực tài chính và hiệu quả hoạt động của ngân hàng cùng các công ty con, liên kết Ngân hàng cam kết phát triển bền vững, cải thiện năng suất lao động và quản lý chi phí hiệu quả Vietinbank cũng chú trọng thực hiện các nghĩa vụ xã hội, triển khai các dự án an sinh xã hội, theo triết lý "Nâng giá trị cuộc sống" Để đạt được các mục tiêu này, Vietinbank đặt ra kế hoạch tăng cường sự gắn kết của người lao động, với mục tiêu tăng 5% vào năm 2017 và 10% so với năm 2018 cho các năm tiếp theo.
3.1.2 Cơ sở xác định thứ tự ưu tiên đề xuất giải pháp
Mô hình nghiên cứu của tác giả xác định 4 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo và thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA với 31 biến quan sát, tác giả đã đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố dựa trên giá trị trung bình.
4 yếu tố đến sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank như sau:
Bảng 3.1 Mức độ ưu tiên của từng yếu tố đến sự gắn kết Nội dung Giá trị trung bình Mức độ ưu tiên
Sự đảm bảo trong công việc 2.599 1
Sự hài lòng với lương, thưởng 3.002 3
Sự tham gia vào việc ra quyết định 3.190 4
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát
Từ đó tác giả xác định thứ tự đề xuất giải pháp bằng cách chia làm các nhóm giải pháp chính như sau:
Nhóm giải pháp 1 tập trung vào việc khắc phục các hạn chế ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Vietinbank Đặc biệt, cần cải thiện mức độ hài lòng thấp của nhân viên, với các yếu tố quan trọng như cơ hội đào tạo và thăng tiến, sự đảm bảo trong công việc, và chính sách thăng tiến.
Nhóm giải pháp 2 tập trung vào việc khắc phục và cải thiện những yếu tố có mức độ hài lòng thấp trong môi trường làm việc Các yếu tố này bao gồm sự cân bằng giữa công việc, gia đình và cuộc sống, mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo, cũng như việc cải tiến quy trình và quy định làm việc.
Nhóm giải pháp thứ ba tập trung vào việc duy trì và phát huy các yếu tố có ảnh hưởng tích cực đến mức độ hài lòng của người lao động, bao gồm tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi.
Nhóm giải pháp 4: Nhóm giải pháp tập trung cải thiện sự tham gia vào việc ra quyết định của người lao động đối với Vietinbank.
Giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức tại
3.2.1 Nhóm giải pháp các vấn đề liên quan đến sự đảm bảo trong công việc 3.2.1.1 Giải pháp đào tạo và phát triển
Mục tiêu của giải pháp
Cải thiện chất lượng đào tạo là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, đồng thời trang bị cho họ kiến thức, nghiệp vụ và kỹ năng vững chắc Ngoài ra, việc xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng và hấp dẫn sẽ tạo động lực cho người lao động gắn bó lâu dài với Vietinbank.
Nội dung của giải pháp
Ngân hàng cần xác định nhu cầu đào tạo của mình phù hợp với mong muốn của người lao động bằng cách gửi danh sách các khóa học cho họ lựa chọn tham gia Đồng thời, ngân hàng cũng nên cho phép người lao động đăng ký thêm các chương trình đào tạo mà hiện tại chưa có, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu phát triển nghề nghiệp của họ.
Thiết kế chương trình đào tạo ngắn gọn, hợp lý và dễ hiểu giúp người lao động dễ dàng tiếp thu và ghi nhớ kiến thức, từ đó rút ngắn thời gian tham gia các khóa học ngoài giờ.
Để tối ưu hóa hiệu quả đào tạo, cần xây dựng một thời khóa biểu hợp lý, tránh tổ chức các buổi đào tạo ngoài giờ hoặc sau giờ làm việc Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho tất cả người lao động có cơ hội tham gia luân phiên, từ đó nâng cao chất lượng đào tạo và sự hài lòng của nhân viên.
Thông báo lịch đào tạo cho người lao động nên được thực hiện trước từ 1-2 tuần để họ có thời gian sắp xếp tham gia Việc thông báo chỉ 1-2 ngày trước như hiện nay khiến người lao động bị động trong việc chuẩn bị thời gian cho khóa đào tạo.
Sau khi hoàn thành các khóa đào tạo, cần thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên sau 3 tháng, 6 tháng và 1 năm để xác định tác động thực sự của khóa đào tạo đến kết quả công việc Để nâng cao kỹ năng cho nhân viên, thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng mềm như kỹ năng bán hàng, kỹ năng bán chéo sản phẩm và kỹ năng giải quyết xung đột giữa khách hàng và nhân viên Các lớp đào tạo kỹ năng này rất cần thiết để cải thiện hiệu suất làm việc.
