Đang tải... (xem toàn văn)
Tài liệu Đề cương ôn tập Quản trị chiến lược được chia sẻ dưới đây cung cấp đến bạn các câu hỏi tổng quan kiến thức về môn Quản trị chiến lược. Tài liệu có đi kèm đáp án giúp bạn ôn tập, hệ thống kiến thức nhanh và đầy đủ. Mời các bạn cùng tham khảo!
Contents Tại sao các doanh nghiệp cần phải quản trị chiến lược? Nhận xét về cơng tác quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp trong một ngành nào đó hiện nay Đầu tiên, chúng ta cần hiểu được khái niệm về quản trị chiến lược. Có rất nhiều tác giả đưa ra các khái niệm về nó nhưng tổng qt chúng ta có thể hiểu quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định để đạt được mục tiêu nhằm tăng lợi thế cho doanh nghiệp Quản trị chiến lược được thực hiện qua bốn giai đoạn chính: Phân tích tình hình: Bao gồm cả mơi trường bên trong và bên ngồi. Phân tích này thường tính ln phân tích chính trị, mơi trường, xã hội, cơng nghệ; phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức và phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức Xây dựng chiến lược: Bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập các mục tiêu, đề ra các chiến lược, chính sách Triển khai thực hiện chiến lược: Bao gồm các chương trình hành động, ngân sách, quy trình Đánh giá và kiểm sốt: Bao gồm tất cả việc đánh giá kết quả và đưa ra những hiệu chỉnh cần thiết Đảm bảo thực hiện các giai đoạn trong q trình quản trị chiến lược nêu ra trên đây, sẽ giúp doanh nghiệp có thể phát triển ổn định, lâu bền Joel Ross & Michael Kami với câu nói nổi tiếng : “Thiếu vắng một chiến lược, một tổ chức giống như một con thuyền khơng có bánh lái.” Qua đó ta thấy được quản trị chiến lược giữ vai trị quan trọng đối với doanh nghiệp. Thứ nhất, giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình Các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của mơi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài. Thứ hai, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp ln có các chiến lược tốt, thích nghi với mơi trường. Chiến lược được hình thành dựa vào các thơng tin bên trong và bên ngồi doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang tính khoa học. Đồng thời, trong q trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị ln ln giám sát những biến động của mơi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Thứ ba, Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong mơi trường bên ngồi, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp. Dưới thách thức của biến đổi mơi trường doanh nghiệp có thể dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện để chuẩn bị kế hoạch hoặc khi gặp nguy cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào mơi trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh. Mặt khác, khi mơi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác nên nếu quản trị chiến lược, hệ thống thơng tin của doanh nghiệp ln rà sốt điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro. Cuối cùng, Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với khơng quản trị. Việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong mơi trường khi chúng xuất hiện. Rất nhiều Doanh nghiệp đã nhận thức sai lầm rằng khi hoạt động kinh doanh đang tiến triển tốt đẹp thì chưa cần xây dựng chiến lược phát triển. Vấn đề ở chỗ chúng ta đang hoạt động trong bối cảnh thế giới thay đổi rất q nhanh: nhận thức của khách hàng, cơng nghệ, nguồn lực … thay đổi chóng mặt từng ngày. Mọi thứ sẽ trở nên lỗi thời và tồi tệ đi rất nhanh, kéo theo doanh thu giảm, chi phí gia tăng và cả sự đình trệ. Như vậy, một Doanh nghiệp thơng minh sẽ khơng chờ đến khi trời mưa mới lo sửa mái. Việc xây dựng chiến lược cũng giống như việc giữ gìn sức khỏe cho doanh nghiệp: khơng bao giờ là q đủ, kết quả khơng nhìn thấy ngay nhưng đó là việc cần ưu tiên trước mắt. Nhìn chung, quản trị chiến lược đề ra những mục tiêu cụ thể. Hồn thành những mục tiêu đó chính là đạt được mục đích của mỗi doanh nghiệp, mỗi cơng ty. Vì vậy nó là một cơng cụ hiệu quả đối với bất cứ một doanh nghiệp, cơng ty nào muốn tiến xa, tiến nhanh và chắc chắn trên con đường phát triển của mình * Cơng tác quản trị chiến lược của Vinamilk Việt Nam Cơng ty sữa Vinamilk có tên đầy đủ là Cơng ty Cổ phần Sữa Việt Nam, tên gọi khác: Vinamik. Đây là doanh nghiệp chun sản xuất, kinh doanh sữa và các sản phẩm từ sữa cũng như các thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam. Hiện đang là một doanh nghiệp đứng đầu trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm từ sữa tại Việt Nam. 1. Phân tích mơi trường của cơng ty và các đơn vị thành viên từ đó xác định những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của cơng ty Phân tích mơi trường bên ngồi Phân tích mơi trường ngành Phân tích mơi trường bên trong 2. Đi đến thống nhất Tầm nhìn, Sứ mạng, và các Giá trị cốt lõi Tầm nhìn:“Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người “ Sứ mạng: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình u và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội” Giá trị cốt lõi: “Trở thành biểu tượng niềm tin hàng đầu Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người “ + Chính trực: liêm chính, Trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao dịch + Tơn trọng: tơn trọng bản thân, Tơn trọng đồng nghiệp, Tơn trọng Cơng ty, Tơn trọng đối tác, Hợp tác trong sự tơn trọng + Cơng bằng: cơng bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan khác + Đạo đức: tơn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách đạo đức + Tn thủ: tn thủ Luật pháp, Bộ Quy Tắc Ứng Xử và các quy chế, chính sách, quy định của Cơng ty Hình thành định hướng các chiến lược phát triển có thể có cho cơng ty và đi đến khẳng định chiến lược phát triển: Hội đồng Quản trị Vinamilk xác định tầm nhìn chiến lược dài hạn để định hướng các hoạt động sản xuất kinh doanh. Tiếp tục duy trì vị trí số 1 tại thị trường Việt Nam và tiến tới mục tiêu trở thành 1 trong Top 30 Cơng ty Sữa lớn nhất thế giới về doanh thu, Vinamilk xác định chiến lược phát triển với 3 trụ cột chính được thực thi, bao gồm: Đi đầu trong việc đổi mới sáng tạo, mang tính ứng dụng cao: Tập trung vào ngành sữa và các sản phẩm liên quan đến sữa, vốn là ngành kinh doanh cốt lõi tạo nên thương hiệu Vinamilk Củng cố vị thế dẫn đầu ngành sữa Việt Nam: Đẩy mạnh tập trung vào phân khúc sản phẩm cao cấp với nhiều giá trị gia tăng, đặc biệt ở khu vực thành thị Trở thành cơng ty sữa tạo ra nhiều giá trị nhất Đơng Nam Á: Tiếp tục thâm nhập các thị trường xuất khẩu mới với chiến lược chuyển đổi mơ hình xuất khẩu hàng hóa truyền thống sang các hình thức hợp tác sâu với các đối tác phân phối tại các thị trường trọng điểm mới 4. Cụ thể hóa các mục tiêu phát triển thành các kế hoạch hành động như: Chiến lược phát triển sản phẩm: đầu tư về cơng nghệ cho đến phát triển sản phẩm, thiết lập một hệ thống phân phối lớn mạnh để thúc đẩy q trình tiêu thụ sản phẩm ra khắp thị trường, nghiên, cứu để cho ra mắt những dịng sản phẩm mới, Chiến lược chi phí thấp: cố gắng cắt giảm đi những khoản chi phí khơng cần thiết cùng với đó là việc gia tăng phủ đều và kiểm sốt các điểm phân phối bán lẻ Chiến lược mở rộng thị phần trong nước: mở rộng các kênh phân phối, “phủ sóng” các điểm bán lẻ mà đơn vị này cịn liên tục nghiên cứu, phân tích từng khu vực, từng phân khúc của thị trường Chiến lược marketing: chú trọng và dành thời gian để nghiên cứu trong việc cải tiến bao bì, nội dung cũng như thơng điệp truyền thơng của mìn Chiến lược quốc tế hóa: Thay vì việc xuất khẩu trực tiếp ngay từ đầu, Vinamilk đã bắt đầu với việc góp vốn, đầu tư mua cổ phần của các hãng sữa nước ngồi ở thị trường mình muốn tham gia Từ đó từng bước, từng bước một thâm nhập vào các thị trường quốc tế và dần tạo nên dấu ấn cũng như ảnh hưởng của mình Ngay trong bối cảnh chung nhiều thách thức năm qua, Vinamilk bền bỉ với định hướng quản trị doanh nghiệp theo chuẩn quốc tế, Vinamilk tiếp tục cho thấy giá trị của một tầm nhìn xa và sự đầu tư vào những vấn đề quản trị cốt lõi khi được vinh danh là Cơng ty minh bạch và quản trị tốt nhất trong khn khổ giải thưởng Quản trị tốt tồn cầu 2021). Điều này khơng chỉ cho thấy vị thế của ngành sữa Việt Nam đã ngày một thăng hạng trên bản đồ thế giới, mà cịn khẳng định thực lực và mạnh về quản trị của doanh nghiệp trong một giai đoạn có q nhiều biến động. Vinamilk là một trong những số ít những thương hiệu Việt khơng chỉ thành cơng rực rỡ tại thị trường nội địa, với những bước tiến đầy chắc chắn trong tương lại chắc chắn ràng những thành quả khác sẽ lại tiếp tục đến với họ. Nhìn nhận từ cơng tác quản trị của Vinamilk có thể nhận thấy rằng mỗi một chiến lược, quyết định của họ đều được nghiên cứu với định hướng lâu dài nhưng vẫn mang tính linh động cao. Dù có thể là chậm nhưng lại mang tính chắc chắn, an tồn cho từng bước tiến trong tương lai. Đồng thời là sự điều chỉnh kịp thời trong các chiến lược kinh doanh trước những biến động của thị Ba cấp chiến lược trong những doanh nghiệp lớn, hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh doanh. Những doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh thường sẽ có mấy cấp chiến lược. Tại sao? Đầu tiên, chúng ta cần hiểu được thuật ngữ chiến là lựa chọn con đường, cách thức để đạt mục tiêu của tổ chức mang tính tổng qt và dài hạn. Cịn bản chất chiến lược là tập hợp mục tiêu, cách thức, quyết định, chính sách, kế hoạch hướng tới mục tiêu Ba cấp chiến lược trong những doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh thường sẽ có 2 cấp gồm: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là chiến lược kinh doanh tổng thể Chiến lược cấp cơng ty: Chiến lược cấp doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấnđề tăng trưởng, quản lý các thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; Xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (Ví dụ: liên kết với các chi nhánh khác của cơng ty hoặc kinh doanh độc lập ); Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: nhằm xây dựng lợi Chiến lược cấo đơn vị kinh doanh (của cơng ty đa ngành): tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển…). Các chiến lược này giúp hồn thiện, nâng cao hiệu quả họat động trong phạm vi cơng ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp cơng ty thực hiện một cách hữu hiệu. Để khơng ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả họat động của cong ty đáp ứng u cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các chiến lược hồn thiện họat động của cơng ty ở các bộ phận chức năng Chiến lược kinh doanh thường được ví như kim chỉ nam dẫn dắt mọi hoạt động của doanh nghiệp trong từng thời kỳ nhất định. Việc xác định được một hệ thống chiến lược và kế hoạch thống nhất, khoa học, hợp lý và linh hoạt là một trong những điều kiện tiền đề giúp cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu tài chính ngắn hạn và những mục tiêu tăng trưởng trong dài hạn. Ngồi việc xác định rõ hướng đi, đích đến, chiến lược kinh doanh cịn giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, tránh né hoặc giảm nhẹ tác động của các nguy cơ, đe dọa; góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và làm căn cứ để ra các quyết định trong q trình tổ chức kinh doanh sau này. Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp đơn ngành và đa ngành về cơ bản là giống nhau về các thức xây dựng, nội dung và triển khai. Tuy nhiên, trong doanh nghiệp đơn ngành hệ thống chiến lược thường đơn giản nhằm hỗ trợ doanh nghiệp triển khai trong một lĩnh vực kinh doanh đơn nhất. Ngược lại, trong doanh nghiệp đa ngành, hệ thống chiến lược thường phức tạp và được tổ chức thành nhiều cấp hơn. Các nội dung chủ yếu của quản trị chiến lược. Sự hình thành chiến lược ở các cơng ty nhỏ có sự khác biệt thế nào so với trong các doanh nghiệp lớn 1. Khái niệm: 2. Các giai đoạn quản trị: 3. Mơ hình quản trị (coi slide): Mơ hình vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chiến lược của một cơng ty là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị trí hiện tại và tình trạng của cơng ty có thể ngăn khơng thểáp dụng một số chiến lược, mà thậm chí có thể là ngăn cản một loạt những cơng việc. Mỗi một tổ chức đều có những nhiệm vụ, những mục tiêu và chiến lược của nó, cho dù chúng được xây dựng, viết ra hoặc thơng tin một cách vơ tình. Câu trả lời cho vị trí tương lai của cơng ty sẽđược xác định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của 4. Phân tích: Trong nền kinh tế của hầu hết các quốc gia, các doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm vị trí và vai trị rất quan trọng, được coi là “cỗ máy tạo việc làm”, là động lực cho tăng trưởng. Với quy mơ nhỏ và cơ cấu tổ chức đơn giản, các doanh nghiệp này có thể linh hoạt thích ứng kịp thời với những thay đổi của thực tế. Quản trị chiến lược là một quy trình xác định các định hướng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình. Việc ứng dụng hầu như cho đến nay mới chỉ là “mảnh đất riêng” của các doanh nghiệp lớn. Vẫn cịn rất nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa quan tâm đến cơng tác này. Điều này được giải thích bởi nhiều lý do khác nhau: Do khơng có thời gian: người chủ doanh nghiệp thường là người điều hành trực tiếp, do đó thời gian chủ yếu của họ chủ yếu được giành cho việc giải quyết những vấn đề tác nghiệp hàng ngày và hầu như khơng cịn thời gian để quan tâm tới việc hoạch định dài hạn Do khơng quen với việc quản trị chiến lược: có nhiều chủ doanh nghiệp chưa nhận thức được tác dụng Do thiếu kỹ năng: Các chủ doanh nghiệp nhỏ, do hạn chế về trình độ nên thường thiếu những kỹ năng cần thiết Nhưng ngược lại nó mang đến một số điều kiện thuận lợi nhất định: Thứ nhất, các doanh nghiệp nhỏ và vừa có điều kiện giao tiếp tốt hơn, đặc biệt giữa các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp, và điều này cho phép tránh các nguy cơ sai lệch do thơng tin khơng phải truyền đi qua các kênh “chính thức và quan liêu” thường thấy trong các doanh nghiệp lớn Thứ hai, do đặc trưng về quy mơ nên các doanh nghiệp nhỏ và vừa có tính linh hoạt cao hơn, đặc biệt là trong việc ra quyết định. Nhờ đó doanh nghiệp có thể điều chỉnh một cách nhanh chóng mục đích hay chiến lược và chuyển nhanh từ quyết định sang hành động Thứ ba, là thị trường thường phản ứng ít quyết liệt hơn (thậm chí khơng có phản ứng) trước những thay đổi chiến lược của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, do tác động của những thay đổi này đến thị trường là khơng đáng kể (một doanh nghiệp nhỏ tăng gấp đơi thị phần từ 1% lên 2% sẽ ít gây chú ý hơn là một doanh nghiệp lớn tăng 10% thị phần của họ, từ 30% lên 33%) Các nghiên cứu trước đây nhìn chung đều kết luận rằng quy trình hoạch định chiến lược của các doanh nghiệp nhỏ và vừa (nếu được áp dụng) thường ít mang tính chính thống so với các doanh nghiệp lớn. Thậm chí, họ cịn cho rằng việc q hình thức hóa quy trình chiến lược có thể làm giảm hiệu quả kinh doanh, với giải thích là khi q chú trọng đến một kế hoạch văn bản có thể dẫn đến sự cứng nhắc trong việc quyết định và làm giảm sự linh hoạt trong kinh doanh – vốn được xem là một trong những thế mạnh ít ỏi của doanh nghiệp nhỏ và vừa. Do đó, chính quy trình hoạch định chiến lược, chứ khơng phải bàn kế hoạch chiến lược, mới là chìa khóa để cải thiện hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, một quy trình hoạch định chiến lược chính thống sẽ là q nặng nề và khơng hiệu quả với các doanh nghiệp có quy mơ nhỏ. Để hoạch định chiến lược thực sự có ích cho các doanh nghiệp này, cần thiết phải có những thay đổi cho phù hợp với trình độ và những thói quen làm việc của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Ý tưởng sau đây có thể là một cách để biến sự cần thiết của hoạch định chiến lược thành một giải pháp cụ thể cho việc ứng dụng hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa nói chung, và ở Việt Nam nói riêng. Chẳng hạn, để bắt đầu một quy trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp nhỏ và vừa, chúng ta nên đặt ra một số câu hỏi đơn giản như chúng ta sẽ trở thành gì? Chúng ta sẽ cố gắng đạt được cái gì? Làm thế nào chúng ta đạt được điều đó? Sứ mạng của một tổ chức là gì? Sứ mạng có vai trị gì trong q trình quản trị chiến lược? Phân tích sứ mạng của một cơng ty trong thực tiễn. 1. Sứ mạng là gì? slide/ 27 2. Vai trị: slide/28 3. Phân tích: Thành quả kinh tế của một quốc gia phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp và Tập đồn Vingroup là một trong số Vingroup tự hào sứ mệnh "Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho người Việt" được cộng đồng, dư luận xã hội đánh giá cao khơng chỉ bởi uy tín trong từng hành động, từng dự án ln giữ chữ tín tuyệt đối với mọi khách hàng, mà hơn thế nữa Vingroup đã tạo dựng nên hình ảnh của một tập đồn kinh tế ln sẵn sàng chia sẻ những giá trị đạt được với cộng đồng. Điều đó đã được minh chứng khi Vingroup cơng bố chuyển tồn bộ hệ thống bệnh viện Vinmec và trường học Vinschool sang mơ hình hoạt động phi lợi nhuận. Tồn bộ lợi nhuận thu được từ các hoạt động của Vinmec và Vinschool được dùng để tái đầu tư, nâng cao chất lượng, phục vụ đời sống của người dân Việt Nam. Bên cạnh giáo dục, Vingroup cũng đã đầu tư hàng trăm tỷ đồng vào hệ thống Vinmec. Chỉ sau một thời gian ngắn thương hiệu này đã trở thành bệnh viện Đa khoa đầu tiên tại Việt Nam đạt chứng chỉ JCI chứng nhận uy tín bậc nhất trên thế giới trong lĩnh vực y tế Và điều tuyệt vời là Vingroup sử dụng tồn bộ lợi nhuận từ hệ thống y tế Vinmec để tái đầu tư, chia sẻ với cộng đồng Với nỗ lực khơng ngừng, Vingroup đã phát triển và hình thành nên một hệ sinh thái các sản phẩm dịch vụ đẳng cấp tại Việt Nam, bao gồm 4 lĩnh vực: Bất động sản; Du lịch nghỉ dưỡng & vui chơi giải trí; Bán lẻ tiêu dùng và hạ tầng xã hội tự hào cùng cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam góp phần kiến tạo hình ảnh của một Việt Nam đổi mới, năng động và phát triển Ngồi ra,Vingroup đã tạo nên hàng loạt thương hiệu đẳng cấp như: Vinhomes – xác lập nên những giá trị mới cho thị trường bất động sản Việt Nam. Và điểm rất dễ nhận thấy trong tất cả các dự án bất động sản của Vingroup là ln gắn liền với hệ thống giáo dục, y tế, thương mại, thể thao, cơng viên giải trí, khơng gian xanh… liên tục