Bảng 3.2 Các lớp đào tạo kỹ năng mềm
STT Lớp đào tạo Đối tượng tham gia
1 Kỹ năng quản lý nhân sự GĐ, PGĐ, Trưởng/phó phòng
2 Kỹ năng quản lý thời gian GĐ, PGĐ, Trưởng/phó phòng, cán bộ nhân viên
3 Kỹ năng bố trí công việc GĐ, PGĐ, Trưởng/phó phòng
4 Kỹ năng bán chéo sản phẩm Trưởng/phó phòng, cán bộ nhân viên
5 Kỹ năng giải quyết xung đột, xử lý khiếu nại GĐ, PGĐ, Trưởng/phó phòng
6 Kỹ năng giao tiếp GĐ, PGĐ, Trưởng/phó phòng
Nguồn: Tác giả đề xuất
Tính khả thi của giải pháp
Các chính sách này có tính khả thi cao do chi phí thực hiện không lớn Để triển khai hiệu quả, cần sự phối hợp chặt chẽ giữa các cơ sở đào tạo nguồn nhân lực, các phòng ban tại trụ sở chính, bộ phận nhân sự từng chi nhánh và sự tham gia tích cực của người lao động.
3.2.1.2 Giải pháp sự đảm bảo trong công việc
Mục tiêu của giải pháp
Để khuyến khích người lao động nỗ lực học tập và nâng cao trình độ, cần có các giải pháp nhằm giúp họ hoàn thành tốt công việc được giao Điều này không chỉ đảm bảo việc làm ổn định mà còn tạo ra cơ hội nghề nghiệp bền vững trong tương lai.
Nội dung của giải pháp
Theo quy định về chấm dứt hợp đồng lao động, Vietinbank có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng đối với nhân viên không hoàn thành công việc theo tiêu chuẩn quản lý và đánh giá hiệu quả Để giữ chân người lao động, ngân hàng tập trung vào các giải pháp hỗ trợ nhằm giúp họ hoàn thành nhiệm vụ và đạt được các chỉ tiêu được giao.
Giao mục tiêu cá nhân cần được xác định dựa trên nhiệm vụ và mức độ phức tạp của công việc ở từng vị trí chức danh Đặc biệt, đối với các vị trí giao dịch trực tiếp với khách hàng, cần cụ thể hóa các chỉ tiêu liên quan đến thái độ phục vụ, khối lượng giao dịch, chất lượng giao dịch, khả năng giải quyết khiếu nại, cũng như hỗ trợ và chăm sóc khách hàng.
Xây dựng phần mềm quản lý công việc cá nhân hiệu quả giúp người lao động tối ưu hóa quy trình làm việc và thực hiện nhiệm vụ được giao một cách tốt nhất.
Vietinbank thực hiện quy trình đánh giá cán bộ nghiêm ngặt, áp dụng các tiêu chí trong khung năng lực lõi và khung năng lực chuyên môn Quy trình này nhằm giữ lại những nhân viên có năng lực và chuyên môn cao, đồng thời tăng cường sự gắn kết của họ với ngân hàng.
Bộ phận nhân sự của Vietinbank đã phát triển thẻ điểm mẫu cho các vị trí công việc nhằm áp dụng thống nhất trong toàn hệ thống, giúp đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên một cách chuyên nghiệp và chính xác Việc này không chỉ tạo động lực cho người lao động gắn bó hơn với Vietinbank mà còn thực hiện đánh giá năng lực chuyên môn theo từng cấp độ, phản ánh đúng chức năng nhiệm vụ và đóng góp của từng cá nhân cho ngân hàng.
Việc bố trí và luân chuyển vị trí công việc cần được thông báo rõ ràng và tìm hiểu nguyện vọng của người lao động Điều này giúp tránh ảnh hưởng tiêu cực đến hoàn cảnh sống, môi trường và điều kiện làm việc của họ.
Tính khả thi của giải pháp
Các chính sách này có tính khả thi cao do chi phí thực hiện thấp Để triển khai hiệu quả, cần có sự phối hợp chặt chẽ từ các tổ chức công đoàn, lắng nghe tâm tư và nguyện vọng của người lao động Việc quan sát và chia sẻ những khó khăn trong công việc, cũng như hoàn cảnh sống và gia đình của họ là rất quan trọng để đưa ra các giải pháp kịp thời và hợp lý, giúp người lao động hoàn thành tốt công việc và đảm bảo sự ổn định cho hiện tại và tương lai.
3.2.1.3 Giải pháp chính sách thăng tiến
Mục tiêu của giải pháp