gia tăng giá trị tài sản cho cư dân theo thời gian và thiết lập tiêu chuẩn sống chất lượng cao tại các khu đơ thị Việt Nam Cùng với sự phát triển của Vinhomes và Vincom tại các đơ thị lớn, Vinpearl liên tục mở rộng hệ thống tại các địa danh du lịch nổi tiếng Việt Nam Sau khi đã xây dựng thành cơng hàng loạt thương hiệu đẳng cấp, năm 2015, Vingroup đã cơng bố thêm một thương hiệu mới trong lĩnh vực nơng nghiệp là VinEco với mục tiêu quyết liệt thực hiện mục tiêu cung cấp thực phẩm sạch, an tồn cho người tiêu dùng và hướng tới xuất khẩu các sản phâm nơng sản sạch Việt Nam ra thế giới Tháng 9/2016, hệ thống siêu thị tiêu dùng VinMart & VinMart+ đã mang tới cho khách hàng một phong cách tiêu dùng hồn tồn mới mẻ.Khẳng định hướng đi chiến lược của Tập đồn trong việc trở thành nhà bán lẻ số 1 Việt Nam, vị thế và uy tín của Vincommerce đặc biệt được nâng cao khi trở thành cầu nối của cộng đồng doanh nghiệp trong chương trình “Đồng hành hỗ trợ doanh nghiệp Việt” do Vingroup khởi xướng, nhằm chung tay xây dựng các thương hiệu Quốc gia, tiến tới là các thương hiệu đẳng cấp quốc tế Thành cơng của Vingroup được ghi nhận, khơng chỉ ở những thành tích kinh doanh mà cịn ở vai trị và trách nhiệm xã hội.Vingroup cịn thường xun tổ chức các chương trình xây dựng nhà tình nghĩa cho người nghèo như: Tặng trâu bị cho nhà nơng, xây những ngơi trường khang trang cho trẻ em vùng cao…; Trung tâm Từ thiện Phật tích che chở cho những số phận kém may mắn…; Quỹ đầu tư và phát triển tài năng bóng đá Việt Nam – PVF vì tương lai con trẻ và bóng đá nước nhà Với những gì đã và đang thể hiện, Vingroup khẳng định tầm vóc, uy tín và trách nhiệm xã hộp với sứ mệnh “Vì một cuộc sống tốt đẹp cho người Việt” Khái niệm và phân loại mục tiêu chiến lược? Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến xác định mục tiêu chiến lược 1. Khái niệm: slide/32 2. Phân loại: slide/ 33 3. Phân tích: Mục tiêu là các chuẩn đích, là các thành quả mong đợi mà doanh nghiệp phấn đấu, theo đuổi đạt được trong một tương lai nhất định khi thực hiện Chiến lược. Mục tiêu Chiến lược thường có thời hạn thực hiện khá dài, cho nên nó thường trùng với mục tiêu dài hạn. Và thường có thời hạn khoảng 2, 5, 10 năm trở lên Mục tiêu được đề ra xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp nhưng nó phải được biểu thị một cách rõ ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những điều kiện, hồn cảnh bên ngồi, bên trong mà doanh nghiệp đang đối diện, đồng thời phải đáp ứng được những nguyện vọng, mong muốn của các bên liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp * Các yếu tố bên trong: Nguồn lực: Những người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, họ thường quan tâm đến quyền lợi thiết thực của họ như: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, chế độ bảo hiểm, học hành … Quan điểm của lãnh đạo: thường quan tâm nhiều đến sự phát triển doanh nghiệp, đến lợi nhuận và sự tăng trưởng của vốn đầu tích lũy…trong mối quan hệ giữa tích lũy – tiêu dùng, trước mắt – lâu dài Hoạt động và thành tích trong quá khứ: Các đối tượng hữu quan bên trong (cổ đơng, người lao động): * Các yếu tố bên ngồi: Các điều kiện của mơi trường tổng qt: đó là những yếu tố nhà quản trị cần thu thập, phân tích để đưa ra các quyết định định giá bán sản phẩm phù hợp. Các yếu tố này bao gồm số lượng dân số, điều kiện tự nhiên của các vùng miền, trình độ kỹ thuật, cơng nghệ của từng nơi. Các yếu tố này thơng thường có mối quan hệ với nhau trong q trình phân tích để đưa ra quyết định Các điều kiện của mơi trường ngành: + Khách hàng: Là những người đến với doanh nghiệp để thỏa mãn những nhu cầu nhất định của họ. Họ ln quan tâm đến những vấn đề như: giá cả, chất lượng dịch vụ, khả năng cung cấp sản phẩm, lợi ích trước mắt và lâu dài của sản phẩm, mối quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng… + Đối thủ cạnh tranh: đây là nhân tố rất quan trọng trong các quyết định định giá bán sản phẩm Đối với các sản phẩm độc quyền bán, nhà quản trị có thể định giá bán sản phẩm cao nhằm thu tối đa lợi nhuận. Đối với các sản phẩm cạnh tranh nhà quản trị đưa ra giá bán phù hợp vì nếu giá bán cao q sẽ khơng tiêu thụ được, hoặc giá bán thấp q, doanh nghiệp sẽ mất đi một mức lợi nhuận Ngồi ra cần xây dựng chiến lược khác biệt sản phẩm + Nhà cung cấp: + Áp lực xã hội: Bao gồm các lực lượng chính quyền, đồn thể, giới trung gian… Họ thường địi hỏi doanh nghiệp có sự quan tâm đúng mức đến các vấn đề như: ơ nhiễm mơi trường, tiết kiệm tài ngun thiên nhiên, phúc lợi cộng đồng, trách nhiệm kinh doanh, trách nhiệm xã hội… Mục đích của việc phân tích mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp. Tóm tắt lĩnh vực kinh doanh của 1 cơng ty và cho biết tiến trình hội nhập kinh tế thế giới hiện nay đã đem lại cho cơng ty đó sẽ có những cơ hội và thách thức gì? 1. Khái niệm: Mơi trường bên ngồi bao gồm tất cả các nhân tố bên ngồi ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để thuận tiện cho việc phân tích, dự báo, các nhà khoa học tiếp tục phân chia mơi trường bên ngồi thành: Mơi trường vĩ mơ bao gồm các yếu tố mơi trường kinh tế, chính trị, văn hố xã hội, tự nhiên, dân số và cơng nghệ nằm ngồi doanh nghiệp, có tác động ở phạm vi rộng và tác động lâu dài đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Mơi trường vi mơ bao gồm các yếu tố trong ngành liên quan trực tiếp đến việc hồn thành những mục tiêu của doanh nghiệp như: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Mơi trường kinh doanh quốc tế là mơi trường đa chiều bao gồm các yếu tố như rủi ro chính trị, sự khác biệt về văn hóa, rủi ro trao đổi, các vấn đề pháp lí và thuế 2. Mục đích: Mơi trường bên ngồi là nơi cung cấp các điều kiện để mọi tổ chức tồn tại và phát triển . Các doanh nghiệp có thể được so sánh như những thực thể sinh thái có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau với các thực thể khác trong mơi trường sống của chúng. Giống như bất kì một hệ sinh thái nào, mơi trường của một tổ chức hay một doanh nghiệp cũng chứa đựng trong nó những cơ hội và đồng thời cả những mối đe doạ. Vì vậy, sự vận hành và biến đổi của mơi trường có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Ví dụ các cuốn bách khoa tồn thư có lịch sử lâu đời đang dần bị đe dọa thay thế bởi các trang web như Wikipedia. Do đó, nhiệm vụ sống cịn của bất kỳ doanh nghiệp nào là phải thường xun phân tích mơi trường bên ngồi để nhận dạng và dự báo (nếu có thể) các ảnh hưởng từ sự vận động liên tục của mơi trường bên ngồi, từ đó xác định được các thời cơ và thách thức đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Giáo sư M. Porter đã nhận định: “Bản chất chính yếu của việc hình thành chiến lược kinh doanh là gắn kết doanh nghiệp với mơi trường của nó” 3. Phân tích: Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh bánh, sữa đậu nành, nước giải khát, sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng và các sản phẩm từ sữa khác; Sản xuất, mua bán rượu, bia, đồ uống, thực phẩm và nhiều loại cà phê; Chăn ni bị sữa, cung cấp giống vật ni và kỹ thuật ni; Các lĩnh vực khác theo giấy phép kinh doanh Để tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, Vinamilk có thể nắm bắt một số những cơ hội có lợi để phát triển thương hiệu và tăng doanh số bán hàng như sau: Cơ hội Thương hiệu lâu năm và nổi tiếng: kể từ khi bắt đầu hoạt động vào năm 1976, Vinamilk đã xây dựng lên một thương hiệu mạnh cho sản phẩm sữa tại thị trường Việt Nam. Vinamilk có kinh nghiệm, am hiểu xu hướng và thị hiếu tiêu dùng, điều này giúp cơng ty tập trung, nỗ lực để xác định và hồn thiện các đặc tính sản phẩm Lượng khách hàng tiềm năng cao và có nhu cầu lớn: Việt Nam vẫn là một đất nước có lượng khách hàng tiềm năng cao và có nhu cầu tiêu thụ sữa lớn mà Vinamilk có thể tận dụng Bên cạnh việc bổ sung dinh dưỡng, nhiều người cịn sử dụng các sản phẩm từ sữa cho việc làm đẹp hoặc nấu ăn Cơng nghệ kỹ thuật sản xuất hiện đại: dù ở bất cứ thời đại nào, vào bất kỳ thời điểm nào, yếu tố quyết định đến sự sống cịn của một thương hiệu chính là chất lượng sản phẩm Hiểu được điều đó, Vinamilk đã khơng ngừng đổi mới cơng nghệ, đầu tư dây chuyền máy móc hiện đại. Cơng nghệ sản xuất sữa và bột dinh dưỡng của cơng ty đều hiện đại và tiên tiến nhất, dựa trên cơng nghệ của các nước hàng đầu thế giới, nhằm đảm bảo chất lượng và vệ sinh an tồn thực phẩm. Vì vậy, việc sở hữu những kỹ thuật sản xuất hiện đại là một lợi thế cạnh tranh quan trọng của Vinamilk Tiếp cận được với thị trường quốc tế phù hợp với nguồn lực cơng ty : thơng thường, các doanh nghiệp sẽ khơng có đủ tiềm lực tài chính để dẫn đầu tất cả các lĩnh vực, do vậy, cần tập trung nguồn lực vào một số lĩnh vực nhất định và dẫn đầu trong lĩnh vực đó. Vinamilk lựa chọn định vị “chất lượng quốc tế” để nhấn mạnh với người tiêu dùng quốc tế rằng, các sản phẩm mang thương hiệu Vinamilk có chất lượng đảm bảo các tiêu chuẩn quốc tế, hồn tồn có thể cạnh tranh với các thương hiệu sữa hàng đầu trên thế giới. Lợi thế cạnh tranh này của Vinamilk góp phần rất tích cực vào việc quảng bá, giới thiệu sản phẩm mang thương hiệu Vinamilk trên tồn thế giới. Thương hiệu Vinamilk trong tâm trí người tiêu dùng đo là “Sản phẩm Việt Nam mang chất lượng quốc tế”. Thách thức Bên cạnh cơ hội thì Vinamilk cũng cần đối mặt với một số những thách thức. Các thách thức chính trong phân tích SWOT của Vinamilk có thể được liệt kê như sau: Nhiều đối thủ cạnh tranh gia nhập thị trường: Thị trường sữa cũng là thị trường có mức độ cạnh tranh cao. Vì vậy, đây là một thách thức mà Vinamilk phải đối mặt Nguồn ngun liệu đầu vào khơng ổn định: Tuy sở hữu những trang trại bị sữa chuẩn quốc tế, ngun liệu của Vinamilk vẫn phụ thuộc vào việc nhập khẩu Khách hàng Việt Nam có xu hướng chuộng sữa ngoại: Đối với những sản phẩm liên quan đến sức khỏe, khách hàng có xu hướng chuộng hàng ngoại hơn. Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter. Mơ hình này giúp gì cho doanh nghiệp trong q trình quản trị chiến lược Mơ hình này được tạo ra bởi giáo sư Michael Porter của Trường Kinh Doanh Harvard, giúp giải thích lý do tại sao các ngành khác nhau để có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau. Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh thường được sử dụng để đo lường mức độ cạnh tranh, mức độ hấp dẫn và lợi nhuận của một ngành hoặc thị trường. Có thể nói, mơ hình này đã trở thành một trong những cơng cụ chiến lược kinh doanh phổ biến nhất và được đánh giá cao 10 Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc. Phân tích các phương án của chiến lược đa dạng hóa hàng dọc. Lấy ví dụ thực tiễn để minh họa. Slide 81 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm? Lấy ví dụ thực tiễn để minh họa cho chiến lược này Phân tích những ưu điểm, hạn chế và điều kiệu để có thể theo đuổi chiến lược này. Đặc trưng Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ chí ít được một trong các lợi thế hiện có của doanh nghiệp Đa dạng hóa đồng tâm cịn được gọi là đa dạng hóa có liên quan. Ở đây, các hoạt động sản xuất mới phát triển vẫn liên quan đến các hoạt động sản xuất chính của cơng ty về khách hàng, cơng nghệ, phân phối, quản lí và nhãn hiệu; cũng có thể tận dụng những sản phẩm được tiêu thụ mạnh trên thị trường nhờ kinh nghiệm thương mại để bán sản phẩm mới Cuối cùng người ta dựa vào mối liên quan về hình ảnh giữa cơng ty và các sản phẩm mới để đa dạng hóa hoạt động Để thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm doanh nghiệp cần tận dụng các ưu thế nội bộ chủ yếu của cơng ty. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm địi hỏi sự hiệp đồng hay tác động cộng hưởng trong việc sử dụng các nguồn lực Liên hệ thực tế Ngày nay rất nhiều doanh nghiệp thực hiện tăng trưởng bằng cách thực hiện đa dạng hóa đồng tâm. Bởi vì nó cho phép doanh nghiệp tạo thêm sản phẩm mới từ các hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại để từ đó tiết kiệm được ngun liệu, trang thiết bị cơng nghệ, nhà xưởng và nhân cơng, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đồng thời khai thác triệt để các lợi thế cạnh tranh hiện có của doanh nghiệp Thực tế Việt Nam, nhiều doanh nghiệp trong ngành dệt, may, sản xuất đường, sản xuất bia đang thực hiện thành cơng chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Các cơng ty này đã tham gia vào việc sản xuất nhiều sản phẩm có mối quan hệ chặt chẽ với sản phẩm hiện đang sản xuất, nhờ vậy mà tạo ra các bộ phận thị trường mới, tăng qui mơ sản xuất, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận đồng thời tăng được vị thế của doanh nghiệp Ví dụ Một doanh nghiệp sản xuất đường, ngồi sản phẩm chính là đường thì doanh nghiệp cịn đưa vào sản xuất bánh kẹo, nước giải khát, bia dựa trên cơ sở khai thác nguồn ngun liệu hiện có của Trong mảng sản phẩm dầu gội đầu, bên cạnh dịng sản phẩm Sunsilk, Unilever Việt Nam cũng phát triển nhiều sản phẩm cùng loại khác như Dove, Clear, Lifebouy. Một điều dễ dàng nhận thấy rằng là khi doanh nghiệp phát triển nhiều sản phẩm cùng loại thì doanh nghiệp dễ mắc phải tình trạng “áp đảo” của một hay một số nhãn hiệu này so với nhãn hiệu khác của cùng một doanh nghiệp. Nếu xảy ra tình trạng này doanh nghiệp cũng bị mất đi những nhãn hiệu mình đang có vì thế cũng gây ra tình trạng lãng phí có thể ảnh hưởng khơng nhỏ tới uy tín, hình ảnh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường. Vì vậy, để duy trì vị thế của Sunsilk, thơng qua chiến lược 29 đa dạng hóa đồng tâm, Unilever phát triển thêm các loại sản phẩm khác như dầu xả, kem ủ tóc, và xịt dưỡng tóc ni dưỡng Sunsilk. Nhờ đó, vị thế của Sunsilk sẽ càng ngày được củng cố Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang? Lấy ví dụ thực tiễn của một doanh nghiệp để minh họa cho chiến lược này. Phân tích những ưu điểm, hạn chế và điều kiệu để có thể theo đuổi chiến lược này Slide 82 Đặc trưng Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ chí ít được một trong các lợi thế hiện có của doanh nghiệp Đa dạng hóa đồng tâm cịn được gọi là đa dạng hóa có liên quan. Ở đây, các hoạt động sản xuất mới phát triển vẫn liên quan đến các hoạt động sản xuất chính của cơng ty về khách hàng, cơng nghệ, phân phối, quản lí và nhãn hiệu; cũng có thể tận dụng những sản phẩm được tiêu thụ mạnh trên thị trường nhờ kinh nghiệm thương mại để bán sản phẩm mới Cuối cùng người ta dựa vào mối liên quan về hình ảnh giữa cơng ty và các sản phẩm mới để đa dạng hóa hoạt động Để thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm doanh nghiệp cần tận dụng các ưu thế nội bộ chủ yếu của cơng ty. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm địi hỏi sự hiệp đồng hay tác động cộng hưởng trong việc sử dụng các nguồn lực Liên hệ thực tế Ngày nay rất nhiều doanh nghiệp thực hiện tăng trưởng bằng cách thực hiện đa dạng hóa đồng tâm. Bởi vì nó cho phép doanh nghiệp tạo thêm sản phẩm mới từ các hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại để từ đó tiết kiệm được ngun liệu, trang thiết bị cơng nghệ, nhà xưởng và nhân cơng, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đồng thời khai thác triệt để các lợi thế cạnh tranh hiện có của doanh nghiệp Thực tế Việt Nam, nhiều doanh nghiệp trong ngành dệt, may, sản xuất đường, sản xuất bia đang thực hiện thành cơng chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Các cơng ty này đã tham gia vào việc sản xuất nhiều sản phẩm có mối quan hệ chặt chẽ với sản phẩm hiện đang sản xuất, nhờ vậy mà tạo ra các bộ phận thị trường mới, tăng qui mơ sản xuất, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận đồng thời tăng được vị thế của doanh nghiệp Đa dạng hố là q trình phát triển cải biến, sáng tạo ra nhiều loại sản phẩm truyền thống có sẵn, đồng thời cải biến và nhập ngoại nhiều loại sản phẩm cùng loại, phong phú vềchủng loại và mẫu mã từsản phẩm thơ đến sản phẩm chếbiến. Đây là một trong những phương thức căn bản đểnâng cao sức cạnh tranh trên thịtrường. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: là chiến lược bổsung các sản phẩm và dịch vụmới có liên quan đến sản phẩm và dịch vụhiện tại của doanh nghiệp Vinamilk đã tập trung mọi nguồn lực đểphát triển sản phẩm đa dạng hóa các dịng sản phẩm sữa có chất lượng, giá cảphải chăng và phù hợp với thểtrạng người tiêu dùng Việt Nam. Kết quảấn tượng của Vinamilk làđã phát triển thành cơng hơn 200 dịng sản phẩm sữa và chếbiến từsữa. 30 Trong đó, sữa bột và sữa nước là dịng sản phẩm chủđạo, các sản phẩm tăng thêm giá trịlà sữa đặc và sữa chua, bên cạnh đó là các sản phẩm chếbiến từsữa khác ( bơ, phơmai, kem, ) =>Chiến lược đa dạng hố đồng tâm rất phù hợp với Vinamilk. Vinamilk là một cơng ty lớn, có thịphần lớn trên thịtrường sữa Việt Nam nên việc tập trung vào các sản phẩm chủlực khơng những nâng cao uy tín mà cịn giúp Vinamilk chiếm lĩnh khoảng 39% thịphầntổng thể.Hầu hết chủng loại của Vinamilk đều dẫn đầu thịtrường. Cụthể: Vinamilk đang nắm 75% thịphần sữa đặc có đường, 90% thịphần sữa chua, 50% thịphần sữa tươi, 30% thịphần sữa bột Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Là chiến lược bổsung thêm sản phẩm và dịch vụmới cho các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp.Vinamilk là cơng ty đầu tiên cam kết "sữa tươi 100% ngun chất". Cơng ty đã đẩy mạnh đầu tư vào dịng sản phẩm sữa tươi thanh trùng bằng cơng nghệli tâm tách khuẩn hiện đại nhất thếgiớivà lần đầu tiên được áp dụng tại Đơng Nam Á. Bên cạnh việc tập trung vào sản xuất sữa, hãng cịn mởrộng phát triển sang ngành nước giải khát nhưng là các sản phẩm nước giải khát có lợi cho sức khỏe người tiêu dùng như: sữa đậu nành( nhãn hiệu Gold Soy), các loại nước ép trái cây mang nhãn hiệu Vfresh => Các sản phẩm của Vinamilk đảm bảo an tồn, tốt cho sức khỏe người tiêu dùng. Do đó, nâng cao uy tín cho cơng ty và chiếm được lịng tin của người tiêu dùng. Điều này thểhiện tầm nhìn vượt trội của Vinamilk trước xu hướng sửdụng sữa tươi thanh trùng giữngun hương vịvà tính an tồn cao đang ngày càng gia tăng tại Việt Nam Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc: là chiến lược bổsung thêm hoạt động kinh daonh mới khơng có liên quan đến hoạt động hiện tại củadoanh nghiệp Trong giai đoạn 20022007,Ban lãnh đạo của cơng ty có xu hướng lấn sân sang những lĩnh vực kinh doanh mới là sản xuất bia và café Năm 2003, cơng ty tung ra True Coffee, sau đó là Kolac, nhưng hai nhãn hiệu này đã rất nhanh chóng phải thối lui ra khỏi thịtrường; năm 2005, sau khi nhãn hiệu café Moment ra đời và giành được 3% thịphần,Vinamilk đã đầu tư hẳn một nhà máy sản xuất café vào năm 2007. Nhưng cũng giống như True Coffee và Kolac, Moment sau đó đã nhanh chóng suy giảm bởi khơng cạnh tranh được với các nhãn hiệu café hàng đầu lúc bấy giờlà Nescafe,Trung Ngun,và Vinacafe. Đến năm 2010, nhà máy cà phê Sài Gịn của Vinamilk cũng phải chuyển cho Trung Ngun với giá gần 40 triệu đơ la Mỹ Năm 2007 Vinamilk khánh thành nhà máy bia liên doanh SAB Miller tại Bình Dương có cơng suất ban đầu là 50 triệu lít/năm và cho ra đời nhãn hiệu bia Zorok. Trong khi đó, bản thân thương hiệu SAB Miller hay Zorok cịn xa lạvới thịtrường bia Việt Nam và khơng thểcạnh tranh với cơng ty lớn như: Sabeco, Habeco, Halida, Heiniken. Vì thế, Vinamilk đã phải chuyển nhượng cổphần của mình cho đối tác nước ngồi khác vào năm 2009 => Chiến lược này của Vinamilk chưa thực sựphù hợp. Ngun nhân thất bại là do Vinamilk là một thương hiệu chun vềsữa, do vậy khi lấn sân sang thịtrường mới cịn thiếu kinh nghiệm, lợi thếcạnh tranh khơng cao. Ngồi ra, cơng ty cịn thiếu đầu tư vào hạtầng cơ sở, trong đó cơng nghệđóng vai trị then chốt quyết định đến chất lượng sản phẩm. Thêm vào đó, Vinamilk cịn chưa tận dụng đượcnguồn lực vốn có của mình như hệthống phân phối, quản trịthương hiệu, chưa có chiến lược phát triển sản phẩm rõ ràng, quản trịrủi ro cịn yếu kém, khảnăng nghiên cứu 31 thịtrường và tìm hiểu nhu cầu khách hàng cịn chưa tốt. Vì vậy, trong quản trịchiếnlược, xây dựng mơ hình kinh doanh phù hợp là vơ cùng cần thiết, trong đó chiến lược kiến trúc thương hiệu tốt sẽgóp phần giảm thiểu rủi ro tiềm ẩn và giúp mang lại hiêuh quảkinh doanh tối ưu cho doanh nghiệp Ma trận BCG Dấu hỏi (Tốc độ tăng trưởng cao, thị phần thấp) Các sản phẩm thuộc dấu chấm hỏi cạnh tranh trong thị trường đang phát triển ngày càng nhanh với thị phần thấp. Nếu hoạt động hiệu quả, dấu hỏi có tiềm năng phát triển thành ngơi sao trong tương lai, khi này sản phẩm đã có vị thế, thị phần tương đối trong ngành. Tuy vậy, khi hoạt động khơng hiệu quả, thị phần vẫn thấp và tốc độ tăng trưởng của ngành dần thấp lại, dấu hỏi có thể trở thành con chó Những sản phẩm trong ơ dấu hỏi thường là thách thức lớn nhất đối với các doanh nghiệp. Tại đây thường là những doanh nghiệp, sản phẩm mới gia nhập ngành (vì vậy có thị phần trong ngành thấp), những sản phẩm này cần được đầu tư tài chính rất nhiều để cơng ty có thể hy vọng vào việc tăng trưởng thị phần Về cơ bản, các khoản đầu tư tài chính vào dấu hỏi thường được tài trợ bởi dịng tiền từ ơ con bị Ngơi sao (Tốc độ tăng trưởng cao, thị phần cao) Các sản phẩm dần có thị phần cao trong ngành, đồng thời thị trường đang phát triển nhanh, tốc độ tăng trưởng cao nằm ở trong ơ ngơi sao Những sản phẩm này sẽ tạo ra nhiều doanh thu, tuy vậy do tốc độ tăng trưởng của ngành cao, chính vì vậy sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh. Để chống lại đối thủ cạnh tranh và tiếp tục nắm giữ (hoặc gia tăng) thị phần của mình, những sản phẩm này vẫn cần phải đầu tư tài chính đáng kể. Đây thường được xem là giai đoạn đỉnh cao trong vịng đời sản phẩm, tuy vậy lợi nhuận đơi khi chưa phải là cao nhất (do doanh thu cao nhưng chi phí cũng rất cao) 32 Nếu sản phẩm thuộc ơ ngơi sao tiếp tục nắm giữ thị phần trong một thời gian dài, thì khi tốc độ tăng trưởng của thị trường bắt đầu suy giảm, sản phẩm sẽ di chuyển vào ơ con bị Con bị sữa (Tốc độ tăng trưởng thấp, thị phần cao) Các sản phẩm trong ơ con bị sữa có thị phần trong ngành tương đối cao, tuy vậy tốc độ tăng trưởng lại thấp. Có thể nói mức độ hấp dẫn trong ngành đã khá thấp, vì vậy sẽ ít có đối thủ cạnh tranh hơn, mặt khác với lợi thế thị phần cao, các sản phẩm con bị sữa khơng cần phải có sự đầu tư tài chính. Như vậy, các sản phẩm trong ơ con bị sữa này có thể nói là sản phẩm chủ lực, tài sản sinh lời cao nhất trong cơng ty. Do đó, các doanh nghiệp nên vắt sữa những con bị sinh ra tiền này và chuyển nguồn vốn sang các sản phẩm mang tính chất thử nghiệm hơn, tức là sản phẩm thuộc ơ dấu hỏi Con chó (Tốc độ tăng trưởng thấp, thị phần thấp) Cuối cùng, những sản phẩm có thị phần thấp trong một thị trường tăng trưởng chậm. Nói cách khác đơn giản hơn, đây là những sản phẩm hồ vốn, khơng tạo ra cũng khơng tiêu tốn nhiều tài chính, tiền mặt. Vì vậy, các sản phẩm này thường sẽ được các doanh nghiệp thanh lý lại, thối vốn, rút lui và chuyển sang các sản phẩm triển vọng cao hơn. Tuy vậy, đây là những sản phẩm mang lại sự cân bằng và ổn định cần thiết cho doanh nghiệp, chính vì vậy các cơng ty cũng nên có sự cân nhắc trước khi ra quyết định rút lui khỏi những sản phẩm này Các chiến lược: Xây dựng – Build. Chiến lược này áp dụng cho dấu chấm hỏi. Doanh nghiệp cần được củng cố SBU bằng cách đầu tư và tăng trưởng của thị phần. Phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm mắt mục tiêu dài hạn khi áp dụng chiến lược này Chiến lược giữ – Hold. Áp dụng chiến lược này cho bị sữa với mục đích tối đa hóa khả năng sản sinh lợi nhuận và tiền bạc Từ bỏ – Divest. Chiến lược này từ bỏ một bộ phận kinh doanh hoặc những sản phẩm khơng mang lại lợi nhuận bằng cách cắt giảm chi phí. Đồng thời tăng giá mặc dù nó ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh dài cho doanh nghiệp. Chiến lược này phù hợp với nhiều sản phẩm của dấu chấm hỏi nhưng chắc chắn khơng trở thành ngơi sao và cho ra sản phẩm trong phần con chó BT3/100 Ngành cơng nghiệp sản xuất, chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa của Việt Nam những năm gần đây có sự phát triển năng động, cung cấp nhiều sản phẩm đa dạng cho đời sống kinh tế quốc dân, đáp ứng nhu cầu trong nước, từng bước thay thế các mặt hàng sữa nhập khẩu và tham gia xuất khẩu với sự đa dạng về mẫu mã và chủng loại. Bên cạnh đó, ngành đã có nhiều đóng góp đáng kể vào ngân sách nhà nước, tạo nhiều việc làm cho người lao động, góp phần bảo đảm đời sống nhân dân và ổn định tình hình xã hội, trở thành một mắt xích quan trọng của nền nơng nghiệp Việt Nam Do thuộc nhóm sản phẩm thiết yếu, nên dù trong những năm kinh doanh ảm đạm của các doanh nghiệp trong tồn bộ nền kinh tế, các doanh nghiệp ngành sữa vẫn giữ tăng trưởng mạnh với mức 2 con số. Trong những năm tới, việc dân số tăng, thu nhập người dân tăng kéo theo chi tiêu nhiều hơn, và những quan tâm ngày một nhiều của người Việt Nam về các sản phẩm chăm sóc sức khỏe, 33 ngành sữa được kỳ vọng sẽ cịn tiếp tục duy trì đà tăng trưởng này. Ngành sữa Việt Nam có tiềm năng lớn để phát triển và đang được các nhà đầu tư trong và ngồi nước chú trọng Tuy nhiên, sự phát triển của ngành hiện vẫn chưa tương xứng với tiềm năng phát triển của thị trường trong nước bởi hiện nay nhu cầu tiêu dùng đối với các sản phẩm trong ngành vẫn cịn rất lớn Phân tích các chiến lược cạnh tranh tổng qt của Micheal Porter. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam nên theo đuổi những chiến lược nào trong các chiến lược này? Tại sao? Slide/105 Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh trong dài hạn sẽ phụ thuộc vào khả năng định vị hay khả năng tạo lập được một lợi thế cạnh tranh bền vững hay khơng? Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái qt có thể sử dụng cách tiếp cận cơ bản của M. Porter trong việc xác định loại hình chiến lược cạnh tranh, bao gồm 3 loại: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. M. Porter gọi 3 loại hình chiến lược cạnh tranh này là các chiến lược tổng qt vì chúng có thể áp dụng cho tất cả các hoạt động hay ngành kinh doanh khác nhau Mỗi một chiến lược cạnh tranh tổng qt là kết quả của sự lựa chọn nhất qn của doanh nghiệp về loại sản phẩm cung ứng, phạm vi thị trường cung ứng và đặc biệt các khả năng tạo ra sự khác biệt. Việc lựa chọn và triển khai một chiến lược cạnh tranh sẽ phải cân nhắc sự khác biệt giữa các ngành và thị trường cụ thể của doanh nghiệp. Sau đâysẽ nghiên cứu lần lượt các chiến lược này Phân tích: Cạnh tranh là một phần tự nhiên của doanh nghiệp nhỏ. Song việc cạnh tranh trực tiếp với các doanh nghiệp lớn hơn nhiều dễ gây nản lịng với doanh nghiệp nhỏ Nói cho cùng thì các cơng ty lớn có rất nhiều lợi thế. Họ có thương hiệu dễ nhận diện hơn và họ dễ dàng đánh bật bạn về quảng cáo, marketing. Họ có thể sử dụng khoản ngân sách khổng lồ để đánh bại bạn về giá cả và nguồn lực để mua các cửa hàng to đẹp hơn, trang thiết bị xịn hơn và nhiều điều khác nữa Vậy làm thế nào bạn có thể cạnh tranh được? Các cơng ty nhỏ cũng có lợi thế của riêng mình như là tốc độ phát triển, mối quan hệ với khách hàng và niềm tin với các bên Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), hạn chế về vốn đầu tư cũng như quy mơ quản lý khiến cho việc áp dụng các chiến lược như Giá thấp hay Khác biệt hóa sẽ tương đối khó khăn hoặc khơng đem lại hiệu quả kinh tế trong dài hạn. Vì vậy các SMEs nên theo đuổi chiến lược canh tranh tập trung Bước đầu tiên là phân tích đối thủ cạnh tranh của bạn. Mặc dù các cơng ty lớn có thể gây áp lực cho các đối thủ song họ cũng có điểm yếu. Phân tích đối thủ của bạn cẩn thận sẽ giúp bạn tìm ra điểm yếu của họ cũng như tạo ra lợi thế cho riêng bạn và đối phó với họ 34 Có rất nhiều cách để phân tích đối thủ với nhiều loại tiêu chuẩn khác nhau và cách thức sử dụng Gần đây Celine Roque đã viết hướng dẫn chi tiết bao gồm nhiều khía cạnh và cơ ấy gợi ý thực hiện các điều sau: Biết về các khách hàng mục tiêu của họ Liệt kê giá cả của họ Liệt kê rõ từng chiến lược tiếp thị của họ Xác định lợi thế cạnh tranh của họ Tìm điểm mạnh và điểm yếu của họ Khi bạn đã thực hiện bài tập trên đây đối với cơng ty lớn mà bạn đang cạnh tranh, bạn sẽ có bức tranh tồn cảnh về điểm mạnh và yếu của họ. Bước tiếp theo là xây dựng chiến lược để khai thác các điểm yếu đó và biến chúng thành các điểm mạnh của bạn Một trong những lợi thế của các doanh nghiệp nhỏ là sự linh hoạt. Thơng thường cơng ty càng lớn thì càng khó để thay đổi. Các cơng ty nhỏ thường phản ứng nhanh hơn với các sự kiện mới hay xu hướng mới Các doanh nghiệp nhỏ có thể chạy các chương trình khuyến mãi hay tạo ra các sản phẩm mới dựa trên các sự kiện mới nhất, như là đợt nắng nóng đột ngột hay tin tức mới ở địa phương. Hay bạn có thể cập nhật xu hướng thời trang, một trong những hiện t ượng nổi tiếng trên mạng sau một đêm hay thay đổi bất chợt thị hiếu khách hàng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp lớn có thể mất nhiều tháng trời hay nhiều năm để đưa ra quyết định và làm ra cái gì đó mới. Có lẽ họ vẫn đang ngập đầu trong các cuộc họp và nghiên cứu về khả năng mua các "mồi nhử" Pokémon Vậy nên tìm giá trị của chính bạn và tự tin giữ giá của bạn ở mức mà bạn vẫn có thể kiếm ra lợi nhuận. Tiếp tục chiến đấu trên lĩnh vực riêng của bạn khi bạn cịn mạnh mẽ và đừng chiến đấu khi bạn yếu thế. Trong trận chiến về giá cả, doanh nghiệp nào có ngân sách lớn hơn ln chiến thắng Với những người chủ doanh nghiệp nhỏ từ thế hệ trước, họ sẽ mất rất nhiều ti ền để quảng bá hình ảnh tới các khách hàng thơng qua các phương tiện truyền thơng như là báo chí hay tivi. Kể cả việc quảng cáo trong phạm vi nhỏ cũng khiến các doanh nghiệp nhỏ khó trang trải chi phí Nhưng ngày nay, việc sử dụng các phương tiện truyền thơng và quảng cáo có thể giúp bạn tiếp cận với lượng lớn khách hàng tiềm năng với chi phí đầu tư ít hơn Vai trị của chiến lược chức năng trong hệ thống chiến lược. Các chiến lược chức năng chủ yếu trong doanh nghiệp Hiện nay chúng ta đã rất quen thuộc với chiến lược chức năng trong kinh doanh cụ thể thì đây là các chiên lu ́ ̛ơc marketing, tai chinh, san xuât, h ̣ ̀ ́ ̉ ́ ậu cân va nguôn nhan l ̀ ̀ ̀ ̂ ực. Theo như thực tế thì cać chiên lu ́ ̛ơc nay đu ̣ ̀ ̛ợc xay d ̂ ựng tạp trung vao m ̂ ̀ ọt ch ̂ ưc nang xac đinh nhăm phat huy nang l ́ ̆ ́ ̣ ̀ ́ ̆ ực, đông ̀ thơi đam bao phôi h ̀ ̉ ̉ ́ ợp cac hoat đ ́ ̣ ộng khac nhau ́ ở tưng b ̀ ộ phạn ch ̂ ưc nang đê đat t ́ ̆ ̉ ̣ ới muc tieu cua ̣ ̂ ̉ chiên lu ́ ̛ơc câp kinh doanh cung nhu chiên lu ̣ ́ ̃ ̛ ́ ̛ợc câp cong ty ́ ̂ 35 Cac chiên lu ́ ́ ̛ơc ch ̣ ưc nang cu thê hoa chiên lu ́ ̆ ̣ ̉ ́ ́ ̛ợc kinh doanh va đu ̀ ̛ợc coi nhu nh ̛ ững hoat đ ̣ ộng can ban ̆ ̉ cua qua trinh kinh doanh. Cac chiên lu ̉ ́ ̀ ́ ́ ̛ợc chưc nang đong vai tro rât quan trong, cu thê: ́ ̆ ́ ̀ ́ ̣ ̣ ̉ Cac chiên lu ́ ́ ̛ơc ch ̣ ưc nang co vai tro hô tr ́ ̆ ́ ̀ ̃ ợ chiên lu ́ ̛ợc kinh doanh tông thê ̉ ̉ Cac chiên lu ́ ́ ̛ơc ch ̣ ưc nang chi ro nh ́ ̆ ̉ ̃ ưng cong vi ̃ ̂ ẹc ma cac nha quan tri ch ̂ ̀ ́ ̀ ̉ ̣ ưc nang phai lam đê bao ́ ̆ ̉ ̀ ̉ ̉ đam hi ̉ ẹu suât cao hon trong cac linh v ̂ ́ ̛ ́ ̃ ực chưc nang tuong ́ ̆ ̛ ̛ ưng cua ho ́ ̉ ̣ Cac chiên lu ́ ́ ̛ơc ch ̣ ưc nang se tao ra s ́ ̆ ̃ ̣ ự khac bi ́ ẹt, đ ̂ ặc trung, giup cong ty đat đu ̛ ́ ̂ ̣ ̛ợc lợi thê canh tranh ́ ̣ Hiện nay trên thị trường có các loại chiến lược khác nhau và về chiến lược cấp chức năng thì bao gồm có các loại chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược vận hành, chiến lược nguồn nhân lực Chiến lược marketing+ Hiện nay theo trê thị trường thì có các chiến lược Marketing là một q trình quản lý mang tính xã hội giúp cho các cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thơng qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác Chiến lược marketing là q trình tổ chức chuyển tại mục tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh của họ thành các hoạt động trên thị trường Chiến lược marketing của một tổ chức là tất cả những gì liên quan đến việc phát triển và thực hiện Marketing – mix (gồm 4P: Product, Price, Place và Promotion; hoặc 7P: Product, Price, Place và Promotion, People, Physical evidence và Process hoặc nhiều hơn) Chiến lược tài chính Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động xác định và tạo ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho q trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao Nội dung chủ yếu của quản trị hoạt động tài chính là hoạch định và kiểm sốt tài chính, hoạch định và quản trị các dự án đầu tư, quản trị các hoạt động tài chính ngắn hạn, quản trị các nguồn cung tài chính, chính sách phân phối và phân tích tài chính doanh nghiệp Chiến lược tài chính liên quan đến hoạt động huy động và sử dụng có hiệu quả một nguồn vốn phù hợp với u cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược nghiên cứu và phát triển Nghiên cứu và phát triển (R&D) nhằm phát triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hay cải tiến các quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả… Chiến lược nghiên cứu và phát triển hướng đến hồn thiện và phát triển hoạt động R&D, đầu tư đúng mức cho hoạt động này, phối hợp một cách tối ưu các hình thức tổ chức hoạt động R&D, giữa R&D do tổ chức tự thực hiện với R&D theo hợp đồng với bên ngồi… Chiến lược vận hành: Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của q trình sản xuất – vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói… đây là bộ phận cơ bản của chuỗi giá trị, nên việc cải tiến, hồn thiện những hoạt động này nhằm góp phần quan trọng làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm ngun vật liệu, điện nước… Chiến lược nguồn nhân lực 36 Quản trị nguồn nhân lực là q trình sáng tạo và sử dụng tổng thể các cơng cụ, phương tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và hiệu quả năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức và từng người lao động Các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là công tác tuyển dụng, sử dụng và phát triển đội ngũ lao động Chiến lược liên quan đến nguồn nhân lực bao gồm: thu hút và giữ nhân tài, đào tạo và đào tạo lại để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tổ chức lao động khoa học, đãi ngộ hợp lý… Các định hướng của các chiến lược chức năng chủ yếu khi theo chiến lược cạnh tranh chú trọng đến chi phí thấp và chiến lược cạnh tranh chú trọng đến khác biệt hóa Coi slide từ 109 Vai trị và những nội dung chính của thực hiện chiến lược. Tại sao trước khi thực hiện chiến lược cần phải rà sốt lại mục tiêu, chiến lược và mơi trường hoạt động KN: thực hiện chiến lược là q trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nói cách khác là chuyển từ “lập kế hoạchcác hành động" sang "hành động theo kế hoạch" Vai trị: Nhiệm vụ của việc tổ chức thực hiện chiến lược là kích thích các cấp quản trị và nhân viên làm việc hết mình, với sự nhiệt tình và tinh thần trách nhiệm cao, nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược đề ra Tổ chức thực hiện chiến lược là q trình nhằm đảm bảo chiến lược được thực thi ở mọi khâu, tại mọi bộ phận trong doanh nghiệp. Do đó, việc tổ chức thực hiện chiến lược phải tạo ra sự phù hợp giữa các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp với các hoạt động hàng ngày và nhiệm vụ của từng bộ phận, tạo được sự phù hợp giữa các chức năng quản lý và những hoạt động quản lý hành chính Một mục tiêu khác của việc thực hiện chiến lược là tạo ra những phù hợp về tổ chức quản trị Việc này nhằm đảm bảo các hệ thống quản trị và q trình hoạt động kinh doanh phù hợp với mục tiêu chiến lược đặt ra, đồng thời tăng cường cho việc thực hiện chiến lược. Các hệ thống và các q trình này bao gồm cơ cấu tổ chức, hệ thống thơng tin quản trị, hệ thống khuyến khích động viên và hệ thống kiểm tra, q trình ra quyết định quản trị Tổ chức thực hiện chiến lược cịn liên quan đến nhiều nhiệm vụ khác như vấn đề đầu tư, phân phối nguồn vốn, phân bổ nguồn nhân sự,… Đây chính là lý do địi hỏi trong q trình triển khai, chủ doanh nghiệp phải tạo ra được một mơi trường tổ chức thích hợp, có cơ chế hoạt động, hệ thống kích thích, tính tự chủ, mức độ trách nhiệm giữa các chi nhánh, các bộ phận trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo theo đuổi được mục tiêu chiến lược chung Tùy vào quy mơ và tính chất của từng loại hình doanh nghiệp, cơng tác tổ chức thực hiện chiến lược có nội dung khác nhau : thêm hay bớt một số phịng ban, bộ phận sản xuất, sự thay đổi trong bố trí nhân viên,… những hoạt động này lại có khác biệt giữa các doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ ở những quy mơ khác nhau Tiến trình triển khai thực hiện chiến lược bao gồm 6 bước dưới đây. Thứ tự mỗi bước cần tn thủ để đảm bảo chiến lược được thực thi hữu hiệu 37 1. Rà sốt lại các mục tiêu chiến lược Bước quan trọng đầu tiên trong khi thực thi chiến lược là rà sốt lại các kết quả phân tích đã thu được từ trước và các quyết định có liên quan đến mục tiêu chiến lược. Việc này nhằm đảm bảo chắc chắn rằng, những người chịu trách nhiệm thực hiện nắm bắt chính xác mục tiêu. Việc này được coi như bước đánh giá cuối cùng về tính đúng đắn và sự hợp lý của chiến lược đã đề ra Tất cả các bản phân tích, mục tiêu và chiến lược cần phải viết thành 02 bản kế hoạch triển khai Sự thơng hiểu thu được qua việc rà sốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều chỉnh mục tiêu chiến lược 2. Thiết lập các mục tiêu hàng năm Mục tiêu hàng năm là những cột mốc mà doanh nghiệp phải đạt được để đi tới mục tiêu dài hạn Các mục tiêu này phải đo lường được, có định lượng, có tính thách thức, thực tế, phù hợp và có mức độ ưu tiên. Nó được đề ra ở cấp doanh nghiệp, bộ phận chức năng và các đơn vị trực thuộc, là sự phân chia mục tiêu tổng quát thành từng mục tiêu bộ phận. Từ đó làm cơ sở giao cho các đơn vị thành viên thực hiện, tạo nên sự chấp nhận và gắn bó giữa mọi người trong doanh nghiệp Các mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược. Nó được coi những bản hướng dẫn cho hành động, được xác định bằng các chỉ tiêu : khả năng thu lợi nhuận, chỉ tiêu tăng trưởng và thị phần của từng bộ phận kinh doanh (theo khu vực địa lý, theo nhóm khách hàng và sản phẩm). Chúng cung cấp nguồn lý do chính đáng cho doanh nghiệp bằng việc chứng minh tính đúng đắn của các hoạt động với những người tham gia. Chúng cũng là những tiêu chuẩn hiệu quả, là một nguồn lực thúc đẩy và đồng nhất hóa nhân viên. Tạo ra các hoạt động để các cấp quản trị và nhân viên thực hiện cơng việc của mình. 3. Đảm bảo các nguồn lực Sau khi rà sốt và nhận thức thơng suốt các chiến lược và kế hoạch hành động đề ra. Doanh nghiệp cần tiến hành phân phối các nguồn lực. Nguồn lực bao gồm nhân lực, tài chính và cơ sở vật chất kỹ thuật đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược Mặc dù việc đánh giá tổng qt các nguồn lực là một cơng việc thường xun của phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp, nó đồng thời cũng là một khâu trong q trình tổ chức thực hiện chiến lược trước khi phân bổ các nguồn lực. Việc này nhằm đảm bảo chắc chắn rằng, doanh nghiệp đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện mỗi chiến lược đã chọn, từ đó có thể dự tính được những điều chỉnh cần thiết trong q trình thực Để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả, doanh nghiệp cần chú ý giải quyết các vấn đề sau: Tiến hành các hình thức cam kết thực hiện bằng được chiến lược của tồn bộ đội ngũ quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp. Có như vậy mới có thể huy động tối đa nguồn nhân lực và đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng cao. Tuy nhiên, để có được sự cam kết như vậy khơng phải dễ dàng. Điều này địi hỏi ban lãnh đạo phải có những giải pháp nhằm khuyến khích và động viên nhân viên làm việc với tinh thần hăng say Cân đối và điều chỉnh nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng. Có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chun mơn cho nguồn nhân lực để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả Phân bổ nguồn nhân lực hợp lý. Cần phải nhấn mạnh rằng, việc thực hiện chiến lược khơng chỉ đơn giản là phân bổ nguồn nhân lực hợp lý cho các đơn vị hoặc phịng ban mà phải đảm bảo 38 việc phân phối và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực này. Các sai lầm doanh nghiệp thường mắc phải khi phân bổ nguồn nhân lực như : Bảo vệ q đáng nguồn nhân lực; mục tiêu chiến lược và quan điểm của lãnh đạo đưa ra khơng rõ ràng; sợ rủi ro và thiếu kiến thức Đảm bảo và phân bổ nguồn vốn thường căn cứ vào chiến lược cấp cơng ty và đảm bảo được phân bố vào mục đích sử dụng hữu hiệu nhất. Phân bổ nguồn vốn cần phải tiến hành những vấn đề sau: Cần rà sốt lại định hướng tổng qt của việc phân bổ vốn, xem xét các khoản chi đã hợp lý chưa, có thể hồn thành được cơng việc mà chiến lược đặt ra chưa, ấn định các lĩnh vực chung cần hoặc khơng cần đầu tư vào Phân tích nhu cầu về vốn như vốn lưu động hàng tồn kho, nợ phải trả, xem xét vấn để phân phối thu nhập, đồng thời lập ngân sách về vốn. Đây là cơng cụ quan trọng phục vụ cho việc thực hiện và kiểm tra quản lý vốn Phân tích cơ cấu tài chính của doanh nghiệp trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh. Cơ cấu tài chính ảnh hưởng đến chiến lược và mục tiêu lợi nhuận. Việc phân bổ các nguồn vốn cần căn cứ vào mục tiêu và chiến lược cụ thể. Phân tích cơ cấu tài chính nhằm kiểm tra tính hợp lý của cơ cấu hiện hành theo định kỳ. Khi cần thêm nguồn vốn mới, phải kiểm chứng lại cơ cấu tài chính mà doanh nghiệp mong muốn 4. Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực hiện chiến lược Để thực hiện chiến lược, doanh nghiệp cần phải xác định một cơ cấu tổ chức phù hợp nhằm bố trí sắp xếp nhân sự và cơng việc để có thể theo đuổi được các chiến lược của mình có hiệu quả nhất 5. Triển khai thực hiện chiến lược Q trình triển khai chiến lược, suy cho cùng là những nỗ lực phối hợp tối ưu giữa 3 yếu tố : kỹ thuật, tác nghiệp và sản xuất. Việc này địi hỏi nhà quản trị chiến lược phải tìm cách giảm phí đầu vào nhằm tăng giá trị đầu ra trong q trình hoạt động kinh doanh Sự phụ thuộc lẫn nhau trong q trình thực hiện các mục tiêu và sự tranh thủ các nguồn lực có hạn khi triển khai chiến lược thường nảy sinh nhiều mâu thuẫn. Mâu thuẫn nảy sinh khi các cấp quản trị và nhà hoạch định chiến lược phải lựa chọn cân nhắc giữa phát triển nóng trong ngắn hạn hay phát triển dài hạn; trọng tâm vào lợi nhuận hay thị phần; phát triển thị trường hay tập trung vào phát triển sản phẩm; tăng trưởng hay chỉ nên giữ ổn định… Mâu thuẫn là khơng thể tránh khỏi, tuy nhiên mâu thuẫn khơng phải lúc nào cũng là xấu. Khơng có mâu thuẫn đơi khi là biểu hiện của sự thờ khiến các cấp quản trị khó nhận biết những vấn đề nảy sinh trong nội bộ doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần chủ động nhận biết và đưa ra những hiện pháp giải quyết mâu thuẫn trong q trình thực hiện chiến lược cũng như những hoạt động sửa đổi và điều chỉnh Các chiến lược kinh doanh, đặc biệt là chiến lược mới, địi hỏi phải có sự sửa đổi trong q trình thực hiện. Ban lãnh đạo cần soạn thảo cặn kẽ và đề ra các sửa đổi bằng cách dự đốn sự mâu thuẫn và phản ứng có thể xảy ra trong doanh nghiệp Sự phản ứng thể hiện trên nhiều thái độ khác nhau như phản ứng ra mặt hoặc phản ứng khơng ra mặt. Ban lãnh đạo có thể trù tính được mức độ phản ứng đối với một thay đổi nào đó nhờ sử dụng phương pháp dự báo và thu nhập dữ liệu khác nhau, nhất là phương pháp Iắng nghe. Nếu thay đổi đột ngột và thái độ phản đối gay gắt đến mức làm tổn hại nhiều đến khả năng thành cơng, ban lãnh đạo cần xem xét vấn đề sửa đổi chiến lược 6. Kiểm tra và đánh giá 39 Quản trị chiến lược là một q trình năng động, nó phải tạo được điều kiện để thực hiện thành cơng chiến lược. Ngay từ khi xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải nhận thức được rằng cần có những sửa đổi điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Tránh những sửa đổi lớn mang tính ồ ạt, nhưng cũng cần phải xem xét sự cần thiết phải điều chỉnh trong tình thế bắt buộc, đánh giá việc thực hiện chiến lược là cơ hội để đánh giá lại chiến lược của doanh nghiệp Trong q trình tổ chức thực hiện, doanh nghiệp cần có những kiểm tra đánh giá cụ thể và có những can thiệp hoặc sửa đổi phù hợp. Tuy nhiên, khơng nên sửa đổi chiến lược mỗi khi phát sinh những vấn đề khơng đáng kể. Chỉ nên sửa đổi chiến lược sau khi đã đánh giá cặn kẽ, cân nhắc kỹ lưỡng và thấy rằng chiến lược mới có thể đem lại nhiều lợi ích hơn hẳn so với chiến lược hiện Tại sao phải triển khai các mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu ngắn hạn? Các chỉ tiêu thường được triển khai trong các kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp Tại sao? Mục tiêu kinh doanh dài hạn thường gắn liền với chiến lược kinh doanh tổng thể, có mục tiêu rõ ràng và những kỳ vọng mà doanh nghiệp đã đề ra trước đó. Đây coi như là một bản kế hoạch có 40 quy mơ tồn diện được phân bổ và sắp xếp theo một trình tự. Để có thể xác định được các mục tiêu kinh doanh dài hạn, bạn cần phải thực hiện các bước cơ bản như sau Xác định và thiết lập các mục tiêu kinh doanh dài hạn mà bạn muốn hồn thành trong một vài năm sắp tới. Nhiều người cho rằng, thời gian dài hạn lý tưởng là 10 năm. Tuy nhiên, bạn có thể đặt các mục tiêu của mình trong khoảng thời gian từ 1 đến 20 năm. Nếu bạn muốn doanh nghiệp của mình đạt được những kết quả tốt trong khoảng thời gian do chính bạn quyết định thì bạn nên xác định và viết ra càng nhiều mục tiêu càng tốt Chia nhỏ các mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu ngắn hạn để có thể đảm bảo khả năng thực hiện được của doanh nghiệp. Các mục tiêu ngắn hạn này phải đại diện cho từng bước trong kế hoạch mà doanh nghiệp thiết lập để hồn thành mục tiêu dài hạn một cách tốt nhất Ưu tiên các mục tiêu kinh doanh dài hạn chính là điều quan trọng nhất giúp bạn có thể hồn thành lần lượt được các mục tiêu một cách tốt nhất. Bởi khơng một doanh nghiệp nào có khả năng tập trung vào mọi mục tiêu cùng lúc. Thay vào đó, doanh nghiệp nên tập trung và dồn mọi nguồn nhân lực để hồn thành các mục tiêu quan trọng trước khi chuyển sang một mục tiêu khác Bạn cần thường xun theo dõi các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Bởi mục tiêu dài hạn thường phải mất một khoảng thời gian rất dài để thực hiện và hồn thành.Trong khoảng thời gian đó, bạn có thể dễ dàng qn mất nó hoặc đánh mất mục tiêu cuối cùng mà doanh nghiệp hướng tới Bên cạnh đó, nếu bạn theo dõi tiến độ hồn thành mục tiêu thì bạn có thể dễ dàng đánh giá được hướng đi của mình và điều chỉnh khi cần thiết Các chỉ tiêu Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn. Cũng như các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm phải đo lường được, có định lượng, có tính thách thức, thực tế phù hợp và có mức độ ưu tiên. Các mục tiêu này được đề ra ở cấp doanh nghiệp, bộ phận chức năng và các đơn vị trực thuộc. Trong trường hợp này, doanh nghiệp cần cân nhắc đến việc rà sốt các mục tiêu đã thiết lập. Việc rà sốt các mục tiêu đã thiết lập nhằm đảm bảo chắc chắn rằng những người chịu trách nhiệm thực hiện nhận thức được các mục tiêu và chiến lược một cách thấu suốt. Tất cả các bản phân tích, mục tiêu và chiến lược cần phải được viết thành văn bản kế hoạch thực hiện chiến lược. Sự khơng hiểu thu được qua việc sốt xét trên tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều chỉnh mục tiêu chiến lược. Mục tiêu chiến lược chỉ có thể thực thi thơng qua việc thiết lập mục tiêu hàng năm là sự phân chia mục tiêu tổng qt thành từng mục tiêu bộ phận, rồi từ đó làm cơ sở giao cho các đơn vị thành viên trong doanh nghiệp thực hiện tạo nên sự chấp nhận và gắn bó giữa mọi người trong tồn doanh nghiệp. Các mục tiêu hàng năm như những hướng dẫn cho hành động. Nó chỉ đạo và hướng dẫn những nỗ lực và hoạt động của các thành viên trong doanh nghiệp. Những mục tiêu hàng năm thường được xác định bằng các chỉ tiêu khả năng thu lợi nhuận, chỉ tiêu tăng trưởng và thị phần của từng bộ phận kinh doanh, theo khu vực địa lý, theo nhóm khách hàng và sản phẩm rất phổ biến trong các doanh nghiệp. Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược. Đây là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong q trình thực hiện nguồn lực; là cơ sở để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của các bộ phận, cá nhân; là cơng cụ quan trọng để kiểm sốt tiến trình thực hiện chiến 41 lược nhằm đặt được các mục tiêu dài hạn đã đặt ra; là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận, của phịng ban. Các mục tiêu hàng năm nên đo lường được phù hợp, hợp lý có thách thức, rõ ràng được phổ biến trong tổ chức. Xác định trong khoảng thời gian phù hợp và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương xứng. Tại sao phải điều chỉnh cơ cấu tổ chức cho phù hợp với chiến lược? Những căn cứ để lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược Lý do của việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nói 104 riêng là mộttrong những điều kiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu chiến lược. Nếu doanh nghiệp đangkinh doanh đơn ngành chuyển sang kinh doanh đa ngành hoặc đang kinh doanh ít loại hình dịchvụ chuyển sang kinh doanh nhiều loại hình dịch vụ hoặc nếu doanh nghiệp mở rộng (thu hẹp) haythay đổi thị trường… đều địi hỏi doanh nghiệp phải xem xét lại xem cơ cấu tổ chức cũ có cịn phùhợp hay phải thay đổi và có thể và cần phải thay đổi theo hướng nào. Mơi trường kinh doanh thay đổi khơng chỉ dẫn đến thay đổi các mục tiêu chiến lược chophù hợp mà nó cịn trực tiếp tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, buộc cơ cấu tổ chức kinhdoanh cũng phải thay đổi theo. Tuy nhiên sự tác động địi hỏi phải thay đổi cơ cấu tổ chức như thếnào khơng chỉ phụ thuộc vào mức độ biến động của mơi trường kinh doanh mà cịn phụ thuộc vàobản thân cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Vì vậy khi triển khai thực hiện chiến lược các doanh nghiệp thường phải xem xét lại cơ cấuvà có thể phải điều chỉnh lại cho phù hợp Quy trình xây dựng và điều chỉnh cơ cấu tổ chức Mơ hình tổ chức thích hợp là mơ hình đảm bảo hiệu quả trong q trình thực hiện mục tiêuchiến lược. Muốn có cơ cấu tổ chức thích hợp, khi xây dựng hoặc điều chỉnh nó cần phải thựchiện theo một quy trình hợp lí. Có thể đề cập đến quy trình 6 bước sau: Bước1: Làm rõ các mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng và các chiến lược bộ phận(chiến lược chức năng) then chốt của doanh nghiệp. Trong tồn bộ các mục tiêu (nhiệm vụ) chiếnlược của một thời kì xác định sẽ có những mục tiêu (nhiệm vụ) có tính quan trọng hơn. Để thựchiện các mục tiêu (nhiệm vụ) đã xác định, trong tồn bộ các chiến lược bộ phận sẽ có nhữngchiến lược bộ phận mang tính then chốt. Vấn đề là phải phân tích để xác định rõ ràng mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng và các chiến lược bộ phận (chiến lược chức năng) then chốt củadoanh nghiệp. Chẳng hạn, một doanh nghiệp lựa chọn chiến lược mở rộng thị trường mục tiêu ra nước ngồiđã dự báo thị trường đó có tính cạnh tranh rất cao. Qua phân tích, doanh nghiệp đã xác định hainhiệm vụ quan trọng đặt ra là: nâng cao chất lượng sản phẩm và 106 giảm chi phí để đạt chi phí thấpso với sản phẩm cùng loại của các đối thủ khác. Từ đó, doanh nghiệp xác định chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm bằng giải pháp triển khai thực hiện hệ thống quản trị định hướng chấtlượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 là then chốt. 42 Bước 2: Nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động có ý nghĩa chiến lược quan trọng,các hoạt động mang tính thường lệ và mối quan hệ giữa chúng. Đây sẽ là cơ sở để xác định cáchhoạt động nào cần phải được chú ý. Bước 3: Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp. Ở bước này phải dựa trên cơ sở phân tích cácnhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu doanh nghiệp (hệ thống sản xuất và từ đó đến cơ cấu tổ chức bộmáy quản trị), đặc biệt là các kết quả phân tích ở hai bước trên; dựa trên cơ sở lựa chọn nguntắc tập trung hay phân tán quyền lực để quyết định xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp theokiểu cơ cấu tổ chức nào. Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp là điều kiện rất quan trọng để bộ máyquản trị có thể hồn thành các nhiệm vụ triển khai chiến lược một cách có hiệu quả Bước 4: Nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến. Căn cứ vào các hoạt động đãxác định cho thời kì chiến lược, doanh nghiệp xác định các nhiệm vụ cụ thể. Trên cơ sở phân tíchvà tổng hợp nhiệm vụ sẽ nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến. Để tiến hành phân tích và tổng hợp nhiệm vụ cóhiệu quả cần dựa trên cơ sở kết quả của các bước trên Bước 5: Xác định (điều chỉnh) chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi đơn vị bộ phận.Mỗi đơn vị bộ phận phải đảm nhận chức năng và các nhiệm vụ rất cụ thể. Chức năng,nhiệm vụ là điều kiện cơ sở để mỗi đơn vị bộ phận hồn thành tốt vai trị của mình. Chức năng,nhiệm vụ của từng đơn vị bộ phận phụ thuộc vào việc lựa chọn kiểu cơ cấu tổ chức cũng nhưngun tắc phân quyền và việc xác đinh số đơn vị bộ phận trong doanh nghiệp. Ngun tắc cơbản là tổng hợp các chức năng, nhiệm vụ bộ phận phải nhằm vào hồn thành các chức năng,nhiệm vụ của doanh nghiệp Quyền hạn là điều kiện để từng đơn vị bộ phận hồn thành chức năng, nhiệm vụ của mìnhnên phải cân xứng với các nhiệm vụ mà đơn vị bộ phận đó phải hồn thành. Bước 6: Phối hợp giữa các đơn vị trong một tổ chức. Nhiệm vụ cơ bản của bước này là xác định đúng vị trí các đơn vị bộ phận trong hệ thống thang bậc thẩm quyền. Trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn đã xác định mà xác định mốiquan hệ phối hợp giữa các đơn vị bộ phận. Sự phối hợp này phải đưa vào nhiệm vụ và xác định trách nhiệm cho mỗi đơn vị bộ phận. Mơ tả mối quan hệ trong tồn hệ thống bằng sơ đồ tổ chức. Cuối cùng là việc xây dựng hệ thống nội quy, quy chế quy định các mối quan hệ bên trong doanh nghiệp. Hệ thống nội quy, quy chế phải chú ý đến các mối quan hệ tác nghiệp trong q trình chỉđạo thực hiện chiến lược 43 ... Hiện nay trên thị trường có các loại? ?chiến? ?lược? ?khác nhau và về? ?chiến? ?lược? ?cấp chức năng thì bao gồm có các loại? ?chiến? ?lược? ?marketing,? ?chiến? ?lược? ?tài chính,? ?chiến? ?lược? ?nghiên cứu và phát triển, chiến? ?lược? ?vận hành,? ?chiến? ?lược? ?nguồn nhân lực... ưu điểm và bất lợi khi theo đuổi? ?chiến? ?lược? ?tăng trưởng? ?tập? ?trung. Các phương án? ?chiến? ?lược? ?của? ?chiến? ?lược? ?tăng trưởng? ?tập? ?trung và biện pháp cần chú trọng của mỗi phương án? ?chiến? ?lược Slide/78 28 Chiến? ?lược? ?đa dạng hóa hàng dọc. Phân tích các phương án của? ?chiến? ?lược? ?đa dạng hóa hàng... nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro. Cuối cùng,? ?Quản? ?trị? ?chiến? ?lược? ?giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với khơng? ?quản trị. Việc vận dụng? ?quản? ?trị? ?chiến? ?lược? ?sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn? ?đề trầm trọng và tăng